人力資源二級考試串講復習資料

1、組織結構是組織內(nèi)部分工作協(xié)作的基本形式柜架。組織結構事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡路線等事宜。組織結構設計是指以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題，如組織運行的環(huán)境、目標、結構、技術、規(guī)模、權力、溝通等，都屬于其研究的對象。組織設計理論則被稱作為狹義的組織理論或小組織理論，它主要研究企業(yè)組織結構的設計，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、人員等問題作為組織結構設計中的影響因素來加以研究。組織理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。古典組織理論以行為科學為理論依據(jù)，強調(diào)組織的剛性結構；近代組

2、織理論則是以行為科學為理論依據(jù)，強調(diào)人的因素；現(xiàn)代組織理論則是從行為科學中分離出來，主要是以權變管理理論為依據(jù)。組織設計理論又被分為靜態(tài)的組織設計理論和動態(tài)的組織設計理論。靜態(tài)主要研究組織的體制、機構和規(guī)章。動態(tài)除了包含上述基本內(nèi)容之外，還加進了人的因素。在動態(tài)組織設計理論中，靜態(tài)設計理論所研究的內(nèi)容仍然占有主導地位，依然是組織設計的核心內(nèi)容。我國企業(yè)組織設計的原則1任務與目標原則：企業(yè)組織設計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標服務的，這是最基本原則。2專業(yè)分工和協(xié)作的原則3有效管理幅度原則：由于受個人業(yè)務、知識、經(jīng)驗條件的限制，一名領導人能夠有效領導的直屬下級人數(shù)是有一定限度的。有

3、效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機構健全與否等條件的影響。4集權與分權相結合原則：企業(yè)組織設計時，既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散，兩者不可偏廢。集權是大生產(chǎn)的客觀要求，它有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。而分權是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。集權與分權是相輔相成的，是矛盾的統(tǒng)一。5穩(wěn)定性和適應性相結合的原則，組織應具有一定的彈性和適應性。新型組織結構模式1、多維立體結構模式。有四個特點：1源于矩陣組織結構；2它把矩陣組織結構形式與事業(yè)部制組織結構形式有機地結合在一起；3多維立體組織結構綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能

4、參謀機構；4它主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。2、模擬分權組織結構，是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可·能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權，讓它們擁有自己的職能機構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算3、分公司與總公司。分公司與總公司結構模式較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中。4、子公司與母公司。子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動。5、企

5、業(yè)集團，是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。部門結構模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制，（再加上上面的新型組織結構），各種模式都有自己的組合原則，如以工作和任務為中心、以成果為中心和以關系為中心等組織結構設計原則。以工作和任務為中心設計的部門內(nèi)部結構包括：直線制、直線職能制、矩陣結構（任務小組）等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。以成果為中心設計的部門結構包括事業(yè)部制和模擬分權制等模式。系統(tǒng)地反映組織結構的主要資料有：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務流程圖。變革的征兆主要有：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降

6、，組織結構本身病癥的顯露，員工士氣低落等企業(yè)組織結構的變革方式：改良式變革，爆破式變革，計劃式變革組織結構整合是企業(yè)最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。狹義的人力資源規(guī)劃有：人員配備計劃，人員補充計劃，人員晉升計劃。廣義的人力資源規(guī)劃，除了以上三種人員計劃之外，還包括：人員培訓開發(fā)計劃，員工薪酬激勵計劃，員工職業(yè)生涯規(guī)劃，其他計劃。企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：1、外部環(huán)境：經(jīng)濟環(huán)境，人口環(huán)境，科技環(huán)境，文化法律等社會因素。2、內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)的行業(yè)特征，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)文化，

7、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。人力資源需求預測的原理：慣性原理、相關性原理、相似性原理人力資源需求預測可分為定性預測和定量預測兩大類轉換比率法。企業(yè)人力資源需求分析實際上是要揭示未來的經(jīng)營活動所需要的各種員工的數(shù)量。員工總量需求預測方法公式：計劃期末需要的員工數(shù)量=（目前的業(yè)務量+計劃期業(yè)務的增長率）/目前人均業(yè)務量*（1+生產(chǎn)率的增長率）（計算題）人員比率法。采用人員比率法時，首先應計算出企業(yè)歷史上關鍵業(yè)務指標的比例，然后根據(jù)可預見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量。（計算題）內(nèi)部供給預測的方法：人力資源信息庫（針對企業(yè)不同人員又分為技能清單和管理才能清單），管理人員接替模型，馬爾可夫模型。企業(yè)人力資源

8、供求達到平衡（包括數(shù)量和質(zhì)量）是人力資源規(guī)劃的目的。供求關系的三種情況：人力資源供應平衡；人力資源供大于求，結果是導致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴重，生產(chǎn)或工作效率低下；人力資源供小于求，企業(yè)設備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費。員工素質(zhì)測評的基本原理（一）個體差異原理員工測評的對象是人的素質(zhì)。只有人的素質(zhì)存在而且具有區(qū)別時，員工測才評才具有現(xiàn)實的客觀基礎。員工測評的基本假設認為：人的素質(zhì)是有差異的，這種差異是客觀存在的，是不為意志所轉移的。（二）工作差異原理首先是工作任務的差異，也就是工作內(nèi)容的差異，還有就是工作權責的差異。（三）人崗匹配原理所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人的原理，根據(jù)

