打造超級(jí)執(zhí)行力ppt課件

1、7/17/202211道可道顧問打造超級(jí)執(zhí)行力道可道企業(yè)管理顧問海爾OEC與五項(xiàng)修煉一、OEC的實(shí)際根底二、OEC的根本內(nèi)容三、OEC的管理體系四、OEC的運(yùn)作程序五、OEC的控制效果六、OEC與五項(xiàng)修煉OEC與五項(xiàng)修煉速度和執(zhí)行比正確決策更重要企業(yè)家應(yīng)該具備兩種素質(zhì)： 首先，作為企業(yè)的指點(diǎn)者要有擅長把握大局的才干， 其次，作為企業(yè)的指點(diǎn)，要有一種對(duì)一件事一抓究竟的韌勁他能否覺得現(xiàn)實(shí)和理想之間差距越來越大？許多好的方法僅僅堅(jiān)持了幾天越來越多的想法和決策僅僅停留在書面、口頭凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、縝密的謀劃任務(wù)，對(duì)過程還要進(jìn)展嚴(yán)密的監(jiān)控。脫離過城去奢求結(jié)果無異于緣木求魚德國：犯錯(cuò)誤都要

2、十全十美掛橫幅的故事拖地女工和擦桌子的故事BDCA戰(zhàn)略方向正確速度和執(zhí)行到位 100-1=0與99+1100行百里者半九十慎終如始，那么無敗事最能表達(dá)海爾精神的兩句話：*把他人視為絕對(duì)辦不到的事辦成；*把他人以為非常簡(jiǎn)單的事持之以恒地堅(jiān)持下去DCAP85%的員工在干什么？85的工人沒有在做任務(wù)5的人看不出來是在任務(wù)。25的人正在等待著什么。3O的人能夠正在為添加庫存而任務(wù)。由于沒有對(duì)公司作出直接奉獻(xiàn)，不能把這類任務(wù)視為任務(wù)。25的人正在按照低效的規(guī)范或方法任務(wù)。無事生非無事必生非不起好作用，那就一定起壞作用OEC:做對(duì)、做到位的根底和保證說了做了做了做對(duì)了做到位了今天做到位了明天做到位了永遠(yuǎn)做

3、對(duì)了什么叫做不簡(jiǎn)單？可以把簡(jiǎn)單的事情千萬遍地做好就是不簡(jiǎn)單。什么叫做不容易？把大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常仔細(xì)地做好它，就是不容易。 OEC管理法：是員工自主管理，隨時(shí)糾偏、不斷提高的方法，是化繁為簡(jiǎn)、以簡(jiǎn)馭繁的管理良方。大學(xué)生求職者與海爾人力資源干部的對(duì)話OEC協(xié)助干部員工超越自我、改善心智方式，發(fā)掘本身潛能，修煉職業(yè)才干的最正確工具天下難事，必做于易； 天下大事，必做于細(xì)。老子 沈陽飛龍的姜偉兩年與世隔絕，閉門思過，給本人歸納出二十大失誤。其中一大失誤是“管理規(guī)章不實(shí)不細(xì) ：無數(shù)條規(guī)章和紀(jì)律，規(guī)章制度曾經(jīng)比較完好，但沒有嚴(yán)密的詳細(xì)細(xì)那么，沒有落實(shí)到詳細(xì)責(zé)任人，導(dǎo)致有規(guī)難依的局面。有一條刻

4、骨銘心的教訓(xùn)：法規(guī)的制定僅僅是第一步，其后必需添加兩方面的內(nèi)容，即法規(guī)實(shí)施細(xì)那么和實(shí)施檢查細(xì)那么。依然沒有認(rèn)識(shí)到位 海爾的OEC管理，是與市場(chǎng)需求嚴(yán)密銜接的管理，是全方位毫不脫漏的管理，是與企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制直接結(jié)合的管理，是部門、工序之間親密協(xié)同的管理，是推進(jìn)企業(yè)開展目的不斷刷新提高的管理身邊常見任務(wù)倫理與任務(wù)性格的問題人人都有惰性缺乏責(zé)任心和創(chuàng)新認(rèn)識(shí)敷衍/搪塞/馬虎/得過且過；做事不仔細(xì)，不到位，每天任務(wù)欠缺一點(diǎn)，天長日久就成為落后的頑癥。散漫/不守紀(jì)律；不善始善終/不了了之；明日復(fù)明日，拖沓；說話隨意/不守信譽(yù)/說了不算；心情用事，感情用事OEC化繁為簡(jiǎn)、以簡(jiǎn)馭繁 OEC是將泰勒思想、戴名思想

5、、圣吉思想、哈默思想和中國古典管理思想融為一體，與中國文化和管理實(shí)際相結(jié)合的管理創(chuàng)新。哈默思想流程再造：運(yùn)營以市場(chǎng)為中心，管理以人為中心。戴名思想全面質(zhì)量管理：管理上堅(jiān)持高質(zhì)量、高效率、高規(guī)范。泰勒思想科學(xué)管理：管理精細(xì)化，系統(tǒng)化、方式化、成為思索模型、培訓(xùn)模塊。圣吉思想五項(xiàng)修煉：是協(xié)助員工超越自我、改善心智方式、與組織建立共同愿景而追求杰出的自主管理工詳細(xì)系。中國古典管理思想易者一也。就是變易、不易、簡(jiǎn)易。 道學(xué)“道法自然，無為而治自主管理 儒學(xué)“反求諸己，以人為本人本管理人類管理學(xué)史上一次杰出的貢獻(xiàn)OEC的內(nèi)容OEC包含目的管理、全面質(zhì)量管理、過程管理、員工職業(yè)生涯管理、員工觀念行為管理、

