市場營銷案例分析報(bào)告文案

1、 一肯德基與時(shí)處理丹紅事件 2005年3月15日，市相關(guān)部門在對肯德基多家餐廳進(jìn)行抽撿時(shí)，發(fā)現(xiàn)新奧爾良雞翊和新奧爾良雞腿堡調(diào)料中含有“丹紅一號”成分16日上午，百勝集團(tuán)總部通知全國各肯德基分部“從16日開始，立即在全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡兩種產(chǎn)品，同時(shí)銷毀所有剩余調(diào)料。” 肯德基公司此次由于丹紅問題遭受了重大打擊。敬軾稱，針對丹紅事件的教訓(xùn)，中國百勝餐飲集團(tuán)決定采取三項(xiàng)措施防部分食品生產(chǎn)供應(yīng)商不能嚴(yán)把食品安全關(guān)帶來的隱患：一是將在過去的基礎(chǔ)上加強(qiáng)原有的檢測能力，投資200萬元建立一個(gè)現(xiàn)代化食品安全檢測研究中心，對所有產(chǎn)品與使用原料進(jìn)行安全抽檢，井對中國食品供應(yīng)安全

2、問題進(jìn)行研究。二是要求所有主要供應(yīng)商增加人員，添購必要的檢測設(shè)備，對所有進(jìn)料進(jìn)行食品安全抽檢。三是強(qiáng)化選擇上游供應(yīng)商的要求標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)防不能堅(jiān)持食品安全的供應(yīng)商混入供應(yīng)鏈。 請認(rèn)真閱讀上述資料，回答以下問題? 1面對“丹紅一號”事件給肯德基帶來的環(huán)境威脅，百勝集團(tuán)都采取了哪些對策?試用市場營銷學(xué)的有關(guān)原理評價(jià)這些措施。 2通過這起事件，你認(rèn)為企業(yè)的營銷活動在與其營銷環(huán)境的適應(yīng)與協(xié)調(diào)過程中應(yīng)注意哪些問題?答：（要點(diǎn)） 1環(huán)境包含機(jī)會和威脅兩方面的影響作用，分析環(huán)境的目的在于發(fā)現(xiàn)機(jī)會，避免和減輕威脅。 2企業(yè)對于環(huán)境不是無能為力的，企業(yè)在分析環(huán)境的基礎(chǔ)上，可以增加適應(yīng)環(huán)境的能力，避免威脅，也可以在一定

3、條件下改變環(huán)境 3本案例中，百勝集團(tuán)面對威脅，采取了以下措施： (1)停止銷售含有丹紅的產(chǎn)品，銷毀剩余調(diào)料； (2)公開致歉，追查責(zé)任； (3)公布檢測結(jié)果，并保證其所有產(chǎn)品都不含丹紅, (4)制定措施，消除隱患。 上述措施均屬于減輕策略的疇，通過這些措施，企業(yè)逐步消除了事件的影響，重新贏得了消費(fèi)者的信任。 4在錯綜復(fù)雜、動蕩多變的營銷環(huán)境中，企業(yè)必須不斷打造自己的核心競爭力，增強(qiáng)應(yīng)變力，隨時(shí)把握環(huán)境動態(tài)，與時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，迅速、妥善地解決問題，才能夠避免和減輕環(huán)境威脅，使企業(yè)健康發(fā)展。(共14分二 世界上最大的化妝品集團(tuán)歐萊雅公司是由發(fā)明第一種現(xiàn)代染發(fā)劑的法國化學(xué)家舒萊爾于 1907年創(chuàng)立的。經(jīng)

4、過近一個(gè)世紀(jì)對美和科研的執(zhí)著追求，憑借不斷創(chuàng)新、對質(zhì)量的苛求以與迅速的業(yè)務(wù)擴(kuò)展，歐萊雅由一個(gè)普通的小型企業(yè)躍居世界化妝品行業(yè)首位。2004年最新的世界化妝品公司排行榜再次表明，歐萊雅仍高居榜首。如今，歐萊雅集團(tuán)的業(yè)務(wù)遍與世界150多個(gè)國家，年銷售額高達(dá)20億美元，在全球共擁有4300名員工，500多個(gè)高品質(zhì)的著名品牌，生產(chǎn)包括美發(fā)護(hù)發(fā)產(chǎn)品、護(hù)膚品、彩妝、香水與浴室用品在的數(shù)萬種產(chǎn)品。 問題： 1 從市場營銷角度分析歐萊雅公司成功的原因？（6分） 2 歐萊雅公司采用什么樣的目標(biāo)市場戰(zhàn)略？分析優(yōu)缺點(diǎn)。（8分） 3 消費(fèi)者購買化妝品的核心利益是什么？ （6分） 1答： （1） 市場調(diào)查，了解不同國家

5、消費(fèi)者行為（2分） （2）市場細(xì)分，針對性滿足不同顧客的需要（4分） 2答： （1） 差異化營銷（4分） （2）優(yōu)點(diǎn)：提高產(chǎn)品競爭力，提高銷售額（2分） （3）缺點(diǎn)：成本要求高（2分） 3答： 核心利益：美麗、希望、自信、生活方式等（6分）三新型捕鼠器緣何沒市場？ 美國一家制造捕鼠器的公司，為了試制一種適宜于老鼠生活習(xí)性的捕鼠器，組織力量花了若干年時(shí)間研究了老鼠的吃、活動和休息等各方面的特征，終于制造出了受老鼠“歡迎”的一種新型捕鼠器。新產(chǎn)品完成后，屢經(jīng)試驗(yàn)，捕鼠效果確實(shí)不錯，捕鼠率百分之百，同時(shí)與老式捕鼠器相比，新型捕鼠器還有以下優(yōu)點(diǎn)：外觀大方，造型優(yōu)美；捕鼠器頂端有按鈕，捕到老鼠后只要一按

