總裁組織管理與建設(shè)

1、總裁組織管理與建設(shè)中國(guó)管理培訓(xùn)行業(yè)金牌經(jīng)理人中國(guó)管理培訓(xùn)行業(yè)金牌經(jīng)理人北京影響力企業(yè)管理有限公司董事總經(jīng)理，北京春風(fēng)智慧投北京影響力企業(yè)管理有限公司董事總經(jīng)理，北京春風(fēng)智慧投資咨詢(xún)有限公司執(zhí)行董事，多家集團(tuán)公司總裁顧問(wèn)；資咨詢(xún)有限公司執(zhí)行董事，多家集團(tuán)公司總裁顧問(wèn)；總裁組織管理與建設(shè)總裁組織管理與建設(shè)講師簡(jiǎn)介講師簡(jiǎn)介 設(shè)設(shè)” 理論的倡導(dǎo)者和實(shí)踐者；理論的倡導(dǎo)者和實(shí)踐者； 詢(xún)，深受業(yè)界好評(píng)。詢(xún)，深受業(yè)界好評(píng)。風(fēng)格：非常、非常實(shí)戰(zhàn)。風(fēng)格：非常、非常實(shí)戰(zhàn)。2總裁組織管理與建設(shè)總裁組織管理與建設(shè) 目標(biāo)：目標(biāo)：了解企業(yè)管理與建設(shè)的核心要素及規(guī)律，為企業(yè)健康成長(zhǎng)奠定了解企業(yè)管理與建設(shè)的核心要素及規(guī)律，為企

2、業(yè)健康成長(zhǎng)奠定 基礎(chǔ)?；A(chǔ)。目的：目的：培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)組織經(jīng)營(yíng)管理者，避免出現(xiàn)企業(yè)管理的常識(shí)性培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)組織經(jīng)營(yíng)管理者，避免出現(xiàn)企業(yè)管理的常識(shí)性 錯(cuò)誤。錯(cuò)誤。收獲：收獲：掌握企業(yè)組織經(jīng)營(yíng)與管理的正確方向和規(guī)律，進(jìn)一步提升企業(yè)掌握企業(yè)組織經(jīng)營(yíng)與管理的正確方向和規(guī)律，進(jìn)一步提升企業(yè) 經(jīng)營(yíng)績(jī)效。經(jīng)營(yíng)績(jī)效。要求：要求：空杯心態(tài)空杯心態(tài) 積極參與積極參與 反思踐行反思踐行時(shí)間：時(shí)間：14小時(shí)小時(shí)3總裁組織管理與建設(shè)總裁組織管理與建設(shè)股東組織股東組織管理與建設(shè)管理與建設(shè)中層組織中層組織管理與建設(shè)管理與建設(shè)員工組織員工組織管理與建設(shè)管理與建設(shè)4股東組織管理與建設(shè)股東組織管理與建設(shè)股東組織管理與建設(shè)股東組

3、織管理與建設(shè)股東組織管理與建設(shè)股東組織管理與建設(shè) 本部分提綱本部分提綱一、合伙企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)一、合伙企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)二、合伙企業(yè)公司高層構(gòu)成二、合伙企業(yè)公司高層構(gòu)成三、董事會(huì)關(guān)鍵職能三、董事會(huì)關(guān)鍵職能四、公司股東之間股權(quán)分配四、公司股東之間股權(quán)分配五、公司股東之間的沖突五、公司股東之間的沖突六、公司股東沖突協(xié)調(diào)六、公司股東沖突協(xié)調(diào)七、公司股東退出機(jī)制七、公司股東退出機(jī)制公司治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)：公司治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)： 保證股東利益最大化，防止經(jīng)營(yíng)者對(duì)保證股東利益最大化，防止經(jīng)營(yíng)者對(duì)所有者利益的背離。所有者利益的背離。股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調(diào)利益協(xié)調(diào)退出機(jī)制退出機(jī)制一、合伙企業(yè)公司治理

4、結(jié)構(gòu)一、合伙企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)股股 東東董事會(huì)董事會(huì)投票權(quán)投票權(quán)紅紅利利公司公司（管理層和物質(zhì)資本）（管理層和物質(zhì)資本）雇員雇員債權(quán)人債權(quán)人供應(yīng)商供應(yīng)商顧客顧客監(jiān)督權(quán)監(jiān)督權(quán)股股權(quán)權(quán)資資本本薪金薪金勞動(dòng)勞動(dòng)債權(quán)資債權(quán)資本本利息利息投投入入市場(chǎng)價(jià)格市場(chǎng)價(jià)格產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)價(jià)格市場(chǎng)價(jià)格股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調(diào)利益協(xié)調(diào)退出機(jī)制退出機(jī)制股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調(diào)利益協(xié)調(diào)退出機(jī)制退出機(jī)制 股東大會(huì)（由全體股東組成）股東大會(huì)（由全體股東組成）監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層（經(jīng)營(yíng)權(quán)）經(jīng)理層（經(jīng)營(yíng)權(quán)）戰(zhàn)略戰(zhàn)略審計(jì)審計(jì)提名提名考核考核董事會(huì)秘書(shū)董事會(huì)秘書(shū)董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)二、

