本科生戰(zhàn)略管理課件綜述

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理河北工業(yè)大學管理學院河北工業(yè)大學管理學院張東生張東生歡迎溝通歡迎溝通E-Mail：Z26564971緒論 認識戰(zhàn)略戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理n什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略？n戰(zhàn)略是怎樣形成的？戰(zhàn)略是怎樣形成的？n戰(zhàn)略都包括哪些基本內容？戰(zhàn)略都包括哪些基本內容？n戰(zhàn)略有什么用？戰(zhàn)略有什么用？n什么是戰(zhàn)略管理？什么是戰(zhàn)略管理？n戰(zhàn)略管理都包括哪些內容和過程？戰(zhàn)略管理都包括哪些內容和過程？n誰來做戰(zhàn)略管理？誰來做戰(zhàn)略管理？n戰(zhàn)略管理學是怎樣形成和發(fā)展的？戰(zhàn)略管理學是怎樣形成和發(fā)展的？n戰(zhàn)略管理學有原理嗎？戰(zhàn)略管理學有原理嗎？什么是戰(zhàn)略？n幾年前的討論：是戰(zhàn)略制勝還是細節(jié)決

2、定成?。縩戰(zhàn)略決定成敗，細節(jié)保證成功n有時候戰(zhàn)略重要；有時細節(jié)重要n眼前的戰(zhàn)略問題n當環(huán)保成為一種戰(zhàn)略n當知識產權成為一種戰(zhàn)略n當成為規(guī)則的制定者成為一種戰(zhàn)略n幾年前發(fā)生的事：寶鋼為什么與邯鋼合作？n最近發(fā)生的事：寶鋼撤出了與邯鋼的合作n選擇專業(yè)是一個戰(zhàn)略問題嗎？感悟戰(zhàn)略問題從一個“段子”說起n兩只青蛙相愛了，婚后生一癩蛤蟆。公蛙怒道：賤人！兩只青蛙相愛了，婚后生一癩蛤蟆。公蛙怒道：賤人！咋回事？母蛙哭道：他爹呀，認識你之前我整過容咋回事？母蛙哭道：他爹呀，認識你之前我整過容信任非常重要！信任非常重要！n小驢問老驢：為啥咱們天天吃干草，而奶牛頓頓吃精小驢問老驢：為啥咱們天天吃干草，而奶牛頓頓吃

3、精飼料？老驢嘆曰：咱爺們比不了，我們靠跑腿吃飯，飼料？老驢嘆曰：咱爺們比不了，我們靠跑腿吃飯，人家靠胸脯吃飯人家靠胸脯吃飯忍耐非常重要！忍耐非常重要！n鴨子和螃蟹賽跑難分勝負，裁判說：你們劃圈吧！鴨鴨子和螃蟹賽跑難分勝負，裁判說：你們劃圈吧！鴨子大怒：算計我是吧？我出的全是布，他總是剪刀子大怒：算計我是吧？我出的全是布，他總是剪刀天賦非常重要！天賦非常重要！n狗對熊說：嫁給我吧，你會幸福的。熊說：才不呢，狗對熊說：嫁給我吧，你會幸福的。熊說：才不呢，嫁你只能生狗熊。我要嫁給貓，生熊貓那才尊貴呢嫁你只能生狗熊。我要嫁給貓，生熊貓那才尊貴呢選擇非常重要！選擇非常重要！眼前的戰(zhàn)略問題n關于關于華龍出

4、淵華龍出淵n關于樂凱公司的關于樂凱公司的“戰(zhàn)略性轉移戰(zhàn)略性轉移”n關于我國鋼鐵業(yè)的關于我國鋼鐵業(yè)的“資源之困資源之困”n三大國際鐵礦石供應商巴西的三大國際鐵礦石供應商巴西的CVRD（淡水河谷）、（淡水河谷）、澳大利亞的澳大利亞的RIDO（力拓）和必和必拓（力拓）和必和必拓（BHP）掌）掌握著全球握著全球75%的鐵礦石產量和貿易量的鐵礦石產量和貿易量n關于最近的鐵礦石談判關于最近的鐵礦石談判 n關于關于“可口可樂收購匯源可口可樂收購匯源”鋼鐵業(yè)的鋼鐵業(yè)的“資源之困資源之困”n三大國際鐵礦石供應商巴西的三大國際鐵礦石供應商巴西的CVRD（淡水河（淡水河谷）、澳大利亞的谷）、澳大利亞的RIDO（力拓

5、）和必和必拓（力拓）和必和必拓（BHP）掌握著全球）掌握著全球75%的鐵礦石產量和貿的鐵礦石產量和貿易量易量n我國鐵礦石需求占全球貿易量的我國鐵礦石需求占全球貿易量的50%，對外，對外依存度已在依存度已在60%以上以上 n根據相關行業(yè)統計，根據相關行業(yè)統計，2003 年至年至 2008 年間，年間，中國鋼企僅因鐵礦石價格上漲就中國鋼企僅因鐵礦石價格上漲就多支出約多支出約7000億多元，相當于同期中國鋼鐵企業(yè)利潤億多元，相當于同期中國鋼鐵企業(yè)利潤總和的兩倍多總和的兩倍多 最新數據（1）n據中鋼協統計，據中鋼協統計，20102010年前年前9 9月，國內月，國內7777戶戶大中型鋼鐵企業(yè)實現銷售收