9、人體間不同的素質(zhì)和要求，將其安排在各自最合適的崗位上，保持個體素質(zhì)與工作崗位要求的同構性，即保持個性需要與工作報酬的同構性，從而做到人盡其才、物盡其用。人崗匹配包括：工作要求與員工素質(zhì)相匹配；工作報酬與員工貢獻相匹配；員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配。員工素質(zhì)測評的類型（一）選拔性測評：是指以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評。其主要特點如下：1、強調(diào)測評的區(qū)分功能，即要把不同素質(zhì)、不同水平的人區(qū)別開來。2、測評標準剛性強，即測評標準應該準確，不能使人含糊不解。3、測評過程強調(diào)客觀性，即盡可能實現(xiàn)測評方法的數(shù)量化和規(guī)范化。4、測評指標具有靈活性。5、結果體現(xiàn)為分數(shù)或等級。（二）開發(fā)性測評：是指

10、開發(fā)員工素質(zhì)為目的的測評，可以為人力資源開發(fā)提供依據(jù)。（三）診斷性測評：是了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評。（四）考核性測評：又稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗證某種素質(zhì)是否具備以及具備程度為目的的測評，它經(jīng)常穿插在選拔測評中。員工素質(zhì)測評的主要原則（一）客觀測評與主觀測評相結合（所謂客觀測評與主觀測評相結合是指在素質(zhì)測評過程中，既要盡量采取客觀的測評手段與方法，又不能忽視主觀性綜合評定的作用；既要強調(diào)客觀性，又不能完全追求客觀性，要最大限度地發(fā)揮測評工具客觀性與測評主體主觀能動性的作用，讓它們彼此優(yōu)勢互補，而不要相互對立。）（二）定性測評與定量測評相結合（所謂定性測評，就是采取經(jīng)驗判斷與觀察的方法

11、，側重從行為的性質(zhì)方面對素質(zhì)進行測評；而定量測評，就是采取量化的方法，側重從行為的數(shù)量特點方面對素質(zhì)進行測評。）（三）靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合靜態(tài)測評是指對被測評者已形成的素質(zhì)水平的分析評測，是以相對統(tǒng)一的測評方式在特定的時空下進行測評，不考慮素質(zhì)前后的變化。靜態(tài)測評的優(yōu)點是便于橫向比較，可以看清被測評者之間的相互差異及是否達到了某種標準。但缺點是忽視了被測評者的原有基礎與今后的發(fā)展趨向。動態(tài)測評則是根據(jù)素質(zhì)形成與發(fā)展的過程而不是結果進行的素質(zhì)評測。心里測試一般是動態(tài)的，而評價中心、面試與觀察評定具有動態(tài)性。（四）素質(zhì)測評與績效測評相結合（素質(zhì)測評是對一個人的德、能、識、體的素質(zhì)的測評，而績效

12、測評是一種業(yè)績實效的考查評定。素質(zhì)與績效互為表里，素質(zhì)是取得績效的條件保證，而績效是素質(zhì)高低的事實 證明。因此，應該從素質(zhì)測評中預測績效，從績效測評中驗證素質(zhì)。）（五）分項測評與綜合測評相結合（所謂分項測評，是把素質(zhì)分解為一個個的項目分別獨立進行測評，然后將測評結果簡單相加。所謂綜合測評，則是對綜合素質(zhì)的各個方面進行整體系統(tǒng)的測評。）素質(zhì)測評標準體系的要素由標準、標度和標記三個要素組成。標準：所謂標準，就是指測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定。標度：所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。標記：所謂標記，

13、即對應于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母、漢字或數(shù)字來表示，它可以出現(xiàn)在標準體系中，也可以直接說明標準。品德測評法：FRC品德測評法，問卷法，投射技術。投射技術起源于臨床心理學和精神病治療法。投射技術具有以下特點：1、評測目的的隱蔽性。2、內(nèi)容的非結構性與開放性。3、反應的自由性。六個知識評測層次是：知識、理解、應用、分析、綜合、評價。知識是認知目標的最低層次；評價是認知目標的最高層次。能力測評包括一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評和學習能力測評。企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實施（一）準備階段1收集必要的資料2組織強有力的測評小組3測評方案的制定（二）實施階段1測評前的動員2

14、測評時間和環(huán)境的選擇3 測評操作程序（三）測評結果調(diào)整1引起測評結果誤差的原因測評的指標體系和參數(shù)標準不夠明確；暈輪效應近因誤差感情效應參評人員訓練不足2測評結果處理的常用分析方法集中趨勢分析描述集中趨勢的量數(shù)，在數(shù)理統(tǒng)計學中叫集中量數(shù)。離散趨勢分析數(shù)列的離散趨勢描述數(shù)列的分散程度，以差異量數(shù)來說明。差異量數(shù)越大，記者能夠量數(shù)的代表性就越?。徊町惲繑?shù)越小，則集中量數(shù)的代表性越大。相關分析因素分析3測評數(shù)據(jù)處理（四）綜合分析測評結果1測評結果的描述：數(shù)字描述、文字描述2員工分類。對員工進行分類的標準有兩種：調(diào)查分類標準和數(shù)學分類標準。3.測評結果分析方法：要素分析法、綜合分析法、曲線分析法。面試