6、分配鼓勵(lì)管理等多方面的內(nèi)容OEC 與6管理法人人都有6工程，人人都在追求完美，人人都是SBUOEC與ISO9001運(yùn)用了被普遍認(rèn)可的PDCA循環(huán)等管理工具，同時(shí)抑制了其缺陷，運(yùn)用于企業(yè)管理的各個(gè)方面。把大家看上去非常復(fù)雜的管理系統(tǒng)，用比較簡(jiǎn)單的方式運(yùn)作。OEC是高度尊重人的人本管理張瑞敏17年來做了一件事 改動(dòng)人的觀念張瑞敏一切任務(wù)都圍繞著一個(gè)中心 調(diào)動(dòng)人的積極性我的義務(wù)就是發(fā)明一個(gè)適宜的環(huán)境，在此環(huán)境下，每個(gè)人都可創(chuàng)建本人的才智、提升本人的素質(zhì)，發(fā)揚(yáng)本人的才干，博得更高的生命價(jià)值。張瑞敏。三只眼睛： 一只眼睛盯著內(nèi)部員工，一只眼睛盯著擁護(hù)、一只眼睛盯著政府。兩個(gè)千方百計(jì)： 千方百計(jì)地滿足內(nèi)部

7、員工的需求，千方百計(jì)的滿足外部顧客的需求。OEC管理法是普遍適宜中國企業(yè)的管理方法海爾的管理來源于與易道，國外譯為易者，一也。三易變易、不易、簡(jiǎn)易市場(chǎng)時(shí)辰變化，是動(dòng)態(tài)而非靜止消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品、效力、質(zhì)量的高規(guī)范、求新不變處理方法化繁為簡(jiǎn)、以簡(jiǎn)馭繁從而發(fā)明市場(chǎng)。自我否認(rèn)、自我淘汰，與時(shí)俱進(jìn)“OEC是實(shí)際證明了的、具有中國特征的先進(jìn)管理法。中國企業(yè)需求“OEC！OEC應(yīng)走進(jìn)每個(gè)企業(yè)!關(guān)于過馬路的故事自創(chuàng)和移植OEC的方法1 OEC符合企業(yè)管理的根本原理，是可以自創(chuàng)和移植的。據(jù)有跨行業(yè)普遍性關(guān)鍵在一把手和指點(diǎn)班子。完全移植目前曾經(jīng)有數(shù)十家海爾兼并企業(yè)完全移植海爾的企業(yè)文化和OEC管理方式，全部獲得了勝利

8、。吃休克魚紅星電器的案例、兼并順德海爾黃山電視機(jī)廠管理不在于知而在于行； 其驗(yàn)證不再于邏輯而在于效果。自創(chuàng)和移植OEC的方法2籠統(tǒng)自創(chuàng)： 青島天泰集團(tuán)，房地產(chǎn)行業(yè)全國第一家經(jīng)過ISO9001認(rèn)證和第一家注冊(cè)房地產(chǎn)商標(biāo)。方式/方式自創(chuàng)： 公交集團(tuán)、上汽集團(tuán)部分自創(chuàng)修正性 青鋼集團(tuán)反自創(chuàng) 海信集團(tuán)向閱歷自創(chuàng)認(rèn)識(shí)我們必需在各種各樣的情況環(huán)境下，向經(jīng)驗(yàn)討教，指點(diǎn)我們能從許多事例中引伸到隱含的規(guī)律。 達(dá)芬奇海爾超速開展的背后與TCL相比，96年相差3.7億，2001年相差330億 與長虹、容聲相比2001年日本多家著名的跨國公司出現(xiàn)巨額虧損，松下4310億日元，東芝2540億日元，日立虧損4838億日元

9、,富士通3825億日元，NEC3120億日元，三菱779億日元Haier 繼續(xù)高速開展的四大推進(jìn)力量以洞察力為根底的開展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)思想以繼續(xù)加強(qiáng)創(chuàng)新才干為中心的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化海爾之道以消費(fèi)者價(jià)值特征為根底的品牌運(yùn)營才干的不斷提升以自主管理為根底的日清日高管理戰(zhàn)略發(fā)明出的速度競(jìng)爭(zhēng)中的比較優(yōu)勢(shì)表示圖繼續(xù)創(chuàng)新管理力品牌力文化力管理創(chuàng)新是海爾超速開展的根本動(dòng)力管理雖不是企業(yè)勝利的充分條件，但卻是必要條件決策是根底、運(yùn)營是目的、管理是手段、控制是關(guān)鍵、自我控制是中心OEC速度是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最主要的元素，也是企業(yè)管理最主要的環(huán)節(jié)1995年“OEC管理方式獲得國家級(jí)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)。 管理創(chuàng)新貫穿于戰(zhàn)略

10、、組織、技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、每個(gè)環(huán)節(jié)中。也就是說,創(chuàng)新環(huán)節(jié)都是珍珠的話，管理創(chuàng)新就是把珍珠串成項(xiàng)鏈的那根線。企業(yè)如斜坡上的小球沒有止動(dòng)力就會(huì)下滑沒有牽引力就會(huì)停滯不前OECSST管理創(chuàng)新文化力 以消費(fèi)者價(jià)值為中心的品牌力SBU繼續(xù)創(chuàng)新的中心競(jìng)爭(zhēng)力OEC的源頭斜坡球體論OEC管理法發(fā)明的奇觀：超出海爾企望的開展速度。2000年40億元100億元406億元斜坡球體論動(dòng)力系統(tǒng)A=F動(dòng)-F阻/M 動(dòng)力有三個(gè)：一是根底管理的止退力，二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)效力、科技開展的提升力，三是創(chuàng)國際名牌、市場(chǎng)占有率擴(kuò)展的推進(jìn)力；企業(yè)文化的拉動(dòng)力和OEC與文化相結(jié)合而產(chǎn)生的內(nèi)在自動(dòng)力阻力有兩個(gè)：一是來自企業(yè)內(nèi)部本身惰性的下

