人力資源總監(jiān)面試寶典MicrosoftWord文檔

1、 第一章 人事經(jīng)理題（一）一、人力資源與人事管理的區(qū)別？1.傳統(tǒng)人事管理的特點(diǎn)是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心，強(qiáng)調(diào)一種動態(tài)的、心理、意識的調(diào)節(jié)和開發(fā)，管理的根本出發(fā)點(diǎn)是“著眼于人”，其管理歸結(jié)于人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，致使企業(yè)取得最佳的社會和經(jīng)濟(jì)效益。 2.傳統(tǒng)人事管理把人設(shè)為一種成本，將人當(dāng)作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產(chǎn)出和開發(fā)。是“工具”，你可以隨意控制它、使用它，是“資源”，特別是

2、把人作為一種資源，你就得小心保護(hù)它、引導(dǎo)它、開發(fā)它。難怪有學(xué)者提出：重視人的資源性的管理，并且認(rèn)為21世紀(jì)的管理哲學(xué)是“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。 3.傳統(tǒng)人事管理是某一職能部門單獨(dú)使用的工具，似乎與其他職能部門的關(guān)系不大，但現(xiàn)代人力資源管理卻與此有著截然不同。 實(shí)施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。 人力資源管理涉及到企業(yè)的每一個(gè)管理者，現(xiàn)代的管理人員應(yīng)該明確：他們既是部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理，也是這個(gè)部門的人力資源經(jīng)理。 人力資源管理部門的主要職責(zé)在于制訂人力資源規(guī)劃、開發(fā)政策，側(cè)重于人的潛能開發(fā)和培訓(xùn)，同時(shí)培訓(xùn)

3、其他職能經(jīng)理或管理者，提高他們對人的管理水平和素質(zhì)。所以說，企業(yè)的每一個(gè)管理者，不單完成企業(yè)的生產(chǎn)、銷售目標(biāo)，還要培養(yǎng)一支為實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)能夠打硬仗的員工隊(duì)伍。 二.績效管理和績效考核有什么不同?1.對人性的假設(shè)不同 ：在管理過程中，管理者做出決策、采取何種方式或手段必然受到其管理思想的束縛。而不同的管理思想有賴于管理者或管理思想家對人性的不同假設(shè)?？冃Э己说娜诵杂^是把人看作經(jīng)濟(jì)人，人的主要動機(jī)是經(jīng)濟(jì)的，即在成本一定的情況下追求個(gè)人利益的最大化或在利益一定的情況下追求個(gè)人成本的最小化。這種人性觀認(rèn)為員工在沒人監(jiān)督的情況下會盡量少做工作或降低工作質(zhì)量，而督促員工為企業(yè)做貢獻(xiàn)的辦法就是利用考核，

4、通過考核這個(gè)“鞭策”之鞭提高員工的工作績效?，F(xiàn)代的人力資源管理崇尚“以人為本”的管理思想。所謂“以人為本”就是把人當(dāng)成人，而不是當(dāng)成任何形式的工具或手段，人是世間的最高價(jià)值，人本身就是目的。作為人力資源管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效管理恰恰體現(xiàn)了這種思想。人不再是簡單地被控制，更多的是信任、授權(quán)和被激勵。 2.管理的寬度（層次）不同 ：所謂管理寬度，是指管理環(huán)節(jié)的個(gè)數(shù)，用以評價(jià)管理程序上的完整性。如上面所談，績效管理是一個(gè)嚴(yán)密的管理體系，由五個(gè)環(huán)節(jié)組成。同時(shí)，績效管理又處在人力資源管理這根鏈條上，它與工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘與安置、薪酬與福利、培訓(xùn)開發(fā)等環(huán)節(jié)共同構(gòu)成人力資源管理內(nèi)容。對績效管理整個(gè)體

5、系來講，績效考核僅僅是冰山一角。要使得績效考核變得真正有效，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都不應(yīng)忽視。它與其它的四個(gè)環(huán)節(jié)共同組成一個(gè)完整的 3.管理的目的不同：由于績效考核是績效管理中連接績效實(shí)施和績效反饋與面談的環(huán)節(jié)，因此，它從績效實(shí)施過程中獲得員工實(shí)際績效的證據(jù)與事實(shí)，同時(shí)，績效考核的結(jié)果成為績效反饋與面談的主題。顯而易見，績效考核的目的是從其作為績效管理環(huán)節(jié)這一角度出發(fā)的，即是對照既定的標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)用適當(dāng)?shù)姆椒▉碓u定員工的績效水平、判斷員工的績效等級，從而使績效反饋與面談有針對性。與績效考核相比，績效管理的目的是從其作為人力資源管理環(huán)節(jié)的角度而談的，它服務(wù)于其它環(huán)節(jié)，從而提升人力資源管理水平。績效管理的目的主

