人力資源管理的挑戰(zhàn)與對(duì)策

1、人力資源管理的挑戰(zhàn)與對(duì)策-上海煙草（集團(tuán)）公司天津卷煙廠【摘! 要】戰(zhàn)略性人力資源管理是未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，本文通過(guò)對(duì)天津卷煙廠目前人力資源管理的現(xiàn)狀分析，指出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理面臨戰(zhàn)略、制度和人才三個(gè)挑戰(zhàn)，結(jié)合天津卷煙廠的實(shí)際情況，提出了解決這些挑戰(zhàn)的四個(gè)對(duì)策，完善人力資源管理制度平臺(tái)，重新定位人力資源管理職能， 加強(qiáng)核心人才隊(duì)伍建設(shè)， 建設(shè)管理人才開(kāi)發(fā)系統(tǒng)?！娟P(guān)鍵詞】戰(zhàn)略性人力資源管理 人才 制度 能力模型一、天津卷煙廠人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)2006年，是天津卷煙廠與上海煙草集團(tuán)完成戰(zhàn)略重組后正式運(yùn)營(yíng)的第二年，也是第十一個(gè)五年計(jì)劃的第一年。面對(duì)“十一五”這一新的發(fā)展機(jī)遇，天津卷煙廠確立了建

2、立“一流工廠”的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，確立了“十一五”發(fā)展規(guī)劃的基本框架，津煙人正在圍繞“做精做強(qiáng)”的戰(zhàn)略思想，秉承“和、搏、一流”的企業(yè)精神，瞄準(zhǔn)產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才和效益“五個(gè)一流”的目標(biāo)，向“國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際先進(jìn)”的現(xiàn)代企業(yè)邁進(jìn)。天津卷煙廠要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)建“一流工廠”的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，必須致力于培養(yǎng)并獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而培育并完善企業(yè)的核心能力是天津卷煙廠獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵途徑，這種核心能力主要表現(xiàn)為人力資源開(kāi)發(fā)與管理、資源與信息共享等流程、機(jī)制、業(yè)務(wù)模式以及核心價(jià)值觀等。核心能力來(lái)源于持續(xù)建立一個(gè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制造更好的產(chǎn)品與服務(wù)，并且能夠更快適應(yīng)外部環(huán)境變化，通過(guò)不斷學(xué)習(xí)，及時(shí)調(diào)整行動(dòng)的組織。而所

3、有這一切的實(shí)現(xiàn)，都依賴(lài)于組織中的核心資源，即組織中的人力資源。因此，天津卷煙廠必須建立起一套戰(zhàn)略導(dǎo)向和能力導(dǎo)向的人力資源管理體系。經(jīng)過(guò)對(duì)天津卷煙廠人力資源管理的現(xiàn)狀深入分析，我們認(rèn)為目前的人力資源管理主要面臨三個(gè)方面的挑戰(zhàn)，即戰(zhàn)略、制度和人才，如圖1所示。1.戰(zhàn)略性人力資源管理的差距戰(zhàn)略方面的挑戰(zhàn)，不僅表現(xiàn)為天津卷煙廠發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理的影響，更主要的表現(xiàn)為人力資源管理的戰(zhàn)略定位不準(zhǔn)確。戰(zhàn)略性人力資源管理是國(guó)際上人力資源管理發(fā)展的趨勢(shì)，雖然我們也將戰(zhàn)略性人力資源管理作為自己人力資源管理的定位目標(biāo)和口號(hào)，但是我們認(rèn)為目前天津卷煙廠的人力資源管理在實(shí)際操作過(guò)程中和真正意義上的戰(zhàn)略性人力資源管理

4、，還有很大的差距。以下從三個(gè)角度分別闡述：首先，在管理職能上，戰(zhàn)略性人力資源管理要求戰(zhàn)略性管理工作至少應(yīng)該占去30%的工作內(nèi)容，人力資源管理者主要的工作就是戰(zhàn)略思考，其他的事務(wù)性工作由程序和系統(tǒng)替代。從天津卷煙廠人力資源管理的現(xiàn)狀來(lái)看，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)已經(jīng)比較先進(jìn)，人力資源管理的崗位職責(zé)也很明確，人事、薪酬、培訓(xùn)、考核的功能都比較完善。但是，大家每天都在忙于具體的工作事務(wù)和工作細(xì)節(jié)，反而沒(méi)時(shí)間思考，思考戰(zhàn)略性、全局性問(wèn)題，只是到了年終總結(jié)時(shí)，才有可能成為一個(gè)寫(xiě)報(bào)告的重點(diǎn)。概括起來(lái)，其特點(diǎn)是人力資源職能“說(shuō)起來(lái)都是戰(zhàn)略性的，干起來(lái)全是事務(wù)性的”。第二，人力資源部門(mén)的角色定位，還有人力資源從業(yè)者的角色定

