人才盤點最佳實踐-人才盤點的流程與方法

1、1人才盤點人才盤點=評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質(zhì)量、評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質(zhì)量、 并促進組織擁有足夠數(shù)量和高質(zhì)并促進組織擁有足夠數(shù)量和高質(zhì)量量 人才的一組業(yè)務(wù)流程人才的一組業(yè)務(wù)流程2產(chǎn)出？以終為產(chǎn)出？以終為始始3績績 效效潛力潛力九宮格九宮格4當前崗位：當前崗位：華北1區(qū)VP 開始日期：開始日期：2011.7.1離職風險：高 離職影響：中 離職原因：完成MBA尋 求更大發(fā)展目標崗位：目標崗位：東北區(qū)SVP 晉晉升準備度：升準備度：RF目標崗位：目標崗位：華北區(qū)SVP 晉晉升準備度：升準備度：RN勝任力勝任力評分評分影響說服4協(xié)調(diào)能力3培養(yǎng)下屬4規(guī)劃安排3授權(quán)管理3團隊建設(shè)4決策能力4戰(zhàn)略理解與

2、執(zhí)行3業(yè)績201132012320124潛力綜合能力3學習導(dǎo)向4發(fā)展意愿4等級高個人盤點報告?zhèn)€人盤點報告5人才策略（個人），6個人發(fā)展計劃個人發(fā)展計劃7六步六工具，人才盤點業(yè)務(wù)驅(qū)動人才培養(yǎng)六步六工具，人才盤點業(yè)務(wù)驅(qū)動人才培養(yǎng)第一步：為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃人才第一步：為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃人才 第二步：計第二步：計算你的人才數(shù)量差距算你的人才數(shù)量差距第三步：建立第三步：建立/更新統(tǒng)一的人才標準更新統(tǒng)一的人才標準 第四第四步：業(yè)績步：業(yè)績 X 能力，盤點當前表現(xiàn)能力，盤點當前表現(xiàn) 第五步：第五步：潛質(zhì)評估潛質(zhì)評估+校準會，形成人才地圖校準會，形成人才地圖 第六步：第六步：制定、跟蹤個人和組織的行動計劃制定、跟蹤個

3、人和組織的行動計劃8第一步：為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃人第一步：為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃人才才9OrganizationandTalentReview 兩硬件、兩硬件、兩軟件，盤點組織、界定關(guān)鍵崗位兩軟件，盤點組織、界定關(guān)鍵崗位1.明年的組織架構(gòu)需要做怎樣的調(diào)整？包括崗位的設(shè)計、 職責的分配。2.哪些崗位是核心關(guān)鍵崗位？3.關(guān)鍵崗位要具備和發(fā)展哪些能力？4.組織氛圍/敬業(yè)度水平如何？問題出在哪里？工具工具1： 員工調(diào)查員工調(diào)查10敬業(yè)度新內(nèi)涵敬業(yè)度新內(nèi)涵敬業(yè)的員工已不僅僅表現(xiàn)為樂于努力工作，他應(yīng)該有更 高的工作狀態(tài)，即樂于不斷的創(chuàng)造，不斷挑戰(zhàn)自我，追 求自我實現(xiàn)。員工敬業(yè)的三層特征員工敬業(yè)的三層特征留任努力挑戰(zhàn)員工

4、樂意留 在組織中發(fā) 展。員工樂于付 出額外的努 力以保障企 業(yè)經(jīng)營目標 的實現(xiàn).。員工樂于實 現(xiàn) 挑戰(zhàn)性的 目標以促進 企業(yè)經(jīng)營業(yè) 績和股東回 報的突破性 增長。企業(yè)要有干活 的人企業(yè)要有創(chuàng)造 的人企業(yè)要有人工具鏈接：員工調(diào)查工具鏈接：員工調(diào)查工具鏈接：員工調(diào)工具鏈接：員工調(diào)查查11敬業(yè)度影響因素敬業(yè)度影響因素12與標桿企業(yè)比較，聚焦關(guān)鍵問題與標桿企業(yè)比較，聚焦關(guān)鍵問題13第二步：計算你的人才數(shù)量差第二步：計算你的人才數(shù)量差距距14某關(guān)鍵崗位人才數(shù)量差距某關(guān)鍵崗位人才數(shù)量差距 =目標人數(shù)目標人數(shù) - 在崗人數(shù)在崗人數(shù) - 下一級晉升人數(shù)下一級晉升人數(shù) + 這一級晉升人數(shù)這一級晉升人數(shù) + 離職