15、是指再特定的時間和地點，由面試考官與應聘者照預先設計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程那個。的特點：1、以談話和觀察為主要工具；2、面試是一個雙向溝通的過程；3、面試具有明確的目的性；4、面試是按照預先設計的程序進行的；5、面試考官與應聘者再面試過程中的地位是不平等的。面試的類型1根據(jù)面試的標準化程度，面試可分為結構化面試、非結構化面試和斗結構化面度。結構化面試又稱為規(guī)范化面試，是指依照預先確定的題目、程序和評分標準進行面試，要求做到程序的結構化、題目的結構化和評分標準的結構化；非結構化面度是指在面試中事先沒有固定的柜架結構，也不使用確定答案的固定問題的面試；半結構化面試是介于

16、結構化與非結構化之間的一種面試形式。2根據(jù)面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。3根據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。4根據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。面試的發(fā)展趨勢1.面試形式豐富多樣。從單獨面試到集體面試；從一次性面試到分階段面試；從非機構化面試到結構化面試。2.結構化面試成為面試的主流3.提問的彈性化4.面試測評的內(nèi)容不斷擴展5.面試考官的專業(yè)化6.面度的理論和方法不斷發(fā)展面試的基本程序（綜合題）（一） 面試的準備階段1制定面試指南2準備面試問題3評估方式確定4培訓面試考官（二） 面試的實施階段1關系建立階段2導入階段，在本階段常用的是一些開放

17、性問題“請你介紹一下你的工作經(jīng)歷”3核心階段，在本階段主要采用的是一些行為性問題“請講一下當時的情況”4確定階段5結束階段（三） 面試的總結階段1綜合面試結果：綜合評價、面試結論2面試結果的反饋3面試結果的存檔（四）面試的評價階段面試的實施技巧1充分準備包括：明確面試的目的，設計結構完整的面試，同時針對面試的每一步設計合理的提問，制定科學的評價標準，以及對面試人員進行培訓，并今肯那個在面試前做好準備。2靈活提問 在面試過程中，應察言觀色，認真觀察應聘者的行為與反映。3多聽少說4善于提取要點1 進行階段性總結2 排除各種干擾3 不要帶有個偏見4 在傾聽時注意思考5 注意肢體語言溝通結構化面試問題

18、的類型分為七種類型：背景性問題、知識性問題、思維性問題、經(jīng)驗性問題、情境性問題、壓力性問題、行為性問題。行為描述面試與一般結構化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題。在進行行為描述面試時，面試考官應把握住4個關鍵的要素：情境、目標、行動、結果。評價中心是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。無領導小組討論（leaderless group discussion 簡稱LGD）是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數(shù)量的一組被評人，在規(guī)定時間內(nèi)就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。無領導小組的實施步驟：一、前期準

19、備（一）編制討論題目（二）設計評分表（三）編制計時表（四）對考官的培訓（五）選定場地（六）確定討論小組二、具體實施階段（一）宣讀指導語（二）討論階段三、評價語總結考官應該著重評估被評價者一下幾方面的表現(xiàn)：1、參與程度。2、影響力、3、決策程序。4、任務完成情況、5、團隊氛圍和成員共鳴感。無領導小組題目的類型（一） 開放式問題（二） 兩難式問題（三） 排序選擇型問題（四） 資料爭奪型題目（五） 實際操作型題目制定培訓規(guī)劃的要求：系統(tǒng)性、標準性、有效性、普遍性培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容：1 培訓的目的2 培訓的目標 3 培訓對象和內(nèi)容4 培訓的范圍5 培訓的規(guī)模6 培訓的時間7 培訓的地點8 培訓的費用直

20、接培訓成本，如培訓教師的費用，學員的往來交通、食宿費用，教室設備的租借費用，教材印發(fā)購置的費用，以及培訓實施過程中的其他各項花費等。間接培訓成本，如培訓項目的設計費用，培訓項目的管理費用，培訓對象受訓期間的工資福利，以及培訓項目的評估費用等。9 培訓的方法10 培訓的教師11 計劃的實施制定培訓規(guī)劃基本步驟：1 培訓需求分析2 工作崗位說明3 工作任務分析4 培訓內(nèi)容排序5 描述培訓目標6 設計培訓內(nèi)容7 設計培訓方法8 設計評估標準9.試驗驗證教學計劃的內(nèi)容1、教學目標2、課程設置3、教學形式4、教學環(huán)節(jié)5、時間安排教育計劃的設計原則1 適應性原則2 針對性原則3 最優(yōu)化原則4 創(chuàng)新性原則采

21、用“記住”“了解”“掌握”等一般認知指標；“分析”“應用”“評價”等較高級的認知指標，以及“價值”“信念”和“態(tài)度”等情感性指標，對培訓作出界定。培訓課程設計的基本原則1、培訓課程設計要符合企業(yè)和學員的需求。2、培訓課程設計要符合成人學員的認知規(guī)律。3、培訓課程的設計應體現(xiàn)企業(yè)培訓功能的基本目標，進行人力資源開發(fā)。培訓教師的來源（一） 聘請企業(yè)外部培訓師 優(yōu)點、缺點、開發(fā)途徑（了解不需要背）P168（二） 開發(fā)企業(yè)內(nèi)部的培訓師優(yōu)點、缺點（了解不需要背）管理人員的層次等級1高層管理人員高層管理人員是企業(yè)的掌舵人，他們應該具有廣闊視野，能系統(tǒng)地把握當今全球的社會、政治、經(jīng)濟形勢；具有洞察力，能洞察