5、合伙企業(yè)公司高層構(gòu)成二、合伙企業(yè)公司高層構(gòu)成董事會(huì)董事會(huì)要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)益要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)益評(píng)估集團(tuán)公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估集團(tuán)公司的業(yè)績(jī)代表股東的利益代表股東的利益監(jiān)督管理層并檢查錯(cuò)誤行為，監(jiān)督管理層并檢查錯(cuò)誤行為，但避免直接干涉日常管理但避免直接干涉日常管理任命總裁，評(píng)估后繼工作任命總裁，評(píng)估后繼工作監(jiān)督高層管理薪酬方案監(jiān)督高層管理薪酬方案幫助制定和批準(zhǔn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略幫助制定和批準(zhǔn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略確保公司發(fā)展并評(píng)估管理層確保公司發(fā)展并評(píng)估管理層負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作股東股東董事會(huì)董事會(huì)管理層管理層明確區(qū)分明確區(qū)分董事會(huì)和董事會(huì)和管理層的管理層的責(zé)任責(zé)任股東組織股東組織利益沖突利益沖突

6、利益協(xié)調(diào)利益協(xié)調(diào)退出機(jī)制退出機(jī)制高層之間的分工合作高層之間的分工合作合伙企業(yè)股東的合作要素合伙企業(yè)股東的合作要素股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調(diào)利益協(xié)調(diào)退出機(jī)制退出機(jī)制價(jià)值觀價(jià)值觀相近相近資源資源互補(bǔ)互補(bǔ)實(shí)力實(shí)力相當(dāng)相當(dāng)穩(wěn)定合作穩(wěn)定合作三角法則三角法則股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調(diào)利益協(xié)調(diào)退出機(jī)制退出機(jī)制商業(yè)環(huán)境方面商業(yè)環(huán)境方面的知識(shí)的知識(shí)對(duì)董事會(huì)對(duì)董事會(huì)的認(rèn)識(shí)的認(rèn)識(shí)經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)/多種多種觀點(diǎn)觀點(diǎn)對(duì)工作的參對(duì)工作的參與、個(gè)人素與、個(gè)人素質(zhì)質(zhì)/技能技能獨(dú)立性獨(dú)立性有關(guān)本公司有關(guān)本公司的知識(shí)的知識(shí) 關(guān)鍵、獨(dú)立的關(guān)鍵、獨(dú)立的判斷（質(zhì)詢(xún)管判斷（質(zhì)詢(xún)管理層）理層）董事會(huì)成員綜合能力要求董事

7、會(huì)成員綜合能力要求必須平衡知必須平衡知 識(shí)上的貢獻(xiàn)識(shí)上的貢獻(xiàn) 和相對(duì)的獨(dú)和相對(duì)的獨(dú) 立性；立性；允許董事質(zhì)允許董事質(zhì) 詢(xún)管理層但詢(xún)管理層但 要有度。要有度。股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調(diào)利益協(xié)調(diào)退出機(jī)制退出機(jī)制三、董事會(huì)關(guān)鍵職能三、董事會(huì)關(guān)鍵職能高管薪酬高管薪酬設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)公司實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)估總評(píng)估總裁業(yè)績(jī)裁業(yè)績(jī)考核考核董事層董事層股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調(diào)利益協(xié)調(diào)退出機(jī)制退出機(jī)制1、實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃1 1、了解行業(yè)、了解行業(yè) 基本情況基本情況2 2、構(gòu)建戰(zhàn)略、構(gòu)建戰(zhàn)略3 3、監(jiān)督戰(zhàn)略性里程、監(jiān)督戰(zhàn)略性里程碑的實(shí)現(xiàn)碑的實(shí)現(xiàn)4 4、與股東及、

8、與股東及 其它利益相關(guān)者其它利益相關(guān)者溝通溝通股東組織股東組織 利益沖突利益沖突利益協(xié)調(diào)利益協(xié)調(diào)退出機(jī)制退出機(jī)制第一年第一年1212月月( (在第在第二個(gè)財(cái)政年度之二個(gè)財(cái)政年度之前前) )制定總裁的制定總裁的崗位說(shuō)明崗位說(shuō)明建立標(biāo)準(zhǔn)建立標(biāo)準(zhǔn)/ /流程流程流程自此開(kāi)始流程自此開(kāi)始第一年第一年1212月月第三年第三年1 1月月份份評(píng)估、討論評(píng)估、討論批準(zhǔn)目標(biāo)批準(zhǔn)目標(biāo)采取下一步采取下一步方案方案第三年第三年1 1月份月份( (或第二年公司或第二年公司財(cái)務(wù)狀況結(jié)果出來(lái)時(shí)財(cái)務(wù)狀況結(jié)果出來(lái)時(shí)) )建立業(yè)績(jī)目標(biāo)、建立業(yè)績(jī)目標(biāo)、手段及方法手段及方法評(píng)價(jià)總裁評(píng)價(jià)總裁的業(yè)績(jī)的業(yè)績(jī)和總裁討和總裁討論評(píng)估結(jié)論評(píng)估結(jié)果