6、入大中型鋼鐵企業(yè)實現銷售收入22509.3922509.39億元，同比增長億元，同比增長39.52%39.52%，實現利潤僅為，實現利潤僅為640640億元億元n為何利潤水平如此之低？為消化鐵礦石為何利潤水平如此之低？為消化鐵礦石價格上漲又多花了價格上漲又多花了13031303億元。億元。 最新數據（2）n2010年澳大利亞的年澳大利亞的“兩拓兩拓”利潤總額為利潤總額為314億美元。根據中鋼協統計數據，同億美元。根據中鋼協統計數據，同年中國年中國77家大中鋼廠的總利潤為家大中鋼廠的總利潤為897億億人民幣，相當于人民幣，相當于136億美元。兩拓的利億美元。兩拓的利潤為中國潤為中國77家鋼廠的家

7、鋼廠的2.3倍倍n市場數據顯示，目前國內進口鐵礦石現市場數據顯示，目前國內進口鐵礦石現貨正在逼近每噸貨正在逼近每噸200美元的歷史關口。美元的歷史關口。國內鋼廠連續(xù)幾個月上調鋼材價格國內鋼廠連續(xù)幾個月上調鋼材價格最新數據（3）n中鋼協黨委副書記羅冰生2011年9月1日在第五屆“中國鋼鐵原燃料市場高峰論壇”上介紹，今年17月份進口鐵礦石價格同比大幅上漲37.79%；中國進口鐵礦石比上年同期多支付人民幣1371.95億元，是17月77戶大中型企業(yè)利潤的2.1倍n羅冰生說，今年17月中鋼協統計的77戶大中型企業(yè)實現產品銷售利潤率只有3.08%，同比下降0.1個百分點，低于全國工業(yè)行業(yè)5%的平均值，處

8、于高成本低效率的狀態(tài)。其中8家企業(yè)共虧損8.15億元，虧損面達到10.4%持續(xù)高價將致“兩敗俱傷”？ 中國地質科學院全球礦產中心王安建，上海證券報，中國地質科學院全球礦產中心王安建，上海證券報，07/11/1507/11/15n最近最近5年，中國進口鐵礦石平均到岸價已經累計上漲了年，中國進口鐵礦石平均到岸價已經累計上漲了200%，達，達75美元美元/噸噸n高價位的效應高價位的效應n刺激擴大國內低品位鐵礦石產能刺激擴大國內低品位鐵礦石產能n促使中國對鋼鐵產能和出口限制促使中國對鋼鐵產能和出口限制n降低進口礦石份額降低進口礦石份額n中國低品味礦石儲量高達中國低品味礦石儲量高達180億噸，開采成本在

9、億噸，開采成本在3045美元美元/噸噸n如保持目前高價位，如保持目前高價位，0820年，中國將累計減少進口年，中國將累計減少進口鐵礦石鐵礦石35億噸，累計金額達億噸，累計金額達1300億億n淡水河谷的淡水河谷的Roberto Castle Branco預測，到預測，到11年中年中國對鐵礦石的需求量將占全球的國對鐵礦石的需求量將占全球的54%“鐵礦石魔咒”或許失靈？n近年來中國鐵礦石對外依存度不斷攀升，2009年，中國鐵礦石對外依存度高達63.9%。n目前中國每年進口的鐵礦石中有8000萬噸屬于權益礦，中國鋼企參與合作的海外鐵礦資源(包括在建項目)已有1.9億噸/年n中國鐵礦石來源國已經發(fā)展到了

10、40多個國家，除澳大利亞、巴西等傳統資源國家，當前中國還在南非、蒙古、越南、哈薩克斯坦、柬埔寨、秘魯、阿根廷等國的海外資源投資方面取得了進展“魔咒魔咒”失靈后是否會面臨新的失靈后是否會面臨新的“麻煩麻煩” ？河北鋼鐵來之不易的”南北統一”n2008年6月，唐鋼集團和邯鋼集團組建成立了河北鋼鐵集團，“南北一統”n2008年12月30日，河北鋼鐵集團下屬的唐鋼股份、邯鄲鋼鐵、承德釩鈦公布了“三合一”的重組方案n此后不久，寶鋼集團準備從其持有50%股權的邯寶鋼鐵有限公司退出（成立于2007年5月，注冊資本為120億元，雙方各占50%股權 ）河北鋼鐵的重組之路n河北鋼鐵業(yè)的重組早在2002年已經開始n

