平安健康集團(tuán)的人力資源工作規(guī)劃

1、 平安健康集團(tuán)的人力資源工作規(guī)劃平安健康集團(tuán)的人力資源工作規(guī)劃 集團(tuán)人力資源部集團(tuán)人力資源部 2013 2013年年4 4月月1313日日平安健康集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)平安健康集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)n產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)：醫(yī)院為核心產(chǎn)業(yè)，建立覆蓋城鄉(xiāng)的三級(jí)醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)；【名、特、優(yōu)、綜；名、特、優(yōu)、?！縩 管理目標(biāo)管理目標(biāo)：全面建立、完善和引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，成為業(yè)內(nèi)具有影響力的產(chǎn)權(quán)清晰擁有多家實(shí)體的上市公司品牌強(qiáng)勢(shì)企業(yè)。 管理和運(yùn)營(yíng)模式管理和運(yùn)營(yíng)模式n管理模式管理模式：董事會(huì)或總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制n運(yùn)營(yíng)模式運(yùn)營(yíng)模式：連鎖（控股、參股、加盟、托管等）連鎖運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)連鎖運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)n標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、規(guī)范化n可復(fù)

2、制 集團(tuán)公司人力資源管理的三個(gè)層面集團(tuán)公司人力資源管理的三個(gè)層面n戰(zhàn)略性功能層面：戰(zhàn)略性功能層面：是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行人力資源規(guī)劃，并為核心的人力資源制度設(shè)計(jì)導(dǎo)向原則等。n 管理性功能層面：管理性功能層面：是指人力資源核心制度的設(shè)計(jì)，比如招聘管理制度、薪酬管理制度、績(jī)效考核制度、福利管理制度、勞動(dòng)關(guān)系管理制度等等 n事務(wù)性功能層面：事務(wù)性功能層面：是指日常的人力資源相關(guān)的管理工作，比如人事檔案的管理、日常招聘的開展、培訓(xùn)的記錄和效果的評(píng)估、日?？己说穆鋵?shí)與開展等等。 基于戰(zhàn)略的集團(tuán)人力資源定位基于戰(zhàn)略的集團(tuán)人力資源定位n集團(tuán)人力資源集團(tuán)人力資源：戰(zhàn)略性功能和部分管理性功能；n子公司人力資源子公

3、司人力資源：主要定位于完成人力資源規(guī)劃、計(jì)劃及事務(wù)性功能。 n集團(tuán)人力資源部功能的具體體現(xiàn)集團(tuán)人力資源部功能的具體體現(xiàn)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、文化傳播、資源整合、協(xié)同監(jiān)督、專業(yè)服務(wù)、知識(shí)與信息共享等。 集團(tuán)人力資源定位集團(tuán)人力資源定位-戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃n人才繼任計(jì)劃n人才發(fā)展計(jì)劃集團(tuán)人力資源定位集團(tuán)人力資源定位-企業(yè)文化傳播企業(yè)文化傳播n凝聚力n向心力n約束力集團(tuán)人力資源定位集團(tuán)人力資源定位-資源整合資源整合n人力資源政策n人力資源制度集團(tuán)人力資源定位集團(tuán)人力資源定位-協(xié)同監(jiān)督職能協(xié)同監(jiān)督職能n招聘n培訓(xùn)n薪酬n績(jī)效集團(tuán)人力資源的定位集團(tuán)人力資源的定位-專業(yè)服務(wù)職能專業(yè)服務(wù)職能n提供專業(yè)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)

4、n實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)的良性互動(dòng) 集團(tuán)人力資源的定位集團(tuán)人力資源的定位-知識(shí)與信息共享知識(shí)與信息共享n學(xué)習(xí)的平臺(tái)n成長(zhǎng)的平臺(tái) 集團(tuán)人力資源與子公司的人力資源架構(gòu)集團(tuán)人力資源與子公司的人力資源架構(gòu)集團(tuán)招聘專員 集團(tuán)人力資源總監(jiān)集團(tuán)培訓(xùn)專員集團(tuán)薪酬專員集團(tuán)績(jī)效考核專員子公司人力資源部經(jīng)理招聘培訓(xùn)專員薪酬績(jī)效專員集團(tuán)人力資源組織架構(gòu)集團(tuán)人力資源的制度建設(shè)集團(tuán)人力資源的制度建設(shè)n工作分析n組織架構(gòu)n職責(zé)描述n工作流程n招聘與錄用制度n培訓(xùn)制度n薪酬制度n績(jī)效考核制度n員工福利與合同n員工解聘與末位淘汰制度n后備干部選拔晉升管理制度集團(tuán)與子公司人事權(quán)限與流程集團(tuán)與子公司人事權(quán)限與流程子公司集團(tuán)主管副總集團(tuán)人力集團(tuán)