9、果2 2、評(píng)估總裁業(yè)績(jī)、評(píng)估總裁業(yè)績(jī)股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調(diào)利益協(xié)調(diào)退出機(jī)制退出機(jī)制后備人才后備人才制定領(lǐng)導(dǎo)層后繼計(jì)劃制定領(lǐng)導(dǎo)層后繼計(jì)劃考核考核 評(píng)判高級(jí)管理人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判高級(jí)管理人員業(yè)績(jī) 薪酬薪酬 制定激勵(lì)高層管理人制定激勵(lì)高層管理人 員的薪酬方案員的薪酬方案 3 3、高管薪酬設(shè)計(jì)、高管薪酬設(shè)計(jì)董事會(huì)保證總裁董事會(huì)保證總裁/高層管理人員發(fā)高層管理人員發(fā)展和后繼計(jì)劃到展和后繼計(jì)劃到位，并每年進(jìn)行位，并每年進(jìn)行考核考核 董事會(huì)設(shè)計(jì)正式流董事會(huì)設(shè)計(jì)正式流程來(lái)考核總裁程來(lái)考核總裁/高層高層管理人員，每年對(duì)管理人員，每年對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行考核其業(yè)績(jī)進(jìn)行考核薪酬應(yīng)與個(gè)薪酬應(yīng)與個(gè)人和公司業(yè)人和公司

10、業(yè)績(jī)相掛鉤績(jī)相掛鉤董事會(huì)審計(jì)董事會(huì)審計(jì)/簽簽署署/管理薪酬方管理薪酬方案案股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調(diào)利益協(xié)調(diào)退出機(jī)制退出機(jī)制制作評(píng)估表制作評(píng)估表 確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)流程從此開(kāi)始流程從此開(kāi)始評(píng)估董評(píng)估董事會(huì)及事會(huì)及董事董事采取下一步采取下一步行動(dòng)行動(dòng)分發(fā)評(píng)估表分發(fā)評(píng)估表評(píng)審及討論評(píng)審及討論報(bào)告報(bào)告(評(píng)估結(jié)評(píng)估結(jié)果果)匯總結(jié)果，匯總結(jié)果，撰寫(xiě)報(bào)告撰寫(xiě)報(bào)告4 4、考核董事層、考核董事層股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調(diào)利益協(xié)調(diào)退出機(jī)制退出機(jī)制四、股東之間股權(quán)分配四、股東之間股權(quán)分配分配分配原則原則合理決定穩(wěn)定合理決定穩(wěn)定分配分配形式形式分散化股權(quán)分散化股權(quán)集中化股權(quán)集中化股

11、權(quán) 合伙企業(yè)股份安排的秘訣：合伙企業(yè)股份安排的秘訣：股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調(diào)利益協(xié)調(diào)退出機(jī)制退出機(jī)制股份奇數(shù)股份奇數(shù)權(quán)力制衡權(quán)力制衡 為了吸引優(yōu)秀人才，不論是家族企業(yè)還是合為了吸引優(yōu)秀人才，不論是家族企業(yè)還是合伙企業(yè)，都會(huì)拿出部分股份給予部分高級(jí)人才，伙企業(yè)，都會(huì)拿出部分股份給予部分高級(jí)人才，按照通常的規(guī)則是，按照通常的規(guī)則是，7080由創(chuàng)業(yè)者擁有，由創(chuàng)業(yè)者擁有，其余其余2030由高級(jí)人才擁有。他們享受相應(yīng)由高級(jí)人才擁有。他們享受相應(yīng)的投票和分紅的權(quán)利。的投票和分紅的權(quán)利。 股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調(diào)利益協(xié)調(diào)退出機(jī)制退出機(jī)制小小貼貼士士1、 定時(shí)：股改時(shí)間、分紅時(shí)