11、2005年5月，河北省公布了全省鋼鐵整合方案。當時的設想是，組建南北兩大鋼鐵集團。在河北省南部，以邯鋼集團為主，整合石鋼、邢鋼以及部分其他鋼鐵企業(yè)，建成南部大型鋼鐵集團；北部以唐鋼集團為主，整合宣鋼、承鋼以及部分其他鋼鐵企業(yè)，建成北部大型鋼鐵集團。n2006年2月，唐鋼集團以省內國有資產劃撥方式將宣鋼、承鋼收入麾下反重組之爭南面”拆橋”n2004年6月，香港BNI公司將以現金1.5億多元注入邢鋼，從而使邢鋼由國有獨資退至國有參股(國有股占26%)n2005年11月，中信泰富斥資12.8億元“入主”石鋼n2008年1月，俄羅斯Evraz鋼鐵集團宣布將以近16億美元收購河北民營鋼鐵企業(yè)德龍控股最多

12、51%的股票反重組之爭北面”撤力”n2007年11月，全球最大鋼鐵公司阿塞洛米塔爾宣布，斥資6.47億美元，收購了同處于唐山的另外一家民營鋼鐵企業(yè)東方集團28%的股權，成為第二大股東n承諾轉讓目前鋼鐵業(yè)最尖端的鋼板樁生產技術，公司將每年新增100億元產值，同時東方集團還可得到米塔爾旗下鐵礦每年200萬噸的長協礦反重組之爭中間“阻斷”n2005年10月，首鋼集團與唐鋼集團成立了首鋼京唐鋼鐵聯合有限責任公司，兩者分別持股51%、49%，共同投資曹妃甸生產基地。該項目規(guī)劃為高檔板材生產基地，在620億元的總投資中，40%為兩者的自有資金。2008年年底前已全部建成n2006年3月，唐鋼集團和首鋼集團

13、簽訂戰(zhàn)略合作協議。協議規(guī)定，雙方在鐵礦石、焦炭、煉焦用煤及其他大宗原料采購方面實現信息共享；組建硅鋼研發(fā)、汽車板研發(fā)、寬厚板研發(fā)等三大產品攻關體系 河北鋼鐵產河北鋼鐵產能空間分布能空間分布邯鋼邯鋼邢鋼邢鋼德龍德龍石鋼石鋼唐鋼唐鋼宣鋼宣鋼承鋼承鋼東方東方國豐國豐北京北京京唐京唐寶鋼寶鋼攀鋼攀鋼“資源之困”的啟示n前瞻，超前想到、做到很重要n控制“不可替代”資源很重要n成為“規(guī)則的制定者”很重要n產業(yè)組織集中度對議價能力有重要影響n產品特性對議價能力有重要影響n延長產業(yè)鏈不僅僅是為了延長價值鏈 n“局外”力量對“局內”可能產生重要影響鐵礦石的主要賣方、買方2005-2009年鐵礦石漲幅匯總表 日本

14、人為什么會接受高價格？n自20世紀60年代開始，三井物業(yè)株式會社就開始了投資開發(fā)海外鐵礦石資源n2003年收購巴西淡水河谷母公司的15%股權，還持續(xù)拓展與澳大利亞Rio和BHP之間共同開發(fā)的鐵礦石資源n2007年6月，日本三菱公司和澳大利亞默奇森金屬公司合作，共同在西澳開發(fā)號稱“有史以來最大規(guī)?！钡蔫F礦石資源投資項目n2008年10月，新日鐵聯合JFE和浦相制鐵等六家大型鋼鐵公司，共同出資2120億日元，以投標的方式取得了巴西Namisa鐵礦百分之四十的股權n國際礦產權威資料顯示，日本公司在澳大利亞的24個主要的鐵礦石企業(yè)中，8個直接地參股，16個間接地參股；在巴西的20個鐵礦石企業(yè)中也有直接

15、或間接的參股，并且以多種形式參與開發(fā)加拿大、印度等國家的鐵礦產業(yè)。 2008年中日韓三國噸鋼銷售收入比較 粗鋼產量粗鋼產量（萬噸）（萬噸）銷售收入銷售收入（億美元）（億美元）噸鋼銷售收噸鋼銷售收入（美元）入（美元）相差相差倍數倍數中國（寶中國（寶鋼）鋼）3540188.98533.861日本（新日本（新日鐵）日鐵）3750515.041373.442.57韓國（浦韓國（浦項）項）3470274.30790.511.482008年我國與世界主要鋼鐵強國產業(yè)集中度對比 戰(zhàn)略有用性假說高高低低高高低低市場成熟度市場成熟度偶偶然然成成功功率率必必然然成成功功率率偶然/必然成功率與市場成熟度成功率與成功

