《企業(yè)戰(zhàn)略管理》PPT課件 (1)

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理李萬明 教授石河子大學經(jīng)管學院2012年2月 企業(yè)戰(zhàn)略管理1整理ppt第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 一、戰(zhàn)略管理的基本理念戰(zhàn)略一詞源于軍事，是指對戰(zhàn)爭全局的策劃和指揮，即根據(jù)敵我雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，從戰(zhàn)爭本身的規(guī)律出發(fā)，對戰(zhàn)爭的全局及各主要方面所制定的方針、政策和策略戰(zhàn)略還是指揮官利用各種軍事手段達到軍事目的的科學和藝術(shù)，是指揮官的軍事理念的體現(xiàn)戰(zhàn)略理念用運于企業(yè)管理，便成為企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)自身實力來確定企業(yè)的經(jīng)營目標、分配關(guān)鍵資源、組織企業(yè)經(jīng)營活動的方針、政策和策略 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述2整理ppt（一）戰(zhàn)略的基本理念對企業(yè)戰(zhàn)略概念進行較系統(tǒng)的闡述的是明茨伯格

2、（intzberg），他提出了戰(zhàn)略的“”概念 觀念概念 計劃 定位 概念 概念 模式 概念計謀概念 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述3整理ppt 體現(xiàn)管理者獨創(chuàng)性和想象力l戰(zhàn)略是觀念 指導員工價值取向、行為準則首先，戰(zhàn)略存在于戰(zhàn)略制定者的頭腦中，是戰(zhàn)略者的獨創(chuàng)性和想象力的體現(xiàn)。其次，戰(zhàn)略觀念要被全體組織成員所共享，成為組織文化的一部分，是指導組織成員的價值取向和行為準則。 為實現(xiàn)預定目標而制定l 戰(zhàn)略是計劃 是對未來行動的有意識的安排首先，戰(zhàn)略是在特定條件下為實現(xiàn)企業(yè)特定目標而進行的一系列連續(xù)的、有意識的行動，戰(zhàn)略規(guī)劃就是企業(yè)的長遠計劃。其次，戰(zhàn)略一經(jīng)制定就成為指導企業(yè)未來行動的綱領(lǐng)，成為組織成員一致

3、的行動目標。第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述4整理ppt 在特定環(huán)境中企業(yè)的環(huán)境定位l 戰(zhàn)略是定位 對企業(yè)未來發(fā)展愿景的描繪首先，戰(zhàn)略是企業(yè)與環(huán)境的紐帶，是決定企業(yè)在環(huán)境中位置的方法即企業(yè)資源應(yīng)集中于特定的產(chǎn)品市場位置。 其次，戰(zhàn)略要選定企業(yè)在該市場位置的具體競爭方式和策略。企業(yè)有定位、有策略才能在市場中生存和發(fā)展。 企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的模式l 戰(zhàn)略是模式 管理者理性思維模式的反映首先，戰(zhàn)略反映企業(yè)長期的行為導向，并強化企業(yè)的行為模式，這種行為模式可以是有意識的（有計劃），也可能是無計劃的對環(huán)境的反映方式。 其次，戰(zhàn)略在發(fā)生意外環(huán)境變化時，可能要落空、修改，有時還要制定突發(fā)性（臨時應(yīng)急）戰(zhàn)略。 第一章

4、企業(yè)戰(zhàn)略管理概述5整理ppt 向競爭對手宣布我們的競爭愿景和決心l 戰(zhàn)略是計謀 動員企業(yè)員工為之奮斗的召號令 首先，通過公布企業(yè)的戰(zhàn)略或意圖，向競爭對手宣布我們的競爭意愿和決心，以及采取的對策，以期造成對競爭對于的威脅，即造勢。 其次，戰(zhàn)略宣傳在組織內(nèi)部造勢，是對員工的動員令，以期獲得組織成員的一致性行為。 （二）戰(zhàn)略管理的基本理念對戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略管理因素的不同認識形成了不同的戰(zhàn)略管理學派，其中影響較大的有設(shè)計學派、計劃學派和定位學派： 1、設(shè)計學派認為戰(zhàn)略管理包括兩部分：戰(zhàn)略的制定：包括分析外部環(huán)境提供的機會和威脅，內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢分析，得出企業(yè)發(fā)展的方向和目標。 戰(zhàn)略的實施：包括調(diào)整組織結(jié)

5、構(gòu)和相應(yīng)的指揮控制系統(tǒng)，組織核心資源等。 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述6整理ppt設(shè)計學派提出的戰(zhàn)略制定過程如下圖示： 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述外部評價環(huán)境優(yōu)勢和威脅關(guān)鍵成功要素內(nèi)部評價組織強勢和劣勢突出競爭能力社會責任戰(zhàn)略方案管理價值觀戰(zhàn)略評價和選擇戰(zhàn)略實施7整理ppt、計劃學派：其對戰(zhàn)略制定過程及模型與設(shè)計學派基本一致，但它更強調(diào)剛性的步驟和方法，將戰(zhàn)略管理過程設(shè)計成一種工藝流程：首先，制作出戰(zhàn)略管理的各個部件包括：戰(zhàn)略目標、計劃、預算、實施步驟和時間等其次，進行戰(zhàn)略分層將戰(zhàn)略分為公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略，并從目標和進程上將各層次的戰(zhàn)略進行相應(yīng)的分解。再次、對戰(zhàn)略的制定進行責任分解最

6、高戰(zhàn)略層提出公司的使命及遠景目標戰(zhàn)略設(shè)計者提出戰(zhàn)略設(shè)計方案并優(yōu)選，對實施結(jié)果負責職能部門負責戰(zhàn)略的具體方案及實施計劃工作第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述8整理ppt 、定位學派將戰(zhàn)略的制定過程視為理性的分析過程。認為戰(zhàn)略的制定過程就是確定企業(yè)在市場中的定位過程。它認為：理性的計算是戰(zhàn)略制定的依據(jù)：分析企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境特征和競爭力來選擇企業(yè)的戰(zhàn)略類型和實施方式戰(zhàn)略分析人員的作用很重要：他們的分析結(jié)果將影響決策層的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略的執(zhí)行很重要：戰(zhàn)略要在企業(yè)內(nèi)部分解，要根據(jù)戰(zhàn)略要求調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)論是：市場結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略類型企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)企業(yè)績效第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述9整理ppt二、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程及未來

7、趨勢 （一）戰(zhàn)略管理理論的演變作為管理學的一個重要領(lǐng)域，企業(yè)戰(zhàn)略理論研究時間并不長，自20世紀60年代到現(xiàn)在僅有半個世紀。從時間跨度來看，主要經(jīng)歷了以下幾個發(fā)展階段： 1、60、70年代的戰(zhàn)略管理理論。20世紀60年代初美國著名管理學家錢德勒戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證一書的出版，首開企業(yè)戰(zhàn)略問題研究之先河。錢德勒在這本著作中，分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織之間的相互關(guān)系，提出了“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”的論點。他認為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)當適應(yīng)環(huán)境滿足市場需求，而組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略，隨著戰(zhàn)略的變化而變化。因此，他被公認為，環(huán)境戰(zhàn)略組織理論的第一位企業(yè)戰(zhàn)略專家。關(guān)于戰(zhàn)略構(gòu)造問題的研究，形成了兩個相近的學派：“

8、設(shè)計學派”和“計劃學派”。第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述10整理ppt設(shè)計學派認為，首先，在制訂戰(zhàn)略的過程中要分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、環(huán)境所帶來的機會與造成的威脅。其次，高層經(jīng)理人應(yīng)是戰(zhàn)略制訂的設(shè)計師，并且還必須督導戰(zhàn)略的實施。再者，戰(zhàn)略構(gòu)造模式應(yīng)是簡單而又非正式的，關(guān)鍵在于指導原則，優(yōu)良的戰(zhàn)略應(yīng)該具有創(chuàng)造性和靈活性?！霸O(shè)計學派”以哈佛商學院的安德魯斯教授為代表。計劃學派主張，戰(zhàn)略構(gòu)造應(yīng)是一個有控制、有意識的正式計劃過程；企業(yè)的高層管理者負責計劃的全過程，而具體制訂和實施計劃的人員必須對高層負責目標、項目和預算的分解來實施所制訂的戰(zhàn)略計劃等等。計劃學派的杰出代表安索夫在1965出版的公司戰(zhàn)略首次提出了