22、企業(yè)內(nèi)外部各種影響因素；要有全局的戰(zhàn)略眼光，能對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和方針進行創(chuàng)造性的規(guī)劃、決策和控制。2中層管理人員中層管理人員是指企業(yè)各級職能部門管理人員，他們承擔著企業(yè)日常經(jīng)營活動中的各種職能工作的具體計劃、組織領導和控制工作，是企業(yè)的中堅力量。3基層管理人員基層管理員是指在企業(yè)生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動一線執(zhí)行管理職能的直接管理人員，包括在生產(chǎn)和服務一線中起監(jiān)督、指導作用的監(jiān)工和領班等。其管理水平直接影響到企業(yè)員工的積極性和對企業(yè)的忠誠度。對于高層管理人員而言，理念技能是最重要的，占到其能力構成的42.7；對于中層管理人員而言，人文技能是最重要的，占到其能力構成的42.7；對于基層管理人員而言，專

23、業(yè)技能是最重要的，占到其能力構成的50.3。管理技能開發(fā)的基本模式（一） 在職開發(fā)（二） 替補訓練（三） 短期學習（四） 輪流任職計劃（五） 決策模擬訓練（六） 決策競賽（七） 角色扮演（八） 敏感性訓練（九） 跨文化管理訓練培訓前評估的作用和評估內(nèi)容1作用（1） 保證培訓需求確認的科學性（2） 確保培訓計劃與實際需求的合理銜接（3） 幫助實現(xiàn)培訓資源的合理配置（4） 保證培訓效果測定的科學性2評估內(nèi)容（1）培訓需求整體評估（2）培訓對象知識、技能和工作態(tài)度評估（3）培訓對象工作成效及行為評估（4）培訓計劃評估培訓中評估的作用和主要內(nèi)容1、作用（1）保證培訓活動按照計劃進行。（2）培訓執(zhí)行情況

24、的反饋和培訓計劃的調(diào)整。（3）可以找出培訓的不足，歸納出教訓，以便改進的培訓，同時能發(fā)現(xiàn)新的培訓需要，從而為下一輪的培訓提供重要依據(jù)。（4）過程監(jiān)測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果。2、評估內(nèi)容（1）培訓活動參與狀況監(jiān)測：目標群體的確認，培訓項目的覆蓋效率，培訓對象參與熱情和持久性。（2）培訓內(nèi)容監(jiān)測：培訓的構成或成分，培訓強度，提供的培訓量，培訓的頻率，培訓的時間安排。（3）培訓進度與中間效果監(jiān)測評估：培訓組織準備工作評估，培訓學員參與培訓情況評估，培訓內(nèi)容和形式的評估，培訓講師和培訓工作者評估，現(xiàn)代培訓設施應用的評估。培訓效果評估的作用和主要內(nèi)容1、作用（1）可以對培訓效果進行正確合理的

25、判斷，以便了解某一項目是否大道原定的目標和要求。（2）受訓人知識技術能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓的本身。（3）可以檢查出培訓的費用效益，評估培訓活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置。（4）可以較客觀地評價培訓者的工作。（5）可以為管理者決策提供所需的信息。2、評估內(nèi)容（1）培訓目標達成情況評估。（2）培訓效果效益綜合評估。（3）培訓工作者的工作績效評估。培訓效果評估的形式（一）非正式評估和正式評估（二）建設性評估和總結性評估培訓效果的四級評估：反應評估、學習評估、行為評估、結果評估。培訓效果的定性評估方法如，問卷調(diào)查、訪談、觀察和座談等都是定性評估法的范疇。

26、培訓效果的定量評估方法如，成本收益分析、生產(chǎn)率提高、產(chǎn)量增加、廢品減少、質(zhì)量改進、成本節(jié)約、利潤增加等。撰寫培訓評估報告的步驟：1 導言2 概述評估實施的過程3 闡明評估結果4 解釋、評論評估結果和提供參考意見5 附錄6 報告提要效標是指評價員工績效的指標及標準，為了實現(xiàn)組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。效標的類別第一類屬于特征性效標，即考量員工是怎樣的一個人，側重點是員工的個人特質(zhì)。第二類屬于行為性效標，其側重點是考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”，這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。第三類屬于結果性效標，其側重點是考量“員工完成哪些工作任務，其工作成效如何？”

27、結果性效標最常見的問題是若干質(zhì)化指標較難以量化?？冃Э荚u方法的種類（圖）1行為導向型的考評方法，包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法；客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。2結果導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。3綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結和評價中心法?？冃Э荚u可能出現(xiàn)的偏誤（都是由于主管原因造成的）一、 分布偏差（一） 寬厚誤差（二） 苛嚴誤差（三） 集中趨勢和中間傾向二、 暈輪誤差暈輪誤差亦稱暈輪效