16、戰(zhàn)略呈正相關成功與失敗的因素成功必然有戰(zhàn)略偶然無戰(zhàn)略失敗必然無戰(zhàn)略/錯戰(zhàn)略/壞實施偶然有戰(zhàn)略（意外事件）戰(zhàn)略的有用性形成差異n同等條件下有更高的收益n以小勝大、以弱勝強n以短勝長n更快、更持久的企業(yè)價值增長沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就好象是沒有舵的船，只會在原地打轉。喬伊爾.羅斯當代美國公司總裁們所關注的 如何成為受人尊敬的公司n精心設計而有效的戰(zhàn)略n客戶滿意度與忠誠度n領導能力n優(yōu)質產品和服務n穩(wěn)定的利潤不是利潤最大化，而是持續(xù)增長能力戰(zhàn)略研究什么和為什么研究戰(zhàn)略n人類的終極追求快樂原則n快樂的物質基礎資源n有限資源如何分配爭奪n靠什么爭奪競爭力n競爭力何來？更有效地利用資源n如何衡量有效？經濟利潤n利

17、潤何來？從分析利潤的源泉說起關于利潤的源泉n市場結構不均衡競爭與壟斷n信息不對稱依據可靠的信息n創(chuàng)新熊彼特的創(chuàng)新理論n冒險未來的不確定性n更低的成本：做同樣事情時做得更好（管理產生的效益）誰更接近于產業(yè)的極限，誰就能勝出 關于競爭力n一個“不必比熊跑得快的故事”n競爭力的相對性時間與空間n實力不總是等于競爭力n擁有資源與利用資源n核心競爭力n智慧型企業(yè)？戰(zhàn)略的基本構件n實力+謀略n戰(zhàn)略的本質：智慧推動的實力增長智慧地成長n實力的獲得需要謀略n實力的發(fā)揮需要謀略n不斷增強的實力戰(zhàn)略的著眼點n實力是戰(zhàn)略的起點和歸宿為什么管理是一門“綜合性藝術”？ 德魯克之德魯克之新現實新現實n綜合是因為管理涉及基

18、本原理、自我認知、智慧和領導力n藝術是因為管理是實踐和應用神學對智慧的崇拜n近代英國劍橋大學著名的數學物理學家鮑金宏（近代英國劍橋大學著名的數學物理學家鮑金宏（John Polkinghorne）說：天地萬物之美好，是有智慧的美）說：天地萬物之美好，是有智慧的美好；神學和科學的成就，是有智慧的成就（好；神學和科學的成就，是有智慧的成就（ 1987，Science and Creation） n2000多年前，巴勒斯坦地區(qū)的猶太人大多數講亞蘭話，多年前，巴勒斯坦地區(qū)的猶太人大多數講亞蘭話，舊約圣經也從希伯來語譯成亞蘭語。亞蘭語的舊約圣經也從希伯來語譯成亞蘭語。亞蘭語的耶路耶路撒冷圣經撒冷圣經（J

19、erusalem Targum），第一句是：），第一句是：-借著智慧，上帝創(chuàng)造天地。起初（借著智慧，上帝創(chuàng)造天地。起初（In the beginning）成了成了“借著智慧借著智慧”（In wisdom）n13世紀猶太人最權威的經學家倫班（世紀猶太人最權威的經學家倫班（Nachmanides）認為，上帝創(chuàng)造天地使用十種認為，上帝創(chuàng)造天地使用十種“散發(fā)散發(fā)”（Emanation），其中最重要的是智慧。），其中最重要的是智慧。 英國人對智慧的崇敬n1687年，牛頓出版了自己最著名的自然哲學的數學原理一書。在這本深奧難懂的書中，牛頓用數學方法證明了萬有引力定律和三大運動定律，這四大定律被認為是“人類

20、智慧智慧史上最偉大的一個成就”英國人對智慧的崇敬1727年，牛頓年，牛頓逝世，英國以隆逝世，英國以隆重的國葬儀式將重的國葬儀式將他安葬在威斯敏他安葬在威斯敏斯特大教堂。目斯特大教堂。目睹了牛頓葬禮的睹了牛頓葬禮的法國思想家伏爾法國思想家伏爾泰為之感動：泰為之感動：“這便是英國人這便是英國人民對于才能的尊民對于才能的尊敬敬”。法國人對智慧的崇敬先賢祠，被稱為先賢祠，被稱為法蘭西思想和精法蘭西思想和精神的圣地。從大神的圣地。從大革命爆發(fā)兩年后革命爆發(fā)兩年后的的1791年起，這年起，這里成為了供奉法里成為了供奉法國偉人的地方。國偉人的地方。200多年來先后多年來先后安葬于此的安葬于此的72人人中，僅

21、有中，僅有11人是人是政治家政治家趣談中國足球n教練：告訴你們多少次了，要用腦子踢球！n球員：我就是因為不想用腦才來踢球的！阿里漢評中國球員：缺乏智慧戰(zhàn)略思維特征n以邏輯性思維(logical thinking)logical thinking)為基為基礎與驗證礎與驗證n以創(chuàng)造性思維(creative thinking)(creative thinking)為先為先導導n兩者的結合、以后者為主n解決問題的方式：問題驅動n工具驅動(tools-driven) (tools-driven) n問題驅動(problem-driven) (problem-driven) 關于邏輯性思維與創(chuàng)造性思維n邏