12、間定時(shí)：股改時(shí)間、分紅時(shí)間2、 定額：拿出多少股份定額：拿出多少股份3、 定類(lèi)：身股還是銀股定類(lèi)：身股還是銀股4、 定員：針對(duì)哪些人分定員：針對(duì)哪些人分5、 定規(guī)：保密規(guī)則（不傳、不爭(zhēng)議、少說(shuō)多做）定規(guī)：保密規(guī)則（不傳、不爭(zhēng)議、少說(shuō)多做）股改十定股改十定6、 定價(jià)：銀股價(jià)格確定定價(jià)：銀股價(jià)格確定7、 定變：身股轉(zhuǎn)銀股條件定變：身股轉(zhuǎn)銀股條件 離職股份處理離職股份處理8、 定案：股東私益預(yù)測(cè)表定案：股東私益預(yù)測(cè)表 團(tuán)隊(duì)收益平衡表團(tuán)隊(duì)收益平衡表9、 定權(quán)：股東會(huì)、董事會(huì)、管理層規(guī)則定權(quán)：股東會(huì)、董事會(huì)、管理層規(guī)則10、定分：一定要分，不可貪婪、定分：一定要分，不可貪婪 1、沖突的三種形式、沖突的三

13、種形式 股東與公司的沖突股東與公司的沖突 股東與股東的沖突股東與股東的沖突 股東與管理者的沖突股東與管理者的沖突股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調(diào)利益協(xié)調(diào)退出機(jī)制退出機(jī)制五、股東之間的沖突五、股東之間的沖突 2、股東的沖突原因：、股東的沖突原因： 利益的不均衡性利益的不均衡性 信息的不對(duì)稱(chēng)性信息的不對(duì)稱(chēng)性 風(fēng)險(xiǎn)的不平等性風(fēng)險(xiǎn)的不平等性 思路的不一致性思路的不一致性 價(jià)值觀的相佐性?xún)r(jià)值觀的相佐性股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調(diào)利益協(xié)調(diào)退出機(jī)制退出機(jī)制六、股東沖突協(xié)調(diào)六、股東沖突協(xié)調(diào) 股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調(diào)利益協(xié)調(diào)退出機(jī)制退出機(jī)制學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)讓步讓步激勵(lì)激勵(lì)退出退出溝通

14、溝通 因資金、遷徙、精力、轉(zhuǎn)行，或者因因資金、遷徙、精力、轉(zhuǎn)行，或者因股東之間產(chǎn)生矛盾，無(wú)法繼續(xù)合作而要退股東之間產(chǎn)生矛盾，無(wú)法繼續(xù)合作而要退出所形成的機(jī)制。出所形成的機(jī)制。 退出機(jī)制是公司章程中重要組成部分，退出機(jī)制是公司章程中重要組成部分，也是保證企業(yè)存續(xù)的關(guān)鍵部分。也是保證企業(yè)存續(xù)的關(guān)鍵部分。股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調(diào)利益協(xié)調(diào)退出機(jī)制退出機(jī)制七、股東退出機(jī)制七、股東退出機(jī)制 1 1、股東退出的影響性、股東退出的影響性： 對(duì)公司的影響對(duì)公司的影響 對(duì)股東的影響對(duì)股東的影響 對(duì)債權(quán)人的影響對(duì)債權(quán)人的影響股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調(diào)利益協(xié)調(diào)退出機(jī)制退出機(jī)制 2 2、退

15、出機(jī)制的考慮重點(diǎn)：、退出機(jī)制的考慮重點(diǎn)： 退出事由的確定范圍；退出事由的確定范圍； 退出股東的競(jìng)業(yè)禁止時(shí)效和違約賠償；退出股東的競(jìng)業(yè)禁止時(shí)效和違約賠償； 退出股權(quán)價(jià)值的確定方法；退出股權(quán)價(jià)值的確定方法； 退出股金的支付方式和期限；退出股金的支付方式和期限； 退出機(jī)制的修改程序退出機(jī)制的修改程序股東組織股東組織 利益沖突利益沖突利益協(xié)調(diào)利益協(xié)調(diào)退出機(jī)制退出機(jī)制股東組織股東組織 利益沖突利益沖突利益協(xié)調(diào)利益協(xié)調(diào)退出機(jī)制退出機(jī)制 案例分析：總經(jīng)理是如何解決高層沖突的案例分析：總經(jīng)理是如何解決高層沖突的? ?原原 則則士氣士氣雙贏雙贏股東組織股東組織利益沖突利益沖突利益協(xié)調(diào)利益協(xié)調(diào)退出機(jī)制退出機(jī)制貪貪

16、 污污133 2高層管理者的三條職業(yè)高壓線(xiàn)高層管理者的三條職業(yè)高壓線(xiàn)瀆瀆 職職公公 然然 對(duì)對(duì) 抗抗 管理者經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)化訓(xùn)練管理者經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)化訓(xùn)練 是解決問(wèn)題的基礎(chǔ)！是解決問(wèn)題的基礎(chǔ)！股東組織管理與建設(shè)股東組織管理與建設(shè) 本部分內(nèi)容回顧本部分內(nèi)容回顧一、合伙企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)一、合伙企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)二、合伙企業(yè)公司高層構(gòu)成二、合伙企業(yè)公司高層構(gòu)成三、董事會(huì)關(guān)鍵職能三、董事會(huì)關(guān)鍵職能四、公司股東之間股權(quán)分配四、公司股東之間股權(quán)分配五、公司股東之間的沖突五、公司股東之間的沖突六、公司股東沖突協(xié)調(diào)六、公司股東沖突協(xié)調(diào)七、公司股東退出機(jī)制七、公司股東退出機(jī)制股東組織管理與建設(shè)股東組織管理與建設(shè)謝謝大家，謝謝