6、要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：為人員的內(nèi)部供給計(jì)劃提供較為詳盡的信息；為更有效的職位分析提供依據(jù)：為員工薪酬調(diào)整提供信息；為制定員工培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃提供依據(jù)，并在此基礎(chǔ)上幫助員工制定個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。 4.管理者扮演的角色不同 在績效考核環(huán)節(jié)，管理者的角色是裁判員；在績效管理過程中，管理者的身份是多重的，即輔導(dǎo)員+記錄員+裁判員。績效考核是對員工一段時(shí)間內(nèi)績效的總結(jié)，管理者需要綜合各個(gè)方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價(jià)，公平、公正是至關(guān)重要的。因此管理者更像裁判員，根據(jù)事實(shí)客觀公正地評價(jià)員工的績效水平。在績效管理中，管理者除了是裁判員，也是輔導(dǎo)員和記錄員。績效目標(biāo)制定以后，管理者

7、要做一名輔導(dǎo)員，與員工保持及時(shí)、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升，從而幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。另外，要想做名合格的判斷員，管理者要先扮演好記錄員的角色，記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為績效考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，公平公正。三.請說出勞動合同法和勞動法的三個(gè)不同點(diǎn)?1、2、3、四.平衡計(jì)分卡包括哪四個(gè)部分?（BSC） 羅伯特.卡普蘭和諾朗諾頓共同提出了BSC。他將績效管理從一種對人的評估和考核工具變?yōu)榱艘环N企業(yè)的戰(zhàn)略工具。領(lǐng)導(dǎo)者擁有了一種全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、執(zhí)行、流程因素的工具。 財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶因素、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。 KPA（Key Proce

8、ss Area )意為關(guān)鍵過程領(lǐng)域，這些關(guān)鍵過程域指出了企業(yè)需要集中力量改進(jìn)和解決問題的過程。 同時(shí)，這些關(guān)鍵過程域指明了為了要達(dá)到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。 每個(gè)KPA都明確地列出一個(gè)或多個(gè)的目標(biāo)（Goal），并且指明了一組相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵實(shí)踐（Key Practices）。 實(shí)施這些關(guān)鍵實(shí)踐就能實(shí)現(xiàn)這個(gè)關(guān)鍵過程域的目標(biāo)，從而達(dá)到增加過程能力的效果。 我們也可以從人力資源管理角度意為KPA（Key Performance Action）意為關(guān)鍵績效行動，可以簡單叫做關(guān)鍵行為指標(biāo)，當(dāng)一件任務(wù)暫時(shí)沒有找到可衡量的KPI或一時(shí)難以量化的時(shí)候，可以對完成任務(wù)關(guān)鍵的幾個(gè)分解動作進(jìn)行要求，形成多

9、個(gè)目標(biāo)，對多個(gè)目標(biāo)進(jìn)行檢查，達(dá)到考量的結(jié)果。KPA是做好周計(jì)劃和日計(jì)劃的常用工具，通過KPA的檢查考量統(tǒng)計(jì)可以將一個(gè)任務(wù)的 KPI梳理出來。 KRA（Key Result Areas）意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。 KPI（Key Performance Indicators）意為關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。每個(gè)KRA都涵蓋了幾個(gè)KPI。KRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操

10、作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ),建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。 BSC（The Balanced Score Card）意為平衡計(jì)分卡，是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團(tuán)隊(duì)考核。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實(shí)現(xiàn)績效考核績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。 我們可以把KPA KPI KRA BSC系統(tǒng)的聯(lián)系起來，就會發(fā)現(xiàn)KPA是指標(biāo)量化執(zhí)行階段，KPI是指標(biāo)量化考核階段，KRA是指標(biāo)必要達(dá)成