6、按鈕，死鼠就會掉落；可終日臵于室，不必夜間投器，白天收拾，絕對安全，也不會傷害兒童；可重復(fù)使用，一個(gè)新型捕鼠器可抵好幾個(gè)老式捕鼠器。新型捕鼠器上市伊始深受消費(fèi)者的青睞，但好景不長，市場迅速萎縮了。是何原因致使這么好的東西卻沒有達(dá)到預(yù)計(jì)的銷售業(yè)績呢？后來查明，其致命原因是： 第一，購買該新型捕鼠器的買主一般是家庭中的男性。他們每天就寢前安裝好捕鼠器，次日起床后因急于上班，便把清理捕鼠器的任務(wù)留給了家庭主婦。主婦們見死鼠就害怕、惡心，同時(shí)又擔(dān)心捕鼠器不安全，會傷害到人。結(jié)果許多家庭主婦只好將死鼠連同捕鼠器一塊丟棄，由此消費(fèi)者感到代價(jià)太大，因此主婦們不希望自己的丈夫再買這種捕鼠器。 第二，由于該捕鼠

7、器造型美觀，價(jià)格自然較高，所以中、低收入的家庭購買一個(gè)便重復(fù)多次使用，況且家中老鼠在捕捉幾只后就可以“休息”一段時(shí)間，重復(fù)購買因而減少，銷量自然下降。 高收入的家庭，雖然可以多買幾個(gè)，但是用后處理很傷腦筋，老式捕鼠器捉到一只老鼠后，可以與老鼠一起扔進(jìn)垃圾箱，而新型捕鼠器有些舍不得，留下來吧又該放在哪兒呢？另外留得捕鼠器的存在，又容易引起有關(guān)老鼠的可怕念頭。 試析 結(jié)合本案例，說明美國這家制造新型捕鼠器的公司失敗的根本原因是什么？ 分析 該捕鼠器公司以生產(chǎn)觀念為指導(dǎo)，不考慮消費(fèi)者的需求 ，自以為是，閉門造車是導(dǎo)致其失敗的根本原因，正確的做法應(yīng)是以消費(fèi)者為中心，以市場需求為導(dǎo)向， 在市場調(diào)查的基礎(chǔ)

8、上，考慮消費(fèi)者的愿望和需要， 搞清楚消費(fèi)者是希望更好的捕鼠器呢或是他們更希望的是一個(gè)解決老鼠問的辦法呢？比如用化學(xué)藥品代替捕鼠器， 同時(shí)還要搞清楚究竟有多少消費(fèi)者 需要新型捕鼠器，然后再作相應(yīng)的產(chǎn)品策略和確定一定的生產(chǎn)量。四顧客永遠(yuǎn)是正確的 舊有一家永安公司，以經(jīng)營百貨著稱。老板郭樂的經(jīng)營宗旨是：在商品的花色品種上迎合市場的需要，在售貨方式上千方百計(jì)地使顧客滿意。商場的顯眼處用霓虹燈制成英文標(biāo)語：Customersarealwaysright!（顧客永遠(yuǎn)是對的?。┳鳛槊總€(gè)營業(yè)員必須格守的準(zhǔn)則。為了攏住一批常客，公司實(shí)行了這樣一些服務(wù)方式：一是把為重點(diǎn)顧客送貨上門訂為一條制度，使得一些富翁成了永

9、安公司的老主顧。二是公司鼓勵營業(yè)員爭取顧客的信任，密切與顧客的關(guān)系，對那些“拉”得主顧客的營業(yè)員特別器重，不惜酬以重薪和高額獎金。三是公司針對有錢人喜歡講排場、比闊氣、愛虛榮的心理，采取一種憑“折子”購貨的賒銷方式，顧客到永安公司來購物，不用付現(xiàn)款，只需到存折上記上賬。四是爭取把一般市民顧客吸引到商店里來。如此四策的實(shí)施，使永安公司成為這樣一家特殊商店：無論上流社會和一般市民，只要光顧這里，都能滿意而歸。整個(gè)商場整天擠得水泄不通，生意格外紅火。 日本著名的大倉飯店，是世界上獨(dú)具一格的高級飯店，是真正的“家外之家”，大倉飯店有一條不成文的信條，“顧客永遠(yuǎn)是正確的?！贝髠}飯店的職工受到嚴(yán)格的訓(xùn)練，

10、必須誠心誠意地接受每個(gè)顧客的意見和建議，使顧客的要求盡可能得到滿足，成為名副其實(shí)的“顧客之家”。 試析“顧客是永遠(yuǎn)正確的”這個(gè)觀點(diǎn)對不對？你是怎樣理解的？分析 這個(gè)觀點(diǎn)是正確的。它符合企業(yè)營銷活動必須以顧客為中心， 以消費(fèi)者需求作為營銷出 發(fā)點(diǎn)的觀點(diǎn)。作為經(jīng)營者，必須時(shí)刻牢記“顧客永遠(yuǎn)是正確的”這條黃金法則。一般人咋聽起來，似乎頗感“顧客永遠(yuǎn)是正確的”這句話太絕對了。人無完人，金無足赤，顧客不對的地方多著呢。但從本質(zhì)上理解， 它隱含的意思是“顧客的需要就是企業(yè)的奮斗目標(biāo)” 。在處理與顧客的關(guān)系時(shí)，企業(yè)應(yīng)站在顧客的立場上，想顧客之所想，急顧客之所急，并能虛心接受或聽取顧客的意見或建議，對自己的產(chǎn)