5、離職&退休人退休人數(shù)數(shù)- 外部招聘人數(shù)外部招聘人數(shù)明年、未來明年、未來3年你缺多少人？年你缺多少人？2013年2015年集團高管 X 2事業(yè)部/職能總經(jīng)理 X 2部門經(jīng)理 X 2一線主管 X 215 案例案例（某電商企業(yè)，總監(jiān)后備規(guī)模分析）：（某電商企業(yè)，總監(jiān)后備規(guī)模分析）：目前總監(jiān)級人數(shù)為50人，預(yù)計這些人中80%的人明年仍可勝任。 明年總監(jiān)級別人數(shù)較今年預(yù)計有60%的增長。 現(xiàn)在總監(jiān)隊伍中50%以上為最近一兩年招聘。請問，需要建立多大規(guī)模的總監(jiān)后備庫（梯隊人才池）？16第三步：建立第三步：建立/更新統(tǒng)一的人才標更新統(tǒng)一的人才標準準17人才標準能力模型人才標準能力模型BarsKey

6、Behaviors能 力 模型 的 兩種范 式影響他人影響他人清晰、堅定說出自己的想法或主張溝通中目標明確，知道哪些應(yīng)該堅持、哪些 可以放棄陳述方案時，給出具體可執(zhí)行的思路，降低 他人對潛在風險和不確定性的擔憂引用理論、數(shù)據(jù)、證言，支持自己的觀點說出自己的想法時，給出令人信服的理由說明提議給對方帶來的益處，贏得他的支持在質(zhì)疑或反對面前，有理有據(jù)地做出回應(yīng)在有爭議的局面下，主動提煉共識，并明確工具工具2： 接下來要采取的行動建模技術(shù)建模技術(shù)18管理梯隊能力模型概覽管理梯隊能力模型概覽一般員工一般員工一線主管一線主管部門經(jīng)理部門經(jīng)理職能體系總監(jiān)職能體系總監(jiān)/事事 業(yè)部總經(jīng)理業(yè)部總經(jīng)理集團高管集團高

7、管CEO提高效率、展現(xiàn)績效；合作；職業(yè)化 表現(xiàn)通過他人完成工作；關(guān)注團隊發(fā)展； 激勵下屬整合工作，策略、流程化思考；執(zhí)行 復(fù)雜工作；重視管理、職能性工作； 處理跨部門關(guān)系建立職能部門/事業(yè)部的在行業(yè)內(nèi)的競 爭優(yōu)勢；保證企業(yè)短期和長期盈利能 力長遠、全局、平衡的思維方式；為組 織設(shè)定方向；做出艱難決策；贏得他 人對績效的承諾制定戰(zhàn)略 愿景與價值觀領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略性思考 創(chuàng)造客戶價值推動執(zhí)行 跨域協(xié)同分配任務(wù) 輔導(dǎo)分析與解決問題友好互動梯隊梯隊挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)能力能力19能 力 在 梯 隊 上 的 演 進20能力的奧義能力的奧義有次序的、可觀察的行為（有次序的、可觀察的行為（1）推動執(zhí)行推動執(zhí)行L3-01-05

8、將目標清晰化將目標清晰化為工作設(shè)定明確的預(yù)期目標，說明或共同探討清晰的衡量標準 合理用人合理用人為任務(wù)落實安排合適人選，綜合考慮他們的經(jīng)驗、能力、時間安排 獲得承諾獲得承諾獲得盡責承諾，挑戰(zhàn)“不一定”、“盡力”的態(tài)度 監(jiān)控進程監(jiān)控進程建立溝通機制，以定期開會等方式討論工作進度，檢驗階段性目標的完成情況提前了解任務(wù)進展，當發(fā)現(xiàn)目標偏離時及時采取措施糾正 評估結(jié)果評估結(jié)果以會議、簡報、郵件或談話方式，討論項目或任務(wù)結(jié)果，給出明確的好或差的 評價能 力構(gòu) 面行為編 碼21第四步：業(yè)績第四步：業(yè)績 X 能力，盤點當前表能力，盤點當前表現(xiàn)現(xiàn)22以以“人人”為中心的盤點為中心的盤點業(yè)績，能力，潛力業(yè)績，能