11、滑力；二是來自企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力；日事日畢處理根底管理的問題，使F止動(dòng)F阻；日清日高處理速度的問題，使F動(dòng)2+F動(dòng)3F阻2。 斜坡球體論一OEC是止動(dòng)力日日清企業(yè)在市場(chǎng)上所處的位置，就好像斜坡上的一個(gè)球體，它遭到來自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部員工惰性而構(gòu)成的壓力，假設(shè)沒有止動(dòng)力，就會(huì)下滑，為使海爾在斜坡市場(chǎng)上的位置堅(jiān)持不下滑，就需求強(qiáng)化內(nèi)部根底管理這一止動(dòng)力 居危思進(jìn)而非居安思危斜坡球體論二OEC是拉動(dòng)力日日高對(duì)任務(wù)中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。要求職工“堅(jiān)持每天提高1%，70天任務(wù)程度就可以提高一倍，員工自覺構(gòu)成了超越認(rèn)識(shí)。因此，從“日日清到“日日高，我們不難看出，這是一個(gè)不斷否認(rèn)自我的過程，在這

12、個(gè)過程中，海爾集團(tuán)大到企業(yè)，小到車間、班組和每位員工，天天都在尋覓差距，日日都在減少差距。木桶實(shí)際海爾要永遠(yuǎn)追求哲學(xué)上否認(rèn)之否認(rèn)的境界和高度，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，與其讓他人來打倒他的產(chǎn)品，不如先打倒本人的產(chǎn)品，只需不斷地本人打倒本人，才干在市場(chǎng)上永遠(yuǎn)不被打倒。張瑞敏這才是海爾方式的精華，才是海爾不斷發(fā)明奇觀，不斷博得第一的真正奧妙!目的每天提高1%，每個(gè)人天天都在提高，是SBU的早期實(shí)際OEC讓每個(gè)員工成為CEO！OEC在管理上的深層含義管理是企業(yè)勝利的必要條件。有了管理不能保證一定勝利；但沒有管理，沒有止擋，企業(yè)就會(huì)下滑，就不能夠勝利。抓管理要持之以恒。管理任務(wù)是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的任務(wù)。管理程

13、度易反復(fù)，也就是說止擋本人也會(huì)松動(dòng)下滑，需求不斷地加固。管理是一項(xiàng)笨工夫，沒有一種一勞永逸的方法，只需深化細(xì)致地反復(fù)抓，抓反復(fù)，才干不滑坡，上檔次；注重點(diǎn)，抓提高，才干不斷提高，追求杰出。管理無定式，目的無盡頭。管理是動(dòng)態(tài)的，永無盡頭的。企業(yè)向前開展，止擋也要跟著提高。管理無定式，需求根據(jù)企業(yè)目的的調(diào)整，根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)展動(dòng)態(tài)優(yōu)化，而不能構(gòu)成教條。練為戰(zhàn)，不為看一切服從于效果。8020法那么關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)；終端的問題就是指點(diǎn)的問題；下級(jí)出了問題，上級(jí)要負(fù)80%的責(zé)任，下級(jí)只負(fù)20%的責(zé)任；看不出問題就是最大的問題；反復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題；部下素質(zhì)低不是他的責(zé)任，但是不能

14、提高部下的素質(zhì)是他的責(zé)任。OEC的來源與開展1 海爾從1989年開場(chǎng)搞日清日高管理，主要針對(duì)當(dāng)時(shí)企業(yè)管理上普遍存在的一個(gè)問題，即管理對(duì)過程控制不細(xì)。消費(fèi)制造過程中四處是“金，消費(fèi)的投入產(chǎn)出比不合理，呵斥嚴(yán)重的浪費(fèi)。為處理這一問題，海爾提出搞日清，即每天對(duì)各種耗費(fèi)和質(zhì)量進(jìn)展清理，找出緣由和落實(shí)責(zé)任，做不到日清，不準(zhǔn)下班回家。這就是日清日高管理法的雛形日事日畢 日日清管理法、無序到有序張瑞敏發(fā)現(xiàn)這是一種非常適用而有效的方法，很快就在職能管理中和消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)中推行運(yùn)用， 91年開場(chǎng)采用ISO9001全面質(zhì)量管理體系，把優(yōu)化管理的思想， PDCA循環(huán)以及TQC全員參與、全過程控制原那么、目的管理方法等有機(jī)

15、地結(jié)合起來，成為控制各項(xiàng)任務(wù)方針目的實(shí)施過程的有效手段和方法，并與員工的任務(wù)成果考評(píng)、工資報(bào)酬分配、職務(wù)升降等聯(lián)絡(luò)起來，構(gòu)成為一種有效的鼓勵(lì)機(jī)制。 在經(jīng)過ISO9001認(rèn)證后，這一管理思想和方法得到完善，根本構(gòu)成了OEC管理法體系。有序到高度OEC的來源與開展2在實(shí)踐運(yùn)作過程中，他們還不斷引入預(yù)防控制、規(guī)范化、程序化管理的思想和方法，這才逐漸開展為貫穿于企業(yè)運(yùn)營管理全過程、全要素的一套完好的管理體系 ，并在企業(yè)中廣泛運(yùn)用。94年根本完成體系到高度95年后，先后自創(chuàng)各種最新的管理實(shí)際，整合了五項(xiàng)修煉、6管理以及流程再造的管理思想，成為如今的OEC管理法，目前依然不斷進(jìn)展完善。高度到延伸OEC管理