9、“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，并將戰(zhàn)略定義為：“一個組織打算如何去實現(xiàn)其目標和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最終將要實施的方案第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述11整理ppt盡管這一時期學者們的研究方法和具體主張不盡相同，但從根本上說其核心思想是一致的，主要體現(xiàn)在三個方面：（1 ）企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點是適應(yīng)環(huán)境。環(huán)境是企業(yè)無法控制的，只有適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)才能生存和發(fā)展。（2 ）企業(yè)的戰(zhàn)略目標是為了提高市場占有率。企業(yè)戰(zhàn)略要適應(yīng)環(huán)境變化，旨在滿足市場需求，獲得足夠的市場占有率，這樣才有利于企業(yè)生存與發(fā)展。（3 ）企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結(jié)構(gòu)變化及與之相適應(yīng)。經(jīng)典的企業(yè)戰(zhàn)略實質(zhì)是一個組織對其環(huán)境的適應(yīng)過程以及由此

10、帶來的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)變化的過程。因而，在戰(zhàn)略實施上，勢必要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述12整理ppt2、80年代的戰(zhàn)略管理理論20世紀80年代初，以哈佛大學商學院的邁克爾波特為代表的競爭戰(zhàn)略理論取得了戰(zhàn)略管理理論的主流地位。波特認為企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，影響因素有兩個：一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)的吸引力；二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位。因此競爭戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下兩點考慮：（1）選擇有吸引力的、 高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)。不同產(chǎn)業(yè)所具有的吸引力以及帶來的持續(xù)盈利機會是不同的，企業(yè)選擇一個朝陽產(chǎn)業(yè)，要比選擇夕陽產(chǎn)業(yè)更有利于提高自己的獲利能力。（2）確定自己的優(yōu)

11、勢競爭地位。 在一個產(chǎn)業(yè)中不管吸引力以及提供的盈利機會如何，處于競爭優(yōu)勢地位的企業(yè)要比劣勢企業(yè)具有較大的盈利可能性。要正確選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)以及給自己的競爭優(yōu)勢定位，必須對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況和競爭環(huán)境分析。第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述13整理ppt波特的競爭戰(zhàn)略理論的基本邏輯是：（1 ）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵因素；（2 ）企業(yè)可以通過選擇和執(zhí)行一種基本戰(zhàn)略影響產(chǎn)業(yè)中的五種作用力量（即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)），以改善和加強企業(yè)的相對競爭地位，獲取市場競爭優(yōu)勢（低成本或差異化）；（3 ）價值鏈活動是競爭優(yōu)勢的來源，企業(yè)可以通過價值鏈活動和價值鏈關(guān)系（包括一條價值鏈內(nèi)的活動之間及兩條或多條價值鏈之間的關(guān)系）的調(diào)整

12、來實施其基本戰(zhàn)略。邁克爾波特所提出的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析理論在過去20年里受到企業(yè)戰(zhàn)略管理學界的普遍認同，并且成為進行外部環(huán)境分析和激發(fā)戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型。第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述14整理ppt3、90年代早期的戰(zhàn)略管理理論近些年來信息技術(shù)迅猛發(fā)展，導致競爭環(huán)境日趨復雜，企業(yè)不得不把眼光從外部市場環(huán)境轉(zhuǎn)向內(nèi)部環(huán)境，注重對自身獨特的資源和知識（技術(shù)）的積累，以形成企業(yè)獨特的競爭力（核心競爭力）。1990年普拉哈拉德和哈默在哈佛商業(yè)評論發(fā)表了企業(yè)核心能力。從此關(guān)于核心能力的研究熱潮開始興起，并且形成了戰(zhàn)略理論中的“核心能力學派”。該理論的理論假設(shè)是：企業(yè)具有不同的資源（包括知識、技術(shù)等）

13、形成了獨特的能力，資源不能在企業(yè)間自由流動，對于某企業(yè)獨有的資源，其它企業(yè)無法得到或復制，企業(yè)利用這些資源的獨特方式是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。該理論強調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部條件對于保持競爭優(yōu)勢以及獲取超額利潤的決定性作用。要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)進行經(jīng)營活動，從而避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導而盲目進入不相關(guān)產(chǎn)業(yè)進行多元化經(jīng)營。第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述15整理ppt核心能力理論在彌補了波特結(jié)構(gòu)理論缺陷的同時，本身也存在其固有的缺陷。由于過分關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部，致使企業(yè)內(nèi)外部分析失衡。為了解決這一問題，1995年，David J. Collins和Cynthia A. Mot

14、gomery在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了資源競爭：90年代的戰(zhàn)略一文。該論文對企業(yè)的資源和能力的認識更深了一層，提出了企業(yè)的資源觀（Resoursesbased view of the firm）。他們認為，價值的評估不能局限于企業(yè)內(nèi)部，而且要將企業(yè)置身于其所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，通過與其競爭對手的資源比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)擁有的有價值的資源。所謂的企業(yè)資源是公司在向社會提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中能夠?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的各種要素組合。公司可以看作是各種資源的不同組合，由于每個企業(yè)的資源組合不同，因此不存在完全一模一樣的公司。只有公司擁有了預期業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略最相匹配的資源，該資源才最具價值。公司的競爭優(yōu)勢取決于其擁有的有價

15、值的資源。第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述16整理ppt4、90年代后期戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展以前的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，大多建立在對抗競爭的基礎(chǔ)上，都比較側(cè)重于討論競爭和競爭優(yōu)勢。時至90年代戰(zhàn)略聯(lián)盟理論的出現(xiàn)，使人們將關(guān)注的焦點轉(zhuǎn)向了企業(yè)間各種形式的聯(lián)合。這一理論強調(diào)競爭合作，認為競爭優(yōu)勢是構(gòu)建在自身優(yōu)勢與他人競爭優(yōu)勢結(jié)合的基礎(chǔ)上的。但是，聯(lián)盟本身固有的缺陷，以及基于競爭基礎(chǔ)上的合作，使得這種理論還存在許多有待完善之處，企業(yè)還在尋求一種更能體現(xiàn)眾多優(yōu)越之處的合理安排形式。進入90年代中期，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的動態(tài)化，技術(shù)創(chuàng)新的加快，競爭的全球化和顧客需求的多樣化，企業(yè)逐漸認識到，如果想要發(fā)展，無論是增強自己的

16、能力，還是拓展新的市場，都得與其它公司共同創(chuàng)造消費者感興趣的新價值。企業(yè)必須培養(yǎng)以發(fā)展為導向的協(xié)作性經(jīng)濟群體。在此背景下通過創(chuàng)新和創(chuàng)造來超越競爭開始成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的一個新焦點。 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述17整理ppt美國學者James F. Moore1996年出版的競爭的衰亡，作者以生物學中的生態(tài)系統(tǒng)獨特視角來描述企業(yè)活動，認為在市場經(jīng)濟中，達爾文的自然選擇僅僅表現(xiàn)為最合適的公司或產(chǎn)品才能生存。而穆爾提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，力求“共同進化”。穆爾站在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)均衡演化的層面上，把商業(yè)活動分為開拓、擴展、領(lǐng)導和更新四個階段。他

17、建議高層經(jīng)理人員經(jīng)常從顧客、市場、產(chǎn)品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會等七個方面來考慮商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和自身所處的位置；系統(tǒng)內(nèi)的公司通過競爭可以將毫不相關(guān)的貢獻者聯(lián)系起來，創(chuàng)造一種嶄新的商業(yè)模式。在這種全新的模式下制定戰(zhàn)略應(yīng)著眼于創(chuàng)造新的微觀經(jīng)濟和財富，即以發(fā)展新的循環(huán)以代替狹隘的以行業(yè)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略設(shè)計。 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述18整理ppt5、新舊戰(zhàn)略管理理論的區(qū)別如果將20世紀90年代尤其是90年代后期的戰(zhàn)略管理理論稱為新戰(zhàn)略管理理論，那么對比新舊理論可以看出存在很大的差異：傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論認為，在一個行業(yè)中只有一個理想的競爭位置，企業(yè)一旦搶得這一位置，其在行業(yè)中的優(yōu)勢將是一勞永逸的。新觀