11、的結(jié)構(gòu)性目標(biāo)管理階段，BSC是指標(biāo)的戰(zhàn)略管理階段，這四個(gè)名詞是績效量化管理不斷升級的關(guān)鍵詞。也是企業(yè)實(shí)施績效量化管理發(fā)展的四個(gè)階段。 五.請寫出績效考核的流程.績效考核流程的九個(gè)環(huán)節(jié)在介紹這個(gè)績效考核流程前必須先介紹在流程中的四個(gè)角色：考核人、被考核人、審核人、評審委員會。考核人：指在績效考核流程中被考核人的直接主管，需要對被考核人在考核期內(nèi)完成計(jì)劃任務(wù)的情況進(jìn)行評估。被考核人：指在績效考核流程中的被考核對象，需要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按照預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)完成計(jì)劃任務(wù)審核人：指在績效考核流程中考核人的直接主管，需要對被考核人的績效評估成績進(jìn)行審核，有權(quán)要求考核人重新對被考核人進(jìn)行評估，但無權(quán)直接更改考核成

12、績。評審委員會：指由企業(yè)高層經(jīng)理組成的績效評估的專門組織，目的在于修訂企業(yè)內(nèi)部各部門之間評估尺度不同而產(chǎn)生的偏差，解決在績效評估中考核人與被考核人就考核成績不能達(dá)成一致而產(chǎn)生的投訴。（圖一）績效考核工作流程圖 績效考核通常每月或每季為一個(gè)考核周期，在一個(gè)考核期開始前由考核人創(chuàng)建考核表，考核期結(jié)束后開始對上該月度的工作情況進(jìn)行考核，評審委員會確定修正系數(shù)，最后計(jì)算出每張績效考核表的最終得分。企業(yè)內(nèi)部每個(gè)人至少會扮演流程中的一個(gè)角色，中高層經(jīng)理會扮演兩個(gè)以上的角色。不同的角色在考核流程中需要在規(guī)定的時(shí)間完成規(guī)定的工作內(nèi)容，所以扮演兩個(gè)以上角色的中高層經(jīng)理在考核流程中的責(zé)任就更加重大，他們是績效考核

13、有效性的關(guān)鍵人物。請看下表（表一）中四個(gè)角色在績效考核流程中應(yīng)該完成的工作及相對應(yīng)的時(shí)間要求。（表一）績效考核流程中四種角色及相對應(yīng)的工作    本人設(shè)計(jì)的績效考核流程是由九個(gè)環(huán)節(jié)組成的，參與考核的人員只要控制這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。1、在上一個(gè)考核期末，由考核人為被考核人制定績效考核表是績效考核流程中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，此環(huán)節(jié)是其它環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)。如果在這一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，那么后邊的環(huán)節(jié)做得再好也會失去意義。績效考核表主要包括工作任務(wù)、考核標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、自評分?jǐn)?shù)、考核人評分?jǐn)?shù)、考核人意見、考核人簽字、被考核人簽字、審核人簽字等要項(xiàng)。（見表

14、二）（表二）績效考核表 工作任務(wù)：工作任務(wù)可以分為創(chuàng)新型任務(wù)和常規(guī)型任務(wù)兩種，常規(guī)任務(wù)是指那些周期性的，不再需要被考核人改進(jìn)的工作。創(chuàng)新型任務(wù)是那些需要加以改進(jìn)工作現(xiàn)狀、提高工作效率為目的的工作?？己吮碇械墓ぷ魅蝿?wù)應(yīng)該以創(chuàng)新型任務(wù)為主，以常規(guī)任務(wù)為輔。 工作任務(wù)應(yīng)該符合C-SMART原則，C：顧客導(dǎo)向，即圍繞內(nèi)外部顧客的需求制定工作任務(wù)；S：任務(wù)是具體的；M：任務(wù)是可以衡量的；A：任務(wù)是經(jīng)過努力可以達(dá)到的；R；任務(wù)是與職責(zé)相關(guān)的；T：任務(wù)是有完成時(shí)限的?？己藰?biāo)準(zhǔn)：考核人可以從完成時(shí)間、完成質(zhì)量、成本三個(gè)方面設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)，這些考核標(biāo)準(zhǔn)可以是數(shù)字的、比例的或者描述性的，同時(shí)注意考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該方便收集