5、總經(jīng)理人力資源預(yù)算擬定審核復(fù)核備案批準(zhǔn)編制擬定審核復(fù)核備案批準(zhǔn)薪酬方案擬定審核復(fù)核備案批準(zhǔn)績(jī)效考核方案擬定審核復(fù)核備案批準(zhǔn)編制外增員申請(qǐng)審核復(fù)核備案批準(zhǔn)科主任以上聘用初試復(fù)試復(fù)試批準(zhǔn)副高以上職稱中高層聘用與解聘申請(qǐng)審核復(fù)核備案批準(zhǔn)項(xiàng)目權(quán)限員工發(fā)展與激勵(lì)機(jī)制員工發(fā)展與激勵(lì)機(jī)制n原則：賽馬不相馬、包容、人崗匹配n發(fā)展：專業(yè)線、管理線 n激勵(lì)：物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)薪酬績(jī)效福利精神激勵(lì)精神激勵(lì)工作激勵(lì)晉升學(xué)習(xí)員工發(fā)展與激勵(lì)員工發(fā)展與激勵(lì)薪酬薪酬n原則：競(jìng)爭(zhēng)性 激勵(lì)性 成本可控n結(jié)構(gòu)： 綜合薪酬=基礎(chǔ)薪酬+崗位薪酬+績(jī)效薪酬+股權(quán)或期權(quán) 基礎(chǔ)薪酬：學(xué)歷、職稱、工齡、司齡個(gè)人價(jià)值 崗位薪酬：職務(wù)或職級(jí)崗位價(jià)值

6、 績(jī)效薪酬：業(yè)績(jī)和效率創(chuàng)造價(jià)值 股權(quán)期權(quán)：發(fā)展激勵(lì) 貢獻(xiàn)價(jià)值員工發(fā)展與激勵(lì)員工發(fā)展與激勵(lì)薪酬預(yù)算薪酬預(yù)算n工資預(yù)算=S(1+1/2a%) S-上年度的工資實(shí)際發(fā)生額 a%-業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)比例n2013年度各子公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)比例項(xiàng)目業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)比例43%23%20%25%24%63%30%工資增長(zhǎng)比例21.5%11.5%10%12.5%12%15%月度工資預(yù)算員工發(fā)展與激勵(lì)員工發(fā)展與激勵(lì)薪酬預(yù)算薪酬預(yù)算n2013年度各子公司工資預(yù)算總額項(xiàng)目2012年工資數(shù)2013年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)比例2013年工資總額備注員工發(fā)展與激勵(lì)員工發(fā)展與激勵(lì)薪酬預(yù)算分配薪酬預(yù)算分配n科室薪酬預(yù)算核定 第一步：按照院長(zhǎng)和科主任上年度年薪總額

7、占比預(yù)提。 第二步：按照上年度：臨床醫(yī)技、行政、營(yíng)銷工資發(fā)生額占比 分配預(yù)算。 第三步：臨床醫(yī)技?xì)w口科室預(yù)算按照上年度工資占比分配； 行政、營(yíng)銷歸口科室按照上年度實(shí)際工資發(fā)生額占比進(jìn) 行分配。 第四步：科室預(yù)算=主任薪酬預(yù)算+科室普通員工薪酬預(yù)算 員工發(fā)展與激勵(lì)員工發(fā)展與激勵(lì)月度工資核算月度工資核算n月度工資帽 月度工資預(yù)算=S(1+1/2a%) S -上年度的同期工資實(shí)際發(fā)生額 a%-本年度同期業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)比例n月度績(jī)效工資總額核定 月度績(jī)效工資核定=月度工資預(yù)算-月度基本工資-月度保險(xiǎn)和福利員工發(fā)展與激勵(lì)員工發(fā)展與激勵(lì)月度工資審批月度工資審批n預(yù)算內(nèi)審批流程 人事財(cái)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo) 院長(zhǎng)集團(tuán)工資擬定