11、品或服務(wù)提出更高的要求， 以更好地滿足顧客只需。事實(shí)上顧客的利益和企業(yè)自身的利益是一致的， 企業(yè)越能滿足顧客的利益， 就越能擁有顧客，從而更能發(fā)展自己。 但顧客與企業(yè)并非沒有矛盾，特別是當(dāng)企業(yè)與顧客發(fā)生沖突時(shí)，這條法則更應(yīng)顯靈， 更需遵守。當(dāng)顧客確實(shí)受到損害，比如買到的是低質(zhì)高價(jià)假冒偽劣商品，服務(wù)不夠周到， 甚至花錢買氣受，違反消費(fèi)者利益等等。此時(shí)，即使顧客采取了粗暴無禮的態(tài)度， 或者向上申訴，都是無可非議的；當(dāng)顧客利益并未受到損害，比如顧客自身情緒不好， 工作或生活遇到不順心的事，抑或顧客故意尋釁鬧事。此時(shí)，企業(yè)當(dāng)事人應(yīng)體諒顧客之心， 給與耐心和企的解釋， 曉之以理，動之以情，導(dǎo)之以行，做到

12、有理有節(jié)，既忍辱負(fù)重又堅(jiān)持原則，一般情況下，顧 客是會“報(bào)之以”的。即使對蠻不講理的人，營業(yè)人員最好也不要與之頂撞，應(yīng)送保安部 門處理。 日本大倉飯店的這種企業(yè)精神，充分體現(xiàn)該店高度重視顧客利益， 把顧客放到至高無上 的位置，是“顧客就是上帝”的又一體現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該記?。鹤鹬仡櫩途褪亲鹬刈约?， 尊重顧客就是獲取利潤。五、國某化妝品XX公司于20世紀(jì)80年代初開發(fā)出適合女性需求特點(diǎn)的具有獨(dú)特功效的系列化妝品，并在多個(gè)國家獲得了專利保護(hù)。營銷部經(jīng)理初步分析了亞洲各國和地區(qū)的情況，首選日本作為主攻市場。為迅速掌握日本市場的情況，公司派人員直赴日本，主要運(yùn)用調(diào)查法搜集一手資料。調(diào)查顯示，日本市場需

13、求潛量大，購買力強(qiáng)，且沒有同類產(chǎn)品競爭者，使公司人員興奮不已。在調(diào)查基礎(chǔ)上又按年齡層次將日本女性化妝品市場劃分為1518歲、1825歲(婚前)、2535歲與35歲以上四個(gè)子市場，并選擇了其中最大的一個(gè)子市場進(jìn)行重點(diǎn)開發(fā)。營銷經(jīng)理對前期工作感到相當(dāng)滿意，為確保成功，他正在思考再進(jìn)行一次市場試驗(yàn)。另外公司經(jīng)理還等著與他討論應(yīng)采取體積定價(jià)策略。問題：(1)該公司運(yùn)用的搜集一手資料的調(diào)查法一般有哪幾種方式？各有何特點(diǎn)？ (2)該公司進(jìn)行市場細(xì)分的細(xì)分變量主要是什么？根據(jù)日本市場的特點(diǎn)，公司選擇的最大子市場應(yīng)該是哪個(gè)？為什么？ (3)請你為該公司營銷經(jīng)理提供幾種進(jìn)行市場試驗(yàn)的方法。(4)作為新產(chǎn)品，你認(rèn)

14、為該公司應(yīng)采取何種定價(jià)策略？為什么？參考答案要點(diǎn)：(1)訪問、郵寄問卷和人員訪問與其特點(diǎn)。 (2)地理變量和人口變量。1825歲(婚前)這個(gè)子市場，因?yàn)槿毡九曰楹笤诩业亩唷?(3)銷售波動調(diào)查法、模擬商店法、有控制的市場試驗(yàn)和試驗(yàn)市場與其含義。 (4) 撇脂定價(jià)的含義與其條件。六. 時(shí)新商場對折銷售何以成功 市時(shí)新商場是一個(gè)以經(jīng)營紡織品為主的商場。近幾年來，由于受紡織品銷售不景氣的大氣候的影響，生意比較平淡。尤其是大批的鞋類積壓，使商場舉步維艱。其中僅旅游鞋就占用了40萬元資金。為了擺脫被動局面，1993年11月份商場用半個(gè)月的時(shí)間對折銷售旅游鞋。該店在市最具影響的車城文化報(bào)上宣稱：此舉措是

15、以加速資金周轉(zhuǎn)，盤活資金為目的，商場將虧損十萬元。 當(dāng)這個(gè)消息傳播出去以后，該店鞋柜每天顧客熙熙攘攘，鞋柜前里三層外三層，這種情況持續(xù)了十五天，該店銷售的旅游鞋不僅有仿皮鞋（40）、普通鞋（60），也有名牌鞋，如狼牌、火炬牌。定價(jià)也只有70元。這些鞋全部銷售一空。結(jié)果，該店不僅沒有虧損，反而賺了5萬元。 試析 時(shí)新商場經(jīng)營成功的原因。分析 現(xiàn)代經(jīng)營學(xué)是從買主出發(fā)，將市場看作主要是賣方的活動， 認(rèn)為市場是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)和潛在交換的一切活動。市場=人口+購買力+ 購買意向，也就是說市場是人口、購買力和購買意向的集合。由此可見，看一種商品有沒有市場，或者說市場是否已經(jīng)形成，就要看是否具備這 三個(gè)要素，三要