17、大家， 下節(jié)再會(huì)！下節(jié)再會(huì)！中層組織管理與建設(shè)中層組織管理與建設(shè)中層組織管理與建設(shè)中層組織管理與建設(shè)中層組織管理與建設(shè)中層組織管理與建設(shè) 本部分內(nèi)容提綱本部分內(nèi)容提綱一、同質(zhì)化時(shí)代的思考一、同質(zhì)化時(shí)代的思考二、企業(yè)成功路徑探源二、企業(yè)成功路徑探源三、中間骨干的價(jià)值觀三、中間骨干的價(jià)值觀四、中間骨干忠誠(chéng)度的培養(yǎng)四、中間骨干忠誠(chéng)度的培養(yǎng)五、中間骨干專(zhuān)業(yè)度的培養(yǎng)五、中間骨干專(zhuān)業(yè)度的培養(yǎng)六、熬鷹計(jì)劃六、熬鷹計(jì)劃七、企業(yè)總經(jīng)理的普遍缺失七、企業(yè)總經(jīng)理的普遍缺失u產(chǎn)品同質(zhì)產(chǎn)品同質(zhì)u價(jià)格同質(zhì)價(jià)格同質(zhì)u市場(chǎng)同質(zhì)市場(chǎng)同質(zhì)企業(yè)如何取得成功同質(zhì)困境同質(zhì)困境中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計(jì)劃熬鷹計(jì)劃 管理缺失管理缺失 領(lǐng)導(dǎo)者想

18、什么領(lǐng)導(dǎo)者想什么? ? 經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)-將來(lái)時(shí)將來(lái)時(shí)-方向方向 管理管理-現(xiàn)在時(shí)現(xiàn)在時(shí)-路徑路徑同質(zhì)困境同質(zhì)困境中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計(jì)劃熬鷹計(jì)劃管理缺失管理缺失成功路徑成功路徑:打造一支核心高效的骨干隊(duì)伍打造一支核心高效的骨干隊(duì)伍同質(zhì)困境同質(zhì)困境中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計(jì)劃熬鷹計(jì)劃管理缺失管理缺失團(tuán)隊(duì)的核心：團(tuán)隊(duì)的核心：共同的價(jià)值觀共同的價(jià)值觀共同的目標(biāo)共同的目標(biāo)同質(zhì)困同質(zhì)困 境境中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計(jì)劃熬鷹計(jì)劃管理缺失管理缺失培養(yǎng)中堅(jiān)骨干：培養(yǎng)中堅(jiān)骨干：同質(zhì)困境同質(zhì)困境中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計(jì)劃熬鷹計(jì)劃 管理缺失管理缺失忠忠 誠(chéng)誠(chéng)專(zhuān)專(zhuān) 業(yè)業(yè)中堅(jiān)骨干的基本價(jià)值觀中堅(jiān)骨干的基本價(jià)值觀:+ 同質(zhì)困境同質(zhì)困境中

19、層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計(jì)劃熬鷹計(jì)劃 管理缺失管理缺失組織中最重要的價(jià)值觀組織中最重要的價(jià)值觀: 忠忠 誠(chéng)誠(chéng)同質(zhì)困境同質(zhì)困境 中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計(jì)劃熬鷹計(jì)劃管理缺失管理缺失 忠忠 誠(chéng)：誠(chéng)：同質(zhì)困境同質(zhì)困境 中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計(jì)劃熬鷹計(jì)劃 管理缺失管理缺失 育養(yǎng)薪金薪金福利福利獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金成長(zhǎng)成長(zhǎng)能力能力心智心智同質(zhì)困境同質(zhì)困境 中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計(jì)劃熬鷹計(jì)劃管理缺失管理缺失忠忠 誠(chéng)誠(chéng)同質(zhì)困境同質(zhì)困境 中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計(jì)劃熬鷹計(jì)劃管理缺失管理缺失 忠誠(chéng)的組織隊(duì)伍忠誠(chéng)的組織隊(duì)伍 是企業(yè)成長(zhǎng)的前提！是企業(yè)成長(zhǎng)的前提！結(jié)論：結(jié)論：同質(zhì)困境同質(zhì)困境 中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計(jì)劃熬鷹計(jì)劃管理缺失管理缺失同質(zhì)困