15、。權(quán)重：是指各項(xiàng)任務(wù)考核期內(nèi)重要性的比例，各項(xiàng)任務(wù)權(quán)重這和為100%。分配權(quán)重的原則應(yīng)該是對創(chuàng)新型任務(wù)多分配權(quán)重，對常規(guī)任務(wù)少分配權(quán)重，而不是以完成任務(wù)所需的時(shí)間來分配任務(wù)的權(quán)重。 制定績效考核表時(shí)需要注意以下兩點(diǎn)：a、“能力”、“態(tài)度”等非任務(wù)項(xiàng)目不應(yīng)該進(jìn)行考核，因?yàn)榭冃Э己说哪康氖沁M(jìn)行目標(biāo)管理，是對工作完成結(jié)果的評估；雖然被考核人的能力和態(tài)度是影響達(dá)成目標(biāo)的重要因素，但是對能力和態(tài)度進(jìn)行考核是一種對工作過程的考核。當(dāng)然，如果把改變能力和態(tài)度被作為一個(gè)工作任務(wù)來完成是可以進(jìn)行考核的?！澳芰Α?、“態(tài)度”一般是作為表現(xiàn)評價(jià)的主要項(xiàng)目。 b、如果績效考核表中沒有創(chuàng)新型任務(wù)，這說明考核人需要重新對被

16、考核人的工作內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)識和規(guī)劃，常規(guī)的工作對于被考核人不產(chǎn)生激勵作用，工作乏味沒有新意，工作效率逐漸降低，長期如此被考核人將會產(chǎn)生跳槽的念頭。應(yīng)該說任何工作都是可以改進(jìn)的，所以沒有創(chuàng)新型任務(wù)的績效考核表是不合格的。2、接下來考核人要依據(jù)績效考核表向被考核人詳細(xì)說明下一個(gè)考核期內(nèi)被考核人的主要工作任務(wù)及考核標(biāo)準(zhǔn)，被考核人也可以根據(jù)實(shí)際工作情況提出自己的修改意見或建議供考核人參考，這個(gè)過程就是第二個(gè)環(huán)節(jié)計(jì)劃面談。計(jì)劃面談是考核人及被考核人就下一考核期計(jì)劃工作的充分溝通交流過程，考核者把工作任務(wù)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識與承諾。雙方經(jīng)過討論達(dá)成一致后在績效考核表上簽字，一式三份

17、，雙方各一份，報(bào)績效考核評審委員會一份。如果雙方不能達(dá)成一致，可以請被考核人的上一級領(lǐng)導(dǎo)即審核人最終確定。被考核人對績效考核表確認(rèn)后，還需要制定一份詳細(xì)的工作計(jì)劃報(bào)考核人。需要注意的是，在績效考核流程中，由于各種原因，計(jì)劃面談環(huán)節(jié)經(jīng)常容易被忽視或省略，如果缺少了這一環(huán)節(jié)，績效考核表的作用就不能完全發(fā)揮。第一，被考核人可能不完全了解考核表中各項(xiàng)任務(wù)的重要程度，也可能不完全了解各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際意義，這就會造成重要工作沒有按照考核人預(yù)先計(jì)劃完成，從測量學(xué)角度考察，考核表的信度低；第二，考核人在制定各項(xiàng)工作任務(wù)時(shí)，不可能全面了解被考核人的所有工作，制定的考核標(biāo)準(zhǔn)也就可能不符合實(shí)際情況，從測量學(xué)角度考

18、察，考核表的效度低，所以計(jì)劃面談這個(gè)環(huán)節(jié)是不可缺少的。另外，通過計(jì)劃面談還可以起到激勵被考核人努力實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)的作用，因?yàn)楦黜?xiàng)工作任務(wù)及考核標(biāo)準(zhǔn)是由被考核人參與制定的，即使遇到困難他也會積極的想方設(shè)法去完成，完成之后更會有一種個(gè)人的成就感。3、第三個(gè)環(huán)節(jié)是貫穿整個(gè)考核期的，既工作進(jìn)度匯報(bào)及反饋。進(jìn)入考核期后，考核人要保持與被考核人的有效溝通，溝通形式主要有口頭和書面兩種。口頭溝通比較靈活，可以隨時(shí)進(jìn)行。書面溝通可采用工作進(jìn)度匯報(bào)表，一般每周一次或在任務(wù)的控制點(diǎn)進(jìn)行，工作進(jìn)度匯報(bào)表包括“工作進(jìn)展情況”、“下階段計(jì)劃”、“已經(jīng)解決的問題”、“需要上級協(xié)調(diào)的問題”、“上級工作建議”等項(xiàng)目（見表三）。