18、念則認為，一個公司有一個獨特的競爭位置，企業(yè)無須為了一個與對手高度重疊的位置而展開兩敗俱傷的競爭，應(yīng)該在變化中尋求自身最為適合的環(huán)節(jié)來構(gòu)建競爭優(yōu)勢。2.傳統(tǒng)理論試圖尋找并確立所有活動的基準，以此獲得最好的經(jīng)營績效，這里隱含著一個假設(shè)，即一個企業(yè)擁有在每個方面都能做得最好的資源和條件，而這在實際上是不可行的。相對來說，明智的選擇應(yīng)該是將企業(yè)的各種活動圍繞當前的戰(zhàn)略來“度身定制”。第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述19整理ppt3.通過業(yè)務(wù)外包和聯(lián)盟的形式獲取效益，是一種比較盛行的做法。但由于形式本身的缺陷，導致成功率不高。而新的觀點則認為，一定要將企業(yè)定位于一個相對于競爭對手此消彼長的位置。這個位置具有不

19、相容的特征。4.傳統(tǒng)觀點認為，競爭優(yōu)勢根植于少數(shù)幾個關(guān)鍵因素、重要資源和核心競爭能力。與之相對的新觀點，則是競爭優(yōu)勢產(chǎn)生于行動體系，而不是各個部分，這一行動體系是為一個特定競爭位置而構(gòu)建的。后者比前者更具系統(tǒng)性、全面性，因而更加有助于企業(yè)優(yōu)勢地位的建立和維持。5.企業(yè)通常認為，競爭優(yōu)勢來自于靈活適應(yīng)極度競爭和行業(yè)變化，但這一認識正在發(fā)生變化。競爭優(yōu)勢取決于一個較長時期堅持不懈地追求的明確戰(zhàn)略，以及不斷提高的日常運行效率，這一結(jié)論可能對企業(yè)更具有指導性。 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述20整理ppt（二）戰(zhàn)略理論演變的基本規(guī)律從早期的戰(zhàn)略思想發(fā)展到當今的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論，企業(yè)戰(zhàn)略理論演進的背后隱含著如

20、下的規(guī)律：1.從內(nèi)容上看，存在這樣一個發(fā)展軌跡：關(guān)注企業(yè)內(nèi)部（強調(diào)戰(zhàn)略是一個計劃、分析的過程）關(guān)注企業(yè)外部（強調(diào)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析）關(guān)注企業(yè)內(nèi)部（強調(diào)核心能力的構(gòu)建、維護與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析相結(jié)合）關(guān)注企業(yè)外部（強調(diào)企業(yè)間的合作，創(chuàng)建優(yōu)勢互補的企業(yè)有機群體）2.從競爭的性質(zhì)看，遵循著由弱到強，直至對抗，然后再到合作乃至共生的發(fā)展脈絡(luò)?！坝媱潓W派”源于較弱的競爭性，“設(shè)計學派”則建立在競爭性趨強的基礎(chǔ)之上；到了“結(jié)構(gòu)學派”、“能力學派”和“資源學派”時代，盡管他們認為競爭優(yōu)勢來源各不相同，但都強調(diào)對抗性競爭；“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的理論則主張企業(yè)間通過合作建立共生系統(tǒng)以求得共同發(fā)展。第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述21

21、整理ppt從競爭優(yōu)勢的持續(xù)性看，從追求有形（產(chǎn)品）、外在、短期的競爭優(yōu)勢逐漸朝著對無形（未來）、內(nèi)在、持久的競爭優(yōu)勢的追求。如“結(jié)構(gòu)學派”的戰(zhàn)略始于對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析，形成于對三種基本戰(zhàn)略的選擇。“能力學派”則將戰(zhàn)略的核心轉(zhuǎn)向了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)驗和知識的共享與形成。從戰(zhàn)略管理的范式看，戰(zhàn)略管理的均衡與可預測范式開始被非均衡與不確定性所取代。無論是“計劃學派”、“設(shè)計學派”，還是“結(jié)構(gòu)學派”，都有一個假設(shè)前提，即外部環(huán)境是可預測或基本可預測的。因此制定戰(zhàn)略的重點是分析和推理就可基本把握戰(zhàn)略的方向?！澳芰W派”的假設(shè)前提則是外部環(huán)境的變化是不確定、不均衡的，戰(zhàn)略制定的主旨就是比競爭對手更好地掌握和利用某

22、些核心資源與能力，并且能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來。第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述22整理ppt（三）戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展趨勢通過對戰(zhàn)略理論演進及內(nèi)在規(guī)律的分析，我們可以大致把握在企業(yè)面臨新的經(jīng)營環(huán)境的條件下，戰(zhàn)略管理理論將會呈現(xiàn)如下特點和發(fā)展趨勢：企業(yè)競爭的空間在擴展。行業(yè)的界限、企業(yè)間的界限日趨模糊，競爭戰(zhàn)略的謀劃將不再只限于既定的行業(yè)內(nèi)市場份額的競爭、產(chǎn)品或服務(wù)的競爭，而更多的是在無邊界的范圍內(nèi)對商業(yè)機會的競爭。競爭的概念基本上是界定于不同的聯(lián)盟之間、不同的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間。競爭的物理空間也由區(qū)域性范圍擴大到全球。企業(yè)必須從全球的角度、從跨行業(yè)的角度來考慮配置

23、自身的資源，在資金、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷等方面進行有機的組合，以獲得最佳的管理整合效果。第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述23整理ppt企業(yè)的戰(zhàn)略具有高度的彈性。企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境快速變化，無法預知和確定。在不確定的風險之下，在要求企業(yè)的競爭戰(zhàn)略與外部變化節(jié)奏保持同步的條件下，企業(yè)要具備快速的反應(yīng)能力，必須依賴于戰(zhàn)略的彈性而伸縮自如。戰(zhàn)略彈性是基于企業(yè)自身的知識系統(tǒng)對不斷變化的不確定情況的應(yīng)變能力。它應(yīng)該包括：組織結(jié)構(gòu)的彈性、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)技術(shù)的彈性、市場營銷的彈性、管理的彈性和人員構(gòu)成的彈性。由于它是來自于企業(yè)內(nèi)部的知識和能力，因此，員工的知識構(gòu)成及其組合的方式和機制是戰(zhàn)略彈性的核心

24、部分。戰(zhàn)略彈性一旦建立起來，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)系統(tǒng)也就確定下來，從而導致對整個系統(tǒng)的模仿或復制的可能性極其微小，由此就形成了企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢。第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述24整理ppt不過多考慮戰(zhàn)略目標是否與企業(yè)所擁有的資源相匹配，而是較多地追求建立擴展性的目標。因為在未來的市場競爭中，制勝的手段正逐漸發(fā)生變化，由單純地尋找稀缺資源過渡到與尋找稀缺智力和由此而產(chǎn)生的稀缺知識的結(jié)合，尋找的范圍不僅局限于企業(yè)邊界內(nèi)部，而是著眼于對離散的創(chuàng)造價值的活動的識別與整合，來為價值增值或擴大稀缺價值的產(chǎn)出。由企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟組成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成為參與競爭的主要形式。競爭力的研究對象不再僅局限于單獨的企業(yè)個體，企業(yè)必須與