20、境同質(zhì)困境中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計(jì)劃熬鷹計(jì)劃 管理缺失管理缺失同質(zhì)困境同質(zhì)困境 中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計(jì)劃熬鷹計(jì)劃管理缺失管理缺失 擁有經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練的管擁有經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練的管理者方能有完善的管理！理者方能有完善的管理！結(jié)論：結(jié)論：同質(zhì)困境同質(zhì)困境中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計(jì)劃熬鷹計(jì)劃管理缺失管理缺失同質(zhì)困境同質(zhì)困境 中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計(jì)劃熬鷹計(jì)劃 管理缺失管理缺失 價(jià)值觀價(jià)值觀專(zhuān)業(yè)度專(zhuān)業(yè)度性性 格格同質(zhì)困境同質(zhì)困境 中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計(jì)劃熬鷹計(jì)劃 管理缺失管理缺失 價(jià)價(jià)值值觀觀性性格格學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)力力前前任任領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)人人品品從從業(yè)業(yè)時(shí)時(shí)間間所所取取得得成成績(jī)績(jī) 同質(zhì)困境同質(zhì)困境 中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬

21、鷹計(jì)劃熬鷹計(jì)劃管理缺失管理缺失12 3 45 6信任但不放權(quán)；信任但不放權(quán)；基層磨練、觀察了解；基層磨練、觀察了解；領(lǐng)導(dǎo)者的言行影響，借助第三方傳遞；領(lǐng)導(dǎo)者的言行影響，借助第三方傳遞；適時(shí)溝通，軟硬兼施；適時(shí)溝通，軟硬兼施；團(tuán)隊(duì)信息，及時(shí)反饋；團(tuán)隊(duì)信息，及時(shí)反饋；突發(fā)事件處理。突發(fā)事件處理。同質(zhì)困境同質(zhì)困境 中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計(jì)劃熬鷹計(jì)劃 管理缺失管理缺失 熬鷹的核心是讓組織的熬鷹的核心是讓組織的血型成為這只鷹的血型！血型成為這只鷹的血型！結(jié)論結(jié)論同質(zhì)困境同質(zhì)困境 中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計(jì)劃熬鷹計(jì)劃管理缺失管理缺失 目前總經(jīng)理運(yùn)作企業(yè)的普遍缺失目前總經(jīng)理運(yùn)作企業(yè)的普遍缺失1 1、事務(wù)性繁忙忽略

22、對(duì)骨干的培育、事務(wù)性繁忙忽略對(duì)骨干的培育2 2、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作管理路徑理解不全、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作管理路徑理解不全3 3、缺乏系統(tǒng)的管理思維、缺乏系統(tǒng)的管理思維 培養(yǎng)骨干是重要而不緊要的事培養(yǎng)骨干是重要而不緊要的事, 是日常行為是日常行為 規(guī)律早已存在規(guī)律早已存在,不要用鮮血換常識(shí)不要用鮮血換常識(shí) 決策失敗最大的原因決策失敗最大的原因:考慮問(wèn)題不系統(tǒng)考慮問(wèn)題不系統(tǒng)同質(zhì)困境同質(zhì)困境 中層培養(yǎng)中層培養(yǎng)熬鷹計(jì)劃熬鷹計(jì)劃 管理缺失管理缺失 中層組織管理與建設(shè)中層組織管理與建設(shè) 本部分內(nèi)容回顧本部分內(nèi)容回顧一、同質(zhì)化時(shí)代的思考一、同質(zhì)化時(shí)代的思考二、企業(yè)成功路徑探源二、企業(yè)成功路徑探源三、中間骨干的價(jià)值觀三、中間骨干的

23、價(jià)值觀四、中間骨干忠誠(chéng)度的培養(yǎng)四、中間骨干忠誠(chéng)度的培養(yǎng)五、中間骨干專(zhuān)業(yè)度的培養(yǎng)五、中間骨干專(zhuān)業(yè)度的培養(yǎng)六、熬鷹計(jì)劃六、熬鷹計(jì)劃七、企業(yè)總經(jīng)理的普遍缺失七、企業(yè)總經(jīng)理的普遍缺失中層組織管理與建設(shè)中層組織管理與建設(shè)謝謝大家，謝謝大家， 下節(jié)再會(huì)！下節(jié)再會(huì)！員工組織管理與建設(shè)員工組織管理與建設(shè)員工組織管理與建設(shè)員工組織管理與建設(shè)員工組織管理與建設(shè)員工組織管理與建設(shè) 本部分內(nèi)容提綱本部分內(nèi)容提綱一、員工角色定位一、員工角色定位二、有效的激勵(lì)二、有效的激勵(lì)三、開(kāi)展業(yè)務(wù)競(jìng)賽三、開(kāi)展業(yè)務(wù)競(jìng)賽四、實(shí)施業(yè)績(jī)考核四、實(shí)施業(yè)績(jī)考核愿景塑造愿景塑造薪酬與激勵(lì)薪酬與激勵(lì) 落腳點(diǎn)：落腳點(diǎn)：推動(dòng)員工推動(dòng)員工業(yè)務(wù)發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展

