企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)講評(píng)2

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)講評(píng)2一、單項(xiàng)選擇題（略）二、多項(xiàng)選擇題（略）三、判斷題（略）四、理論要點(diǎn)題（每小題5分，共20分）1簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過(guò)程。答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，主要包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)階段。（1）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析是指對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，預(yù)測(cè)環(huán)境的未來(lái)發(fā)展變化和可能趨勢(shì)，以及這些變化趨勢(shì)可能對(duì)集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的影響方向及影響力。戰(zhàn)略分析中的外部因素主要包括國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、通貨膨脹、技術(shù)因素、法律規(guī)范程度、企業(yè)所處行業(yè)發(fā)展前景及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等；內(nèi)部環(huán)境及條件分析則指為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所具備的組織能力，包括生產(chǎn)技術(shù)能力、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系及分

2、銷能力、財(cái)務(wù)實(shí)力與籌資能力、研究與開(kāi)發(fā)能力及新產(chǎn)品上市能力、員工素質(zhì)、管理者的管理權(quán)威與管理能力等。戰(zhàn)略分析的結(jié)果是形成集團(tuán)層面具有現(xiàn)實(shí)性、可操作性的戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)即進(jìn)行戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策至少包括：第一，專業(yè)化與多元化選擇，用以確定企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)主業(yè)及發(fā)展方向。第二，行業(yè)進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)選擇。即確定或判斷新行業(yè)的進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)，如行業(yè)預(yù)期增長(zhǎng)率、行業(yè)平均預(yù)期收益率等。對(duì)于想通過(guò)并購(gòu)方式進(jìn)入某一行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)而言，行業(yè)進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)選擇是確定目標(biāo)公司的關(guān)鍵。第三，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇。企業(yè)集團(tuán)一旦選擇進(jìn)入某一行業(yè)，則需著手對(duì)該行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況進(jìn)行分析，明確優(yōu)劣勢(shì)，并最終選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（如成本

3、領(lǐng)先戰(zhàn)略，或者產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略）。（3）戰(zhàn)略實(shí)施與控制戰(zhàn)略實(shí)施即制定并具體落實(shí)相關(guān)戰(zhàn)略舉措、行動(dòng)方案；戰(zhàn)略控制即對(duì)行動(dòng)方案的實(shí)施情況進(jìn)行持續(xù)有效的過(guò)程監(jiān)控。戰(zhàn)略實(shí)施與控制主要包括：第一，制定職能戰(zhàn)略及行動(dòng)方案，并付諸實(shí)施。如生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷策略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與政策等，所有戰(zhàn)略實(shí)施都應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)其實(shí)施步驟、擬采取的措施、階段目標(biāo)與時(shí)間安排等。第二，組建戰(zhàn)略行動(dòng)小組。有時(shí)，戰(zhàn)略實(shí)施需要打破已有的組織框架體系，并建立跨職能、跨組織的戰(zhàn)略行動(dòng)小組或特別行動(dòng)組等。第三，戰(zhàn)略反饋與戰(zhàn)略調(diào)整。戰(zhàn)略實(shí)施需要對(duì)其進(jìn)程、結(jié)果進(jìn)行及時(shí)反饋，以報(bào)告戰(zhàn)略實(shí)施中的“亮點(diǎn)”或“暗點(diǎn)”，總結(jié)過(guò)往經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)在外部環(huán)境、

4、組織能力等因素發(fā)生重大變化時(shí)，需要審時(shí)度勢(shì)，進(jìn)行必要的戰(zhàn)略調(diào)整。2簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義。答：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括以下層次：（1）集團(tuán)財(cái)務(wù)理念與財(cái)務(wù)文化集團(tuán)財(cái)務(wù)理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)上的體現(xiàn)或反映，它為解決集團(tuán)戰(zhàn)略中的重大財(cái)務(wù)問(wèn)題提供根本性、導(dǎo)向性的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模，應(yīng)有集團(tuán)獨(dú)特的財(cái)務(wù)理念與管理文化。在這里，財(cái)務(wù)理念并不是一種具體的管理方法，而是一種觀念，它影響著人們的管理行動(dòng)。在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有：可持續(xù)發(fā)展的增長(zhǎng)理念。協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念數(shù)據(jù)化的管理文化。（2）集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是在集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)理念指導(dǎo)下，對(duì)企業(yè)集團(tuán)