19、表三：工作進(jìn)度匯報(bào)表 時(shí)間范圍：   月   日至   月   日 工作進(jìn)度匯報(bào)是目標(biāo)管理的重要工具，考核人可以從進(jìn)度匯報(bào)中了解被考核人工作進(jìn)展情況，并及時(shí)做出具體的指導(dǎo)；被考核人可以通過進(jìn)度匯報(bào)進(jìn)行工作總結(jié)，提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，并獲得考核人的指導(dǎo)。另外，工作進(jìn)度匯報(bào)表還可以作為考核期結(jié)束后進(jìn)行考核的重要依據(jù)。應(yīng)該注意的是，即使考核人與被考核人口頭溝通非常及時(shí)也不能取代書面溝通形式。相比口頭溝通，書面溝通的形式更加系統(tǒng)和正式。 4、考核期結(jié)束后，進(jìn)入績效考核的第四個(gè)環(huán)節(jié)被考核人自評。首先被考核人依據(jù)績效考核表、工作計(jì)劃

20、、工作進(jìn)度匯報(bào)表對自己的各項(xiàng)任務(wù)逐項(xiàng)進(jìn)行考核打分。評分時(shí)應(yīng)綜合考慮以下三方面因素：1、完成時(shí)間：是否在規(guī)定時(shí)間完成；2、完成質(zhì)量：完成質(zhì)量如何，是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；3、成本：完成這項(xiàng)工作所耗費(fèi)的成本是否有合理的范圍之內(nèi)。各項(xiàng)工作目標(biāo)的考核分?jǐn)?shù)，按百分制的分?jǐn)?shù)填寫?？偡钟?jì)算公式：總分=每項(xiàng)任務(wù)分?jǐn)?shù)*權(quán)數(shù)考核等級分值參考標(biāo)準(zhǔn)如下：5、在被考核人自評結(jié)束后，由考核人為被考核人進(jìn)行評分，這是考核流程的第五個(gè)環(huán)節(jié)。評分方法與環(huán)節(jié)四相同。考核人必須依據(jù)客觀、公正的原則?？陀^，對被考核人的工作完成情況的評價(jià)是客觀的，反映了被考核人的實(shí)際工作情況。公正，考核人對多個(gè)下屬的評價(jià)要公正對待，一視同仁?？冃Э己瞬灰?/p>

21、為考核人手中揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好。一旦考核違反了客觀、公正的原則，不僅不能達(dá)到激勵員工的作用，反而會打擊大多數(shù)員工的積極性。6、考核流程的第六個(gè)重要環(huán)節(jié)是考核人與被考核人進(jìn)行績效面談。 考核人評價(jià)之后應(yīng)安排時(shí)間與被考核人進(jìn)行績效面談，考核人要表揚(yáng)被考核人在工作中取得的成績，對于被考核人的不足方面不是批評而是誠懇地提出改進(jìn)的建議，引導(dǎo)被考核人提出改進(jìn)的方法?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是要實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚(yáng)長避短并改進(jìn)提高。所以切勿把績效面談搞成挑毛病找缺點(diǎn)的機(jī)會，更不要將被考核人與其他人進(jìn)行比較。在績效面談中，被考核人可以對考核人的評

22、分提出自己的不同意見，考核人應(yīng)該認(rèn)真聽取，了解被考核人的確切意思。對于正確的意見考核人應(yīng)該接受，并更改原先的評分；對于不正確的意見，考核人要耐心解釋。如果對于考核人的評分達(dá)成一致，雙方在績效考核表上簽字確認(rèn)，如果不能達(dá)成一致，可以提交審核人決定。如果被考核人對審核人的意見也不能接受可以提交評審委員會作最終決定。7、在考核人評分之后，為了保證部門內(nèi)部評分的客觀與公正，流程中還有第七個(gè)環(huán)節(jié)上一級審核。經(jīng)考核人與被考核人簽字確認(rèn)的績效考核表要交由考核人的上一級主管進(jìn)行審核，對有疑義的考核表審核人可以退回考核人，考核人調(diào)整考核分?jǐn)?shù)，與被考核人面談并確認(rèn)后再遞交審批人。8、經(jīng)過審核人審核簽字的績效考核表