16、素缺一，就不能形成市場，只有三者具備，這個(gè)市場才有經(jīng)營取勝的可能。 市時(shí)新商場經(jīng)營旅游鞋之所以成功，從市場概念來看， 主要是該店根據(jù)當(dāng)時(shí)形成市 場的三要素同時(shí)具備的情況大膽開拓市場，采取了靈活的營銷方式。第一，人口是形成市場的首要的也是最重要的因素。人口的多少， 在一定程度上決定了 市場的大小。因此，看某一商品是否有銷路，首先要看能夠接受這種商品的消費(fèi)者有多少。 市屬中小型城市，人口是足夠多的，不成問題的。第二，購買力。有了人口，不一定就能形成一定的市場，還要看這些人口有無購買力，有購買力的人口有多少。市旅游鞋銷售困難，其主要原因是價(jià)格貴， 超過了大多數(shù)消費(fèi)者的貨幣支付能力。時(shí)新商場針對這種情

17、況，果斷地運(yùn)用了對折降價(jià)售賣的招數(shù)， 立即吸引 了成千上萬的顧客，由于符合市場購買力狀況，形成了搶購熱潮。 第三，從購買意向來看，旅游鞋具有舒適耐穿、容易清潔、品質(zhì)高級、式樣高雅，而且冬天穿者保暖的特點(diǎn)。人人都希望擁有旅游鞋，只是價(jià)格太高，有些顧客只能望鞋興嘆， 而時(shí)新商場價(jià)格對折，正好迎合顧客之需，符合消費(fèi)者的購買意向?？傊?， 從現(xiàn)代市場概念來 看，時(shí)新商場抓住了形成市場的三個(gè)要素，看準(zhǔn)了市場，大膽開拓，終于取得了成功。七、 日本泡泡糖市場年銷售額約為740億日元，其部分被“勞特”所壟斷?？芍^江山唯“勞特”獨(dú)坐， 其他企業(yè)再想擠進(jìn)泡泡糖市場談何容易。但江崎糖業(yè)公司對此卻不畏懼。公司成立了市場

18、開發(fā)班子，專門研究霸主“勞特”產(chǎn)品的不足和短處，尋找市場的縫隙。經(jīng)過周密的調(diào)查分析，終于發(fā)現(xiàn)“勞特”的四點(diǎn)不足：第一，以成年人為對象的泡泡糖市場正擴(kuò)大，而“勞特”卻仍舊把重點(diǎn)放在兒童泡泡糖市場上；第二，“勞特”的產(chǎn)品主要是果味性泡泡糖，而現(xiàn)在消費(fèi)者的需求正在多樣化；第三，“勞特”多年來一直生產(chǎn)單調(diào)的條板泡泡糖；缺乏新型式樣；第四，“勞特”產(chǎn)品的價(jià)格是110日元，顧客購買時(shí)需多掏10日元的硬幣，往往感到不便。通過分析，江崎糖業(yè)公司決定以成人泡泡糖市場為目標(biāo)市場，并制定了相應(yīng)的市場營銷策略。不久便推出了功能性泡泡糖四大產(chǎn)品：司機(jī)用泡泡糖，使用了高濃度薄荷和天然牛黃，以強(qiáng)烈的刺激消除司機(jī)的困倦；交際

19、用泡泡糖，可清潔口腔，祛除口臭；體育用泡泡糖，含多種維生素，有益于消除疲勞；輕松性泡泡糖，通過添加葉綠素，可以改變?nèi)说牟涣记榫w。并精心設(shè)計(jì)了產(chǎn)品的包裝和造型，價(jià)格為50日元和100日元兩種，避免了找零錢的麻煩。功能性泡泡糖問世后，像颶風(fēng)一樣席卷全日本。江崎公司不僅擠進(jìn)了由“勞特”獨(dú)霸的泡泡糖市場，而且占領(lǐng)了一定市場份額，從零猛升到25，當(dāng)年銷售額175億日元。你認(rèn)為江崎公司成功的經(jīng)驗(yàn)是什么？ 江崎公司的成功在于： (1)公司善于進(jìn)行市場調(diào)查，通過認(rèn)真調(diào)查，發(fā)現(xiàn)市場領(lǐng)導(dǎo)者的劣勢,攻擊其薄弱點(diǎn)， 填補(bǔ)市 場空白。 (2)公司對泡泡糖市場按照消費(fèi)者的年齡,追求的利益不同等進(jìn)行細(xì)分, 生產(chǎn)出各種各樣的

20、泡泡糖更好地滿足不同細(xì)分市場顧客的需求 ，因而能夠取得成功。八、 HR公司是我國知名的家電企業(yè)之一，在國獲得了強(qiáng)有力的市場地位之后，該公司從1998年開始將目 光投向國際市場。在進(jìn)入歐洲和美國之前，該公司的產(chǎn)品首先進(jìn)入了中東和東南亞地區(qū)市場，并在這些地區(qū)賺取了一些利潤，但公司發(fā)現(xiàn)，在這些市場無法創(chuàng)造世界性的品牌。公司的首席執(zhí)行官認(rèn)為，要想達(dá)到市場競爭的最高境界-經(jīng)營品牌，就必須進(jìn)入到名牌林立的歐美地區(qū)。他對此有一個(gè)形象的比喻：下棋找高手。他為HR公司選擇的高手是：歐洲和美國。1999年，公司用年薪25萬美元聘請了美國人史密斯作為美國貿(mào)易部的總裁。史密斯認(rèn)為要讓美國人知道HR，事半功倍的做法是與