5、整體發(fā)展所涉及的重大財(cái)務(wù)決策和管理政策等所進(jìn)行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。（3）子公司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略子公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是對(duì)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的細(xì)化，它是總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略與行動(dòng)計(jì)劃，主要解決既定財(cái)務(wù)授權(quán)范圍內(nèi)的具體財(cái)務(wù)運(yùn)行策略問(wèn)題。比如，總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要求：企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)的銀行貸款，都需要在集團(tuán)統(tǒng)一授信框架內(nèi)進(jìn)行。在這一戰(zhàn)略要求下，子公司向銀行借款不再是子公司自身的財(cái)務(wù)行為，它需要納入集團(tuán)授信管理體系之中，子公司應(yīng)根據(jù)投資項(xiàng)目需求向母公司申報(bào)借款申請(qǐng)，在總部履行審批程序后，根據(jù)統(tǒng)一授信協(xié)議向相關(guān)金融機(jī)構(gòu)辦理具體信貸業(yè)務(wù)。3詳細(xì)說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇。答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配

6、置、投資并形成經(jīng)營(yíng)能力的具體方式。企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購(gòu)”兩種模式。（1）新設(shè)。所謂新設(shè)是指集團(tuán)總部或下屬公司通過(guò)在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資（包括固定資產(chǎn)投資和流動(dòng)資產(chǎn)投資等）以增加新生產(chǎn)線，或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)（女口分公司、子公司等），以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。新設(shè)投資在總體上屬于資本支出的范圍。所謂資本支出是指影響公司未來(lái)發(fā)展方向或?qū)緲I(yè)務(wù)產(chǎn)生重大影響的長(zhǎng)期業(yè)務(wù)投資。它不包括短期投資和債權(quán)投資，也不包括股權(quán)投資（股權(quán)投資屬于并購(gòu)?fù)顿Y的一種形式）。一般認(rèn)為，新設(shè)投資項(xiàng)目主要圈定在以下五方面：第一，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目；第二，在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張；第三，提高和保持市場(chǎng)份額的重要

7、開(kāi)支，例如集中銷售覆蓋率，大型的廣告支出和價(jià)格上的重大變化；第四，延長(zhǎng)公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出；第五，提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出。（2）并購(gòu)。所謂并購(gòu)是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購(gòu)方（也稱主并方）對(duì)被并企業(yè)（也稱被并方）的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購(gòu)。作為企業(yè)擴(kuò)張的一種主要形式，它有以下優(yōu)點(diǎn)：第一，進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)快。第二，資本投入相對(duì)較少。但是，并購(gòu)具有很高的風(fēng)險(xiǎn)性，主要表現(xiàn)在：第一，定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。在控制權(quán)轉(zhuǎn)移市場(chǎng)并不發(fā)達(dá)的情況下，由于缺乏可供參照物，因此容易為被并方的股本或資產(chǎn)支付“虛高”的價(jià)格。第二，并購(gòu)后的管理整合風(fēng)險(xiǎn)。由于并購(gòu)后被并方處于相對(duì)“劣勢(shì)”地位，在進(jìn)行管理整合時(shí)會(huì)面臨管理風(fēng)格

