過程改善之路

1、過程改善之路-作者：馬驥大綱：1 引言2 問題在哪？3 CMMI與敏捷/風(fēng)險(xiǎn)與價(jià)值4 KAIZEN5 第六項(xiàng)修煉：追求卓越6 漫長(zhǎng)的路7 尾聲引言開始工作之前，他充滿了自信，心想：沒問題，肯定能夠搞定。但是，是否能夠成功實(shí)際上取決于他本人，誰也無法保證真的沒問題。一個(gè)看似美妙的開始，并不意味著真的一帆風(fēng)順。工作的過程中，不知道從什么時(shí)候開始，似乎開始有一些小麻煩，似乎開始有一些沒有預(yù)料到的事情出現(xiàn)了。但是，他仍然不擔(dān)心。沒關(guān)系，進(jìn)度肯定是可以趕回來的；沒關(guān)系，算法肯定是可以搞定的；沒關(guān)系，bug肯定是可以修正完的。這樣的日子一天一天地進(jìn)行著，延誤越來越多，開發(fā)越來越混亂，bug越來越解決不完，

2、而交付的日子卻越來越近了。最后，他終于發(fā)現(xiàn)沒辦法了。為什么一開始這么美好而最后竟變成這樣？為什么大家都很努力卻做不好？到底是從什么時(shí)候開始變壞的？到底是哪里做錯(cuò)了？他發(fā)現(xiàn)，最后連失敗的原因都找不到。這樣的故事，這樣的“他”，在軟件行業(yè)中每天都在上演，到底哪里出了問題？問題在哪？過程改進(jìn)的實(shí)施是一個(gè)綜合的系統(tǒng)工程，最終實(shí)施的效果取決于多方面的因素。卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)軟件工程研究所（SEI）很早就描繪出了著名的“質(zhì)量三角形”，形象的說明了產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率一般是由三個(gè)主要的因素決定：人、流程和技術(shù)/工具。如圖1所示。圖1. 質(zhì)量三角形任何一個(gè)組織在實(shí)施過程或多或少的受這三方面因素的影響，以人為例，在軟

3、件工業(yè)中，不同人的差別是很大的；即使同樣的人在不同的時(shí)間，空間和外在環(huán)境的影響下，會(huì)表現(xiàn)出完全不同的能力。同時(shí)，人不能長(zhǎng)時(shí)間連續(xù)工作，需要休息和恢復(fù)，否則工作效率會(huì)降低；簡(jiǎn)單的說，人是不可靠的。正因?yàn)槿耸遣豢煽康模仨毻ㄟ^團(tuán)隊(duì)的力量，借助流程的控制，來及時(shí)發(fā)現(xiàn)和彌補(bǔ)個(gè)人在工作中的失誤和錯(cuò)誤。CMMI與敏捷/風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值麥當(dāng)勞餐廳的成功在于無論在哪個(gè)餐廳里提供的服務(wù)和食物都是“一致的和可預(yù)測(cè)的”。據(jù)說麥當(dāng)勞對(duì)購(gòu)餐等待的時(shí)間，薯?xiàng)l烘烤的時(shí)間都有限定。套用CMMI的標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到定量控制的4級(jí)恐怕沒有太大的問題。汽車制造商每年都會(huì)有因?yàn)橹圃烊毕輰?dǎo)致召回的汽車。在汽車召回的時(shí)候，細(xì)心的人會(huì)注意，廠商一定會(huì)說

4、明兩件事情：一件是召回的范圍，即是哪年哪個(gè)工廠的哪個(gè)批次的汽車；另一件是缺陷會(huì)在什么情況下發(fā)生，導(dǎo)致什么問題。這從反面說明了，汽車制造過程同樣是“一致的和可預(yù)測(cè)的”，因?yàn)檫B產(chǎn)品出現(xiàn)的缺陷都是可以預(yù)測(cè)的。而普通的餐廳是無法使得同樣的食品每次的口味都一樣;同樣，糟糕的汽車制造商無法提前預(yù)測(cè)哪臺(tái)汽車有問題，只會(huì)疲于應(yīng)付突發(fā)的售后品質(zhì)問題。對(duì)于軟件組織來說，軟件過程是整個(gè)組織最復(fù)雜、最重要的業(yè)務(wù)流程，軟件產(chǎn)品就是軟件組織的生命，改進(jìn)整個(gè)組織的業(yè)務(wù)流程，最重要的還是要改進(jìn)它的軟件過程。多年以來，人們認(rèn)識(shí)到要想高效率、高質(zhì)量和低成本地開發(fā)軟件，必須以改善軟件生產(chǎn)過程為中心，全面開展軟件工程和質(zhì)量管理手段。