24、士氣提升士氣提升崗位能力提升崗位能力提升角色定角色定 位位員工激勵(lì)員工激勵(lì)業(yè)務(wù)競(jìng)賽業(yè)務(wù)競(jìng)賽 業(yè)績(jī)考核業(yè)績(jī)考核 角色定位角色定位 員工激勵(lì)員工激勵(lì)業(yè)務(wù)競(jìng)賽業(yè)務(wù)競(jìng)賽 業(yè)績(jī)考核業(yè)績(jī)考核 下達(dá)指標(biāo)并不能成為結(jié)果，只有將目標(biāo)付諸行動(dòng)，并在行動(dòng)中爭(zhēng)取有效的方法才能確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。角色定角色定 位位員工激勵(lì)員工激勵(lì)業(yè)務(wù)競(jìng)賽業(yè)務(wù)競(jìng)賽 業(yè)績(jī)考業(yè)績(jī)考 核核激激勵(lì)勵(lì)競(jìng)競(jìng)賽賽考考核核角色定位角色定位 員工激勵(lì)員工激勵(lì)業(yè)務(wù)競(jìng)業(yè)務(wù)競(jìng) 賽賽業(yè)績(jī)考核業(yè)績(jī)考核 （一）激勵(lì)（一）激勵(lì)角色定位角色定位 員工激勵(lì)員工激勵(lì)業(yè)務(wù)競(jìng)賽業(yè)務(wù)競(jìng)賽 業(yè)績(jī)考核業(yè)績(jī)考核為什么人們會(huì)有良好的績(jī)效表現(xiàn)為什么人們會(huì)有良好的績(jī)效表現(xiàn) 對(duì)能力對(duì)能力 的自信的

25、自信 +X 工作績(jī)效表現(xiàn)模式工作績(jī)效表現(xiàn)模式對(duì)成功可能性的對(duì)成功可能性的自我期許自我期許工作績(jī)效工作績(jī)效表現(xiàn)表現(xiàn)工作動(dòng)工作動(dòng)機(jī)機(jī)X)()能力能力(技巧技巧意愿（激勵(lì)）意愿（激勵(lì)） =角色定位角色定位 員工激勵(lì)員工激勵(lì)業(yè)務(wù)競(jìng)賽業(yè)務(wù)競(jìng)賽 業(yè)績(jī)考核業(yè)績(jī)考核技巧技巧 x x 工作動(dòng)機(jī)工作動(dòng)機(jī) x x 對(duì)成功可能性的自我期許對(duì)成功可能性的自我期許 = = 工作績(jī)效表現(xiàn)工作績(jī)效表現(xiàn)技巧技巧 工作動(dòng)機(jī)工作動(dòng)機(jī) 自我期許自我期許 工作績(jī)效表現(xiàn)工作績(jī)效表現(xiàn) 高高 10 低低 0XXXX角色定位角色定位 員工激勵(lì)員工激勵(lì)業(yè)務(wù)競(jìng)賽業(yè)務(wù)競(jìng)賽 業(yè)績(jī)考核業(yè)績(jī)考核 技巧技巧 x x 工作動(dòng)機(jī)工作動(dòng)機(jī) x x 對(duì)成功可能性的

26、自我期許對(duì)成功可能性的自我期許 = = 工作績(jī)效表現(xiàn)工作績(jī)效表現(xiàn)技巧技巧 工作動(dòng)機(jī)工作動(dòng)機(jī) 自我期許自我期許 工作績(jī)效表現(xiàn)工作績(jī)效表現(xiàn) 高高 10 低低 0XXXX角色定位角色定位 員工激勵(lì)員工激勵(lì)業(yè)務(wù)競(jìng)賽業(yè)務(wù)競(jìng)賽 業(yè)績(jī)考核業(yè)績(jī)考核 培訓(xùn)培訓(xùn) 激勵(lì)激勵(lì) 技技 巧巧 提提 升升意意 愿愿 提提 升升角色定位角色定位 員工激勵(lì)員工激勵(lì)業(yè)務(wù)競(jìng)賽業(yè)務(wù)競(jìng)賽業(yè)績(jī)考核業(yè)績(jī)考核 一、外在激勵(lì)一、外在激勵(lì) 指外在環(huán)境給予其的滿(mǎn)足感。如工資、提指外在環(huán)境給予其的滿(mǎn)足感。如工資、提 升地位、安全感等，是滿(mǎn)足較低層次的需要。升地位、安全感等，是滿(mǎn)足較低層次的需要。角色定角色定 位位員工激勵(lì)員工激勵(lì)業(yè)務(wù)競(jìng)賽業(yè)務(wù)競(jìng)賽 業(yè)