16、法的含義“OEC管理法英文Overall Every Control and Clear的縮寫。日事日畢日清日高 即：每天的任務(wù)每天完成，每天任務(wù)要清理并要每天有所提高。OEC的目的：日事日畢、日清日高、以求把問題控制在最小范圍，處理在最短時(shí)間，把損失降低到最低程度，以保證在永遠(yuǎn)在變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。“OEC 即全方位地對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)展清理、控制。詳細(xì)地說就是企業(yè)每天一切的事都有人管，做到控制不漏項(xiàng);一切的人均有管理、控制的內(nèi)容，并根據(jù)任務(wù)規(guī)范對(duì)各自控制的事項(xiàng)按預(yù)定的方案執(zhí)行，每日把實(shí)施結(jié)果與方案目的對(duì)照、總結(jié)、糾偏，到達(dá)對(duì)事物開展過程的時(shí)事控制，確保事物的開展向預(yù)定目的前進(jìn)。這是一種

17、促使企業(yè)及每個(gè)員工、每項(xiàng)任務(wù)都能走上自我約束、自我開展、良性循環(huán)軌道的精細(xì)化管理方法。 “OEC內(nèi)容和思緒OOverall全方位EEvery每人 Everyday 每天 Everythin g 每件事CControl控制 Clear清理 OEC的思緒和精華： 盯住市場(chǎng)，提高目的，事事日清，不斷糾偏。OEC的闡釋總帳不漏項(xiàng)事事有人管人人都管事管事憑效果管人憑考核問題要糾偏結(jié)果要兌現(xiàn) 事事都創(chuàng)新人人都運(yùn)營經(jīng)過管人來管事經(jīng)過抓實(shí)來抓人OEC的詳細(xì)含義一二三、三六九一個(gè)中心：根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場(chǎng)，不斷提高目的每天提高1%市場(chǎng)永遠(yuǎn) 不變的法那么就是永遠(yuǎn)在變二個(gè)根本方法：職能管理日清任務(wù)法、區(qū)域管理日清任務(wù)

18、法。三個(gè)根本原那么：閉環(huán)的原那么、比較分析的原那么、不斷優(yōu)化的原那么。三個(gè)體系構(gòu)成：目的體系、日清控制體系、有效鼓勵(lì)體系。六個(gè)典型管理法：崗位管理、班組管理、分廠管理、職能管理、運(yùn)營決策管 理、全員鼓勵(lì)管理九個(gè)要素：亦即5W3H1S Why目的發(fā)生問題的緣由 What規(guī)范何項(xiàng)任務(wù)發(fā)生了何問題 Where地點(diǎn)問題發(fā)生在何地 Who責(zé)任人問題的責(zé)任者 When進(jìn)度問題發(fā)生在何時(shí) How方法如何處理 How much數(shù)量同類問題有多少 How much cost本錢呵斥多大損失 Safety平安有無平安本卷須知 時(shí)間計(jì)劃實(shí)施地點(diǎn)檢查總結(jié)是誰什么產(chǎn)量質(zhì)量設(shè)備工藝物耗文明安全為何怎樣計(jì)劃實(shí)施成本檢查總結(jié)

19、多少海爾OEC管理七大項(xiàng)九要素進(jìn)展PDCA循環(huán)控制OEC管理任務(wù)方法模型物耗本錢消費(fèi)方案文明消費(fèi)設(shè)備工藝質(zhì)量勞動(dòng)紀(jì)律safetyHou much Hou much costwhenhowwhowherewhatwhy區(qū)域日清七項(xiàng)內(nèi)容職能管理九要素橫到邊豎究竟目的就是凝聚力方案就是管理DPCAOEC的二個(gè)根本方法職能管理日清任務(wù)法 是各職能部門對(duì)本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)展的日清。它含兩部分：一是消費(fèi)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，按“5W3H1S九個(gè)要素進(jìn)展控制性清理，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)填入相應(yīng)區(qū)域的“日清欄。 “5W3H1S是： Why目的發(fā)生問題的緣由 What規(guī)范何項(xiàng)任務(wù)發(fā)生了何問題 Where地點(diǎn)問題發(fā)生在何地

20、Who責(zé)任人問題的責(zé)任者 When進(jìn)度問題發(fā)生在何時(shí) How方法如何處理 How much數(shù)量同類問題有多少 How much cost本錢呵斥多大損失 Safety平安有無平安本卷須知二是各職能部門的任務(wù)人員，按本人分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題緣由的查找及整改措施的制定情況進(jìn)展分類清理，填入個(gè)人的“日清任務(wù)記錄表。職能日清所要處理的主要問題是：找出問題的緣由及改良措施；分析責(zé)任；變例外要素為例行要素；測(cè)算職能人員的工資類別。OEC的二個(gè)根本方法區(qū)域管理日清任務(wù)法區(qū)域日清所要處理的主要問題是： 各消費(fèi)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)七項(xiàng)內(nèi)容的受控情況； 發(fā)生問題的緣由及責(zé)任分析；員工當(dāng)天工資收入測(cè)算。區(qū)域日清主