5、位，難以真得做到戰(zhàn)略性人力資源管理所要求的，成為企業(yè)的“戰(zhàn)略伙伴、業(yè)務(wù)助手和咨詢(xún)顧問(wèn)”。一方面，從觀念上很少有人從心里覺(jué)得人力資源部門(mén)應(yīng)該可以作為戰(zhàn)略伙伴，因此企業(yè)內(nèi)部缺少請(qǐng)人力資源管理人員充當(dāng)其它部門(mén)咨詢(xún)顧問(wèn)的周邊環(huán)境，人力資源部門(mén)也很少參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定。另一方面，從現(xiàn)有人力資源管理人員的能力來(lái)看，也還不能夠勝任戰(zhàn)略性人力資源管理的要求，這里主要是專(zhuān)業(yè)知識(shí)、專(zhuān)業(yè)技能和專(zhuān)業(yè)行為規(guī)范三個(gè)方面達(dá)不到要求。第三，人力資源戰(zhàn)略性工作特別是在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面。從理論上說(shuō)，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略性人力資源的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，沒(méi)有它，其他工作都難以完成。但實(shí)際上，我們的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃還沒(méi)有形成對(duì)整個(gè)企業(yè)發(fā)

6、展戰(zhàn)略的有力支撐，和其他各項(xiàng)工作還缺乏必要的聯(lián)系。以上，從三個(gè)角度，談了對(duì)天津卷煙廠人力資源戰(zhàn)略定位的認(rèn)識(shí)，可以看到，我們離真正的戰(zhàn)略性人力資源管理還有相當(dāng)大的差距。2.人力資源管理制度有待進(jìn)一步優(yōu)化制度方面的挑戰(zhàn)，主要來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面。第一，人力資源管理制度平臺(tái)建設(shè)不到位，表現(xiàn)為三個(gè)問(wèn)題：一是系統(tǒng)化程度不夠，很多制度都是由歷史形成的各類(lèi)紅頭文件組成，前后聯(lián)系不緊，甚至矛盾脫節(jié)；人力資源管理的各個(gè)專(zhuān)業(yè)模塊所制定的子制度沒(méi)有相互銜接，例如培訓(xùn)管理制度與績(jī)效考核制度之間缺乏必要的支持等。二是可操作性不強(qiáng)，制度中用于操作的表格、流程很少，結(jié)果是每個(gè)人理解不同，造成無(wú)法有效落實(shí)。三是政策修訂的及時(shí)性不強(qiáng)，

7、有些不適應(yīng)的內(nèi)容還在使用。政策制度平臺(tái)建設(shè)，首先要解決上述三個(gè)問(wèn)題。第二，用人機(jī)制問(wèn)題。在人力資源管理制度方面，不得不提到一個(gè)老話(huà)題，那就是國(guó)有企業(yè)的用人機(jī)制。國(guó)有背景企業(yè)的人力資源管理者認(rèn)為這是一個(gè)很難解決的問(wèn)題，在這方面制度上的不足，將會(huì)極大地制約企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，不改變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的用人機(jī)制，就難以實(shí)現(xiàn)人員能進(jìn)能出，能上能下的基本要求，對(duì)不合格人員沒(méi)有退出機(jī)制，企業(yè)的人員就還不是人力資源，這樣對(duì)于員工的心理，企業(yè)的文化氛圍，都將造成直接和長(zhǎng)期的影響。而這種影響，將會(huì)影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于天津卷煙廠，特別是要實(shí)現(xiàn)成為一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)講，用人制度很可能成為一塊短板。進(jìn)入二十一世紀(jì)后，我們加強(qiáng)了

8、用人機(jī)制的變革，嘗試著運(yùn)用了競(jìng)聘上崗末位淘汰等手段，增強(qiáng)了員工的危機(jī)意識(shí)，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，雖然取得了一些成效，但還沒(méi)有形成一種系統(tǒng)、規(guī)范、科學(xué)的運(yùn)作體系。3.人才的開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)還不能滿(mǎn)足企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需要談到人才挑戰(zhàn)，我們首先想起“人才資源是第一資源”這句話(huà)，第一反映是缺少人才。作為大中型企業(yè)，處在煙草行業(yè)，我們認(rèn)為企業(yè)有較好的社會(huì)聲譽(yù)，企業(yè)內(nèi)部的待遇有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，所以在目前國(guó)內(nèi)的就業(yè)環(huán)境下，只要運(yùn)用科學(xué)的程序和方法，招聘到合格的人應(yīng)該問(wèn)題不大。因此，天津卷煙廠未來(lái)在人才方面面臨的問(wèn)題應(yīng)該是“選、用、育、留”四項(xiàng)職能中的后三項(xiàng)，即如何用好、開(kāi)發(fā)好、激勵(lì)和保留好人才。未來(lái)企業(yè)之間人才的競(jìng)爭(zhēng)，

