MBO收購四通集團ppt

1、MBO收購-案例分析第六小組1基本資料四通集團MBO的特色在于購買者包括了所有職工。四通集團是1984年5月由中科院7名職工辭職后向四季青鄉(xiāng)自行借了2萬元，并掛靠四季青鄉(xiāng)成立的公司，是一個沒有國家投資、沒有上級單位的集體所有制企業(yè)。正是由于其歷史遺留下來的產權問題，因此，在四通集團完成香港上市的資本運作后，還要以回購方式，進一步展開MBO的收購。其回購主體是由該公司經理和員工出資并吸收一些其他資金在原四通集團之外成立“四通投資有限公司”（簡稱“新四通”），注冊資金1億元，其中四通職工持股5100萬元，四通集團投資4900萬元。1999年5月6日，“新四通”的職工持股會經審批成立。2在職工持股會

2、原定6000萬認購額中，公司的總裁和董事長各占6%，各為360萬股；14個新老核心成員共占43%；其余為一般職工持有，一般職工均為3萬股5萬股。實際認購5100萬股中，總裁段永基和董事長沈國均各占360萬股，各占7%以上，整個新老核心層的實際份額超過半數。回購形式為分批分期收購四通有關IT產業(yè)的資產。1999年7月19日，香港證監(jiān)會批準“新四通”“豁免收購”香港四通中屬于四通集團所有的股份，約占50.5%，有4.45億股，每股凈資產0.88元。經營者投資現金來源主要靠企業(yè)幫助借貸。操作過程為：四通集團先向“新四通”投資4900萬元，“新四通”拿這筆錢和職工投資以香港股市縮水時期的股價向四通集團

3、購買了其在香港四通的全部股份；四通集團拿到現金后又把其中的一部分以股東無息貸款的名義返還給四通投資公司。31.四通集團的“經理層收購”通常被看做我國MBO經典案例，該案例有那些值得借鑒之處？ 2.本案例進行的MBO操作模式具有那些特定動因？最終解決了那些問題？案例思考題：41.值得借鑒之處1）、所有權的落實：管理層出資收購所經營企業(yè)的產權的這種方式為民營企業(yè)的產權改革指出了一條新路。中國目前有上百萬家戴“紅帽子”的企業(yè)，這些企業(yè)的所有權虛置，經營者（管理者）實際上控制著企業(yè)，但因共有的集體財產無法量化到個人頭上，產權一直得不到解決。如今通過收購，管理者以所有者身份管理四通，取得了真正的控股權，

4、給其他民營企業(yè)開了個好頭。2）、內部職工集資：四通集團“經理層收購”不僅僅是管理層來收購，而且還包括全體職工，是通過集體買斷的方式來收購企業(yè)的股權。集體買斷即由企業(yè)員工集體收購企業(yè)股權，最后控制整個公司的形式。這種方式讓職工參與公司的重大經營決策，有利于調動職工的積極性，增強責任感，提高公司的經營效率。53）、治理結構上的完善：四通集團的資產重組提出了一種全新的、國際上非常流行的方式，能給人們帶來許多啟示。從中我們可以看出，中國開始承認管理者的智慧和經驗是有價值的，管理者可以自己收購自己的企業(yè)，而不再單純的依賴資本來進行收購。收購完成后，人才資本和貨幣資本進行了優(yōu)化組合，所有權和經營權的統一使

5、得企業(yè)生產經營效益提高。4）、全新的并購思路：經理層出資組建一個產權清晰的新公司，然后以此為操作平臺，不斷的融資回購原企業(yè)的“集體資產”，直至產權清晰的資產占據總資產的絕大部分，以回購方式完成“產權歸位”，這是一場中國經理層的產權革命。北京四通投資有限公司分期、分批地通過私募擴股，逐步購買原四通集團的資產，實現產權重組、產業(yè)重組、機制重組三位一體的戰(zhàn)略目標。65）、企業(yè)產權制度的改革：四通集團提出了重組的基本原則，即“凍結存量，界定增量”，避免在沉淀資產的量化上爭執(zhí)不清，把重點放在新擴大的資產的界定上，以清晰的增量資產來稀釋不清晰的存量資產，通過資產重組使企業(yè)擺脫歷史“包袱”，明晰產權，規(guī)范管

6、理。四通集團此次采用國際上流行的管理層收購方式進行產權改革，即經理層通過貸款買下公司或公司的大部分股權，取得對公司的絕對控制權。72.（1）、具有的特定動因 四通集團實行管理層收購的根本原因是產權問題：“產權不明晰，所有者缺位”，嚴重阻礙了四通集團的發(fā)展。由于制度基礎的產權不清，四通沒有現代企業(yè)制度的組織框架，四通集團的總裁段永基從加盟四通到執(zhí)掌四通，經歷了四通集團高層的三次大分裂，而每次分裂均起因與產權這個核心問題。四通進行過幾次比較大的改制，但最終都以失敗而告終，但是卻積累了豐富的經驗、得到了教訓，明白只有通過MBO模式，才能實現由“共享共有”到“按股份共有” 和解決“智慧資本” 等問題。

7、8企業(yè)資產結構、治理結構不完善；管理規(guī)范化的水平較低；管理層老齡化，發(fā)展戰(zhàn)略遇到困難競爭力不強。亟待創(chuàng)新與改革。資產結構不合理，核心競爭力不強，企業(yè)發(fā)展空間較小。集團內人才濟濟，而且員工比較團結，凝聚力比較強。四通在發(fā)展戰(zhàn)略上面臨巨大的困難，這使得MBO收購成為現實。9（2）、解決的問題 1）、“產權不清，所有者缺位”的問題得到一定程度的解決。四通成功的進行了改制，實現產權重組、產業(yè)重組、機制重組三位一體的戰(zhàn)略目標，實現所有權和經營權的合一， 改變了一股獨大（新注冊的新四通企業(yè)職工持股5100萬元，四通集團投資4900萬元。），但存量問題仍然存在；2）、解決民營企業(yè)帶“紅帽子”的歷史遺留問題，實現四通向真正的所有者“回歸”，恢復四通的產權真實面目，從而為企業(yè)的長遠發(fā)展掃除產權障礙。（四通集團從1992年開始探索新的改革出路，但由于起以前的制度問題改革效果不明顯，最終在1999年通過：職工持股分期分批回購豁免收購收回了產權，企業(yè)的長遠發(fā)展掃除產權障礙。）；103）、逐步鏟除了產權不清帶來的問題，讓所有者真正到位，以實現對企業(yè)長期發(fā)展的深層次激勵與最終約束，激發(fā)企業(yè)充分發(fā)揮管理才能，增強了企業(yè)的凝聚力。4）、解決了代理成本問題，通過管理層收購，對買方而言可減少代理成本問題，解決股東財