21、足夠好的中間商合作。一開始他就把目光投向美國最大的連鎖超市-沃爾瑪。沃爾瑪在全美國有2700多家連鎖店，每一家店都擺滿了來自世界各地的名牌產(chǎn)品。史密斯清楚，要讓這家在美國消費(fèi)者中享有很高聲譽(yù)的連鎖商店接受一個(gè)陌生的品牌十分困難，但一旦進(jìn)入沃爾瑪，HR公司的產(chǎn)品不僅能夠有一個(gè)穩(wěn)定的銷量，而且可以從沃爾瑪出色的經(jīng)營管理中獲益良多。此外，史密斯也看中了沃爾瑪長期經(jīng)營家電的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和條件。整整兩年的時(shí)間，史密斯甚至沒有機(jī)會讓沃爾瑪看一眼HR的產(chǎn)品。直到有一天，他在沃爾瑪總部的對面豎起一塊HR的廣告牌，希望沃爾瑪高層管理者在工作間隙，眺望窗外的時(shí)候能發(fā)現(xiàn)HR。功夫不負(fù)有心人，沃爾瑪終于對這個(gè)整天等候在窗

22、口的HR有了興趣。但史密斯說：廣告并不是我們贏得沃爾瑪這樣的客戶的唯一原因，我們有很好的質(zhì)量，很好的服務(wù)與很好的技術(shù)支持。沃爾瑪選擇我們是因?yàn)槲覀兡軌蛱峁┧枰漠a(chǎn)品。目前，HR的產(chǎn)品在沃爾瑪銷售很好。（1）運(yùn)用本課程有關(guān)原理，簡析HR公司為什么選擇沃爾瑪作為中間商?（2）HR公司選聘史密斯負(fù)責(zé)其美國公司的營銷管理工作有哪些好處?(1)HR選擇沃爾瑪作為中間商主要是因?yàn)?:沃爾瑪?shù)姆咒N覆蓋面廣,在全美國有2700 家連鎖店。沃爾瑪有良好的商業(yè)信譽(yù)。沃爾瑪有長期經(jīng)營家電的專業(yè)條件和經(jīng)驗(yàn)。(2)HR公司選聘史密斯負(fù)責(zé)其美國公司的營銷管理工作主要有以下幾個(gè)方面的好處: 作為東道國人員,他了解本國市場

23、,對市場的敏感性強(qiáng),沒有語言和文化的障礙, 熟悉當(dāng)?shù)氐姆?而且他熟悉當(dāng)?shù)氐那谰W(wǎng)絡(luò), 能夠合理利用資源。 九、 20世紀(jì)80-90年代，我國彩電生產(chǎn)能力急劇擴(kuò)，加上外商轉(zhuǎn)移到大陸的生產(chǎn)能力，到90年代末總 生產(chǎn)能力突破4000萬臺/年，但需加上出口總計(jì)不足3000萬臺/年。此外，一些核心技術(shù)仍控制在外商手中，并存在著國產(chǎn)彩電嚴(yán)重趨同化等問題。自1989年長虹首次發(fā)動價(jià)格戰(zhàn)以來，彩電市場頻頻爆發(fā)價(jià)格大戰(zhàn)。（1）我國彩電市場為什么會頻頻爆發(fā)價(jià)格大戰(zhàn)？ （2）彩電降價(jià)為什么會有利于擴(kuò)大銷售？在以后的價(jià)格大戰(zhàn)中，長虹失敗的基本原因是什么？ （3）你認(rèn)為振興我國彩電產(chǎn)業(yè)的出路何在？（1 ）我國彩電市場

24、之所以會爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)主要原因在于：彩電市場產(chǎn)品供大于求，各大彩電制造商為了爭奪市場份額相互競爭，由于各個(gè)制造商在產(chǎn)品方面沒有太大的差異， 只有通過 降價(jià)的方式才能吸引顧客，這樣必然會爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)。（2 ）因?yàn)橥ㄟ^降價(jià)可以吸引對價(jià)格比較敏感的顧客群，因此通過降價(jià)可以擴(kuò)大銷售量。但是當(dāng)對價(jià)格敏感的市場飽和以后，再降價(jià)就沒有多大效果了。 而市場上出現(xiàn)了更新?lián)Q代的新 產(chǎn)品，吸引了一部門顧客，所以長虹的市場份額不但沒有上升反而下降了。 （3 ）我國彩電行業(yè)之所以停留在低水平的價(jià)格上，主要原因在于沒有自主的知識產(chǎn)權(quán)，沒有先進(jìn)的技術(shù)。所以我國彩電行業(yè)未來要加大在研究開發(fā)方面的投入， 加快新產(chǎn)品開發(fā)的速 度，增強(qiáng)

25、售后服務(wù)水平，這樣才能打造核心競爭力。十、“百事”與“可口”一進(jìn)一退說明了什么？ 八十年代，由于印度國軟飲料公司反跨國公司議員們的極力反對，可口可樂公司被迫從印度市場撤離。與此同時(shí)，百事可樂就開始琢磨如何打入印度市場，百事可樂明白：要想占領(lǐng)印度市場就必須消除當(dāng)?shù)卣瘟α康膶骨榫w。百事可樂公司認(rèn)為要解決這個(gè)問題就必須向印度政府提出一項(xiàng)是該政府難以拒絕的援助。百事可樂表示要幫助印度出口一定數(shù)量的農(nóng)產(chǎn)品以彌補(bǔ)印度進(jìn)口濃縮軟飲料的開銷；百事可樂公司還提出了幫助印度發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)讓食品加工、包裝和水處理技術(shù)，從而贏得了印度政府的支持，迅速占領(lǐng)了印度軟飲料市場。試析 百事可樂成功的關(guān)鍵因素是什么？反映了