9、主要還是看企業(yè)能夠培養(yǎng)出來(lái)多少人才，不斷充實(shí)到各類(lèi)業(yè)務(wù)發(fā)展中去。這才是我們面臨的人才挑戰(zhàn)！目前天津卷煙廠雖然每年投入的人才開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)不少，但沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，給人的印象常常是“企業(yè)現(xiàn)有人員不少，人才太少，培訓(xùn)費(fèi)投入不少，可是人員能力沒(méi)感覺(jué)有什么變化，想干事的時(shí)候根本找不到合適的人?！狈治鲈斐蛇@些問(wèn)題的原因，我們認(rèn)為主要有兩個(gè)方面， 第一，區(qū)分人才與非人才，核心與非核心的基礎(chǔ)工作不到位。對(duì)于大中型企業(yè)而言，理論更加適用，所以人才工作首先要明確企業(yè)內(nèi)哪些是核心崗位，什么樣的人才是符合企業(yè)人才標(biāo)準(zhǔn)的核心人才，這樣才可能做好下一步工作。這需要一套完整的系統(tǒng)工作，確定標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行人才評(píng)估。第二，沒(méi)有針對(duì)不

10、同核心人才的需求實(shí)現(xiàn)個(gè)性化開(kāi)發(fā)。每類(lèi)人才所需的開(kāi)發(fā)培養(yǎng)內(nèi)容應(yīng)該不同，需要有所側(cè)重，如果只把培訓(xùn)開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)簡(jiǎn)單分拆，難以起到人才開(kāi)發(fā)的基本作用。二、解決這些問(wèn)題的對(duì)策面對(duì)這些挑戰(zhàn)和問(wèn)題，天津卷煙廠將采取四個(gè)方面的重點(diǎn)措施，如圖 所示：1.完善人力資源管理制度平臺(tái)第一，對(duì)天津卷煙廠現(xiàn)有人力資源管理制度進(jìn)行疏理、調(diào)整或重新制定，徹底解決原有制度系統(tǒng)化程度低、可操作性差的問(wèn)題。加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)制度的動(dòng)態(tài)管理，對(duì)某些二級(jí)、三級(jí)制度根據(jù)實(shí)際情況做出及時(shí)調(diào)整。第二，加強(qiáng)人力資源信息化建設(shè)。人力資源信息化是必然的趨勢(shì)，也是我們近期努力的方向，但在實(shí)際操作過(guò)程中應(yīng)該注意，不能為信息化而搞信息化，必須基于企業(yè)的實(shí)際情況，

11、如果第一點(diǎn)所說(shuō)人力資源的政策和流程體系還不完善，那么還是需要先做好基礎(chǔ)工作，否則再完備的信息系統(tǒng)或再好的管理軟件也沒(méi)辦法提供良好的結(jié)果。第三，繼續(xù)大力推進(jìn)用人制度改革，逐步實(shí)現(xiàn)人員能進(jìn)能出、能上能下的用人機(jī)制。如前文所述，該問(wèn)題是國(guó)有企業(yè)普遍面對(duì)的一個(gè)根本性難題，但也是長(zhǎng)期發(fā)展必須要解決的問(wèn)題，誰(shuí)先解決，誰(shuí)就會(huì)更快地?fù)碛泻诵母?jìng)爭(zhēng)能力。具體方法是建立天津卷煙廠任職資格管理系統(tǒng)，為員工建立雙軌甚至多軌的職業(yè)發(fā)展通道，明確各個(gè)層級(jí)職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。用人制度改革本身是一項(xiàng)系統(tǒng)的管理變革，與組織和流程調(diào)整、績(jī)效考核、薪酬調(diào)整、競(jìng)聘上崗都密切聯(lián)系在一起。2.加強(qiáng)人力資源管理部門(mén)建設(shè)，準(zhǔn)確定位人力資源管理