9、力，潛力工作經(jīng)歷，知識技能工作經(jīng)歷，知識技能個人發(fā)展個人發(fā)展優(yōu)勢項、劣勢項、發(fā)展建議流失風險、流失影響、流失原因發(fā)展的目標崗位或人才池流動意愿、意向城市繼任者（接班人）繼任者（接班人）內(nèi)部接班人、外部接班人接班人的晉升潛力、晉升周期個人 發(fā)展業(yè)績業(yè)績能力能力潛潛潛力力力工作知識/經(jīng)歷技能接班人優(yōu)劣 勢23 發(fā)展策略發(fā)展策略業(yè)業(yè) 績績能力（行為，能力（行為，360）優(yōu)秀業(yè)績/ 遠超目標完全達標/ 全部目標貢獻作用/ 部分目標需轉(zhuǎn)變的成長的成熟的數(shù)據(jù)驅(qū)動預(yù)分析，形成九宮數(shù)據(jù)驅(qū)動預(yù)分析，形成九宮格格工具工具3：360度評估度評估24工具鏈接：工具鏈接：360度評估反度評估反饋饋2%98%100%90

10、%80%70%60%50%40%30%20%10%0%98%已將已將360度評估廣度評估廣 泛應(yīng)用到企業(yè)決策泛應(yīng)用到企業(yè)決策2%意識到重要性，意識到重要性，開開 始嘗試或即將始嘗試或即將嘗試嘗試世界世界500強企業(yè)中超過強企業(yè)中超過98%以上企業(yè)將以上企業(yè)將360度評估作為重要的人員盤點工具之度評估作為重要的人員盤點工具之一一25360評估，撰寫一份專業(yè)詳盡的報告26讓360度評估結(jié)果更有效1.保證匿名性保證匿名性2.行為化的問題行為化的問題3.強調(diào)發(fā)展性的項目目標強調(diào)發(fā)展性的項目目標4.矩陣式評分矩陣式評分5.剔除有問題的數(shù)據(jù)剔除有問題的數(shù)據(jù)示例：在評價示例：在評價“建立人際關(guān)系建立人際關(guān)系

11、”時時360評價的評價的不是籠統(tǒng)的主觀感受：不是籠統(tǒng)的主觀感受： 是否善于與他人建立良好的人際互動關(guān)系360評價的是行為展現(xiàn)的頻率這些行為是一貫？經(jīng)常？偶爾？很少？從不？： 對他人的辛勤工作及追求更好成效的努力表達贊美 欣賞他人的笑話，并給以回應(yīng)27第五步：潛質(zhì)評估第五步：潛質(zhì)評估+校準會，形成人才地校準會，形成人才地圖圖28績績效效績效典范有力貢獻需要改善需轉(zhuǎn)變的成長的成熟的工具工具4、5、6： 潛力行為評估技術(shù)、潛力行為評估技術(shù)、潛質(zhì)測評、評價中心潛質(zhì)測評、評價中心校準會準備校準會準備1：潛質(zhì)評估：潛質(zhì)評估潛質(zhì)潛質(zhì)29工具鏈接：潛質(zhì)的行為化評估技工具鏈接：潛質(zhì)的行為化評估技術(shù)術(shù)潛質(zhì)潛質(zhì)學習