26、什么營銷觀念？ 分析 顯然，百事可樂成功的關(guān)鍵不在于產(chǎn)品口味比可口可樂好， 也不在于廣告技術(shù)比可口可 樂高超，而是在于它在“政治戰(zhàn)”與“公眾輿論戰(zhàn)”上比可口可樂要勝一籌。毫無疑問，政治與公共關(guān)系已成為市場營銷中心出現(xiàn)的兩個(gè)考慮要點(diǎn)。針對上述狀況， 美國營銷專家菲利浦科特勒提出了大市場營銷觀念，即現(xiàn)代市場營銷已突破了以產(chǎn)品、價(jià)格、 促銷與銷售渠道(4PS)為主體的舊營銷格局，現(xiàn)代營銷觀念在4PS基礎(chǔ)上還應(yīng)加上兩個(gè)P ，即“政治力量”（politicalpower）和公共關(guān)系（publicrelations） 。科特勒認(rèn)為：在貿(mào)易保護(hù)主義重新抬頭和政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)力量加強(qiáng)的情況下，即使企業(yè)的產(chǎn)品適銷對

27、路，價(jià)格、 銷售渠道和促銷都適當(dāng)，這種產(chǎn)品還是未必能賣出去。例如，日本大米生產(chǎn)成本至少是美國的7倍， 然而美國大米卻 遲遲打不開日本市場，原因是日本通過一整套復(fù)雜的法律和行政壁壘來排斥美國大米的進(jìn)口；美國建筑行業(yè)是世界上最有競爭力的， 但由于同樣的原因在日本建筑項(xiàng)目投標(biāo)中屢屢失 敗。因此，重視大市場營銷觀念勢在必行。 大市場營銷觀念雖然有美國人提出并最先付諸實(shí)踐，但做得最好的卻是日本人。如： 日本汽車廠商對美國政治、法律的影響力就比福特、克萊斯勒、 通用汽車公司三巨頭的影響力要強(qiáng)大得多。1990年，日本共有140 個(gè)政府機(jī)構(gòu)和企業(yè)在美國雇傭了院外活動和宣傳活動 的代理機(jī)構(gòu)。日本通過金錢收買等方

28、式把一大批美國的政府高級官員聘為自己的國外代理 人，并通過他們來左右美國的貿(mào)易政策。這些日本聘用的“說客”中有總統(tǒng)特別助理、總統(tǒng) 顧問、白宮副新聞秘書、副總統(tǒng)辦公廳主任、美國國際貿(mào)易委員會主席等要人。通過他們，日本產(chǎn)品源源不斷打入美國市場并獲得大量優(yōu)惠， 如日本汽車廠商通過對美國政府的影響而避免了向美國繳納每年5億美元的進(jìn)口稅。1987 年，日本東芝公司對聯(lián)與捷克等國出售美國規(guī)定的“受控產(chǎn)品” ，包括潛艇推進(jìn)器與計(jì)算機(jī)芯片等，美國本擬對其進(jìn)行制裁，美國的制裁將使東芝公司每年減少30 億美元銷售收入，東芝公司通過其“政治營銷”擺脫了制 裁。 事實(shí)上，從來沒有純粹的政治也從來沒有純粹的經(jīng)濟(jì)， 政治

29、活動與經(jīng)濟(jì)活動總是交織在 一起互相作用的。大市場營銷觀念充分考慮了政治影響與公眾輿論，使企業(yè)化被動為主動。 因此種種營銷觀念在國外盛行就不足為奇了。 十一. 豐田公司認(rèn)識到全世界有大量的消費(fèi)者希望得到和承擔(dān)一輛昂貴的汽車。在這群人中，許多消費(fèi)者愿 意買奔馳，但又認(rèn)為價(jià)格過高了。他們希望購買象奔馳同樣性能的車，并且價(jià)格要合理。這給了豐田一個(gè)想法，開發(fā)一輛能與奔馳競爭，甚至定位于更高價(jià)值的轎車，一個(gè)“聰明”的購買者欲獲得身價(jià)但不會浪費(fèi)錢。 豐田的設(shè)計(jì)者和工程師開發(fā)了凌志汽車并開展多方位的進(jìn)攻。新汽車象雕塑品，安裝精良，部裝飾豪華豐田的廣告畫面旁邊顯示的是奔馳，并寫上標(biāo)語：“這也許是歷史上第一次，只

30、需花36，000美元就能買到值73，000美元的高級轎車?！必S田努力挑選能高度勝任的經(jīng)銷商和精心設(shè)計(jì)列室，并把銷售作為汽車設(shè)計(jì)的工作之一，列室有寬敞的空間，布臵了鮮花和觀賞植物，免費(fèi)提供咖啡，備有專業(yè)的銷售員。經(jīng)銷商開列了潛在客戶的，向他們寄發(fā)手冊，含12分鐘戲劇性體現(xiàn)凌志績效功能的錄像帶。例如，錄像帶顯示工程師把一杯水放在引擎上，當(dāng)奔馳引擎發(fā)動時(shí)，水發(fā)生抖動，而凌志卻沒有，這說明凌志有更平穩(wěn)的引擎和提供更穩(wěn)定的駕駛。錄像帶更戲劇性地展示，把一杯水放在操縱盤旁，當(dāng)凌志急轉(zhuǎn)彎時(shí)，水不溢出來這另人興奮。購買者向他們的朋友到處介紹，成了新凌志的最好的銷售員（免費(fèi)的）。針對凌志的挑戰(zhàn)，奔馳應(yīng)該如何應(yīng)對