21、要包括七項(xiàng)內(nèi)容：質(zhì)量日清：主要對(duì)當(dāng)天的質(zhì)量目的完成情況、消費(fèi)中出現(xiàn)的不良品及緣由分析與責(zé)任人，所得紅、黃質(zhì)量價(jià)值券等情況進(jìn)展清理。工藝日清：主要對(duì)當(dāng)天的首件檢驗(yàn)結(jié)果與其他工件產(chǎn)品目的參數(shù)的對(duì)比情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況進(jìn)展清理。設(shè)備日清：主要對(duì)設(shè)備的例行保養(yǎng)、設(shè)備完好情況和利用率及責(zé)任人等情況進(jìn)展清理。物耗日清：主要對(duì)資料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原資料、能源、人員素質(zhì)等方面的緣由與責(zé)任進(jìn)展分類清理。消費(fèi)方案日清：主要對(duì)消費(fèi)進(jìn)度及影響緣由、實(shí)踐產(chǎn)量、欠產(chǎn)數(shù)量、處理措施與結(jié)果、責(zé)任等情況進(jìn)展清理。文明消費(fèi)日清：主要對(duì)分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、平安及責(zé)任進(jìn)展清理。勞動(dòng)紀(jì)律日清：主要是對(duì)勞動(dòng)紀(jì)律執(zhí)行情況進(jìn)

22、展清理。上述七項(xiàng)日清內(nèi)容，是在各職能人員控制的根底上，由區(qū)域上的員工進(jìn)展清理，并把清理情況及結(jié)果填入“3E卡。OEC管理法的三個(gè)根本原那么1比較分析的原那么 立體三維的比較分析：橫向與國際先進(jìn)程度比較，縱向與歷史最好程度比較，徑向與方案目的比較。 即對(duì)所做的事情與目的或方案相比較，分析現(xiàn)狀與目的或方案的偏向既能夠是負(fù)偏向，也能夠是正偏向；前者闡明現(xiàn)狀達(dá)不到目的，后者闡明現(xiàn)狀超越了目的。對(duì)于任何一個(gè)有著進(jìn)取心的員工而言，只需分析了偏向，才干進(jìn)一步采取有針對(duì)性的措施。出現(xiàn)負(fù)偏向時(shí)，必需分析緣由，并進(jìn)一步采取處理方案；出現(xiàn)正偏向時(shí)，必需分析超出目的的緣由，這樣才干獲得更高的成就。OEC管理法的三個(gè)根

23、本原那么2閉環(huán)原那么慎終如始，那么無敗事PDCA三不放過沒有緣由，責(zé)任人，沒有整改措施，三不替代 即日清必需求找出緣由并拿出詳細(xì)的處理方案。存在問題并不可怕。怕就怕在出了問題還不明白問題所在；出現(xiàn)好的效果也不見得可喜，假設(shè)不清楚好在哪兒，為什么好，那以后就沒有好的能夠了。比如不良品率，對(duì)于某一階段的目的不但要看到總體上是上升還是下降，還要分別找出上升或下降的前三位要素的反響率，再反響給相關(guān)部門拿出針對(duì)性的處理方案，并規(guī)定期限。下降固然可喜，但終究是哪些缺點(diǎn)的反響率下降了，其必然要素又是什么，找到必然要素之后方能為以后的任務(wù)起好的推進(jìn)作用，不然怎能確保在其后的任務(wù)中不忽略這一個(gè)必然要素呢？或能否

24、存在某些子反響率下降幅度較大，從而掩蓋了某一個(gè)正在大幅度上升的子反響率？或者這僅是一種偶爾景象呢？OEC管理法的三個(gè)根本原那么3不斷優(yōu)化原那么 每天提高1%。 即對(duì)每天或下一步的目的提出更多的要求。假設(shè)不斷考評(píng)為A，那么闡明措施得力；假設(shè)是B，闡明措施還需強(qiáng)化和改良；假設(shè)是C ，闡明距目的要求相差太大。當(dāng)然，以上三種情況，如繼續(xù)較長時(shí)間，管理者就要研討：是目的過低？過高？是人員才干太強(qiáng)？太差？那么，再采取相應(yīng)的措施。不犯反復(fù)的錯(cuò)誤，不斷提高。每日三省吾身與阿凡提的驢子OEC管理法的三個(gè)根本框架目的體系、日清控制體系有效鼓勵(lì)體系 OEC是海爾生存的根底，是海爾的基因；并成為海爾企業(yè)集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張、

25、推行一致管理 的根本方式，也是海爾走向世界的最好開展資本。 OEC管理法的構(gòu)成目的體系1目的就是凝聚力目的制定分解的原那么互認(rèn)性、科學(xué)性、動(dòng)態(tài)性目的要有競(jìng)爭(zhēng)性：目的表達(dá)了企業(yè)開展的方向和要到達(dá)的目的。目的提出的高度必需根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求，低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就毫無意義。下級(jí)目的要可以支撐上級(jí)目的：目的的實(shí)施首先是將總目的運(yùn)用目的管理的方法，分解為各部門的子目的，再由子目的分解為每個(gè)員工的詳細(xì)目的值，從而使全公司總目的落實(shí)到詳細(xì)的責(zé)任人身上。目的詳細(xì)，可以度量：海爾把冰箱消費(fèi)156個(gè)工序的545項(xiàng)責(zé)任進(jìn)展價(jià)值量化并匯編成質(zhì)量價(jià)值手冊(cè)，小到一個(gè)門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。 目的分解時(shí)堅(jiān)持責(zé)任到人的原那么。