12、導(dǎo)向?qū)W習導(dǎo)向發(fā)展意愿發(fā)展意愿問題解決問題解決 在學習任務(wù)和發(fā)展行動中表現(xiàn)積極 習慣于主動尋求反饋并采取相應(yīng)行動 經(jīng)常從經(jīng)驗中汲取經(jīng)驗教訓(xùn)，杜絕錯誤的再次發(fā)生 經(jīng)常能迅速領(lǐng)會、掌握新概念新信息 主動學習崗位職責之外的知識和技能30工具鏈接：潛質(zhì)測工具鏈接：潛質(zhì)測評評31工具鏈接：評價中工具鏈接：評價中心心32校準會準備校準會準備2：收集和：收集和 匯總?cè)瞬刨Y料匯總?cè)瞬刨Y料業(yè)績，能力，潛力工作經(jīng)歷，知識技能個人發(fā)展優(yōu)勢項、劣勢項、發(fā)展建議流失風險、流失影響、流失原因發(fā)展的目標崗位或人才池流動意愿、意向城市繼任者（接班人）內(nèi)部接班人、外部接班人接班人的晉升潛力、晉升周期個人 發(fā)展業(yè)績業(yè)績能力能力潛潛

13、潛力力力工作知識/經(jīng)歷技能接班人優(yōu)劣 勢33如果有人才檔案，效率更高如果有人才檔案，效率更高3435當前崗位：當前崗位：華北1區(qū)VP 開始日期：開始日期：2011.7.1離職風險：高 離職影響：中 離職原因：完成MBA尋 求更大發(fā)展目標崗位：目標崗位：東北區(qū)SVP 晉晉升準備度：升準備度：RF目標崗位：目標崗位：華北區(qū)SVP 晉晉升準備度：升準備度：RN勝任力勝任力評分評分影響說服4協(xié)調(diào)能力3培養(yǎng)下屬4規(guī)劃安排3授權(quán)管理3團隊建設(shè)4決策能力4戰(zhàn)略理解與執(zhí)行3業(yè)績201132012320124潛力綜合能力3學習導(dǎo)向4發(fā)展意愿4等級高形成個人盤點報告形成個人盤點報告36核心核心流程流程 被盤點對象

14、的上一 級管理者（直接上 級、斜線上級） 被盤點對象的隔級 上級 HRD、OD經(jīng)理召開人才校準會，調(diào)整九宮格召開人才校準會，調(diào)整九宮格37校準會的議題及主導(dǎo)角色校準會的議題及主導(dǎo)角色1. 開場主持人主持人直接上級直接上級主持人主持人記錄員記錄員目標時間安排原則參與人員2. 上一年行動計 劃執(zhí)行情況已完成的未完成的經(jīng)驗和問題3. 介紹組織架構(gòu)當前組織架構(gòu)未來可能的組織構(gòu) 架關(guān)鍵崗位能力要求4. 討論單個人才業(yè)績能力潛力離職風險職業(yè)發(fā)展5. 討論整個團 隊高潛名單后備名單團隊培訓(xùn)需求6. 總結(jié)行動計 劃總結(jié)行動計劃38A+ 制定下一步發(fā)展計 劃（后備人員） 重點激勵A(yù) 溝通明確下一步（有計劃晉升或

15、輪崗） 業(yè)績輔導(dǎo) 合理激勵潛潛 力力高中低中高績效績效A 明確能力發(fā)展重點（針對性培訓(xùn)/輔導(dǎo)） 合理激勵C 分析原因、警告 嚴格要求業(yè)績提升 調(diào)崗C- 淘汰，轉(zhuǎn)崗10%-20%低10%B 現(xiàn)在崗位上發(fā)展 嚴格要求提升能力團隊層面盤點結(jié)果示例39統(tǒng)計和分析梯隊的人才儲備情況制定相應(yīng)的行動策略團隊層面盤點結(jié)果示例40第六步：制定、跟蹤個人和組織的行動計第六步：制定、跟蹤個人和組織的行動計劃劃41為關(guān)鍵人才設(shè)計個性化的發(fā)展計劃，7:2:1 原則歷練歷練反饋反饋培訓(xùn)培訓(xùn)42 聚合各項行動計劃，整體追蹤執(zhí)行進程聚合各項行動計劃，整體追蹤執(zhí)行進程責任人、完成時間責任人、完成時間成果、問題、所需資源等成果、問題、所需資源等行動計劃負責人完成時間實施新的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整XXX2014.6選拔并培養(yǎng)高潛人才XXX2014.12和研發(fā)總監(jiān)溝通，加大產(chǎn)品經(jīng)理池的 培養(yǎng)XXX2014