8、審核審核批準(zhǔn)報(bào)備事項(xiàng)權(quán)限n超預(yù)算審批人事財(cái)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)院長(zhǎng)集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)財(cái)務(wù)集團(tuán)人力集團(tuán)總經(jīng)理工資擬定審核審核審核審核審核復(fù)核批準(zhǔn)事項(xiàng)權(quán)限員工發(fā)展與激勵(lì)員工發(fā)展與激勵(lì)編制核定編制核定項(xiàng)目連續(xù)三年人均勞效2013年人均勞效人均勞動(dòng)定額2013年預(yù)算業(yè)績(jī)數(shù)核定的編制員工發(fā)展與激勵(lì)員工發(fā)展與激勵(lì)績(jī)效考核績(jī)效考核n主導(dǎo)思想主導(dǎo)思想：以戰(zhàn)略為牽引，通過”鑄特色、樹品牌”，推動(dòng)醫(yī)院“三名”建設(shè)，建設(shè)國(guó)內(nèi)一流，規(guī)?；娜?jí)網(wǎng)絡(luò)醫(yī)療集團(tuán)。n戰(zhàn)略目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)： 瞄準(zhǔn)國(guó)際水平瞄準(zhǔn)國(guó)際水平 實(shí)施品牌戰(zhàn)略實(shí)施品牌戰(zhàn)略 強(qiáng)化自主創(chuàng)新強(qiáng)化自主創(chuàng)新 追求卓越品質(zhì)追求卓越品質(zhì)建設(shè)國(guó)內(nèi)知名學(xué)科及人才隊(duì)伍建設(shè)國(guó)內(nèi)知名學(xué)科及人才

9、隊(duì)伍 創(chuàng)建國(guó)內(nèi)一流醫(yī)院創(chuàng)建國(guó)內(nèi)一流醫(yī)院 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)員工發(fā)展與激勵(lì)員工發(fā)展與激勵(lì)績(jī)效考核績(jī)效考核n以醫(yī)院績(jī)效管理能力提升為基礎(chǔ)n我們必須有稱職的管理人員，他們的行為必須公正并且符合我們必須有稱職的管理人員，他們的行為必須公正并且符合道德。道德。n以客戶為導(dǎo)向n患者為導(dǎo)向患者為導(dǎo)向n內(nèi)部客戶為導(dǎo)向內(nèi)部客戶為導(dǎo)向n以醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)為指引n流程改進(jìn)和流程優(yōu)化流程改進(jìn)和流程優(yōu)化n作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)n作業(yè)行為改進(jìn)作業(yè)行為改進(jìn)n以醫(yī)院醫(yī)療安全為基本要求n以員工能力、歸屬感、認(rèn)同感提升為最終落腳點(diǎn)醫(yī)院績(jī)效管理目標(biāo)設(shè)計(jì)的定位：?jiǎn)T工發(fā)展與激勵(lì)員工發(fā)展與激勵(lì)績(jī)效考核績(jī)效考核平衡計(jì)分卡的層

10、面關(guān)系平衡計(jì)分卡的層面關(guān)系財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)層面客戶層面客戶層面內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面與醫(yī)院的戰(zhàn)略與醫(yī)院的戰(zhàn)略保持高度的一致保持高度的一致方法：平衡計(jì)分卡方法：平衡計(jì)分卡員工發(fā)展與激勵(lì)員工發(fā)展與激勵(lì)-績(jī)效考核績(jī)效考核平衡計(jì)分卡的層面關(guān)系平衡計(jì)分卡的層面關(guān)系收支結(jié)余收支結(jié)余病人費(fèi)用水平病人費(fèi)用水平藥費(fèi)比例藥費(fèi)比例品牌形象品牌形象醫(yī)療工作量醫(yī)療工作量病人滿意度病人滿意度醫(yī)療品質(zhì)醫(yī)療品質(zhì)服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量醫(yī)德醫(yī)風(fēng)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)醫(yī)療流程醫(yī)療流程業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)范圍人員結(jié)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)論文科研論文科研創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)層面客戶層面客戶層面內(nèi)內(nèi) 部部 流流 程程層層 面面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與