5、這是世界各國(guó)軟件產(chǎn)業(yè)都要走的路，我國(guó)軟件產(chǎn)業(yè)之所以落后，不是因?yàn)榧夹g(shù)落后，而是對(duì)軟件生產(chǎn)的管理落后。由此，卡內(nèi)基.梅隆大學(xué)軟件工程研究所開發(fā)的能力成熟度模型（CMMI）將軟件開發(fā)機(jī)構(gòu)按照軟件開發(fā)能力的高低分為5級(jí)，軟件開發(fā)機(jī)構(gòu)要達(dá)到第5級(jí)，必須實(shí)現(xiàn)18個(gè)關(guān)鍵過程域中的52個(gè)目標(biāo)和316個(gè)關(guān)鍵實(shí)踐，每一級(jí)上的關(guān)鍵實(shí)踐指導(dǎo)軟件開發(fā)機(jī)構(gòu)實(shí)施軟件過程改進(jìn)，要達(dá)到高一級(jí)的成熟度級(jí)別就必須具備該級(jí)能力，完成該級(jí)及該級(jí)以下的所有關(guān)鍵實(shí)踐，并實(shí)現(xiàn)每一級(jí)上的目標(biāo)。CMMI針對(duì)的是大型項(xiàng)目和軟件開發(fā)機(jī)構(gòu)，CMMI描述了什么是好的工程和管理實(shí)踐，但并沒有描述如何實(shí)施這些過程改進(jìn)活動(dòng)，因此在具體實(shí)施時(shí)，發(fā)現(xiàn)很多問題，

6、而事實(shí)上CMMI關(guān)鍵在于結(jié)合本機(jī)構(gòu)軟件開發(fā)實(shí)際，使用系統(tǒng)的方法進(jìn)行過程改進(jìn)。比如CMMI需要進(jìn)行同行評(píng)審，但是并沒有告訴你如何才能獲得有效的評(píng)審。這就需要具體的評(píng)審方法學(xué)的知識(shí)。CMMI也沒有告訴我們?yōu)槭裁赐性u(píng)審很重要，這就需要我們自己去首先尋找行業(yè)的實(shí)踐和數(shù)據(jù)，然后建立我們實(shí)踐的方法，遵循“組織創(chuàng)新”的原則，逐步導(dǎo)入這樣的方法，并進(jìn)行必要的培訓(xùn)和效果的評(píng)估。CMMI提供了一個(gè)歸一化的、嚴(yán)格的過程能力改進(jìn)模型，基于度量和改進(jìn)的模型解決了過程優(yōu)化的問題，但是模型完全以過程為中心而忽略了執(zhí)行過程的主體和過程運(yùn)行的環(huán)境，造成在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境下，最優(yōu)化的過程卻不能輸出成功的產(chǎn)品，或者對(duì)優(yōu)化過程的

7、投入難以獲得預(yù)期的產(chǎn)出。與此同時(shí)，近年來誕生了區(qū)別于CMMI的一套嶄新的過程方法-敏捷。敏捷過程特別支持盡早盡快地交付可工作代碼的產(chǎn)品，這通過迭代的開發(fā)過程完成的，其中每次迭代都注重提交可工作的代碼以及其他制品以供客戶評(píng)估，同時(shí)也供項(xiàng)目評(píng)估。敏捷過程的支持者和批評(píng)者都強(qiáng)調(diào)在這些過程中注重代碼。支持者經(jīng)常爭(zhēng)論說代碼是唯一重要的可交付的產(chǎn)品，可以忽視分析和設(shè)計(jì)模型、文檔在軟件開發(fā)、演化過程中的角色。敏捷過程批評(píng)者指出，強(qiáng)調(diào)代碼能帶來全體記憶丟失，因?yàn)闆]有重視編寫良好的文檔和模型來支持龐大、復(fù)雜軟件系統(tǒng)的創(chuàng)造和演化。愛立信實(shí)施敏捷項(xiàng)目管理過程后，單位時(shí)間內(nèi)開發(fā)效率提高30%，BUG率降低50%，而國(guó)

8、際上普遍的開發(fā)效率可以達(dá)到單位時(shí)間內(nèi)提高1倍。以下是本人理解的CMMI與敏捷的差異：CMMI，以降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)為目標(biāo)，通過一系列的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范約束項(xiàng)目管理的各項(xiàng)內(nèi)容。敏捷，以價(jià)值為項(xiàng)目導(dǎo)向，通過一系列圍繞產(chǎn)品價(jià)值的實(shí)踐活動(dòng)， 開展的項(xiàng)目管理手段。CMMI像戰(zhàn)略，敏捷像戰(zhàn)術(shù)。CMMI在教我們把事情做對(duì)，敏捷在引導(dǎo)我們把事情做好。CMMI只說明了what to do，沒有說明how to do，更沒有說明why should we do?即：CMMI本身并不包含具體的軟件方法學(xué)，不能幫助組織理解各個(gè)具體的方法學(xué)。小結(jié)：CMMI與敏捷在一定情況下可以結(jié)合使用，但其適應(yīng)條件比較苛刻，我們不應(yīng)當(dāng)硬搬模型，而