8、、管理文化、管理制度等諸多方面差異，并飽受各種“磨合甚至抵觸”，這就大大加深了整合難度，影響并購(gòu)效應(yīng)的發(fā)揮。4對(duì)比說(shuō)明并購(gòu)支付方式的種類。答：并購(gòu)支付方式是指并購(gòu)活動(dòng)中并購(gòu)公司和目標(biāo)公司之間的交易形式。并購(gòu)融資方式是多種多樣的，企業(yè)集團(tuán)在融資規(guī)劃時(shí)首先要對(duì)可以利用的方式進(jìn)行全面研究分析，作為融資決策的基礎(chǔ)。并購(gòu)支付方式主要包括以下幾種。（1）現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購(gòu)價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)捷、最迅速的方式，且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。但是對(duì)于大宗的并購(gòu)交易，采用現(xiàn)金支付方式，無(wú)疑會(huì)給并購(gòu)公司造成巨大的現(xiàn)金壓力。短期內(nèi)大量的現(xiàn)金支付還會(huì)引起并購(gòu)公司的流動(dòng)性問(wèn)題。同時(shí)依據(jù)一些國(guó)家的稅法，如果目標(biāo)公

9、司接受的是現(xiàn)金價(jià)款，必須繳納所得稅。因此，對(duì)于巨額的并購(gòu)交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較低。（2）股票對(duì)價(jià)方式股票對(duì)價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)通過(guò)增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而在并購(gòu)后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但這種方式可能會(huì)稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的控制權(quán)結(jié)構(gòu)與每股收益水平，倘若企業(yè)集團(tuán)原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱，極易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)控制權(quán)的稀釋、喪失以致被他人并購(gòu)。此外，股票支付處理程序復(fù)雜，可能會(huì)延誤并購(gòu)時(shí)機(jī)，增大并購(gòu)成本。（3）杠桿收購(gòu)方式杠桿收購(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)通過(guò)借款的方式購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來(lái)創(chuàng)造的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩睢ＭǔＳ袃煞N情

10、況：一是企業(yè)集團(tuán)以目標(biāo)公司的資產(chǎn)為抵押取得貸款購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)公司股權(quán)；二是由風(fēng)險(xiǎn)資本家或投資銀行先行借給企業(yè)集團(tuán)一筆“過(guò)渡性貸款”去購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，企業(yè)集團(tuán)再安排目標(biāo)公司發(fā)行債券或用目標(biāo)公司未來(lái)的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩?。?）賣(mài)方融資方式賣(mài)方融資是指作為并購(gòu)公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司支付全額價(jià)款，而是作為對(duì)目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)分期、分批支付并購(gòu)價(jià)款的方式。這種付款方式，通常用于目標(biāo)公司獲利不佳、急于脫手的情況。需要注意的是，作為一種未來(lái)債務(wù)的承諾，采用賣(mài)方融資方式的前提是企業(yè)集團(tuán)具有良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)承受能力。五、計(jì)算及案例分析題（共40分） 解析：（1）華潤(rùn)集

11、團(tuán)的公司戰(zhàn)略是 “集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化”的整體戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是產(chǎn)業(yè)組合與擴(kuò)張戰(zhàn)略。結(jié)合華潤(rùn)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位，談?wù)勀阕约旱囊恍┛捶?。?）以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架，突破股權(quán)與財(cái)務(wù)架構(gòu)，在該集團(tuán)專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），各利潤(rùn)中心任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的好壞都能按戰(zhàn)略進(jìn)行檢討。每個(gè)SBU必須是可制定戰(zhàn)略、可執(zhí)行戰(zhàn)略的單位。只有更加專業(yè)化，符合集團(tuán)總體戰(zhàn)略要求的業(yè)務(wù)單元，才可能進(jìn)入SBU序列。設(shè)立SBU是利潤(rùn)中心進(jìn)一步專業(yè)化發(fā)展的需要，也是落實(shí)集團(tuán)總體戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。利潤(rùn)中心作為資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)所需要的一切經(jīng)營(yíng)