26、各項(xiàng)任務(wù)都按規(guī)范進(jìn)展分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、任務(wù)程序、見證資料、任務(wù)頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人擔(dān)任，使目的考核有據(jù)可循。 做到管理不漏項(xiàng)。企業(yè)中的每件物品都規(guī)定詳細(xì)的責(zé)任人，并在每件實(shí)物旁邊明顯標(biāo)示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就連資料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均有責(zé)任人。 保證企業(yè)內(nèi)一切任務(wù)、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制形狀。企業(yè)內(nèi)的一切人員，上至總經(jīng)理下到普通任務(wù)人員，都非常清楚本人每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么規(guī)范干、要獲得什么樣的結(jié)果，從而保證了企業(yè)各項(xiàng)任務(wù)的目的性和有效性，減少了浪費(fèi)與損失。 OEC管理法的構(gòu)

27、成目的體系2目的的執(zhí)行與控制目的的動(dòng)態(tài)管理目的的協(xié)調(diào)一致目的效果的評(píng)價(jià)OEC管理法的構(gòu)成日清控制體系1日清系統(tǒng)是目的系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)的支持系統(tǒng)。海爾在實(shí)際中建立起一個(gè)每人、每天對(duì)本人所從事的每件事進(jìn)展清理、檢查的“日日清控制系統(tǒng)。它包括兩個(gè)方面： 一是“日事日畢。當(dāng)天的任務(wù)當(dāng)天完成并對(duì)當(dāng)天發(fā)生的各種問題異常景象，在當(dāng)天弄清緣由，分清責(zé)任，及時(shí)采取措施進(jìn)展處置，防止問題積累，保證目的得以實(shí)現(xiàn) 二是“日清日高。即對(duì)任務(wù)中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。要求職工“堅(jiān)持每天提高1%，70天任務(wù)程度就可以提高一倍。 OEC管理法的構(gòu)成日清控制體系2日清的意義一切員工每天的任務(wù)義務(wù)心中有數(shù)，到達(dá)自主管理任務(wù)效率

28、高，強(qiáng)調(diào)當(dāng)天的事情必需當(dāng)天完成 每天都有提高，確保企業(yè)的生長 日清的要點(diǎn)日清工程要緊緊圍繞既定目的展開經(jīng)過與目的的差距分析緣由，并找出優(yōu)、劣典型，“抓點(diǎn)帶面，經(jīng)過典型的分析找到問題發(fā)生的普遍性意義“發(fā)現(xiàn)不了問題是最大的問題發(fā)現(xiàn)問題后，要堅(jiān)持“三不放過的原那么OEC管理法的構(gòu)成日清控制體系3日清的程序： 自下而上的報(bào)審：組織體系的“日清控制，可以分為消費(fèi)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)車間和職能管理部門的“日清兩條主線。兩者結(jié)合就構(gòu)成了一縱、一橫交錯(cuò)的“日日清控制網(wǎng)絡(luò)體系。 自上而下的復(fù)審：日清體系的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)是復(fù)審。沒有復(fù)審，任務(wù)只布置不檢查，便不能夠構(gòu)成閉環(huán)，也不能夠到達(dá)預(yù)期效果。所以在日清中重點(diǎn)抓管理層的一級(jí)級(jí)復(fù)

29、審。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時(shí)糾偏。 上智者悔前；中智者悔后；下智者無悔。悔者思也。 老子OEC管理法的構(gòu)成有效鼓勵(lì)體系1鼓勵(lì)機(jī)制是日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件，將分配鼓勵(lì)特別是針對(duì)人多種需求的多種方式的鼓勵(lì)方法與各項(xiàng)任務(wù)效果嚴(yán)密結(jié)合起來，是海爾管理得以落實(shí)到位，持之以恒的關(guān)鍵所在。海爾在鼓勵(lì)政策上堅(jiān)持的原那么：公開、公平、公正：經(jīng)過“3E卡，每天公布職工每個(gè)人的收入，不搞模糊工資，使員工心思上感到相對(duì)公平，三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。 要有合理的計(jì)算根據(jù)：如 “計(jì)點(diǎn)工資工資從12個(gè)方面，半年時(shí)間測(cè)評(píng)，根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整。將一線職工工資的100%與獎(jiǎng)金捆在一同，按點(diǎn)數(shù)分配，與效果掛鉤。更多地采用

30、及時(shí)鼓勵(lì)的方式：質(zhì)量價(jià)值券手冊(cè)中整理匯編了一切問題，并針對(duì)每一個(gè)缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場(chǎng)撕價(jià)值券，操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場(chǎng)予以獎(jiǎng)勵(lì)。OEC管理法的構(gòu)成有效鼓勵(lì)體系2鼓勵(lì)的意義推進(jìn)帆船前進(jìn)的不是帆，而是看不見的風(fēng)。目的激發(fā)行動(dòng)，而鼓勵(lì)與約束維持行動(dòng) 鼓勵(lì)與約束機(jī)制是目的不斷提升不要獎(jiǎng)金要表揚(yáng)的故事OEC管理法的方式“三本帳公司管理任務(wù)總帳 即公司年度方針目的展開實(shí)施對(duì)策表，它按任務(wù)的目的值、先進(jìn)目的、現(xiàn)狀及難點(diǎn)實(shí)施對(duì)策、完成期限、責(zé)任部門、任務(wù)規(guī)范、見證資料和審核方法的一致格式，將全公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、消費(fèi)率管理、

31、市場(chǎng)產(chǎn)品和開展作為重點(diǎn)進(jìn)展詳細(xì)分析和分解，由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的規(guī)范和審核周期進(jìn)展考核獎(jiǎng)懲 分廠、職能處室的管理任務(wù)分類帳 即各部門、分廠年度方針目的展開實(shí)施對(duì)策表。它采用與公司一樣的格式，按任務(wù)分工和總帳中確定的主要責(zé)任進(jìn)展分析和分解，由部門擔(dān)任人或分廠廠長簽發(fā)執(zhí)行。對(duì)職能部門，按其職能確定重點(diǎn)任務(wù)并分解到人。如質(zhì)量部門，按質(zhì)量體系、質(zhì)量管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進(jìn)展分解和控制。對(duì)分廠那么按產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備計(jì)量、現(xiàn)場(chǎng)管理、平安和管理等七個(gè)方面進(jìn)展分解和控制。 員工個(gè)人的管理任務(wù)明細(xì)帳 即任務(wù)控制日清臺(tái)帳，其格式為工程、規(guī)范和目的分先進(jìn)程度、上期程度、本期目的價(jià)值比率、責(zé)