28、應、暈圈錯誤、光環(huán)效應。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征、三、 個人偏見四、 優(yōu)先和近期效應所謂優(yōu)先效應是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的決評價，以前期的部分信息替代全期的信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。所謂近期效應是指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息五、 自我中心效應六、 后繼效應績效考評指標體系的設計原則1 針對性原則 2 科學性原則3 明確性原則績效考評指標體系的設計方法（一） 要素圖示法（二） 問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法的具體步驟是：第一步，根據(jù)績效考評目的和對象，查閱工作崗位說明書，通過必要的現(xiàn)場調(diào)查，詳細地采集與工作績效各種要素和指標

29、相關的數(shù)據(jù)和資料。第二步，列出所有相關的影響和制約工作績效的要素及具體的指標，并進行初步篩選。第三步，用簡潔精煉的語言或計算公式，對每個相關要素（指標）概念的內(nèi)涵和外延，作出準確的界定。第四步，根據(jù)調(diào)查的目的和單位的具體情況，確定調(diào)查問卷的具體形式、所調(diào)查對象和范圍，以及具體的實施步驟和方法。第五步，設計調(diào)查問。將需要調(diào)查的內(nèi)容，以一定的格式編制成問卷。第六步，發(fā)放調(diào)查問卷。第七步，回收調(diào)查問卷。（三） 個案研究法（四） 面談法（五） 經(jīng)驗總結法（六） 頭腦風暴法在使用“頭腦風暴法”進行集體討論時，應遵守四個基本原則：任何時候都不批評別人的想法；思想愈激進愈開放愈好；強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量；鼓勵別

30、人改進想法。 績效考證指標體系的設計程序1 工作分析（崗位分析）2 理論驗證3 進行指標調(diào)查4 進行必要的修改和調(diào)整考評指標標準的評分方法（一） 單一要素的計分方法可采用自然數(shù)法和系數(shù)法。系數(shù)法可分為函數(shù)法和常數(shù)法兩種計分方法。（二） 多種要素的計分方法具體包括：簡單相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法和百分比系數(shù)法等。選擇關鍵績效指標的原則（一） 整體性（二） 增值性（三） 可測性（四） 可控性（五） 關聯(lián)性提取關鍵績效指標的程序和步驟（一） 利用客戶關系圖分析工作產(chǎn)出（二） 提取和設定績效考評的指標在確定了團隊或個體的工作產(chǎn)出，并從中匯總整理出各種相關的績效考評指標之后，應當運用SMART方法提取

31、關鍵績效考評指標。SMART：Specific，具體的；Measurable，可度量的；Attainable，可實現(xiàn)的；Realistic，現(xiàn)實的；Time-bound，有時限的關鍵績效指標主要可以區(qū)分為數(shù)量指標、質(zhì)量指標。成本指標和時限指標四種類型。（三） 根據(jù)提取的關系指標設定考評標準KPI的標準水平可作出以下區(qū)分：1、先進的標準水平2、平均的標準水平3、基本的標準水平（四） 審核關鍵績效指標和標準（五） 修改和完善關鍵績效指標和標準設定KPI時常見的問題與解決方法（圖表）360度考評方法的五個維度：上級評價、同級評價、下級評價、客戶評價、自我評價 使用自我評價時應該特別小心，盡量降低其主

32、觀性。 360度考評方法的優(yōu)缺點（一） 360度考評方法的優(yōu)點1. 360度考評具有全方位、多角度的特點2. 360度考評方法考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征3. 360度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關系，這樣一方面能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)并解決問題，從總體上提高組織績效；另一方面能夠防止被考評者只追求某項工業(yè)指標完成的短期行為，使其著眼地公司或部門的長遠發(fā)展，全面提高自己的績效水平。4. 360度考評采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結果的有效性。5. 360度考評充分尊重組織成員意見，這有助于組織創(chuàng)造更好

33、的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。而創(chuàng)新性又恰恰是現(xiàn)代企業(yè)，尤其是高新技術企業(yè)的生命線。6. 360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。7. 促進員工個人發(fā)展。（二） 360度考評方法的缺點1. 360度考評側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評較少。2. 360度考評的信息來源渠道廣， 但是從不同渠道得來的并非總是一致的。3. 360度考評增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本4. 在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。360度考證的實施程序（三） 評價項目設

34、計（四） 培訓考評者（五） 實施360度考評（六） 反饋面談（七） 效果評價實施360度考評方法時，應密切關注如下幾個問題： 1、確定并培訓公司內(nèi)部專門從事360度考評的管理人員。2、實施360度考評方法，應選擇最佳的時機。3、上級主管應與每位考評者進行溝通。4、使用客觀的統(tǒng)計程序。5、防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。6、準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結果的影響。7、對考評者的個別意見實施保密。8、不同的考評目的決定了考評內(nèi)容的不同。薪酬調(diào)查的種類，從調(diào)查的組織者來看，正式調(diào)查又可分為：1、商業(yè)性薪酬調(diào)查。2、專業(yè)性薪酬調(diào)查。3、政府薪酬調(diào)查。從薪酬調(diào)查的具體內(nèi)容和對象來看，薪酬