25、其所處的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)并舉的階段。因為整個商業(yè)活動的主體是以一個或多個企業(yè)為核心的生態(tài)族群，即未來的競爭是不同商業(yè)群落之間的競爭。單獨的企業(yè)競爭更體現(xiàn)在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實際價值的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，并且在一個系統(tǒng)中尋求一個更為有利的地位，使優(yōu)勢和潛能充分發(fā)揮，降低經(jīng)營成本和經(jīng)營風險。第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述25整理ppt制定戰(zhàn)略的主體趨于多元化。由于信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)化，使得組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向演化，信息的傳播手段和渠道也變得大眾化和多樣化，高層主管不再居于信息傳播的中心，普通員工可以有更多的機會參加企業(yè)的戰(zhàn)略制定，他們具有既是決策參與者又是決策執(zhí)行者雙重身份的特征?；诋a(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略競

26、爭演變?yōu)闃藴逝c規(guī)則的競爭。通過內(nèi)部積極主動的行動擴大產(chǎn)量、提高質(zhì)量、降低成本、加強營銷，利用高效的組織機構(gòu)等取得規(guī)模效益。而當企業(yè)跨入以標準為核心的競爭階段后，企業(yè)除了對外界變化會積極主動地做出反應(yīng)外，可能還會有意識地制造變革、與行業(yè)中具有重要影響的對手或企業(yè)聯(lián)盟共同合作，創(chuàng)造和制定指導整個行業(yè)的技術(shù)標準或者是競爭規(guī)則。通過對標準或規(guī)則的掌握來獲取高額的利潤，確定企業(yè)的優(yōu)勢地位。第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述26整理ppt長期目標 總體戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略結(jié)構(gòu) 控制 評價年度目標 競爭戰(zhàn)略 政策 職能戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略分析選擇外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施與控制三、戰(zhàn)略管理過程:戰(zhàn)略管理是一個系統(tǒng)的活

27、動過程，可分為“戰(zhàn)略分析”、“戰(zhàn)略選擇”、“戰(zhàn)略實施和控制”三個部分。第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述27整理ppt (一) 戰(zhàn)略分析階段根據(jù)企業(yè)目前的市場位置和發(fā)展機會來確定企業(yè)未來應(yīng)達到的市場位置。主要包括：確定和重申企業(yè)的使命，決定企業(yè)的發(fā)展遠景分析企業(yè)外部環(huán)境特征和趨勢，特別是環(huán)境為企業(yè)生存和發(fā)展提供的機會和威脅，找出企業(yè)戰(zhàn)略成功的必備要素評價企業(yè)內(nèi)部能力，根據(jù)企業(yè)資源配備潛力和核心專長（形成核心競爭力的要素），決定企業(yè)相對于關(guān)鍵競爭對手的競爭優(yōu)秀和劣勢，從而找出企業(yè)的核心競爭力根據(jù)外部戰(zhàn)略成功要素和內(nèi)部核心競爭能力，決定企業(yè)在本戰(zhàn)略期內(nèi)的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素（事件）的排序，作為企業(yè)的戰(zhàn)略期目標第一章

28、 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述28整理ppt (二) 戰(zhàn)略選擇為企業(yè)長期目標選擇適宜的總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的途徑。包括：根據(jù)戰(zhàn)略分析確定的企業(yè)戰(zhàn)略目標：制定符合“企業(yè)使命”、“環(huán)境機會和威脅”、“企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢”三方面要求的若干個戰(zhàn)略方案根據(jù)預先確定的評價標準和分析模型，對各戰(zhàn)略方案分析評價，找出各方案的價值部分和資源約束方面，從而進行方案比較和選擇預算資源需要量，根據(jù)關(guān)鍵性戰(zhàn)略事件對企業(yè)資源進行分配制定保障戰(zhàn)略實施的政策和計劃，戰(zhàn)略目標的層層分解落實，制定相應(yīng)的具體目標和實施方法第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述29整理ppt (三) 戰(zhàn)略實施與控制為戰(zhàn)略實施安排組織條件和保障。并對實施過程進行領(lǐng)導、指揮和控制

29、，以保障目標的實施。根據(jù)戰(zhàn)略的要求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和指揮控制、溝通系統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍變化，工作重心調(diào)整都將改變企業(yè)的組織系統(tǒng)，例如業(yè)務(wù)從電器產(chǎn)品轉(zhuǎn)向電子產(chǎn)品使核心技術(shù)和工藝變化，銷售從以價取勝轉(zhuǎn)向以質(zhì)取勝、以服務(wù)取勝使工作的重心轉(zhuǎn)移等建立和調(diào)整企業(yè)的管理系統(tǒng)，使之與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)主要有控制系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、信息系統(tǒng)?？刂葡到y(tǒng)：主要是對實施各階段的追蹤和評價系統(tǒng)、對非預計環(huán)境的意識和反應(yīng)行動、戰(zhàn)略變革等人力資源系統(tǒng)：根據(jù)戰(zhàn)略的適應(yīng)性要求，對現(xiàn)有人力資源的評價、對戰(zhàn)略的制約性分析、戰(zhàn)略實施對來來人力資源系統(tǒng)的調(diào)整等信息系統(tǒng)：它決定企業(yè)戰(zhàn)略分析和評價的質(zhì)量，為戰(zhàn)略分解落實、戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略調(diào)整提供依據(jù)。

30、信息系統(tǒng)的完善是信息全面、準確、及時的保障，又進而成為戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ) 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述30整理ppt 三、戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次的劃分旨在既保證戰(zhàn)略的統(tǒng)一性和整體性，能最大限度的調(diào)動企業(yè)資源實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展目標，同時又符合分權(quán)管理的要求，體現(xiàn)企業(yè)較大的靈活性，使決策更接近現(xiàn)場，責任落實到具體部門、人員。企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)與企業(yè)管理（權(quán)力）層次一致，以保證權(quán)力與責任對等。 （一）公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是公司最高戰(zhàn)略層對企業(yè)確定的長期目標和發(fā)展方向。其主要任務(wù)是：確定企業(yè)業(yè)務(wù)組合，包括業(yè)務(wù)范圍及種類，合理安排各業(yè)務(wù)比重和作用、各業(yè)務(wù)的相互關(guān)系。公司戰(zhàn)略包括四類：維持型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略、撤退型戰(zhàn)略和

31、退出型戰(zhàn)略（具體內(nèi)容見以后有關(guān)章節(jié)） 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述31整理ppt 公司層戰(zhàn)略的主要內(nèi)容：決定公司整體業(yè)務(wù)組合和核心業(yè)務(wù)：公司要不斷培育未來業(yè)務(wù)，淘汰無優(yōu)勢或發(fā)展前景的業(yè)務(wù)，保持企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢；對多元化經(jīng)營的企業(yè)來說，要選擇企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，并予以重點保障。分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合是否合理，企業(yè)是否要進入新領(lǐng)域，企業(yè)核心專長能運用于何領(lǐng)域，企業(yè)如何進入新領(lǐng)域。根據(jù)有限資源確定配置于何種業(yè)務(wù)，淘汰何種業(yè)務(wù)，何時、何種方式淘汰等。根據(jù)業(yè)務(wù)組合及各業(yè)務(wù)在組合中的地位和作用，決定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的資源分配方式和分配次序。決定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位及資源分配 公司層戰(zhàn)略在資源分配中一般只到有關(guān)業(yè)務(wù)單位，核心業(yè)務(wù)關(guān)

32、系企業(yè)生存和發(fā)展，占用資源量大要重點保證，需在公司層戰(zhàn)略中進一步安排。一般業(yè)務(wù)資源配置在公司層戰(zhàn)略中只分配到業(yè)務(wù)單位，具體分配使用計劃在業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略中確定。公司層戰(zhàn)略只提出資源使用效果和考核評價方法，各業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)及對公司層戰(zhàn)略的保證要求等。建立戰(zhàn)略變革預警系統(tǒng) 建立戰(zhàn)略期對環(huán)境變化，特別是關(guān)鍵、重大環(huán)境變化的監(jiān)控和及時反應(yīng)系統(tǒng)，對戰(zhàn)略變革和行動決策系統(tǒng)及機制，即戰(zhàn)略變革預警系統(tǒng)。 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述32整理ppt 二、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略又稱競爭戰(zhàn)略，是根據(jù)公司層戰(zhàn)略確定的業(yè)務(wù)組合和業(yè)務(wù)地位及發(fā)展方向，具體提出各業(yè)務(wù)的競爭方式和資源使用重心具體內(nèi)容包括七個方面： （一）決定本業(yè)務(wù)對公司層戰(zhàn)略的貢獻，本