9、應(yīng)根據(jù)自身情況對(duì)其進(jìn)行裁剪使其適應(yīng)公司或組織使用。KAIZEN 持續(xù)改善（Kaizen）方法最初是一個(gè)日本管理概念，指逐漸、連續(xù)地增加改善。是日本持續(xù)改進(jìn)之父今井正明在改善日本組織成功的關(guān)鍵一書中提出的，Kaizen意味著改進(jìn)，涉及每一個(gè)人、每一環(huán)節(jié)的連續(xù)不斷的改進(jìn)：從最高的管理部門、管理人員到工人?！俺掷m(xù)改善”的策略是日本管理部門中最重要的理念，是日本人競(jìng)爭(zhēng)成功的關(guān)鍵。 Kaizen實(shí)際上是一種生活方式哲學(xué)。它假設(shè)，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常改進(jìn)我們的生活的每個(gè)方面。Kaizen的一些特點(diǎn)：1、長(zhǎng)期的和持久的，但不顯著 2、許多的小幅度 3、連續(xù)的和增量的 4、逐步的和穩(wěn)定的 5、涉及每一個(gè)人 6、集體主義、

10、團(tuán)隊(duì)奮斗和系統(tǒng)方法 7、傳統(tǒng)的訣竅和達(dá)到最新的技術(shù)發(fā)展水平的目標(biāo) 8、分散許多項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行 9、強(qiáng)調(diào)較小的投資，但非常努力維持 10、向人員傾斜 11、爭(zhēng)取更好結(jié)果（能力）的過程以下是實(shí)施持續(xù)改善時(shí)應(yīng)遵循的原則：1、丟掉對(duì)工藝原有的僵化的看法 2、考慮怎樣可以做事情，而不是找出不做的理由 3、不找借口，對(duì)現(xiàn)有方法質(zhì)疑 4、不要追求完美，馬上付諸實(shí)施，盡管只達(dá)到約定目標(biāo)的5% 5、立即糾正錯(cuò)誤 6、不要對(duì)Kaizen活動(dòng)花錢 7、排除障礙，尋找解決方法 8、問上五次“為什么？”，并尋找真正的原因 9、集合大家的意見而不僅僅是個(gè)別人的主意 10、Kaizen的可能性是無窮無盡的第六項(xiàng)修煉：追求卓越

11、不斷的追求卓越，是一種思想，是一種品質(zhì)，是一種文化。對(duì)于一個(gè)學(xué)習(xí)型組織而言，公認(rèn)的五項(xiàng)修煉包括：系統(tǒng)思考、自我超越、完善心智、共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。而現(xiàn)如今需要增加第六項(xiàng)修煉：追求卓越。卓越離我們多遠(yuǎn)？去電影院看看阿凡達(dá)，低頭撫摸一下iphone4，再看看ipad，我們每天都在被卓越的產(chǎn)品所包圍。有些人熱衷于開發(fā)出好的軟件。這需要?jiǎng)?chuàng)造性，很有挑戰(zhàn)，有時(shí)會(huì)讓人垂頭喪氣，但最終又會(huì)覺得一切付出都非常值得。追求卓越最重要的一點(diǎn)在于用積極主動(dòng)的態(tài)度對(duì)待每一件事。在硅谷，IT組織的雇員每周往往工作70小時(shí)以上。但是，并沒有雇主要求雇員這樣拼命工作。幾十年來，無數(shù)追求卓越的年輕人把這里當(dāng)做開拓自己事業(yè)的首選

12、地，因?yàn)樗o人機(jī)會(huì)和夢(mèng)想。著名的心理學(xué)家馬斯洛說：如果你有意避重就輕，去做比你能力所能做到的更小的事情，那么我警告你，在你今后的日子里，你將是很不幸的。因?yàn)槟憧偸翘颖苣男┖湍愕哪芰ο嗦?lián)系的各種機(jī)會(huì)和可能性。因?yàn)樘颖埽阍诓恢挥X中失去了激發(fā)你真正潛力的各種機(jī)會(huì)。表面看來，我們降低了風(fēng)險(xiǎn)，處于安全區(qū)，但卻把自己最寶貴的能量束縛了起來，不停地說服自己降低對(duì)自己的標(biāo)準(zhǔn)，以為這樣是對(duì)自己負(fù)責(zé)，殊不知不把生命的能量發(fā)揮到極致才是對(duì)自己最大的不負(fù)責(zé)任。國(guó)內(nèi)一位杰出的培訓(xùn)師說過：“生命是一支鉛筆，而不是鋼筆，鉛筆雖然可以涂改，但只有一次生命。而鋼筆可以重新注入筆墨。但鉛筆的生命只有一次，不要允許自己多次地涂