35、調(diào)查又可以分為薪酬市場調(diào)查和企業(yè)員工薪酬滿意度調(diào)查兩方面。薪酬市場調(diào)查的過程：一、確定調(diào)查目的在薪酬調(diào)查時，首先應當明確調(diào)查的目的要求和調(diào)查結果的用途，然后再開始組織薪酬調(diào)查。在明確了薪酬調(diào)查的目的和用途之后，再按照一下程序和步驟循序漸進。二、確定調(diào)查范圍三、選擇調(diào)查方式1、企業(yè)之間相互調(diào)查2、委托中介機構進行調(diào)查3、采集社會公開的信息4、調(diào)查問卷前三種方式時比較簡單易行的調(diào)查方法，他們對少數(shù)規(guī)范性崗位的薪酬調(diào)查時切實可行的，但是對于大量的、復雜的崗位就不太適合。薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析1數(shù)據(jù)排列法2頻率分析法*3趨中趨勢分析*4離散分析5回歸分析法 6.圖表分析法 設計薪酬調(diào)查問卷表格設計的具

36、體要求：1、明確薪酬調(diào)查問卷要調(diào)查的內(nèi)容，再設計表格。2、確保表格中的每個調(diào)查項目都是必要的。3、請一位同事來填寫表格樣本，傾聽反饋意見，了解表格設計是否合理。4、要求語言標準，問題簡單明確。5、把相關的問題放在一起。6、盡量采用選擇判斷式提問，盡可能減少表中的文字書寫量。7、保證留有足夠的填寫空間。8、使用簡單的打印樣式以確保易于閱讀。9、如果覺得有幫助，可注明填表須知。10、充分考慮信息處理的簡便性和正確性。11、如果在多種場合需要該信息，可考慮表格帶有復寫紙，以免多次填寫表格。12、如果表格收集的數(shù)據(jù)使用OCR和OMR處理，表格則需要非常仔細地設計。工作崗位分類的幾個基本概念1.職系。（

37、職系是由工作性質(zhì)和基本特征相似相近，而任務輕重、責任大小、繁簡難易程度和要求不同的崗位所構成的崗位序列。一個職系就相當于一種專門職業(yè)，職系是崗位分類中的細類。）2職組。（職組是由作崗位特征相似相近的若干職系所構成的崗位群。職組是崗位分類中的中小類。）3職門。（職門是工作性質(zhì)和特征相似的若干職組的集合。若干工作性質(zhì)和特征相近的職組歸結在一起，就構成了某一職門，凡是屬于不同職門的崗位，它們的工作性質(zhì)完全不同。職門是崗位分類中的大類。）4崗級。（崗級是崗位分類中最重要的概念。同在一職系中，工作崗位性質(zhì)、任務輕重、繁簡易難程度、責任大小以及所需人員資格條件相同或相近的工作崗位集合。）5崗等。（崗等是將

38、工作性質(zhì)不同，但工作繁簡難易、責任大小以及所需資格條件等因素相近崗位納入統(tǒng)一的崗等，從而使各個職系中隸屬于不同崗級的崗位納入了統(tǒng)一的崗等維度之中。）崗等與崗級的區(qū)別在于，它不是同一職系內(nèi)不同崗位之間的等級劃分，而是不同職系之間的相同相似崗位等級比較和平衡。職系和職組是按照崗位工作性質(zhì)和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位所進行的縱向分級。工作崗位分類的主要步驟1、崗位的橫向分級2、崗位的縱向分級3、根據(jù)崗位分類結果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據(jù)。4、建立企業(yè)崗位分類圖表工作崗位橫向分類

39、的步驟？崗位的橫向分類是一個由粗到細的工作過程。1、將企事業(yè)單位內(nèi)全部崗位，按照工作性質(zhì)劃分為若干大類，即職門。2、將各職門內(nèi)的崗位，根據(jù)工作性質(zhì)的異同繼續(xù)進行細分，把業(yè)務相同的工作崗位歸入相同的職組，即將大類細分為種類。3、將同一職組內(nèi)的崗位再一次按照工作的性質(zhì)進行劃分，即將大類下的中類再細分為若干個小類，把業(yè)務性質(zhì)相同的崗位組成一個職系。職系的劃分是崗位橫向分類的最后一步，每一個職系就是一種專門的職業(yè)。工作崗位橫向分類的方法1、按照崗位承擔者的性質(zhì)和特點，對崗位進行橫向的區(qū)分。2、按照崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用劃分。崗位工資制的最大特點就是工資的給予“對崗不對人”，工資水平的差異來源

40、于員工崗位的不同，在相同的崗位上工作的員工，獲得相同的工資，而很少考慮員工的年齡、資歷、技能等個人因素。具體有以下內(nèi)容：（1）根據(jù)崗位支付工資（2）以崗位分析為基礎（3）客觀性較強崗位工資制的主要類型（1） 崗位等級工資制崗位等級工資制是指將崗位按照重要程度進行排序，然后確定工資等級的工資制度。崗位等級工資制有兩種主要的形式：一崗一薪制和一崗多薪制。（2） 崗位薪點工資制薪點工資制是在崗位評價的基礎上，用點數(shù)和點值來確定員工工資的工資制度。 技能工資制是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。技能工資制與傳統(tǒng)的崗位工資制不同，它強調(diào)根據(jù)員工的個人能力提供工資?？冃ЧべY是以員工的作業(yè)績基礎支付的工資