12、職能。現(xiàn)代人力資源管理正逐步從傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)職能角色的人力資源管理向戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理轉(zhuǎn)變，除了要在理論、技術(shù)和方法上解決人力資源管理如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略外，還需要對(duì)人力資源管理者在企業(yè)中的角色進(jìn)行重新定位。當(dāng)前，國(guó)際上對(duì)人力資源管理職能的定位已經(jīng)達(dá)成共識(shí)，普遍認(rèn)為人力資源管理者應(yīng)該是管理戰(zhàn)略性人力資源、管理組織機(jī)制與結(jié)構(gòu)、管理員工貢獻(xiàn)程度、管理組織轉(zhuǎn)型與變化，也可以形象的說(shuō)是企業(yè)戰(zhàn)略伙伴、行政專(zhuān)家、員工領(lǐng)導(dǎo)者和變革的助推器。目前，中國(guó)尚處于從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的階段，存在多種經(jīng)濟(jì)所有制企業(yè)。不同類(lèi)型的企業(yè)，以及企業(yè)所處的生命周期、使命和價(jià)值觀念的不同，企業(yè)對(duì)人力資源的看法不一。同時(shí)人力資

13、源管理在中國(guó)的發(fā)展時(shí)間不長(zhǎng)，管理還未完成從經(jīng)驗(yàn)式管理向職業(yè)化管理轉(zhuǎn)變的過(guò)程?？紤]到上述客觀因素的影響，我認(rèn)為可以將國(guó)際上對(duì)人力資源管理者的角色模型進(jìn)行細(xì)化，即除了戰(zhàn)略伙伴、專(zhuān)家顧問(wèn)、員工服務(wù)者、變革推動(dòng)者之外，其還起到功能性角色、控制性角色、協(xié)調(diào)性角色和員工能力開(kāi)發(fā)者的角色。（見(jiàn)表1）2.1人力資源管理部門(mén)的職責(zé)從現(xiàn)代人力資源管理的理念來(lái)看，人力資源管理不僅是人力資源部門(mén)的事情，而是所有管理人員的職責(zé)。因此，人力資源部需要實(shí)現(xiàn)職能從管理中心向服務(wù)中心轉(zhuǎn)變，成為整個(gè)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施的組織者和監(jiān)控者，它運(yùn)行質(zhì)量的高低直接關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的人力資源管理水平的高低。總結(jié)國(guó)內(nèi)外人力資源管理

14、的研究成果，適用于我國(guó)企業(yè)人力資源部應(yīng)該承當(dāng)?shù)墓ぷ髀氊?zé)如下。（見(jiàn)表2）2.2 對(duì)人力資源管理從業(yè)人員的要求有了好的定位，必須有優(yōu)秀的人才來(lái)進(jìn)行支撐?，F(xiàn)代人力資源管理也為人力資源專(zhuān)業(yè)人員的能力提出了新的要求，為此，許多學(xué)者致力于研究人力資源專(zhuān)業(yè)人員的能力模型，以揭示什么樣的人力資源管理者才能符合要求。經(jīng)過(guò)對(duì)各類(lèi)人力資源專(zhuān)業(yè)人員能力模型的分析和歸整，我們認(rèn)為天津卷煙廠人力資源從業(yè)人員的勝任能力要求應(yīng)該包括以下內(nèi)容，（見(jiàn)表3）3.加強(qiáng)核心人才隊(duì)伍建設(shè)第三個(gè)對(duì)策是加強(qiáng)核心人才隊(duì)伍建設(shè)，也就是全力抓企業(yè)中那 ?A貢獻(xiàn)最大，最重要的骨干人才。天津卷煙廠正在致力于打造三支人才隊(duì)伍，即高層次的管理人才、高水平

15、的技術(shù)人才、高技能的操作人才。核心人才隊(duì)伍建設(shè)，要把握三個(gè)核心環(huán)節(jié)，第一，建立一套企業(yè)自己適用的人才標(biāo)準(zhǔn)，什么樣的人是我們需要，并認(rèn)為有潛力發(fā)展的人才？在這里要?jiǎng)澐謨蓚€(gè)維度，一是區(qū)分核心專(zhuān)業(yè)，二是區(qū)分工作類(lèi)別，在此基礎(chǔ)上，就可以根據(jù)不同特點(diǎn)的要求制定人才的標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于人才的標(biāo)準(zhǔn)，我們認(rèn)為應(yīng)該包括三個(gè)方面，在這里面我們借助了勝任能力模型的思想，如圖所示：，確定了人才標(biāo)準(zhǔn)，第二步的工作就是把符合標(biāo)準(zhǔn)的人，以及接近標(biāo)準(zhǔn)并具有潛力的人挑選出來(lái)，這個(gè)過(guò)程，要做到公開(kāi)、公平、公正，科學(xué)合理，可以成立專(zhuān)門(mén)的臨時(shí)性專(zhuān)家組來(lái)完成評(píng)判。人員選拔出來(lái)后，第三步就是要對(duì)這些核心人才進(jìn)行個(gè)性化培養(yǎng)開(kāi)發(fā)，根據(jù)專(zhuān)業(yè)序列、工作