27、績(jī)考核業(yè)績(jī)考核 二、二、內(nèi)在激勵(lì)內(nèi)在激勵(lì) 指一個(gè)人由于工作成績(jī)良好，達(dá)成目標(biāo)而自我激勵(lì)，指一個(gè)人由于工作成績(jī)良好，達(dá)成目標(biāo)而自我激勵(lì)，是自我實(shí)現(xiàn)和其他高級(jí)需要的一種滿(mǎn)足。是自我實(shí)現(xiàn)和其他高級(jí)需要的一種滿(mǎn)足。 目標(biāo)設(shè)置論：目標(biāo)設(shè)置論： 目標(biāo)是人們知道他們要完成什么工作以及必須要付出多目標(biāo)是人們知道他們要完成什么工作以及必須要付出多大努力才能完成。大努力才能完成。角色定位角色定位 員工激勵(lì)員工激勵(lì)業(yè)務(wù)競(jìng)賽業(yè)務(wù)競(jìng)賽 業(yè)績(jī)考核業(yè)績(jī)考核 角色定位角色定位 員工激勵(lì)員工激勵(lì)業(yè)務(wù)競(jìng)賽業(yè)務(wù)競(jìng)賽業(yè)績(jī)考核業(yè)績(jī)考核 案例分析：案例分析： 有人說(shuō)：在一個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中有的高有人說(shuō)：在一個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中有的高績(jī)效人員不需要做任

28、何的獎(jiǎng)勵(lì)都能產(chǎn)生好的績(jī)效人員不需要做任何的獎(jiǎng)勵(lì)都能產(chǎn)生好的業(yè)績(jī)，有的績(jī)差人員無(wú)論采用何種方業(yè)績(jī)，有的績(jī)差人員無(wú)論采用何種方式競(jìng)賽都不能產(chǎn)生好業(yè)績(jī)所以競(jìng)賽只是為式競(jìng)賽都不能產(chǎn)生好業(yè)績(jī)所以競(jìng)賽只是為高績(jī)效人員而定的獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，對(duì)業(yè)務(wù)推動(dòng)并高績(jī)效人員而定的獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，對(duì)業(yè)務(wù)推動(dòng)并沒(méi)有太大作用沒(méi)有太大作用. 你認(rèn)為競(jìng)賽有用嗎？你認(rèn)為競(jìng)賽有用嗎？角色定位角色定位 員工激勵(lì)員工激勵(lì)業(yè)務(wù)競(jìng)賽業(yè)務(wù)競(jìng)賽業(yè)績(jī)考核業(yè)績(jī)考核競(jìng)賽的好處：競(jìng)賽的好處：競(jìng)賽的確能刺激業(yè)績(jī)，帶來(lái)大量新業(yè)務(wù)；競(jìng)賽的確能刺激業(yè)績(jī)，帶來(lái)大量新業(yè)務(wù)；競(jìng)賽能夠推動(dòng)業(yè)務(wù)員創(chuàng)造比平常更好的業(yè)績(jī)；競(jìng)賽能夠推動(dòng)業(yè)務(wù)員創(chuàng)造比平常更好的業(yè)績(jī)；競(jìng)賽可以增添戲劇化、懸疑

29、、有動(dòng)感的氣氛，競(jìng)賽可以增添戲劇化、懸疑、有動(dòng)感的氣氛， 可加強(qiáng)投入感；可加強(qiáng)投入感；競(jìng)賽可以鼓勵(lì)業(yè)務(wù)員增進(jìn)銷(xiāo)售知識(shí)和技巧；競(jìng)賽可以鼓勵(lì)業(yè)務(wù)員增進(jìn)銷(xiāo)售知識(shí)和技巧；競(jìng)賽可以擴(kuò)展業(yè)務(wù)員的極限；競(jìng)賽可以擴(kuò)展業(yè)務(wù)員的極限；競(jìng)賽可以培養(yǎng)業(yè)務(wù)員競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和信心；競(jìng)賽可以培養(yǎng)業(yè)務(wù)員競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和信心；競(jìng)賽可以培養(yǎng)出有魄力的業(yè)務(wù)員。競(jìng)賽可以培養(yǎng)出有魄力的業(yè)務(wù)員。角色定位角色定位 員工激勵(lì)員工激勵(lì)業(yè)務(wù)競(jìng)賽業(yè)務(wù)競(jìng)賽 業(yè)績(jī)考核業(yè)績(jī)考核競(jìng)競(jìng) 賽賽競(jìng)競(jìng) 賽賽 主主 題題 競(jìng)競(jìng) 賽賽 過(guò)過(guò) 程程 掌掌 控控競(jìng)競(jìng) 賽賽 成成 本本競(jìng)競(jìng) 賽賽 目目 標(biāo)標(biāo)競(jìng)賽結(jié)果預(yù)測(cè)和評(píng)估競(jìng)賽結(jié)果預(yù)測(cè)和評(píng)估競(jìng)競(jìng) 賽賽 對(duì)對(duì) 象象-競(jìng)賽所要考慮的因素競(jìng)賽所要