32、任人、每天的完成情況、見證性資料、考核結(jié)果、實(shí)得總額和考核人。此帳按天進(jìn)展動(dòng)態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以到達(dá)有效控制和糾偏的目的。 OEC管理法的方式“三個(gè)表 日清欄日清欄由兩部分組成：一部分是在每個(gè)消費(fèi)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立的一級(jí)大表，將該作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量、工藝紀(jì)律、設(shè)備、資料物耗、消費(fèi)方案、文明消費(fèi)和勞動(dòng)紀(jì)律等方面的實(shí)踐情況每2小時(shí)由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。另一部分是職能人員對(duì)上述七方面進(jìn)展巡檢時(shí)做的記錄和每天的日清欄考評(píng)意見，它將每天日清欄的全部情況進(jìn)展匯總和評(píng)價(jià)，存檔備查。3E卡3E卡，指“3E日清任務(wù)記錄卡?！?E為每天、每人、每個(gè)方面三個(gè)英文單詞的開頭字母。3E卡將每個(gè)員工每天

33、任務(wù)的七個(gè)要素產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、平安、文明消費(fèi)、勞動(dòng)紀(jì)律量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪并填寫記帳、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。其計(jì)算公式為：崗位工資=點(diǎn)數(shù)點(diǎn)值產(chǎn)量+各種獎(jiǎng)罰。這使每個(gè)人每天的任務(wù)有了一個(gè)明確定量的結(jié)果，表達(dá)了數(shù)聽說話的公正性和權(quán)威性，保證了各項(xiàng)任務(wù)的有序運(yùn)作。管理員日清表，由各級(jí)管理人員在班后進(jìn)展清理時(shí)填寫，主要對(duì)例行管理的受控情況進(jìn)展清理和分析，找出存在問題的緣由、整改措施和責(zé)任人，不斷提高受控率。 現(xiàn)場(chǎng)管理日清表 OEC的運(yùn)轉(zhuǎn)程序1第一段包含三個(gè)步驟：召開班前會(huì)，明確當(dāng)天的目的及要求。按目的和規(guī)范任務(wù)。 消費(fèi)系統(tǒng)按七項(xiàng)日清要求

34、進(jìn)展消費(fèi)，職能系統(tǒng)針對(duì)七項(xiàng)日清，按“5W3H1S的要求，從事瞬間控制。填寫日清欄。 由車間主管、職能巡檢員每2小時(shí)公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處置意見。 “OEC的運(yùn)轉(zhuǎn)分三段九步OEC的運(yùn)轉(zhuǎn)程序2第二段，即班后清理，分五步，按組織體系進(jìn)展縱向清理。自清。 一切崗位的員工對(duì)當(dāng)天的任務(wù)按日清的要求逐項(xiàng)清理，消費(fèi)崗位填寫“3E卡交班組長，管理崗位填寫日清任務(wù)記錄交科處長。考核。 由班組長根據(jù)一天對(duì)每人各方面情況的掌握進(jìn)展考核確認(rèn)，然后報(bào)車間主任。審核。 由車間主任根據(jù)當(dāng)天對(duì)各班組長情況的掌握，復(fù)核各班組的“3E卡，確認(rèn)后前往班組。本人填寫“日清任務(wù)記錄報(bào)分廠廠長。分廠廠長審核各車間的“日清任務(wù)記錄，登

35、記分廠日清臺(tái)帳，并將每天分廠的運(yùn)轉(zhuǎn)情況匯總報(bào)公司經(jīng)理助理。 同時(shí)各職能部門擔(dān)任人審核所屬人員“日清任務(wù)記錄，并將當(dāng)天職能分管任務(wù)出現(xiàn)的問題，處理的措施，遺留的問題，擬采取的方法匯總報(bào)公司副總經(jīng)理。公司副總經(jīng)理復(fù)審后簽署意見和建議，反響各管理者，并匯總報(bào)總經(jīng)理。 OEC的運(yùn)轉(zhuǎn)程序3第三段為整改制，即：由各職能部門會(huì)同有關(guān)部門、崗位根據(jù)“日清中反映出的問題進(jìn)展分類分析，在提出處理措施的根底上，制定和完善相應(yīng)的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目的程度，并作為下一循環(huán)的根據(jù)。 OEC的問題管理法的思緒有事就找人 ；沒有不對(duì)的事，只需不對(duì)的人 數(shù)事人觀念樹立正確的觀念文化管理 復(fù)審“人才，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本優(yōu)勢(shì)。

36、人可以認(rèn)識(shí)物、發(fā)明物，只需為他發(fā)明了條件，提供資源他就能順應(yīng)變化，堅(jiān)持提高，成為取之不盡、用之不竭的源泉。有了人才，資本才得以向企業(yè)集中，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中才干獲得優(yōu)勝。海爾管理方式勝利的要點(diǎn)分析一切來源于做得到位OEC最根底的做法管理是嚴(yán)肅的愛！員工積極參與，修煉自主管理才干，提升職業(yè)開展空間。第一 目的“明 每個(gè)員工都明確知道本人的目的。第二 規(guī)那么“細(xì) 沒有精彩的細(xì)部，就沒有壯觀的全局。第三 責(zé)任“清 沒有內(nèi)耗，只需競(jìng)爭(zhēng)第四 培訓(xùn)“透 人力資源開發(fā)的中心第五 文化“勁 從人的價(jià)值觀、心智方式著手第六 控制“嚴(yán) 保證公平的關(guān)鍵字第七 指點(diǎn)“先 身教就是最正確管理方式第八 創(chuàng)新“強(qiáng) 管理任務(wù)是一種