33、業(yè)務(wù)發(fā)展方向和遠景目標，本業(yè)務(wù)與其它業(yè)務(wù)活動的關(guān)系（如資源共享、共同活動等） （二）決定本業(yè)務(wù)的涵蓋范圍。包括本業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)價值鏈上的位置，本業(yè)務(wù)的價值鏈長度，業(yè)務(wù)活動的技術(shù)類型及擴散潛力，主要市場及用戶的結(jié)構(gòu)、要求及變化趨勢。 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述33整理ppt （三）業(yè)務(wù)的核心活動，基本競爭戰(zhàn)略類型，獲得并控制價值的方式。 （四）各職能活動對業(yè)務(wù)的作用，特別分析哪些職能活動對增強業(yè)務(wù)競爭起關(guān)鍵的推動作用，或削弱作用，哪些職能活動較弱，從外部獲得的可能性。 （五）業(yè)務(wù)內(nèi)資源分配及平衡方式，各項活動資源使用監(jiān)控和評價機制。 （六）制定實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標的計劃。包括計劃期任務(wù)負責人及活動進程

34、。 （七）業(yè)務(wù)內(nèi)各職能戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)與平衡。 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述34整理ppt 三、職能層戰(zhàn)略又稱職能支撐戰(zhàn)略，是按照公司層戰(zhàn)略（職能歸公司層領(lǐng)導）和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（職能歸業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導）對職能活動發(fā)展方向的策劃和對職能活動管理的計劃。任務(wù)是對上層戰(zhàn)略的內(nèi)容具體落實，并協(xié)調(diào)各職能活動，要求內(nèi)容詳細、具體。(一) 職能戰(zhàn)略的內(nèi)容：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成功實施對職能戰(zhàn)略的具體要求各職能活動對戰(zhàn)略實施的貢獻各職能的優(yōu)劣勢分析“瓶頸”職能及解決對策（內(nèi)補或外協(xié)）職能的重新定位 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述35整理ppt某特定職能與相關(guān)職能的關(guān)系由于業(yè)務(wù)業(yè)職能活動的相關(guān)性和依存性，使它們之間存在共享活動和資源，又統(tǒng)一于業(yè)務(wù)

35、產(chǎn)出。故了解職能間的技術(shù)、活動特征差異以利于提高各自的效率，而協(xié)調(diào)它們的關(guān)系則能提高組織的整體效率。通過相互關(guān)系分析及各職能對戰(zhàn)略的貢獻評價可以找出關(guān)系戰(zhàn)略成功的重點職能及活動，它們往往是企業(yè)的核心專長，是核心競爭力的基礎(chǔ)職能活動的組織安排各職能及其活動的組織是保證具正確履行職責的條件，特別是那些關(guān)聯(lián)度高、涉及企業(yè)核心專長的職能及活動，企業(yè)要決定是否將它們相對集中、給予重點扶持職能發(fā)展方向和資源分配對具體職能活動的資源分配和發(fā)展政策，根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求調(diào)整職能活動結(jié)構(gòu)和流程36整理ppt (二) 職能戰(zhàn)略過程職能戰(zhàn)略開始于公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，它們都對職能戰(zhàn)略提出了具體要求。就職能戰(zhàn)略本身看，有如

36、下過程：確定戰(zhàn)略職能單位：它是對職能戰(zhàn)略進行管理的組織機構(gòu)，主要職能有：職能環(huán)境分析，制定職能戰(zhàn)略，確定關(guān)鍵職能戰(zhàn)略項目，作出職能預算，職能戰(zhàn)略過程控制等。職能環(huán)境分析：包括內(nèi)部能力和外部環(huán)境：職能內(nèi)部能力分析：本職能在業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢和劣勢，一般以行業(yè)中該職能的平均業(yè)績或成功對手的業(yè)績?yōu)闃藴驶驅(qū)φ?，分析企業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略活動方面職能能力或缺口，為職能發(fā)展提供依據(jù)。職能外部環(huán)境分析：了解環(huán)境給職能發(fā)展提供的機會和挑戰(zhàn)，特別是重點產(chǎn)業(yè)和技術(shù)發(fā)展對職能發(fā)展的影響。制定職能戰(zhàn)略：包括職能戰(zhàn)略目標，對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的貢獻，各階段職能發(fā)展內(nèi)容，職能實施過程安排，關(guān)鍵職能活動評價等職能活動預算：包括戰(zhàn)略項目預算和經(jīng)費預算

37、建立職能戰(zhàn)略控制系統(tǒng)：第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述37整理ppt (三) 職能戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)許多業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施都是跨職能或多職能協(xié)作的，故要強化職能間的協(xié)調(diào)。包括：找出關(guān)鍵戰(zhàn)略決策涉及的若干職能，它們是企業(yè)核心優(yōu)勢的來源確定對職能業(yè)績的評價方法，從結(jié)算上控制關(guān)鍵職能建立跨職能協(xié)調(diào)機制。如職能委員會或任務(wù)組的方式實現(xiàn)關(guān)鍵職能經(jīng)理之間溝通和協(xié)調(diào)。職能目標設(shè)定協(xié)調(diào)要求，職能業(yè)績綜合考評等。 (四) 重要職能戰(zhàn)略簡介采購戰(zhàn)略投入物的自制或外購；決定企業(yè)縱向一體化或產(chǎn)業(yè)價值鏈長度；供應(yīng)商的選擇（質(zhì)量、成本、服務(wù)、及時）及建立客戶信用檔案。第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述38整理ppt制造戰(zhàn)略：制造環(huán)境分析：對手情況、工藝

38、及材料、資本、產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)保等分析；企業(yè)制造場所、地點、設(shè)備、技術(shù)等硬件；生產(chǎn)能力決策：規(guī)模、批量、產(chǎn)需季節(jié)差調(diào)整等；縱向一體化程度；工藝技術(shù)選擇（專業(yè)化、自動化、靈活性）；產(chǎn)品技術(shù)，新產(chǎn)品比、引進新產(chǎn)品速度、壽命周期；產(chǎn)品質(zhì)量要求“。營銷及服務(wù)戰(zhàn)略：關(guān)系企業(yè)核心競爭力，包括新產(chǎn)品上市、定價、市場細分及定位、分銷、服務(wù)等，即常用的“”、“”策略。財務(wù)戰(zhàn)略：資本市場分析、財務(wù)政策、財務(wù)組織及責任制、財務(wù)考核體系。技術(shù)戰(zhàn)略：產(chǎn)品及工藝技術(shù)選擇、開發(fā)或引進、推廣和評價等。人力資源戰(zhàn)略：人才市場分析、企業(yè)人力資源評價、人力資源規(guī)劃、人力資源政策、考評制度及獎懲體系。39整理ppt第二章 戰(zhàn)略指導文件戰(zhàn)

39、略的制定首先要明確企業(yè)的使命。我們從哪里來？ 我們到哪里去？我們堅信什么？ 我們創(chuàng)造什么？ 這是企業(yè)發(fā)展中必須要系統(tǒng)考慮的問題。企業(yè)哲學、經(jīng)營宗旨、企業(yè)遠景、業(yè)務(wù)特征等起長期指導作用的戰(zhàn)略文件是企業(yè)制定新戰(zhàn)略的依據(jù)。第二章 戰(zhàn)略指導文件40整理ppt一、企業(yè)經(jīng)營哲學企業(yè)經(jīng)營哲學是指企業(yè)在經(jīng)營管理過程中提升的世界觀和方法論，是企業(yè)在處理人與人（雇主與雇員、管理者與被管理者、消費者與生產(chǎn)者、企業(yè)利益與職工利益、企業(yè)利益與社會利益、局部利益與整體利益、當前利益與長遠利益、企業(yè)與企業(yè)的相互利益）、人與物（產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)品價值、職工操作規(guī)范、技術(shù)開發(fā)與改造、標準化、定額、計量、信息、情報、計劃、成本、財務(wù)