31、？（應(yīng)該采取什么樣的市場營銷組合策略） 針對凌志的挑戰(zhàn),奔馳不應(yīng)該降價(jià),而應(yīng)該保持原價(jià),甚至應(yīng)該提高產(chǎn)品的價(jià)格,同時(shí)要 采取相應(yīng)的營銷組合策略來支持其高價(jià)格策略 。 (1)奔馳采用的是高質(zhì)量-高價(jià)格的溢價(jià)策略,而凌志采用的是高質(zhì)量- 中等價(jià)格的優(yōu)良價(jià)值策略來發(fā)動對奔馳的攻擊.在這種情況下奔馳不能降價(jià), 因?yàn)橐坏┙祪r(jià)意味著它以前所采取 的策略是對顧客的一種欺騙。 (2)凌志的目標(biāo)顧客群和奔馳的目標(biāo)顧客群也不一樣. 凌志的目標(biāo)顧客群是那些希望能夠得到象奔馳一樣的性能的車,同時(shí)又要求合理價(jià)格的人.顧客在購買產(chǎn)品時(shí), 不僅關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格,同時(shí)還關(guān)注品牌涵.對于其目標(biāo)顧客群來說,奔馳不僅代表著高質(zhì)量

32、, 而且也是身份和地位的象征,有著豐富的品牌涵,這一點(diǎn)凌志是無法與之抗衡的 . (3)所以在這種情況下,奔馳決不能降價(jià)來與凌志打價(jià)格戰(zhàn). 但是奔馳應(yīng)該采取相應(yīng)的營銷組合策略來應(yīng)對凌志的挑戰(zhàn).在產(chǎn)品方面,奔馳應(yīng)該致力于提高產(chǎn)品質(zhì)量, 使得在質(zhì)量上超 越凌志車,更加完美,使凌志無法攻擊其產(chǎn)品質(zhì)量.在渠道方面,應(yīng)該選擇優(yōu)秀的中間商, 為顧客提供高附加值的服務(wù),通過服務(wù)塑造差異,提高價(jià)值.在促銷溝通方面, 致力于打造豐厚的品牌涵, 提高顧客的忠誠度。 總之,面對凌志的挑戰(zhàn),奔馳應(yīng)該繼續(xù)完善產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí),突出品牌個(gè)性和涵, 牢牢抓住自己的目標(biāo)顧客群, 不能陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭中。十二、 柯達(dá)與富士兩家公司

33、的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)幾乎完全一樣，雙方在中國市場的爭奪非常激烈。 柯達(dá)在中國市場的主要銷售渠道：中國設(shè)廠區(qū)域分銷零售商。而在渠道寬度上，柯達(dá)選擇的經(jīng)銷商數(shù)量并不多，其特點(diǎn)是經(jīng)銷商專業(yè)化，不同類型的產(chǎn)品由不同專業(yè)公司代理。在，柯達(dá)的民用、專業(yè)、磁記錄和醫(yī)療產(chǎn)品分別由相關(guān)行業(yè)專業(yè)性很強(qiáng)的公司代理，柯達(dá)在中國的很多城市直接設(shè)立辦事處，辦事處市場部按不同產(chǎn)品設(shè)立不同產(chǎn)品部，負(fù)責(zé)所在區(qū)域的產(chǎn)品相關(guān)工作。 富士在中國市場的主要銷售渠道：日本廠家中港澳總代理中國區(qū)域代理主要城市代理零售商。富士在中國銷售的產(chǎn)品，除了少數(shù)以外，例如相片的沖洗液，是在新加坡生產(chǎn)，其他絕大多數(shù)產(chǎn)品都從日本原地生產(chǎn)。在經(jīng)銷商選擇上，也與柯達(dá)不

34、同。富士的中港澳總代理富士攝影器材，是其在中國、澳門的獨(dú)家經(jīng)銷，而在中國的區(qū)域分銷上，除醫(yī)療產(chǎn)品等少數(shù)產(chǎn)品，因?yàn)閷I(yè)性很強(qiáng)而由專業(yè)醫(yī)療公司代理，其他產(chǎn)品多數(shù)由一家公司經(jīng)銷。請?jiān)u價(jià)柯達(dá)、富士兩家公司的渠道策略柯達(dá)渠道較短，而富士渠道較長。渠道長導(dǎo)致對渠道中間環(huán)節(jié)的控制和管理難以到位， 因而 富士出現(xiàn)了諸如假冒偽劣產(chǎn)品的現(xiàn)象。 相對于富士，柯達(dá)采用了較窄的渠道策略。每種產(chǎn)品都有專門的銷售人員負(fù)責(zé)， 富士則主要 是一人同時(shí)代理多種產(chǎn)品，導(dǎo)致新產(chǎn)品或不好銷的產(chǎn)品難以得到足夠重視。十三、1969年，美國啤酒業(yè)中的“老八”，米勒啤酒公司，被菲力浦莫里斯公司(PM)收購。PM公司， 這個(gè)國際煙草業(yè)的巨人，在

35、60年代憑借高超的營銷技術(shù)取得了輝煌的戰(zhàn)績：在美國的市場份額從第四位升到第二，公司的“萬寶路”牌香煙銷售量成為世界第一。當(dāng)時(shí)的PM公司，一方面有著香煙銷售帶來的巨大贏利，另一方面又受到日益高漲的“反對吸煙”運(yùn)動的威脅。為了分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，他們決定進(jìn)入啤酒行業(yè)，在這個(gè)領(lǐng)域一展身手。 那時(shí)美國啤酒業(yè)，是一種寡頭競爭的態(tài)勢。市場領(lǐng)導(dǎo)者安修索.布希公司(AB)的主要品牌是“百威”和“麥可龍”，市場份額約占14。佩斯特藍(lán)帶公司處于市場挑戰(zhàn)者的地位，市場份額占15。米勒公司在第八位，份額僅占6。啤酒業(yè)的競爭雖已很激烈，但啤酒公司營銷的手段仍很低級，他們在營銷中缺乏市場細(xì)分和產(chǎn)品定位的意識，把消費(fèi)者籠統(tǒng)地看成