16、內(nèi)容、或者能力模型要求的不同來(lái)設(shè)計(jì)和實(shí)施，這是一項(xiàng)復(fù)雜的工程。不同類(lèi)型的人才，其開(kāi)發(fā)培養(yǎng)的方式不同，總體上可以分成三大類(lèi)。然后再將類(lèi)別細(xì)化對(duì)應(yīng)到各個(gè)核心人才上去，形成個(gè)人的開(kāi)發(fā)規(guī)劃和計(jì)劃，如圖所示：第四步，實(shí)施核心人才的激勵(lì)，對(duì)于天津卷煙廠來(lái)說(shuō)，首先要做的就是給各類(lèi)人才建立多渠道的發(fā)展空間，這是建立現(xiàn)代人力資源管理體系這一系統(tǒng)工程的最重要基礎(chǔ)設(shè)施之一，是企業(yè)建立動(dòng)態(tài)的職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)制的前提。開(kāi)辟職業(yè)發(fā)展通道，就是要思考并回答以下問(wèn)題：為了實(shí)現(xiàn)建立一流工廠的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，我們需要哪些專(zhuān)業(yè)類(lèi)型的人才？我們需要著力培養(yǎng)哪些人才？什么樣的人才是我們的核心力量？我們打算給員工提供什么樣的職業(yè)發(fā)展空間，讓

17、不同類(lèi)型的員工都能在企業(yè)中找到自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)而留住核心人才？4.建設(shè)管理人才開(kāi)發(fā)系統(tǒng)在核心人才開(kāi)發(fā)體系建設(shè)的同時(shí)，有必要加強(qiáng)對(duì)中高層干部的管理開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的建設(shè)。天津卷煙廠要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)建“一流工廠”的發(fā)展目標(biāo)，就必須擁有一流的人才作保障，在一流人才中擁有一流的管理人才尤其重要。各級(jí)管理隊(duì)伍特別是中高層管理隊(duì)伍是天津卷煙廠的“骨骼”，他們?cè)谥圃煲涣鞯漠a(chǎn)品、提供一流的服務(wù)、創(chuàng)建一流的管理等方面承上啟下，起著舉足輕重的作用。關(guān)于中高層干部管理，國(guó)內(nèi)企業(yè)運(yùn)用最多的是傳統(tǒng)干部管理方式，如組織任命、干部考核、民主評(píng)議等等。這些方法雖然也有很多優(yōu)點(diǎn)，但是對(duì)科學(xué)界定領(lǐng)導(dǎo)人或其后備人員的開(kāi)發(fā)培養(yǎng)方案，還有很大不

18、足。因此，我們迫切需要建立一個(gè)適應(yīng)于企業(yè)實(shí)際情況的，并滿(mǎn)足企業(yè)戰(zhàn)略要求的中高層人員開(kāi)發(fā)管理體系，我們認(rèn)為這個(gè)體系應(yīng)該包括的基本結(jié)構(gòu)如圖所示：圖 中高層管理人才開(kāi)發(fā)體系與核心人才開(kāi)發(fā)相似，我們首先需要明確企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力標(biāo)準(zhǔn)，及領(lǐng)導(dǎo)力模型，針對(duì)開(kāi)發(fā)出來(lái)的企業(yè)所需要的領(lǐng)導(dǎo)力模型，對(duì)現(xiàn)有管理人員實(shí)施競(jìng)聘選拔，再對(duì)被選拔出來(lái)的管理人員和后備干部實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力提升計(jì)劃，最后在經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力提升計(jì)劃之后，都需要對(duì)參加人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力水平的評(píng)估和測(cè)評(píng)。這種評(píng)估和測(cè)評(píng)的目的不在于對(duì)績(jī)效的考核，而是發(fā)現(xiàn)每個(gè)人存在的領(lǐng)導(dǎo)力不足，并有針對(duì)性地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)和繼續(xù)開(kāi)發(fā)。評(píng)估和測(cè)評(píng)的目的在于發(fā)現(xiàn)有潛力的領(lǐng)導(dǎo)人才以及幫助領(lǐng)導(dǎo)者做出更好的職業(yè)生涯