23、將提交評審委員會，績效考核流程進(jìn)入第八個(gè)環(huán)節(jié)確定修正系數(shù)。各部門績效考核表匯總至績效考核委員會，由專人對各部門考核成績進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，形成各部門考核成績匯總表，內(nèi)容包括“部門”、“最高分”、“最低分”、“平均分”、“修正系數(shù)區(qū)間”、“修正系數(shù)”等項(xiàng)目，報(bào)評審委員會（見表四）。四：各部門考核成績匯總表從各部門考核成績匯總表可以觀察出，與考核期的實(shí)際工作情況相比，有的部門考核尺度松，考核成績相對會偏高，有的部門考核尺度嚴(yán)格，考核成績相對會偏低，這是一種系統(tǒng)誤差，是由于考核人和審核人的不同造成的，可以通過用一個(gè)系數(shù)進(jìn)行修正。修正系數(shù)就是為了修正各部門在評分過程中由于不同考核人員考核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一而造成的分

24、數(shù)差異的數(shù)值。修正系數(shù)由評審委員會共同討論確定。對于考核尺度嚴(yán)格、考核成績偏低的部門，可以給出一個(gè)大于1的系數(shù)；也可以對于考核尺度松、考核成績偏高的部門，給出一個(gè)小于1的系數(shù)。應(yīng)該注意的是，修正系數(shù)不能與部門考核成績混淆。部門考核成績是客觀的，是對部門考核期內(nèi)任務(wù)完成情況的評估；修正系數(shù)是主觀的，是對各部門考核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一而進(jìn)行的修正。 9、考核流程的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是計(jì)算每個(gè)人的最終考核成績，由績效考核專門人員負(fù)責(zé)。個(gè)人最終考核成績由自評成績、考核人評成績、修正系數(shù)確定。一般自評成績占30-40%，考核人評成績占60-70%。公式1以自評成績占30%為例： 公式1：個(gè)人最終考核成績=修正系數(shù)*（自

25、評成績*30%+考核人評成績*70%）如果在公司內(nèi)部還另外進(jìn)行部門考核，那么個(gè)人最終考核成績還應(yīng)該考慮部門考核成績的影響。根據(jù)企業(yè)文化不同，部門考核成績在個(gè)人考核成績中有兩種體現(xiàn)形式，一種是鼓勵團(tuán)隊(duì)精神的設(shè)計(jì)，如公式2；另一種是鼓勵個(gè)人發(fā)揮兼顧團(tuán)隊(duì)精神的設(shè)計(jì)，如公式3：公式2：個(gè)人最終考核成績=修正系數(shù)*部門成績/100（自評成績*30%+考核人評成績*70%）公式3：個(gè)人最終考核成績=修正系數(shù)*（自評成績*20%+考核人評成績*40%+部門成績*40%）當(dāng)然，任何一套好的績效考核流程也不是放之四海皆準(zhǔn)的靈丹妙藥，我介紹的這套績效考核流程也不是適合所有企業(yè)，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，引入這套考核流程的企業(yè)

26、應(yīng)該符合以下的條件第一，高層管理者要參與到績效考核流程中；第二，企業(yè)有健全而相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，部門職能劃分清晰明確。第三，各崗位有清晰的崗位說明書和崗位工作流程；第四，企業(yè)人員有較高的個(gè)人素質(zhì)；第五，企業(yè)正在實(shí)行目標(biāo)管理六.寫出薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì)流程.七.什么是PDCA?(質(zhì)量持續(xù)改進(jìn))Plan(計(jì)劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Act(糾正)八、什么是SMART?（指定目標(biāo)、計(jì)劃）S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)聯(lián)、時(shí)效性。九、.什么是STAR?（考察問題）情景situ

27、ation、任務(wù)task、行動action、結(jié)果result十.請采用表格設(shè)計(jì)銷售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、采購經(jīng)理的KPI考核指標(biāo)。（每項(xiàng)不能少于三個(gè)）十一.你是怎樣理解幸福的?十二.你是怎樣理解企業(yè)文化的?十三.什么是人力資本?十四.你是怎樣理解人力資源戰(zhàn)略的?十五.人才有哪幾種?十六.張三和A廠簽訂了三年勞動合同,擔(dān)任A廠核心技術(shù)工程師,三年后勞動合同到期后,張三不再續(xù)簽,去同類型企業(yè)B廠擔(dān)任B廠核心技術(shù)工程師,A廠將張三向勞動部門進(jìn)行起訴,為什么?張三不服,請勞動仲裁誰會輸?為什么?第二章采購員面試問題1、 你認(rèn)為采購員的價(jià)值體現(xiàn)在哪里？順便談?wù)勀銓Σ少彽恼J(rèn)識！回答：最為一個(gè)采購員，首先想到幾點(diǎn)