36、一個(gè)需求沒有什么區(qū)別的整體，用一種包裝、一種廣告、一個(gè)產(chǎn)品向所有的顧客推銷。PM公司兼并了米勒公司之后；在營銷戰(zhàn)略上做了根本性的調(diào)整。他們派出煙草營銷的一流好手充實(shí)到米勒公司，決心再創(chuàng)啤酒中的“萬寶路”。在做出營銷決策以前，米勒公司進(jìn)行了認(rèn)真的市場調(diào)查。他們發(fā)現(xiàn)，若按使用率對啤酒市場進(jìn)行細(xì)分，啤酒飲用者可細(xì)分為輕度使用者和重度使用者兩類，輕度使用者人數(shù)雖多，但其總的飲用量卻只有重度使用者18。他們還發(fā)現(xiàn)，重度使用者有著下列特征：多是藍(lán)領(lǐng)階層；年齡多在30歲左右；每天看電視3，5小時(shí)以上；愛好體育運(yùn)動：米勒公司決定把目標(biāo)市場定在重度使用者身上，并果斷地決定對米勒的“海雷夫”牌啤酒進(jìn)行重新定位?！?/p>

37、海雷夫”牌啤酒是米勒公司的“旗艦”，素有“啤酒中的香檳”之稱，在許多消費(fèi)者心目中是一種價(jià)高質(zhì)優(yōu)的“精品啤酒”：這種啤酒很受婦女和社會中的高收入者歡迎，但這些人多是輕度使用者。米勒決心把“海雷夫”獻(xiàn)給那些“真正愛喝啤酒的人”。重新定位從廣告開始，他們考慮到目標(biāo)顧客的心理、職業(yè)、年齡、習(xí)慣等特征，在廣告信息、媒體選擇、廣告目標(biāo)方面作了很多變化。他們首先在電視臺特約了一個(gè)“米勒天地”欄目，廣告主題變成了“你有多少時(shí)間，我們就有多少啤酒”來吸引那些“啤酒壇子”。廣告畫面中出現(xiàn)的盡是些激動人心的場面：船員們神情專注地在迷霧中駕駛輪船，鉆井工人奮力止住井噴，消防隊(duì)員緊地滅火，年輕人騎著摩托沖下陡坡。他們甚

38、至請來了當(dāng)時(shí)美國最著名的籃球明星伯倫來為啤酒客助興。為了配合廣告攻勢，米勒又推出了一種容量較小的瓶裝“海雷夫”，這種小瓶裝啤酒正好能盛滿一杯，夏天顧客喝這種啤酒時(shí)不用擔(dān)心剩余的啤酒會變熱。這種小瓶子的啤酒還很好地滿足了那部分輕度使用者，尤其是婦女和老人，他們啜完一杯，不多不少，正好?！昂＠追颉钡闹匦露ㄎ粦?zhàn)略當(dāng)然非常成功，到了1978年，這種牌子的啤酒年銷量達(dá)2000萬箱，僅次于AB公司的百威啤酒，名列第二?！昂＠追颉钡某晒?，鼓舞了米勒公司，他們決定乘勝追擊進(jìn)入另一個(gè)細(xì)分市場低熱度啤酒市場。進(jìn)入70年代，美國各地的“保護(hù)健康運(yùn)動”方興未艾，米勒注意到對節(jié)食很敏感的顧客群在不斷擴(kuò)大，即使那些很愛喝

39、啤酒的人也在關(guān)心喝啤酒會使人發(fā)胖的問題。當(dāng)時(shí)美國已有低熱啤酒出現(xiàn)，但銷路不佳。米勒斷定這一情況的出現(xiàn)并不是因?yàn)槿藗儾荒芙邮艿蜔崞【频母拍?，而是不?dāng)?shù)亩ㄎ凰拢麄冨e誤地把這種啤酒向那些注重節(jié)食但并不愛喝啤酒的人推銷；米勒公司看好這一市場，他們花了一年多的時(shí)間來尋找一個(gè)新的配方，這種配方能使啤酒的熱量降低，但其口感和酒精度與一般啤酒無異。1973年，米勒公司的低熱啤酒“萊特”牌啤酒終于問世。對“萊特”的推出，米勒可謂小心翼翼。他們找來一家著名的廣告商來為“萊特”設(shè)計(jì)包裝，對設(shè)計(jì)提出了4條要求：(1)瓶子應(yīng)給人一種高質(zhì)量的印象；(2)要有男子氣；(3)在銷售點(diǎn)一定能奪人眼目；(4)要能使人聯(lián)想起啤酒的好口味。為了打好這一仗，他們還慎重地選擇了4個(gè)城市進(jìn)行試銷，這4個(gè)地方的競爭環(huán)境、價(jià)格、口味偏好都不一樣。廣告攻勢自然也很猛烈，電視、電臺和整版報(bào)紙廣告一塊上，對目標(biāo)顧客進(jìn)行輪番轟炸。廣告主題，米勒用的是“您所有對啤酒的夢想都在萊特中”。廣告信息中強(qiáng)調(diào)：(1)低熱度啤酒喝后不會使你感到腹脹；(2)“萊特”的口感與“海雷夫”一樣，味道好極了。米勒還故伎重演，找來了大體育明星拍廣告并給出證詞：萊特只含普通啤酒