12、管理權(quán)。集團(tuán)總部在管控層面上是做四件事情，首先是管戰(zhàn)略，確定25個(gè)利潤(rùn)中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向；其次是管人，決定主要是利潤(rùn)中心一把手及班子成員的組成；第三是管財(cái)務(wù)，包括資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，不能做假帳等等；第四是管考核和預(yù)算，考核各利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，審核和批準(zhǔn)各公司上報(bào)的預(yù)算。在整合層面，做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象這兩件事情。（3）6S管理體系既是一個(gè)行業(yè)分類組合體系，也是一個(gè)全面預(yù)算管理體系，是一個(gè)綜合信息管理體系，也是一個(gè)業(yè)務(wù)監(jiān)測(cè)體系，還是一個(gè)評(píng)價(jià)與考核體系。它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點(diǎn)，以全面預(yù)算為切入點(diǎn)，以管理信息為關(guān)注點(diǎn)，以內(nèi)部審

13、計(jì)為支持點(diǎn)，以評(píng)價(jià)考核為落腳點(diǎn)。制定了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系全面預(yù)算管理。在利潤(rùn)中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，將發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化為年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并層層分解，落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營(yíng)上，借以進(jìn)行過(guò)程控制。全面預(yù)算以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和短期業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，上下結(jié)合不斷反復(fù)修正，成為保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。管理報(bào)告體系。在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，每個(gè)利潤(rùn)中心定期進(jìn)行管理分析和編制管理報(bào)告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)。各利潤(rùn)中心報(bào)表按行業(yè)特點(diǎn)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行檢討，集團(tuán)和利潤(rùn)中心同時(shí)監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果。最后通過(guò)匯總分析形成集團(tuán)的

14、管理報(bào)告，監(jiān)測(cè)整體業(yè)績(jī)結(jié)果。通過(guò)SAP軟件基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)的集團(tuán)核心應(yīng)用系統(tǒng)，利潤(rùn)中心錄入的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)可以自動(dòng)生成6S管理報(bào)表模板所要求的結(jié)果，集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)可以動(dòng)態(tài)掌握下屬利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)指標(biāo)變動(dòng)情況，并就需要關(guān)注之處進(jìn)行批示。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。根據(jù)利潤(rùn)中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，按評(píng)價(jià)結(jié)果確定利潤(rùn)中心獎(jiǎng)懲。評(píng)價(jià)體系適應(yīng)利潤(rùn)中心的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了財(cái)務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)等四個(gè)維度的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，從而使考核評(píng)價(jià)成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)。集團(tuán)及利潤(rùn)中心通過(guò)內(nèi)部審計(jì)來(lái)強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行和全面預(yù)算的推行，從而支持戰(zhàn)略管理決策和經(jīng)營(yíng)預(yù)算決策的有效性。通過(guò)審計(jì)保證

15、管理報(bào)告的真實(shí)性，檢查預(yù)算的完成水平和集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，以此強(qiáng)化全面預(yù)算管理，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。經(jīng)理人考核體系。戰(zhàn)略責(zé)任和經(jīng)營(yíng)責(zé)任同時(shí)落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人，從而戰(zhàn)略策劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的考核與經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任也同時(shí)落實(shí)到利潤(rùn)中心經(jīng)理人身上。結(jié)合戰(zhàn)略性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果，同時(shí)按設(shè)定的經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)對(duì)利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行?？己酥攸c(diǎn)既包括結(jié)果的考核也包括對(duì)過(guò)程的考核?？己梭w系另一個(gè)重點(diǎn)是對(duì)資源有效利用的評(píng)價(jià)，其核心理念是增值利潤(rùn)（EVA）。2解： 保守型激進(jìn)型息稅前利潤(rùn)200200利息3070稅前利潤(rùn)170130所得稅5139稅后凈利11991稅后凈利中母公司權(quán)益71.4054.60母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率（%）17.003033由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高。所以，對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。3解： 2009-2013年A企業(yè)的貢獻(xiàn)股權(quán)現(xiàn)金流量分別為： -6000（-4000-2000）萬(wàn)元 -500（2000-2500）萬(wàn)元 2000（6000-4000）萬(wàn)元 3000（8000-5000）萬(wàn)元 3800（9000