28、：一是降低成本；二是保障質(zhì)量；三是提高生產(chǎn)力；四是有廣闊的采購資源，使采購價(jià)格明朗化。五是要把自己的供應(yīng)市場形成良性競爭機(jī)制。采購并非只是買與賣的簡單交易，而是一門專業(yè)學(xué)科，需要研究與積累。2、 對于一款新產(chǎn)品，你如何評估供應(yīng)商的報(bào)價(jià)是否合理？順便談?wù)勀阃ǔＪ侨绾喂浪惝a(chǎn)品成本！回答：這就需要采購要具有專業(yè)的眼光，懂得產(chǎn)品具體的工藝與技術(shù)，在這方面沒有任何投機(jī)取巧的辦法，如果涉及到的工藝超過采購的專業(yè)范疇，一般就需要公司的工程技術(shù)人員從旁協(xié)助，以其達(dá)到最好的談判效果。3、 客戶突然取消訂單，供應(yīng)商已經(jīng)把貨送到公司了，供應(yīng)商不同意退貨，你認(rèn)為采購應(yīng)該怎么處理？回答：按照合同辦事！這種情況，責(zé)任不在

29、供應(yīng)商，應(yīng)該首先與客戶溝通，要求對方消化已經(jīng)采購的物料或支付因取消訂單而造成的類似的損失；一方面與供應(yīng)商溝通協(xié)商，看看這種物料是否能夠幫助處理消耗，如果是常規(guī)物料，市場通用，供應(yīng)商還是會理解并協(xié)助的。4、 詢價(jià)過程中，如果老供應(yīng)商的報(bào)價(jià)經(jīng)常比新供應(yīng)商報(bào)價(jià)高，但是溝通后又同意適當(dāng)降低，你認(rèn)為采購應(yīng)如何處理對這種情況；回答：一定要把采購物料分開，新老供應(yīng)商都分?jǐn)傄徊糠郑哼@樣可以震懾老供應(yīng)商，讓他有壓力，等于告訴他如果再這樣下去，下一次就可能被取代！同時(shí)也給新供應(yīng)商一個(gè)機(jī)會，但是也要防備新供應(yīng)商的低價(jià)只是為了搶單。這樣，在多了一個(gè)供應(yīng)商的前提下，又使雙方都有壓力，互相競爭制約。5、 采購過程中，也許

30、會遇到一些供應(yīng)商請你去吃飯或喝酒，你會怎么樣處理？回答：這個(gè)就不用多說了，想做一個(gè)合格的采購，這方面是要有“免疫”功能的！老話說得好：吃人家的嘴短，拿人家的手短。你如果違規(guī)，早晚得出事！有違職業(yè)操守的事情，還是敬而遠(yuǎn)之為好，否則，采購這個(gè)圈子說大不大，說小不小，傳出去，沒得混了！6、 不錯(cuò)的薪水和有利的發(fā)展，你會選擇哪一樣？除了工資，什么樣的福利最吸引你？回答：當(dāng)然時(shí)兼而有之最好！單選，就選有利的發(fā)展。至于說到福利，我覺得在社會保險(xiǎn)保障的前提下，其他的無所謂。7、 市場原材料價(jià)格上漲，長期合作的供應(yīng)商提出漲價(jià)要求，你覺得采購應(yīng)該做哪些工作？回答：此時(shí)采購要做的就是調(diào)查市場行情，核實(shí)市場價(jià)格，作