11、成長(zhǎng)層面層面員工發(fā)展與激勵(lì)員工發(fā)展與激勵(lì)-績(jī)效考核績(jī)效考核醫(yī)院平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系及權(quán)重醫(yī)院平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系及權(quán)重%財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)層面客戶層面客戶層面內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面各各層層面面所所占占比比重重門診收入、病人費(fèi)用控制率門診收入、病人費(fèi)用控制率藥品比例、人均業(yè)務(wù)收入藥品比例、人均業(yè)務(wù)收入床均業(yè)務(wù)收入床均業(yè)務(wù)收入門診量、出院人數(shù)門診量、出院人數(shù)手術(shù)量、病人滿意度手術(shù)量、病人滿意度病床使用率、病床使用率、床位周轉(zhuǎn)、床位周轉(zhuǎn)次數(shù)、診斷符合率、甲級(jí)病案率、醫(yī)次數(shù)、診斷符合率、甲級(jí)病案率、醫(yī)療事故率、醫(yī)療質(zhì)量綜合評(píng)估（含護(hù)療事故率、醫(yī)療質(zhì)量綜合評(píng)估（含護(hù)管理病區(qū)管理、感染

12、管理等）管理病區(qū)管理、感染管理等）科研項(xiàng)目數(shù)、科研經(jīng)費(fèi)額、論文完成科研項(xiàng)目數(shù)、科研經(jīng)費(fèi)額、論文完成率、人才培養(yǎng)、員工滿意度率、人才培養(yǎng)、員工滿意度員工發(fā)展與激勵(lì)員工發(fā)展與激勵(lì)-接班人計(jì)劃接班人計(jì)劃n1、針對(duì)現(xiàn)職高層管理者“火車頭計(jì)劃火車頭計(jì)劃”n2、針對(duì)高層梯隊(duì)人才（在職中層人員）“接班人計(jì)劃接班人計(jì)劃”n3、針對(duì)中層梯隊(duì)人才（在職骨干員工）“精英計(jì)劃精英計(jì)劃”員工發(fā)展與激勵(lì)員工發(fā)展與激勵(lì)-人才培養(yǎng)路線圖人才培養(yǎng)路線圖培養(yǎng)管理出入庫路線晉級(jí)管理員工發(fā)展與激勵(lì)員工發(fā)展與激勵(lì)-培養(yǎng)方式培養(yǎng)方式員工發(fā)展與激勵(lì)員工發(fā)展與激勵(lì)-培養(yǎng)課程體系培養(yǎng)課程體系課程分類課程設(shè)置 講師中層梯隊(duì)高層梯隊(duì)現(xiàn)高層基礎(chǔ)管理

13、類自我管理內(nèi)聘或外聘講師 績(jī)效管理 團(tuán)隊(duì)管理 客戶管理類醫(yī)患關(guān)系與溝通 客戶服務(wù)與投訴處理 如何進(jìn)行客戶開發(fā) 市場(chǎng)營(yíng)銷類醫(yī)院市場(chǎng)開發(fā) 如何建立醫(yī)院營(yíng)銷體系 業(yè)績(jī)提升與接診技巧 人力資源類非人力資源 財(cái)務(wù)類非財(cái)務(wù) 領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力 執(zhí)行力 戰(zhàn)略管理新形勢(shì)下醫(yī)院營(yíng)銷，醫(yī)院發(fā)展與品牌塑造戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理、人力資源管理預(yù)算管理 通知n各子公司編制各子公司編制n員工花名冊(cè)員工花名冊(cè)n各子公司薪酬方案各子公司薪酬方案n各子公司績(jī)效考核方案各子公司績(jī)效考核方案n培訓(xùn)方案培訓(xùn)方案n各子公司人力資源管理人員或接口人個(gè)人基本情況及聯(lián)系方式各子公司人力資源管理人員或接口人個(gè)人基本情況及聯(lián)系方式 于2013年4月30日電子版前上報(bào)集團(tuán)人力資源部。 附件一附件一-編制統(tǒng)計(jì)表編制統(tǒng)計(jì)表部門部門崗位名稱崗位名稱編制編制人數(shù)人數(shù)