13、改?！蔽覀兌嗌俅谓o了自己理由允許自己滑坡，我們有多少生命的資本供我們揮霍。 在一個(gè)培訓(xùn)中，假設(shè)我們把培訓(xùn)學(xué)員分成幾個(gè)小組，分別使用同樣的流程來做一個(gè)練習(xí)，結(jié)果帶著激情的小組和帶著敷衍態(tài)度的小組使用流程的效率和結(jié)果有天壤之別。這時(shí)我想起一位國(guó)外著名管理大師的話：過程改進(jìn)失敗只能有兩個(gè)原因，其中最重要的原因就是缺乏激情。 流程如同是一個(gè)軀殼，它的靈魂是流程使用者的心。一個(gè)優(yōu)秀的流程遠(yuǎn)沒有一顆熱情的使用流程的心重要，因?yàn)橹灰羞@顆激情洋溢的心，這個(gè)流程就會(huì)持續(xù)改進(jìn)，這個(gè)流程就會(huì)煥發(fā)出強(qiáng)大的生命力。 漫長(zhǎng)的路相對(duì)其他行業(yè)而言，軟件工業(yè)是非常年輕的行業(yè)，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有成熟。對(duì)于小型軟件組織而言組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施

14、過程改進(jìn)的最大困難，通常這種組織沒有正式定義角色、職責(zé)和過程。做法經(jīng)常是每日都變化，沒有長(zhǎng)期計(jì)劃，這種結(jié)構(gòu)使得軟件組織很難生成高質(zhì)量大規(guī)模軟件，或者及時(shí)滿足不斷變化的用戶需求。其總結(jié)如下： 缺乏負(fù)責(zé)質(zhì)量的專門人員，在小型組織中，通常沒有人具備軟件過程改進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)培訓(xùn)，即使知道基本概念和技術(shù)，但是對(duì)底層原理缺乏正確認(rèn)識(shí)，無法解釋本組織的質(zhì)量模型需求。 人員有限，在小型軟件組織中，難以形成專職的過程改進(jìn)團(tuán)隊(duì)。 資金有限，小型軟件組織通常資金有限，很容易受到市場(chǎng)的影響。小型軟件組織通常只處于CMM等級(jí)1的水平，經(jīng)驗(yàn)表明等級(jí)1的組織需要花費(fèi)4或者6年的水平才能達(dá)到CMM 3級(jí)的水平。對(duì)于大多數(shù)小型

15、組織而言，這么長(zhǎng)時(shí)間難以忍受。缺乏定量數(shù)據(jù)，小型軟件組織通常沒有很好的收集數(shù)據(jù)以度量過程和執(zhí)行情況。非軟件過程的問題，在小型軟件組織中，對(duì)于那些與軟件開發(fā)不直接相關(guān)的組織過程，通常缺乏所必需的成熟度。這個(gè)問題進(jìn)一步加劇解決軟件開發(fā)相關(guān)問題的難度。在組織進(jìn)行過程改善過程中，最難以接受的應(yīng)該是文化差異。組織文化通過其價(jià)值、標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)想來定義。組織文化支配著人們?nèi)绾螠贤ā⒔换ズ妥鰶Q定，這可以通過觀察員工的行為很容易的看出來。改變已有的過程是困難的，尤其是當(dāng)人們覺得習(xí)慣于現(xiàn)狀時(shí)。曾經(jīng)聽過余世維博士的一篇講座中提及：很多很多的動(dòng)作，能夠形成一點(diǎn)點(diǎn)的習(xí)慣；很多很多的習(xí)慣，能夠形成一點(diǎn)點(diǎn)的傳統(tǒng)；很多很多的傳統(tǒng)，能夠形成一點(diǎn)點(diǎn)的文化。所以，要改變一個(gè)現(xiàn)有組織的文化是很難的。它需要一個(gè)長(zhǎng)期的堅(jiān)持和改變。美國(guó)科學(xué)家發(fā)現(xiàn)，一個(gè)習(xí)慣的養(yǎng)成需要21天的時(shí)間，果真如此，從效率角度分析，習(xí)慣應(yīng)該是投入產(chǎn)出最高的了，因?yàn)橐坏B(yǎng)成，終身受益。對(duì)一個(gè)組織也是如此，如果讓過程改進(jìn)形成一種習(xí)慣，那么將是投入產(chǎn)出最大的決策了。著名高僧、音樂家、教育家弘一法師（李叔同）對(duì)好人的定義是：好人就是一天比一天更好的人。那么按照這種邏輯，好的團(tuán)隊(duì)就是一天比一天好的團(tuán)隊(duì)，好的組織就是一天比一天好的組織