40、等）關(guān)系上形成的意識形態(tài)和文化現(xiàn)象。處理這些關(guān)系中形成的經(jīng)營哲學，一方面與民族文化傳統(tǒng)有關(guān)，另一方面與特定時期的社會生產(chǎn)，特定的經(jīng)濟形態(tài)與國家經(jīng)濟體制有關(guān)。企業(yè)經(jīng)營哲學還與企業(yè)文化背景有關(guān)。東西方文化有明顯的差距，一個是以理性為本，一個是以人為本，兩種文化傳統(tǒng)形成鮮明的對比，從而也形成兩種不同的企業(yè)經(jīng)營哲學。第二章 戰(zhàn)略指導文件41整理ppt二、企業(yè)經(jīng)營宗旨經(jīng)營宗旨是企業(yè)存在的原因表述，是企業(yè)長遠、根本的發(fā)展方向。新企業(yè)比較明顯，如資金出路、業(yè)務(wù)拓展、社會或政治目的、盈利等。老企業(yè)、特別是股份制企業(yè)的經(jīng)營宗旨則不明確，有時與初衷不一，如通過基金組織投資于某企業(yè)的目的則不明確。42整理ppt （

41、一）經(jīng)營宗旨的類型。從實踐看企業(yè)對經(jīng)營宗旨的表述有兩類：打擊對手發(fā)展自身 （二）經(jīng)營宗旨的特征。與企業(yè)目標相比有如下特征：精練、簡明：用個性鮮明的幾句話或字表明企業(yè)的方向和目的，便于記憶且深刻。規(guī)定業(yè)務(wù)范圍：業(yè)務(wù)范圍是企業(yè)身份特征，在宗旨中有所表述，當然老的知名企業(yè)則不需要。不做具體任務(wù)描述：是企業(yè)方向和目的而非計劃和程序。包含企業(yè)文化的內(nèi)涵：經(jīng)營哲學和商業(yè)道德理念的表述，如從真誠到永遠。 第二章 戰(zhàn)略指導文件43整理ppt二、企業(yè)遠景對企業(yè)發(fā)展方向?qū)崿F(xiàn)和成功原因的描述。往往是企業(yè)領(lǐng)導人頭腦中的一種理念，是他們對企業(yè)未來的設(shè)想。 （一）企業(yè)遠景的意義。遠景描述是對企業(yè)未來發(fā)展機會的提示，便于企

42、業(yè)集中資源，把握機會。為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供框架，指導企業(yè)培育核心競爭力。指導企業(yè)戰(zhàn)略實施，遠景規(guī)劃是企業(yè)資源配置的依據(jù)，應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略一致。為客戶、供應(yīng)商提供可能的期望。向外部展示企業(yè)的愿景，使它們更好的與企業(yè)合作。注意不應(yīng)涉及具體產(chǎn)品、技術(shù)、管理秘。第二章 戰(zhàn)略指導文件44整理ppt （二）企業(yè)遠景的種類無遠景：錯將愿望當遠景（不切實際）、毫無意義的口號、不被員工接受、根本不提遠景、遠景描述過多都屬此類。過短、過窄的遠景：錯將計劃當遠景、不注意相關(guān)性和未來趨勢的遠景屬此類。理智的遠景：對產(chǎn)業(yè)未來趨勢和自身優(yōu)劣勢有理智的分析，適用于成熟產(chǎn)業(yè)和穩(wěn)定環(huán)境的企業(yè)。超前性遠景：注重未來新技術(shù)、新市場、新機

43、會的遠景，切忌將幻想當機會。 （三）企業(yè)遠景的內(nèi)容企業(yè)方向：企業(yè)未來發(fā)展機會和空間，而非具體產(chǎn)品和市場。企業(yè)方向?qū)崿F(xiàn)方式：技術(shù)發(fā)展趨勢及應(yīng)用推廣的可能，市場空間及開拓可能性。企業(yè)獲得成功的原因：提出實現(xiàn)方向和機會時，能為用戶提供的獨特價值及提供方式，即競爭戰(zhàn)略。如低成本、品種差異化、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等。 第二章 戰(zhàn)略指導文件45整理ppt （四）改變企業(yè)遠景。為與環(huán)境保持協(xié)調(diào)，企業(yè)遠景有時要改變：遠景重申：不定期的重申可使員工、特別是新員工了解企業(yè)遠景，明確自己努力的方向。重申不是照搬，應(yīng)更明確、具體、有針對性。調(diào)整遠景：部分改變遠景，包括：方向調(diào)整，成功原因的調(diào)整，實現(xiàn)方式的調(diào)整。根本改變遠景：遠景

44、根本不適應(yīng)或有誤導時，設(shè)計新遠景。如進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、經(jīng)營哲學改變等。 第二章 戰(zhàn)略指導文件46整理ppt三、企業(yè)目標包括經(jīng)營目標和社會目標，后者對現(xiàn)代企業(yè)、特別是跨國經(jīng)營更重要。（一）經(jīng)營目標利潤目標：大多數(shù)企業(yè)、特別是業(yè)主制企業(yè)都將它作為企業(yè)的主要或唯一目標。對策時擴大收入、降低成本。對于追求短期利潤者，在退出業(yè)務(wù)或進入壁壘低的新業(yè)務(wù)中一般采取榨取性戰(zhàn)略。對追求長期利潤的企業(yè)，則培養(yǎng)擴大收入和降低成本的能力，短期內(nèi)可能影響利潤指標。而委托經(jīng)營的企業(yè)管理者則對一些非利潤目標更重視，如企業(yè)形象、創(chuàng)新變革、拓展新業(yè)務(wù)等，但必須與企業(yè)上長遠發(fā)展有關(guān)。價值目標：價值目標更注重企業(yè)長遠發(fā)展，培養(yǎng)核心競爭

45、力。包括創(chuàng)新投資（產(chǎn)品、技術(shù)、管理），職能效率投資（生產(chǎn)能力、市場拓展、競爭強度），拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域（投資、兼并、收購、合營），內(nèi)部職能重組（組織結(jié)構(gòu)、資源配置方式、組織流程、變革）。這些業(yè)務(wù)投資可能會影響短期利潤，且有相當?shù)娘L險，決策者面臨兩難選擇，必須兼顧好，保持投資人的最低利潤要求非常重要。第二章 戰(zhàn)略指導文件47整理ppt管理者目標：由于信息不對稱使投資者對管理者有依靠（決策或提供信息），管理者則希望獲得更高收入、待遇、參股分享利潤、提升企業(yè)信譽及個人價值等，使投資人與管理者目標相悖。（二）社會目標：考慮企業(yè)在社會中的地位和企業(yè)對社會的貢獻。它著眼于企業(yè)的“公民”性、社會義務(wù)、商業(yè)道德，影

46、響企業(yè)的社會認可度。環(huán)境及資源的的共享性，跨國經(jīng)營東道國的社會、政治目標要求，消費者地位和作用的提高，都對企業(yè)社會化目標的選擇提出了明確要求?，F(xiàn)代知識、信息的共享性、可轉(zhuǎn)移性更強，企業(yè)對社會知識、信息的依賴性更強。第二章 戰(zhàn)略指導文件48整理ppt第三章 外部環(huán)境分析 根據(jù)環(huán)境選擇企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容和活動方式，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵。外部環(huán)境是指企業(yè)賴以生存的、對企業(yè)活動有影響的各類因素?？煞譃槿齻€層次。一、一般環(huán)境分析對同一區(qū)域所有企業(yè)都發(fā)生作用的公共環(huán)境因素。包括政治、經(jīng)濟、技術(shù)、社會文化、自然等五類。如圖所示：第三章 外部環(huán)境分析49整理ppt第三章 外部環(huán)境分析50整理ppt(一)政治環(huán)境：