41、，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率。由于績效的定量不易操作，所以除了計件工資制和提成制（傭金制）外，更多的是依據(jù)員工的績效而進行的基本工資調(diào)整以及增發(fā)的獎勵性工資。管理人員工資的構成：（1）基本工資。（2）資金和紅利。（3）福利與津貼。經(jīng)營者年薪制一般由固定工資與可變工資（浮動工資）兩部分構成。經(jīng)營者年薪制的內(nèi)涵：實行年薪制的企業(yè)，經(jīng)營者的利益與員工的利益相分離，而與企業(yè)的利益相聯(lián)系；年薪不在員工工資總額內(nèi)列支，固定工資從管理費用中支出，浮動工資則從企業(yè)稅后利潤中支出；經(jīng)營者的年薪及調(diào)整由企業(yè)董事會或股東大會決定。實行經(jīng)營者年薪制應具備的條件1、健全的經(jīng)營者人才市場，完善的競爭機制

42、。2、明確的經(jīng)營者業(yè)績考核指標體系。3、健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督機制。團隊分為平行團隊、流程團隊、項目團隊等。團隊工資的主要組成要素有：基本工資、激勵性工資、績效認可獎勵。工資水平是指企業(yè)一定時期內(nèi)所有員工的平均工資。它是由企業(yè)的工資總額與員工的總人數(shù)決定的，其計算公式是：工資水平 = 工資總額 / 企業(yè)平均人數(shù)一個合理的組合工資結構應該是即有固定工資部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動工資部分，如效益工資、業(yè)績工資、資金等。工資結構類型：（1）以績效為導向的工資結構（績效工資制）比較適合于一下類型的企業(yè)或部門：工作任務飽滿，有超負荷工作的必要；績效能

43、夠自我控制，員工可以通過主管努力改變績效等。（2）以工作為導向的工資結構（崗位工資制）比較適用于個工作之間的責、權、利明確的企業(yè)。（3） 以技能為導向的工資結構（技能工資制）只適用于技術復雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或者是處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)。（4） 組合工資結構（組合工資制）組合工資結構適用于各種類型的企業(yè)。工資等級主要反映不同崗位之間的工資結構中的差別，它以崗位評價和崗位分級的結構為依據(jù)，根據(jù)崗位評價得到的每個崗位的最終點數(shù)，劃分崗位等級，并使工資等級與崗位等級一一對應。工資檔次，由于同一工資等級的員工在能力上有差別，在實際工資管理中企業(yè)可根據(jù)員工能力、績效等情況

44、，將工資等級進一步細分，即將同一工資等級劃分成若干個檔次。工資級差是指不同等級之間工資相差的幅度，即企業(yè)內(nèi)最高等級與最低等級的工資比例關系以及其他各等級之間的工資比例關系。浮動幅度是指在同一個工資等級中，最高檔次的工資水平與最低檔次之間的工次差距，也可以指中點檔次的工資水平與最低檔次或最高檔次之間的工資差距。等級重疊是指各個相鄰的工資等級浮動幅度在數(shù)值上的交叉程度。企業(yè)工資制度設計的原則（一）公平性原則：內(nèi)部公平性、外部公平性（二）激勵性原則（三）競爭性原則（四）經(jīng)濟性原則（五）合法性原則確定工資策略 1高彈性類。（該類工資結構的特點是：員工的工資在不同時期個人收入起伏較大，績效工資與資金占的

45、比重較大。以績效為導向的工資結構屬于這種類型。）2高穩(wěn)定性。（該類工資結構的特點是：員工的工資與實際績效關系不太大，而主要取決于年功及企業(yè)整體經(jīng)營狀況。）3折中類。（即有高彈性成份，以激勵員工提高績效，又有高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長遠目標。）工資水平的確定1將工資水平完全建立在市場工資調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎上。2根據(jù)工資曲線確定工資水平。工資結構的確定1工資構成項目的確定2工資構成項目的比例確定如銷售人員應著重激勵，浮動工資（或獎金）應占較大比重；管理部門的人員由于其勞動不直接影響企業(yè)經(jīng)濟效益，所以應重保障，浮動工資（或獎金）占的比重要小一些。工資等級的確定1工資等級類型的選擇（1）分層式工資等級類

46、型，這種等級類型咱成熟的、等級型企業(yè)中常見。（2）寬泛式亦即寬帶式工資等級類型，這種等級類型再不成熟的、業(yè)務靈活性強的企業(yè)中常見2工資檔次的劃分3浮動工資的設計寬帶式工資，又稱工資寬帶，它是對傳統(tǒng)的垂直型工資結構的改進，本質(zhì)上也是一種工資結構。擴大各個工資等級覆蓋的崗位范圍，拉寬各個工資等級的浮動范圍，從而形成一種新的工資管理系統(tǒng)。寬帶式工資結構的作用 1寬帶式工資結構支持扁平型組織結構，打破了傳統(tǒng)工資結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意見。2寬帶式工資結構能引導員工自我提高。