22、輯性思維：是指嚴格遵循邏輯規(guī)律，逐步分析與推導，最后得出合乎邏輯的正確答案和結果的思維活動n非邏輯性思維：是一種沒有完整的分析過程與邏輯程序，依靠靈感與頓悟，快速地做出判斷與結論的思維活動n創(chuàng)造性思維：指主體在強烈的創(chuàng)新意識驅使下，通過綜合運用各種思維方式，對頭腦中的知識、信息進行新的思維加工組合，形成新的思想、觀點、理論的思維過程n邏輯性思維與創(chuàng)造性思維是相互促進、相互聯系的，前者是后者的基礎，而后者是高度成熟的前者的產物。n沒有非邏輯思維做先導，難以提出新問題、新設想，所以它在創(chuàng)新活動中起著決定性作用，是創(chuàng)新思維的主要形式。但在新問題、新設想提出之后，仍需要用邏輯性思維進行推理驗證一句名言

23、一句名言When your only tool is a hammer, every problem looks like a nail.-Abraham Maslow戰(zhàn)略管理過程四部曲與內容n做什么？(Why? What?)n為什么做企業(yè)/做企業(yè)為什么？企業(yè)使命、宗旨n資源配置方向：業(yè)務組合n怎樣做？(How?)n進入、成長、競爭、退出n由誰做？(Who?)n組織、部門與崗位職責、目標管理n如何確保做好？n培育與分配資源、考核激勵、領導、文化BOB DE WIT，Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Compet

24、itive Advantage 戰(zhàn)略管理的基本原理n順勢n趨勢（較遠）：人類生活、生產方式的改變n情勢（較近）：需求、技術、產業(yè)政策、競爭環(huán)境n借力n產業(yè)政策、供應鏈合作伙伴、“好的”競爭對手、利益相關者、公共媒體n各種管理理論、方法和手段n用巧n業(yè)務組合、及業(yè)務之間的戰(zhàn)略協同n進入路徑戰(zhàn)略n一般競爭戰(zhàn)略關于“順勢”n關于“勢”一種能與規(guī)律也n牛頓說：自然界是有規(guī)律的，而規(guī)律是可以被認識的n范現國說：物質是創(chuàng)造的，創(chuàng)造是有規(guī)律的，規(guī)律是可以掌握的n自然規(guī)律是不可抗拒的，而社會運轉的軌跡是可以受人為干預的n認識“勢”的方法：From Forecast, Foresight to Scenario

25、sWhat is Foresight?nIn brief, Foresight activities are policy-making processes, in which collective learning is developed in the S&T-related arena via interaction between industrial, academic, governmental and social actors. It operationalizes interactive processes aimed at exploring openly and

26、collectively possible futures. (Barr， 2001)What is ScenarionCommon definition of scenarionAn outline of the plot of the dramatic work giving particulars of the scenes, characters, etc.nThe outline or sometimes the complete script of a motion picture or a shooting scriptnAn imagined sequence of event

27、s, especially any of several detailed plans of possibilitiesnDefinition of ScenariosnA tool for ordering ones perceptions about alternative future environments in which ones decision might be played out. 情景分析的由來n“情景分析情景分析”一詞是赫爾曼一詞是赫爾曼凱恩凱恩20世紀世紀50年代在蘭年代在蘭德公司引入計劃工作的。在蘭德公司為政府提供的軍德公司引入計劃工作的。在蘭德公司為政府提供的軍

28、事和戰(zhàn)略研究報告之中，首先使用了這個術語事和戰(zhàn)略研究報告之中，首先使用了這個術語n運用情景分析的方法進行對未來的預測和規(guī)劃，始于運用情景分析的方法進行對未來的預測和規(guī)劃，始于六十年代軍事部門的一些戰(zhàn)略研究六十年代軍事部門的一些戰(zhàn)略研究 n1967年年Herman Kahn和和Wiener兩人合著的兩人合著的2000年年這本書中出現這本書中出現“情景情景”(Scenario)一詞。在他們一詞。在他們看來：未來是多種多樣的，多種潛在的結果都有可能看來：未來是多種多樣的，多種潛在的結果都有可能在未來實現；達到某種結果的途徑也不是唯一確定的，在未來實現；達到某種結果的途徑也不是唯一確定的，對未來可能出

29、現的結果和達到這種結果的途徑的描述對未來可能出現的結果和達到這種結果的途徑的描述構成一個情景。構成一個情景。“情景情景”就是描述了未來情形以及能就是描述了未來情形以及能使事態(tài)由初始狀態(tài)向未來狀態(tài)發(fā)展的一系列事實使事態(tài)由初始狀態(tài)向未來狀態(tài)發(fā)展的一系列事實 應用情景分析的典型案例：殼牌石油n殼牌在殼牌在1967年和年和1971年就做過情景分析。但到了年就做過情景分析。但到了1972年起情景分年起情景分析才得到發(fā)展析才得到發(fā)展n1972年關于情景分析的六個成果主要集中在經濟增長、石油供給和年關于情景分析的六個成果主要集中在經濟增長、石油供給和石油價格期權等方面。當時殼牌關注的是商業(yè)因素和地緣政治背景