31、出相應(yīng)合理的價(jià)格調(diào)整，但是不包括提出漲價(jià)之前已經(jīng)下發(fā)的采購單，并約定價(jià)格回落時(shí)要調(diào)整回原來的或與市價(jià)相應(yīng)的價(jià)格。8、 你以前的公司有年度采購計(jì)劃或降價(jià)目標(biāo)嗎？談?wù)勀銈兪侨绾螌?shí)現(xiàn)或達(dá)到的；回答：這是最基本的業(yè)務(wù)操作。但主要是針對原材料的核查與調(diào)整，至于其他方面，在工序不變的情況下是無需也很難調(diào)整的。除非有超大量的采購時(shí)，可以要求供應(yīng)商適當(dāng)?shù)恼{(diào)整價(jià)格，因?yàn)檫@時(shí)你接到的訂單也會因?yàn)閱瘟枯^大，而遭到來自客戶的價(jià)格擠壓，這樣的情況供應(yīng)商一般會理解的。9、 假如公司需要一種海外采購的物料，但交期太長，為了保證生產(chǎn)，在國內(nèi)能買到代理的同種物料，可價(jià)格很高，請問在這種情況下，你如何應(yīng)對？回答：如果是常規(guī)物料，

32、這種情況在運(yùn)作正常的公司一般不會出現(xiàn)，出現(xiàn)了，就說明你的公司的采購程序和管理程序有問題了，因?yàn)檫@是在公司常規(guī)采購年度計(jì)劃之列的。如果是訂單來的很突然，出于維護(hù)客戶的角度，可以采用國內(nèi)的同種物料代替，價(jià)格盡量壓低，核算一下，能做就做。10、你認(rèn)為采購該如何讓公司和供應(yīng)商共同發(fā)展?談?wù)勀銓Σ少彂?zhàn)略的看法?；卮穑盒纬蛇@樣的狀態(tài)是雙方能夠長期合作的基礎(chǔ)，沒有這樣的合作態(tài)度，采購本身已經(jīng)不合格了！這是基本的要求。達(dá)到這樣的效果，其實(shí)很簡單，就是要你的供應(yīng)商明白，客戶不單單是你們的，也是他們的，你們的之間的利益是聯(lián)系在一起的，休戚與共，唇亡齒寒！這個(gè)簡單的道理，相信每個(gè)供應(yīng)商都會明白并理解的，關(guān)鍵是作為采

33、購人員也要能夠溝通明白，懂得灌輸。第三章財(cái)務(wù)經(jīng)理面試問題大全一、工作經(jīng)驗(yàn) 1 請你談?wù)劗厴I(yè)之后的工作經(jīng)歷。 2 你現(xiàn)在或最近所做的工作，其職責(zé)是什么？你擔(dān)任什么職務(wù)？ 3 請談?wù)勀阍谶@家單位的工作情況和受到的獎勵與懲處。 4 你認(rèn)為你在工作中的成就是什么？ 5 在你主管的部門中，遇到過什么困難？你是如何處理或應(yīng)付過去的？ 6 你認(rèn)為該工作的難點(diǎn)或挑戰(zhàn)性在什么地方？ 7 請談一下你在企業(yè)中職務(wù)升遷和收入變化情況。 8 你在工作中有什么收獲和體會？ 二、工作動機(jī)與期望 1 請談?wù)勀悻F(xiàn)在的工作情況，包括待遇、工作性質(zhì)、工作滿意度等。 2 你對現(xiàn)在的同事和主管怎么看？你認(rèn)為他們有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 3 你為

34、什么決定調(diào)換工作？你認(rèn)為原單位有什么缺點(diǎn)，你認(rèn)為什么樣的工作比較適合你？4 你為何選擇來我公司工作？你對我公司了解些什么？你對我公司提供的工作有什么希望和要求？你為什么要應(yīng)聘這個(gè)職位？（追問）你認(rèn)為有哪些有利條件？還有哪些不利條件？怎么克服不利條件？ 5 如果你報(bào)考公務(wù)員后，也有許多情況不如你想像的那么理想，對此，你會怎么辦？根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)?zāi)銥樽龊霉ぷ髯鲞^哪些努力？如果你被錄取，你在工作上有何打算？ 6 你在生活中追求什么？近來個(gè)人有什么打算？如果你被錄用，由于工作需要，領(lǐng)導(dǎo)（主管）把別人不愿做又瞧不起的工作交給你，這時(shí)你怎么辦？請結(jié)合這次應(yīng)聘，談?wù)勀阍谶x擇工作時(shí)都考慮哪些因素？ 7 你所要求的工作條件和待遇大致是什么？如果相差很大，你怎么辦？ 8 你喜歡什么樣的領(lǐng)導(dǎo)與同事？ 9 對你來說，賺錢和一份令人滿意的工作，哪一個(gè)更重要？ 10你認(rèn)為