47、3寬帶式工資結構有利于崗位變動。4寬帶式工資結構有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變。4 寬帶式工資結構有利于工作績效的促進。 寬帶式工資結構的設計程序：一、 明確企業(yè)的要求二、工資等級的劃分二、 工資寬帶的定價三、 員工工資的定位員工工資的定位是指將員工放入工資寬帶中的特定位置的工作。四、 員工工資的調(diào)整制定薪酬計劃的方法有兩種，一種是從下而上法，另一種是從上而下從上而下法，通常企業(yè)會同時采用這兩種方法。定薪酬計劃的程序1通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平 （這里的薪酬水平上是指總薪酬水平，包括工資、資金、福利、長期激勵等）。2了解企業(yè)財務狀況，根據(jù)企業(yè)人力

48、資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平。90、75、50、253了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。4將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃表。5根據(jù)經(jīng)營計劃預計的業(yè)務收入和前幾步驟預計的薪酬總，計算薪酬總額/銷售收入的比值，將計算出的比值與同行業(yè)的該比值或企業(yè)往年的該比值進行比較，如果計算的比值小于或等于同業(yè)或企業(yè)往年水平，則該薪酬計劃可行；如果大于同業(yè)或企業(yè)往年水平，可以根據(jù)企業(yè)董事會對薪酬計劃的要求將各崗位的薪酬水平適當降低。6各部門根據(jù)企業(yè)整體的薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，考慮本部門人員變化情況、各員工的基本情況如工齡、業(yè)績考核結果、能力提高情況等做出部門的薪酬計劃，并上報到人力資源部，由人力

49、資源部進行所有部門薪酬計劃的匯總。7.如果匯總的各部門薪酬計劃與整體計劃不一致，需要再進行調(diào)整。8.將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領導、董事會報批。勞動者派遣是指勞動者派遣單位與接受單位簽訂勞動者派遣協(xié)議，由勞動者派遣單位招用雇員并派遣該勞動者到接受單位工作，勞動者和派遣機構從中獲得收入的經(jīng)濟活動。派遣勞動者受接受單位指揮監(jiān)督，為接受單位提供勞動；派遣勞動者的接受單位因為勞動力的使用，按照勞動者派遣協(xié)議為派遣機構支付費用，派遣勞動者獲得就業(yè)崗位及其工資、福利和社會保險待遇，勞動者派遣機構從派遣業(yè)務中獲得收入。勞動者派遣是一種典型的非正規(guī)就業(yè)方式，在我國亦是一種新型用工方式，可以將勞動者派遣定性為是一

50、種組合勞動關系。存在著三種主體和三重關系。三種主體是勞動者派遣機構、接受單位和受派遣勞動者；三重關系是勞動者派遣機構于受派遣勞動者的關系、勞動者派遣機構與接受單位的關系和接受單位與受派遣勞動者的關系。兩種不完整的勞動關系能夠組合在一起的橋梁或紐帶是勞動者派遣機構與接受單位的勞動者派遣協(xié)議。從而使派遣機構與接受單位建立起民事法律關系。正是通過這種民事關系將不完整的形式勞動關系和實際勞動關系合并構成組合勞動關系。派遣機構與接受單位之間發(fā)生的爭議雖然也會設計派遣勞動者的利益，但是不屬于勞動爭議，而是屬于民事糾紛。在形式勞動關系與實際勞動關系的運行中發(fā)生的勞動爭議，應當依照一般勞動爭議的處理原則與程序

51、進行處理；在形式用人主體和實際用人主體合謀共同侵害勞動者的合法權益時，形式用人單位和實際用人單位都應當作為被訴人。勞動者派遣的成因（一）降低勞動管理成本（二）促進就業(yè)與再就業(yè)（三）為強化勞動法制提供條件（四）滿足外國組織駐華代表機構等特殊單位的需求勞動者派遣機構的管理1資格條件。勞動者派遣機構必須具備企業(yè)法人設立的條件，依法設立法人治理機關，并具有一定數(shù)量的專業(yè)從業(yè)人員，有健全的管理制度，達到法定標準的注冊資本，足以抵御可遇見的系統(tǒng)風險的保證金。2設立程序。勞動者派遣機構的設立應當實行許可制度。營業(yè)服務范圍在一地的，由當?shù)卣畡趧颖Ｕ喜块T特許；從事異地勞動者業(yè)務的，應當由派遣機構所在地和接受單

52、位所在地政府的勞動保障部門雙重特許。取得勞動者派遣許可證后，經(jīng)工商行政部門登記注冊方可營業(yè)服務。3合同體系。在組合勞動關系的運行中，存在兩種合同，其一為形式用人主體與受派遣勞動者的勞動合同；其二為派遣機構與接受單位的勞動者派遣協(xié)議。如果出現(xiàn)派遣勞動者的接受單位不能履行派遣服務費支付義務時，派遣機構應當負有擔保責任。工資集體協(xié)商的內(nèi)容1工資協(xié)議的期限；2工資分配制度、工資標準和工資分配形式；3職工年度平均工資水平及其調(diào)整幅度；4獎金、津貼、補貼等分配方法；5工資支付辦法；6變更、解除工資協(xié)議的程序；7 工資協(xié)議的終止條件；8 工資協(xié)議的違約責任；9 雙方認為應當協(xié)商約定的其他事項。工資指導線制度的含義：在市場經(jīng)濟的運行中，國家為實現(xiàn)促進經(jīng)濟社會持續(xù)穩(wěn)定發(fā)燕尾服、促進就業(yè)和物價穩(wěn)定等政策目標，都要對經(jīng)濟運行實施宏觀調(diào)控。工資