30、。石油價格期權等方面。當時殼牌關注的是商業(yè)因素和地緣政治背景。在注意到全球化進程持續(xù)不斷發(fā)展后，殼牌的情景分析預見到石油在注意到全球化進程持續(xù)不斷發(fā)展后，殼牌的情景分析預見到石油供給將會中斷和隨后石油價格的提高供給將會中斷和隨后石油價格的提高n到到1974年年10月，當中東戰(zhàn)爭爆發(fā)阿拉伯實施石油禁運時，該情景月，當中東戰(zhàn)爭爆發(fā)阿拉伯實施石油禁運時，該情景分析得以實現，石油價格達到了一個意想不到的水平。殼牌也因此分析得以實現，石油價格達到了一個意想不到的水平。殼牌也因此取得了石油行業(yè)的戰(zhàn)略地位取得了石油行業(yè)的戰(zhàn)略地位n在在1986年石油價格崩落前夕，殼牌情景規(guī)劃小組又一次預先指出了年石油價格崩落

31、前夕，殼牌情景規(guī)劃小組又一次預先指出了這種可能性，因此殼牌并沒有效仿其他的公司在價格崩落前收購其這種可能性，因此殼牌并沒有效仿其他的公司在價格崩落前收購其他的石油公司或油田，而是在之后花他的石油公司或油田，而是在之后花35億美元購買了大量的油田。億美元購買了大量的油田。這一舉措為殼牌鎖定了這一舉措為殼牌鎖定了20余年的價格優(yōu)勢余年的價格優(yōu)勢 情景分析的“是”與“不是”They are:它們是它們是They are not它們不是它們不是Descriptions of alternative coherent and plausible futures描述可選擇的一致性的可能的將來描述可選擇的一

32、致性的可能的將來Predictions 預言預言“Narratives” of the evolving dynamics of the future未來進化動態(tài)的敘述未來進化動態(tài)的敘述Variations around a midpoint/base case圍繞中點或基本情形的上下變動圍繞中點或基本情形的上下變動Specific strategy-focused views of the Future關于未來的特別的聚焦于戰(zhàn)略的視角關于未來的特別的聚焦于戰(zhàn)略的視角Generalised views of feared or desired Futures關于未來恐懼或期望的觀點的匯總關于未

33、來恐懼或期望的觀點的匯總The combination of tacit and explicit Knowledge默許的和清晰的知識的結合默許的和清晰的知識的結合The product of outside futurists or Consultants外部未來學家和咨詢顧問的產物外部未來學家和咨詢顧問的產物麥當勞收購寶芝驢遭拒 中國經營報，第一版，2018年3月10日n近日有消息傳出，麥當勞欲出資近日有消息傳出，麥當勞欲出資8億美元，收購中國的億美元，收購中國的寶芝驢公司，但遭到拒絕。寶芝驢公司，但遭到拒絕。n寶芝驢公司成立于寶芝驢公司成立于2011年年5月月18日，從第一家店在天日，

34、從第一家店在天津開張不到八年的時間里，其連鎖店已經遍布全國，津開張不到八年的時間里，其連鎖店已經遍布全國，市場認知：有麥當勞的方圓市場認知：有麥當勞的方圓100米內必有寶芝驢！米內必有寶芝驢！n寶芝驢傳承了河北河間和保定的著名小吃驢肉火燒的寶芝驢傳承了河北河間和保定的著名小吃驢肉火燒的傳統工藝，融入了現代營養(yǎng)學和工業(yè)化生產手段，以傳統工藝，融入了現代營養(yǎng)學和工業(yè)化生產手段，以味美、營養(yǎng)、廉價、老少皆宜和標準化的生產，吸引味美、營養(yǎng)、廉價、老少皆宜和標準化的生產，吸引了更大量的國內消費者、甚至外國人，大有取代麥當了更大量的國內消費者、甚至外國人，大有取代麥當勞之勢。勞之勢。n俗話說：俗話說：“上

35、有龍肉、下有驢肉上有龍肉、下有驢肉”。驢的身上都是寶，。驢的身上都是寶，驢肉火燒在中國傳統的快餐中占有重要的地位，寶芝驢肉火燒在中國傳統的快餐中占有重要的地位，寶芝驢人以現代的生產和營銷模式成功地經營了我國傳統驢人以現代的生產和營銷模式成功地經營了我國傳統的小吃，為中國的飲食業(yè)樹立了典范。的小吃，為中國的飲食業(yè)樹立了典范。從“科幻”到現實的例子（1）1902年首映的年首映的月球旅行記月球旅行記可以算是世可以算是世界上第一部科幻電影。在喬治斯界上第一部科幻電影。在喬治斯梅利斯導梅利斯導演的這部短片中，一門巨炮將演的這部短片中，一門巨炮將6位探險家乘位探險家乘坐的太空艙發(fā)射到了月球上，坐的太空艙發(fā)