47、政權(quán)性質(zhì)及穩(wěn)定性：決定對產(chǎn)業(yè)干預方式和程度、外資的態(tài)度、國有化程度等。立法系統(tǒng)：關(guān)系列對企業(yè)行為規(guī)范、經(jīng)濟關(guān)系調(diào)節(jié)、企業(yè)及投資人利益保護等。政治（經(jīng)濟）聯(lián)盟：國家、地區(qū)間的政治聯(lián)盟規(guī)定內(nèi)部的保護和優(yōu)惠，外部損害的共同制裁。它們的政策、意識的趨同性。產(chǎn)業(yè)政策：決定政府對不同產(chǎn)業(yè)的支持和約束力度。第三章 外部環(huán)境分析51整理ppt（二）經(jīng)濟環(huán)境。最直接敏感的因素，對企業(yè)發(fā)展速度和空間的影響，對經(jīng)營成本和盈利的影響。包括：分析：總速度、不同產(chǎn)業(yè)速度與的依存度、關(guān)聯(lián)度，影響企業(yè)的投資安排。如新興產(chǎn)業(yè)速度高、關(guān)聯(lián)度高等。可支配收入分析：社會及個人可支配收入影響消費總量及結(jié)構(gòu)，決定潛在市場容量。從而影響產(chǎn)

48、業(yè)布局和結(jié)構(gòu)、新興產(chǎn)業(yè)拓展方向。利率、匯率、投資率分析：一方面影響收入、物價、資金供應(yīng)，另一方面影響企業(yè)經(jīng)營要素的供應(yīng)及價格，進而關(guān)系企業(yè)經(jīng)營成本和盈利。第三章 外部環(huán)境分析52整理ppt（三）技術(shù)環(huán)境分析：技術(shù)對經(jīng)濟發(fā)展的作用是巨大的，一般是漸進的。但重大技術(shù)突破對產(chǎn)業(yè)的影響則是突發(fā)的、中革命性的、全面的，如機器革命、電氣革命、電子信息革命等。它不僅影響新興產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)和速度，而且影響傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的組織運作方式，企業(yè)組織模式。（四）社會文化環(huán)境分析：一是人口總量、分布、素質(zhì)，居民價值觀及生活方式影響企業(yè)的生存及發(fā)展。二是對企業(yè)內(nèi)員工的價值觀、工作態(tài)度及士氣產(chǎn)生影響。文化的延續(xù)性、漸進性、潛移默化作

49、用非常大。第三章 外部環(huán)境分析53整理ppt（五）自然環(huán)境分析：自然環(huán)境為企業(yè)提供資源（包括共享資源）、活動場所或空間，雖然現(xiàn)代企業(yè)受資源制約越來越小，但它仍然很重要。包括地理位置、氣候條件、資源狀況。以上一般環(huán)境都有共同特征：不可控性：非歧視性：非持久性：有規(guī)律性： 第三章 外部環(huán)境分析54整理ppt二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)共同的環(huán)境因素。包括五類：如圖所示。 第三章 外部環(huán)境分析55整理ppt(一)現(xiàn)有競爭強度分析現(xiàn)有競爭企業(yè)的數(shù)量及力量對比分析：成本結(jié)構(gòu)分析：投資規(guī)模與固定成本、可變成本項目構(gòu)成等。產(chǎn)品差異分析：產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品差異大市場空間就大，競爭強度就弱。退出障礙及轉(zhuǎn)移成本分析

50、：過高時使企業(yè)無法根據(jù)盈利指標和競爭強度理性選擇退出戰(zhàn)略。包括制度、經(jīng)濟（專一性、業(yè)務(wù)相關(guān)性、人員感情等）、信息（轉(zhuǎn)移）障礙。生產(chǎn)能力擴大方式分析：產(chǎn)能擴大與市場時序性，技術(shù)與市場質(zhì)量、結(jié)構(gòu)一致。競爭者類型分析：類型單一則行為一致，產(chǎn)業(yè)內(nèi)關(guān)系穩(wěn)定，如報業(yè)。投資主體多元，行為各異、競爭激烈。產(chǎn)業(yè)投資目的分析：財務(wù)目的、剩余投資出路、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、賭博式等根據(jù)上述分析，進一步確定企業(yè)的主要競爭對手。按一定標志（市場、規(guī)模、技術(shù)、速度）將產(chǎn)業(yè)內(nèi)、特別是同一價值鏈上的企業(yè)劃分為若干類，在同類中確定企業(yè)位置、即競爭力，選擇競爭對手。競爭力一般用企業(yè)發(fā)展能力、市場競爭能力和盈利能力綜合反映。第三章 外部環(huán)境分

51、析56整理ppt(二)新進入企業(yè)的潛在進入威脅分析、產(chǎn)業(yè)進入障礙分析：產(chǎn)業(yè)運作方式和企業(yè)關(guān)聯(lián)度關(guān)系成為產(chǎn)業(yè)進入壁壘。包括：規(guī)模經(jīng)濟作用（制造規(guī)模、價值鏈長度、技術(shù)、管理水平適應(yīng)等）：獨特產(chǎn)品差異使用戶忠誠、形成獨特吸引力：對資本量要求，資本密集產(chǎn)業(yè)要求，社會資本供應(yīng)及流動性：較高的轉(zhuǎn)移成本：產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)對分銷渠道的支配，一體化或聯(lián)盟戰(zhàn)略延伸到分銷領(lǐng)域：規(guī)模經(jīng)濟外的成本優(yōu)勢，始專有技術(shù)、工藝、原料、政府補貼。政府政策支持，產(chǎn)業(yè)政策扶持、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)組織要求：產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)聯(lián)合抵制： 第三章 外部環(huán)境分析57整理ppt、典型潛在進入者分析。比較容易進入或成功的企業(yè)包括：具有克服進入障礙能力的企業(yè)：

52、上述障礙領(lǐng)域都存在這類企業(yè)：與產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)存在協(xié)同作用的企業(yè)：當協(xié)同利益大于進入成本時就產(chǎn)生吸引力：將進入新產(chǎn)業(yè)或投資視為戰(zhàn)略發(fā)展必然選擇的企業(yè)。主要是原業(yè)務(wù)成熟或衰退、業(yè)務(wù)面過窄的企業(yè)，新產(chǎn)業(yè)開拓成為生死存亡關(guān)鍵：有可能或壓力進行縱向一體化的企業(yè)。當市場交易費過高或產(chǎn)業(yè)協(xié)作環(huán)境差時，企業(yè)投資于縱向一體化，從而進入新產(chǎn)業(yè)：第三章 外部環(huán)境分析58整理ppt(三)供應(yīng)商分析、供應(yīng)商供應(yīng)能力分析：關(guān)鍵供應(yīng)物勞力、設(shè)備、原材料、技術(shù)工藝、服務(wù)，從供應(yīng)量、及時性、品質(zhì)、價格上分析，還可從可替代性、供應(yīng)商組織狀況、供應(yīng)物發(fā)展趨勢分析：、供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)價值占有力分析：供應(yīng)商供應(yīng)能力是有形談判障礙，而其產(chǎn)業(yè)價值占

53、有能力則是企業(yè)的無形談判障礙。包括供應(yīng)商的集中程度：供應(yīng)商前向一體化的可能性，即供應(yīng)原料過于不利則自辦加工：供應(yīng)物的差異性，提高供應(yīng)商價值占有力和用戶轉(zhuǎn)移成本：供應(yīng)物的可替代性，可替代品價格是供應(yīng)商價值占有的上限：供應(yīng)物對企業(yè)業(yè)務(wù)成功的重要性第三章 外部環(huán)境分析59整理ppt(四)買方分析、買方需要分析：需求總量：市場容量及支付能力構(gòu)成現(xiàn)實市場容量，潛在市場受經(jīng)濟、收入、消費偏好的影響。從居民消費與產(chǎn)業(yè)需求上分析：需求結(jié)構(gòu)：涉及產(chǎn)業(yè)大類、行業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類別，用戶類別、特征、地區(qū)結(jié)構(gòu)等分析。購買力分析：購買力水平、變化、趨勢分析。、買方價值占有分析買方集中程度及進貨量高，可提高買方談判能力：買方