36、射到了月球上，67年后，美年后，美國的國的“阿波羅阿波羅11”號宇宙飛船成功地將兩名號宇宙飛船成功地將兩名宇航員送上了月球宇航員送上了月球 從“科幻”到現實的例子（2）n1977年，星球大戰(zhàn)的問世，里根執(zhí)政后，公開稱前蘇聯類似影片中西斯一派的“邪惡帝國”，遂將其重要的戰(zhàn)略計劃命名為“星球大戰(zhàn)”計劃。這一計劃的主要構想就來自星球大戰(zhàn)系列電影 n在星球大戰(zhàn)前傳2：克隆人的進攻中，奧比旺深入遙遠的海底世界，發(fā)現蠻荒之地上無數克隆人試驗正在秘密進行。在影片天賜靈嬰、人工智能、第六日等片中都幻想了克隆人出現的場景。1997年，克隆羊多莉誕生；2002年12月，雷爾教派成員、法國科學家布里吉特布瓦瑟利耶宣

37、布世界首名克隆嬰兒誕生 完美機器人愛子任勞任怨十分勤快。“女性意識”也很濃，會扇“騷擾者”耳光。美國的美國的“末日飛機末日飛機”軍事編號為軍事編號為E4B，隸，隸屬于美國空軍第屬于美國空軍第55飛行編隊，目前總共有飛行編隊，目前總共有4架。架。 關于“順勢”的一個實例n比爾蓋茨說：“未來機器人會進入每個家庭”，如果我們相信他的話的話，對企業(yè)的戰(zhàn)略會產生什么影響？關于“借力”n關于“力”自然力和工具也n硬件力：瓦特蒸汽機、各種裝備、導彈、-n軟件力：斯密的國富論、各種管理理論和方法、-n軟硬件結合的力：福特流水線、日本的連鑄連軋生產線、CIMSn關于借力n人類成為萬物主宰的根源n國與國之間形成差

38、別的根源n企業(yè)與企業(yè)形成差別的根源關于“用巧”n定義：通過一種巧妙的設計或者活動，使得在較少、或者不增加成本的情況下，增加一種產品或者服務的功能n從價值工程的角度：即價值的增加n從商業(yè)的角度：更多的是“協同效應”，如：n一體化戰(zhàn)略n品牌延伸戰(zhàn)略 n范例n太極拳的“四兩撥千斤”n從多功能扳手到活扳手n巴黎的橋實例一座法國巴黎的橋n知勢n趨勢、情勢n知彼n五大競爭要素：買方、賣方、潛在的進入者、替代品、產業(yè)內競爭n互補產業(yè)n企業(yè)外的利益相關者n知己n自己的資源、能力、競爭力n企業(yè)內的利益相關者戰(zhàn)略分析方法“三知”企業(yè)戰(zhàn)略管理思想起源企業(yè)戰(zhàn)略管理思想起源n第一次工業(yè)革命時期（18世紀中葉19世紀中葉

39、）無戰(zhàn)略思想n“看不見的手”力量遠大于個體企業(yè)n第二次工業(yè)革命（19世紀下半葉）戰(zhàn)略被視為規(guī)范市場、改善競爭環(huán)境的手段n大企業(yè)開始影響和改變產業(yè)內、甚至外的環(huán)境n二戰(zhàn)期間戰(zhàn)略思想迅猛發(fā)展n稀缺資源配置問題更加突出n線性規(guī)劃/博弈論/學習曲線n1960年代之后，戰(zhàn)略思想形成體系（學派）n企業(yè)市場力量的強大和市場競爭日益激烈戰(zhàn)略管理思想演進戰(zhàn)略管理思想演進n1960年代初1970年代初戰(zhàn)略規(guī)劃學派n安東尼、安索夫、安德魯斯的“三安范式”n匹配觀和SWOT分析/波士頓矩陣n1970年代環(huán)境適應學派n以石油危機為代表的環(huán)境巨變n伊丹敬之：戰(zhàn)略的本質在于適應性/錢德勒：組織結構隨戰(zhàn)略改變/奎因的“邏輯漸

40、進主義”n1980年代波特的產業(yè)組織理論學派n產業(yè)組織結構差異與利潤差異nSCP分析框架/五力模型/價值鏈/產業(yè)關鍵成功因素n1990年代資源基礎理論學派n理論與現實的沖突n歸核化/競爭力/核心競爭力Competitive Strategy: The Core Concepts nCompetition is at the core of the success or failure of firmsnTwo central questions underlie the choice of competitive strategynThe attractiveness of industrie

41、s for long-term profitability and the factors that determine itnThe determinants of relative competitive position within an industry.Competitive Strategy: The Core ConceptsnA firm in a very attractive industry may still not earn attractive profits if it has chosen a poor competitive positionnConvers

42、ely, a firm in an excellent competitive position may be in such a poor industry that is not very profitable, and further efforts to enhance its position will be of little benefitCompetitive Strategy: The Core ConceptsnBoth industry attractiveness and competitive position can be shaped by a firm, and