54、產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。買方對投入物的價格（成本）關(guān)注并分析，以提高其談判、砍價的能力。如某物成本比重大、對產(chǎn)出影響小則會大殺其價：買方轉(zhuǎn)移成本：從一供應(yīng)商轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商的成本。當轉(zhuǎn)移成本低于轉(zhuǎn)移后增加的價值時，轉(zhuǎn)移成為必然：產(chǎn)品差異性：標準品的可選性強，買方價值占有高。買方后向一體化的可能性：當外購不如自制時，買方選擇后者：第三章 外部環(huán)境分析60整理ppt(五)替代品分析不同產(chǎn)品可能提供相同功能，同一產(chǎn)品在不同用途下功能不同。替代品存在使客戶有較大的選擇性，一旦產(chǎn)品價格與功能不相配時，他們就選擇替代品，替代品價格是現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)規(guī)定的上限。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的目的是發(fā)現(xiàn)所分析產(chǎn)業(yè)的獲利能力，所以上述分析的結(jié)果要

55、歸結(jié)為產(chǎn)業(yè)獲利能力或獲利潛力。如下表所示： 第三章 外部環(huán)境分析61整理ppt三、運營環(huán)境分析包括競爭者分析和市場分析。為避免重復只分析主要競爭者和市場細分兩個內(nèi)容。（一）主要競爭者分析主要競爭者指對企業(yè)現(xiàn)有市場構(gòu)成直接威脅或?qū)δ繕耸袌鎏魬?zhàn)的競爭者。分析競爭者目標、假設(shè)主要競爭者、主要競爭者目前戰(zhàn)略及潛在能力等。如圖所示： 第三章 外部環(huán)境分析62整理ppt第三章 外部環(huán)境分析63整理ppt、主要競爭者目標分析：通過分析了解競爭者發(fā)展方向和行為動態(tài)，以便及早采取應(yīng)對措施。分析內(nèi)容：對手的財務(wù)目標及內(nèi)部權(quán)衡要求：它涉及對手的發(fā)展速度、競爭強度、業(yè)務(wù)構(gòu)成變化：對待風險的態(tài)度及風險與目標權(quán)衡標準：涉

56、及企業(yè)戰(zhàn)略類型及實現(xiàn)方式選擇：企業(yè)經(jīng)營哲學與行為準則、信條及影響力。也涉及企業(yè)戰(zhàn)略類型及實現(xiàn)方式選擇：對手組織結(jié)構(gòu)及決策結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)影響業(yè)務(wù)組合、領(lǐng)導方式、資源配置，而決策結(jié)構(gòu)代表內(nèi)部權(quán)力構(gòu)成，影響戰(zhàn)略選擇：對手控制、激勵制度及有效性。影響戰(zhàn)略實施及成功可能性：最高領(lǐng)導者風格及變更的可能。領(lǐng)導風格決定對環(huán)境認知及戰(zhàn)略選擇，領(lǐng)導更替將改變戰(zhàn)略或?qū)崿F(xiàn)方式：對手管理層對企業(yè)目標的認同將影響實施效果： 第三章 外部環(huán)境分析64整理ppt2、主要競爭者假設(shè)分析 競爭者自我假設(shè)：是競爭者對自我的認識，即自我優(yōu)劣勢的判斷。對所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它企業(yè)的假設(shè)：包括產(chǎn)業(yè)構(gòu)成、產(chǎn)業(yè)競爭強度、主要產(chǎn)業(yè)威脅、產(chǎn)業(yè)發(fā)展

57、前景、產(chǎn)業(yè)潛在獲利能力等認識和判斷。是競爭者對產(chǎn)業(yè)環(huán)境的認識和判斷。3、主要競爭者目前戰(zhàn)略的分析目前戰(zhàn)略的實施效果：目前戰(zhàn)略成功實施可能造成對目前競爭地位的改變：改變目前戰(zhàn)略的可能性：旨在了解競爭者當前在做什么及如何做。第三章 外部環(huán)境分析65整理ppt、主要競爭者潛在能力分析：競爭者核心潛力：表現(xiàn)為某些獨特專長，如研發(fā)能力、成果商品化能力、市場開發(fā)能力、市場及品牌力等。一般可用產(chǎn)品或服務(wù)競爭力反映，當外顯能力差異不大時，持續(xù)創(chuàng)新力、商品化力、商譽及市場形象就是關(guān)鍵。對手競爭能力：來源于核心潛力，表現(xiàn)為市場開發(fā)、占有、覆蓋率。對手反應(yīng)能力：對環(huán)境的警覺性及反應(yīng)行動能力。對手的應(yīng)變能力：對環(huán)境變

58、化認知和及時行動能力：內(nèi)部組織的彈性及低成本應(yīng)變能力：對手的耐久力：對惡劣環(huán)境的持久力及反應(yīng)行動。第三章 外部環(huán)境分析66整理ppt（二）市場細分、市場細分基礎(chǔ)：按功能（產(chǎn)品）、價格、地域、最終市場劃分。、選擇細分標準及相應(yīng)權(quán)數(shù)：標準有獲利潛力、市場狀態(tài)、競爭（價格、質(zhì)量、服務(wù)）優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)、競爭形勢（強度）等：市場狀態(tài)可用市場發(fā)展速度及前景、成熟度、未來規(guī)模反映：協(xié)同效應(yīng)指企業(yè)在本市場活動與其他活動在資源和活動上的共享性：、細分排隊。各細分市場消費者需求和需求重要性，本企業(yè)及競爭對手在滿足需求上能力或表現(xiàn)，確定企業(yè)所處的位置。如圖所示：“優(yōu)勢”格需求重視，企業(yè)表現(xiàn)好，若強于對手，則形成企業(yè)

59、競爭優(yōu)勢?！案倪M”格需求重視，但企業(yè)表現(xiàn)較差，從需要改變服務(wù)能力?！斑^度”格需求不重要，企業(yè)表現(xiàn)很好，需提高消費者興趣或轉(zhuǎn)移企業(yè)資源?！翱亢蟆备裥枨蟛恢匾?，企業(yè)表現(xiàn)也差，企業(yè)要將其排后或暫不考慮滿足。第三章 外部環(huán)境分析67整理ppt、歸并細分市場要求：對各細分市場的相同（近）要求用同一功能（產(chǎn)品）滿足，特殊要求分別用特別設(shè)計滿足。、選擇細分市場和差別化：選擇比對手有競爭力的細分市場作企業(yè)的活動領(lǐng)域，根據(jù)市場要求設(shè)計差別化服務(wù)形式。如下表反映某方便食品的市場細分及吸引力分析第三章 外部環(huán)境分析68整理ppt第四章 內(nèi)部能力分析 分析企業(yè)創(chuàng)造或維持競爭優(yōu)勢的各種能力，了解企業(yè)的核心專長及競爭力，

60、職能活動能力優(yōu)劣勢及改進能力，戰(zhàn)略變革的能力及障礙分析等。 一、確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素戰(zhàn)略要素是能反映企業(yè)基本能力、約束企業(yè)戰(zhàn)略實施，區(qū)別于其他企業(yè)的內(nèi)部因素。分析確定方法有四種： 第四章 內(nèi)部能力分析69整理ppt（一）功能分析法：對企業(yè)管理活動按功能分類，再對各功能內(nèi)的因素進行分析。、采購功能分析：原材料和零部件能否獲得、自制或外購、采購質(zhì)保系統(tǒng)有效性、有無其它渠道及有效性、進貨談判能力、對供應(yīng)商的控制力（控股、價值占有力）、供應(yīng)鏈意外應(yīng)對計劃：、制造功能分析：車間地域或工廠布局、設(shè)備新舊及滿意度、生產(chǎn)能力平衡及滿意度、生產(chǎn)組織效率、生產(chǎn)及職工技術(shù)與工藝技術(shù)協(xié)調(diào)、質(zhì)保體系效果、存貨水平及保證體系