43、 this is what makes the choice of competitive strategy both challenging and excitingnCompetitive strategy not only responds to the environment but also attempts to shape that environment in a firms favorAn analytical frameworknDescribes the five competitive forcesnIdentifies three broad generic stra

44、tegies for achieving competitive advantagenShows how to analyze competitors and to predict and influence their behavior, and how to map competitors into strategic groups and assess the most attractive positions in an industry An analytical frameworknGoes on to apply the framework to a range of impor

45、tant types of industry environment that he terms structural settings, including:nFragmented industries, emerging industries, industries undergoing a transition to maturity, declining industries, and global industriesnExamines the important strategic decision that occur in the context of an industry,

46、 including vertical integration, capacity expansion, and entryCentral theme and aimnHow a firm can actually create and sustain a competitive advantage in its industry-how it can implement the broad generic strategiesnTo build a bridge between strategy and implementation, rather than treat these two

47、subjects independently or consider implementation scarcely at all as has been characteristic of much previous research in the fieldValue and two basic types of competitive advantagenCompetitive advantage grows fundamentally out of value a firm is able to create for its buyers that exceeds the firms

48、cost of creating it.nThere are two basic types of competitive advantage:nCost leadershipnDifferentiation How a firm can gain a cost advantage or differentiate itselfnThe choice of competitive scopenThe range of a firms activitiesnPlay a powerful role in determining competitive advantageThe othersnHi

49、s book translates these concepts into overall implications for offensive and defensive competitive strategy, including the role of uncertainty in influencing strategic choicesnHis book considers not only competitive strategy in an individual industry but also corporate strategy for the diversified f

50、irmThe Structural Analysis of IndustriesPotentialEntrantsSuppliersIndustryCompetitorsRivalry AmongExisting FirmsBuyersSubstitutesThreat ofNew EntrantsBargaining PowerOf SuppliersBargaining PowerOf BuyersThreat of Substitute ProductsOr ServicesElements of Industry Structure_Entry BarriersnEconomies o

51、f ScalenProprietary product differencesnBrand identitynSwitching costs（轉換成本）（轉換成本）nCapital requirementsnAccess to distributionnAbsolute cost advantagenProprietary learning curvenAccess to necessary inputsnProprietary low-cost product designnGovernment policynExpected retaliation（報復預期）（報復預期）Elements

52、of Industry Structure_Rivalry DeterminantsnIndustry growthnFixed (or storage) costs/value addednIntermittent overcapacity(間歇性生產能力過剩間歇性生產能力過剩)nProduct differencesnBrand identitynSwitching costsnConcentration and balancenInformational complexitynDiversity of competitorsnCorporate stakesnExit barriersD

53、eterminants of Supplier PowernDifferentiation of inputsnSwitching costs of suppliers and firms in the industrynPresence of substitute inputsnSupplier concentrationnImportance of volume to suppliernCost relative to total purchases in the industrynImpact of inputs on cost or differentiationnThreat of

54、forward integration relative to threat of backward integration by firms in the industryDeterminants of Buyer PowernBargaining LeveragenBuyer concentration versus firm concentrationnBuyer volumenBuyer switching costs relative to firm switching costsnBuyer informationnAbility to backward integratenSub

55、stitute products nPull-through(度過危機)nPrice SensitivitynPrice/total purchasesnProduct differencesnBrand identitynImpact on quality/performancenBuyer profitsnDecision makers incentives(決策者動機)Determinants of Substitution of ThreatnRelative price performance of substitutesnSwitching costsnBuyer propensi

56、ty to substitute(對替代品偏好)Generic Competitive Strategies1.Cost Leadership 2.Differentiation 3A.Cost Focus3B.DifferentiationLower Cost Differentiation BroadTarget NarrowTarget Stuck in the MiddlenA firm that engages in each generic strategy but fails to achieve any of them is “stuck in the middle”nThis

57、 strategic position is usually a recipe for below-average performancenIf a firm that is stuck in the middle is lucky enough to discover a profitable product or buyer, competitors with a sustainable competitive advantage will quickly eliminate the spoilsRisks of the Generic StrategiesRisks of cost le

58、adershipRisks of differentiationRisks of focusCost leadership is not sustainedCompetitors imitateTechnology changesOther bases for cost leadership erodeProximity in differentiation is lostCost focusers achieve even lower cost in segments Differentiation is not sustained Competitors imitate Bases for

59、 differentiation become less important to buyersCost proximity is lostDifferentiation focusers achieve even greater differentiation in segmentsThe focus strategy is imitatedThe target segment becomes structurally unattractive structure erodes Demand disappearsBroadly-targeted competitors overwhelm t

60、he segmentNew focusers sub-segment the industryThe Value Chain and Competitive Advantage nA firms value chain is embedded in a larger stream of activities that Porter terms the value systemnSuppliers have value chains (upstream value) that create and deliver the purchased inputs used in a firms chainnSuppli