37、繼續(xù)的推進(jìn)方式第九 精神“恒 反復(fù)抓，抓反復(fù)。抓推進(jìn)，抓提高。建立有效的鼓勵(lì)驅(qū)動(dòng)機(jī)制目的的驅(qū)動(dòng)與目的的差距變?yōu)閯?dòng)力道路的驅(qū)動(dòng)縮減差距的道路日清的驅(qū)動(dòng)鼓勵(lì)的驅(qū)動(dòng)目的考核自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)14種工資鼓勵(lì)方式，結(jié)合目的體系進(jìn)展考核報(bào)酬與市場(chǎng)終極目的掛鉤的分配導(dǎo)向鼓勵(lì)即時(shí)鼓勵(lì)機(jī)制過程導(dǎo)向的鼓勵(lì)物質(zhì)鼓勵(lì)是根底價(jià)值實(shí)現(xiàn)是根本精神鼓勵(lì)創(chuàng)思想升遷鼓勵(lì)定方向知識(shí)鼓勵(lì)創(chuàng)價(jià)值OEC培訓(xùn)方式變教師/指點(diǎn)為教練將索賠單變?yōu)榕嘤?xùn)單利用各種培訓(xùn)方式研討會(huì)/成果發(fā)布會(huì)/小組會(huì)現(xiàn) 場(chǎng)案 例即 時(shí) 互 動(dòng)任務(wù)現(xiàn)場(chǎng)變?yōu)榕嘤?xùn)現(xiàn)場(chǎng)將管理考核變?yōu)榕嘤?xùn)單將專業(yè)會(huì)變成培訓(xùn)會(huì)以任務(wù)中出現(xiàn)的案例到現(xiàn)場(chǎng)即時(shí)培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，培育員工務(wù)虛精神即時(shí)培訓(xùn)，

38、培育員工處理問題的緊迫性和時(shí)效性案例培訓(xùn)，培育實(shí)戰(zhàn)型人才互動(dòng)培訓(xùn)，碰撞出閃光的火花 處理問題的思緒緊急措施：將出現(xiàn)的問題暫時(shí)緊急處置，防止事態(tài)擴(kuò)展或惡化，緊急措施必需果斷有效。過渡措施：在對(duì)問題產(chǎn)生的緣由充分了解的前提下，采取措施盡能夠挽回呵斥的損失，并保證同類問題不再發(fā)生。根治措施：針對(duì)問題的根源拿出詳細(xì)可操作的措施，可以從體系上使問題得以根治，消除管理任務(wù)中發(fā)生問題的外部環(huán)境。處理問題三步法海爾處理問題的思緒海爾月度例會(huì)思緒處理問題,提升業(yè)績的思緒先有數(shù): 數(shù)_ 從市場(chǎng)中來,是市場(chǎng)效果的表達(dá).后有事: 事_是數(shù)據(jù)差別的表達(dá),反映引出差別的問題.再找人: 人_從事件的背后找出責(zé)任人.再教育:

39、 教_分析緣由,把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成教育數(shù).以事業(yè)部稱心度的分析為例:先有數(shù):數(shù)_本月度事業(yè)部整體稱心率為99.5%,99.5%就是來自于市場(chǎng)的數(shù),是市場(chǎng)效果的表達(dá).后有事:事_即市場(chǎng)效果的差別.0.5%的不稱心來自于什么地方?這就是事.引起問題的差別所在.再找人:人_呵斥不稱心的事的責(zé)任人是誰?有分析問題的緣由到分析問題的的人,培育SBU.再教育:教_用反面的錯(cuò)誤的事及其所呵斥損失作為案例教育他人不再反復(fù)犯錯(cuò)誤.管理任務(wù)就是要見數(shù)又見人,數(shù)反映差別,抓人帶作風(fēng),經(jīng)過鼓勵(lì)機(jī)制的改善,任務(wù)作風(fēng)的提升和氣氛的營造,使人不斷提高,團(tuán)隊(duì)效率不斷提升.三公三心三公公平、公正、公開發(fā)明透明的人際關(guān)系公平在機(jī)制下人

40、人平等，按制度嚴(yán)厲實(shí)施公正搭建一個(gè)機(jī)制平臺(tái)，按制度嚴(yán)厲實(shí)施公開將處理問題的結(jié)果公開公示，置于群 眾監(jiān)視之下三心換一心熱心、誠心、知心 換員工的鐵心處理疾苦要熱心批判錯(cuò)誤要誠心做思想任務(wù)要知心用三心換來員工對(duì)企業(yè)的鐵心職工的畫與話實(shí)施OEC管理的效果實(shí)現(xiàn)了根底管理的 精細(xì)化 和 規(guī)范化實(shí)現(xiàn)了根底管理的 科學(xué)化 和 規(guī)范化實(shí)現(xiàn)了根底管理的 目的化 和 推進(jìn)化實(shí)現(xiàn)了根底管理的 效益化 和 經(jīng)濟(jì)化實(shí)現(xiàn)了復(fù)雜程序的 簡(jiǎn)單化 和 效率化員工自主管理、自主運(yùn)營的“無為而治OEC是員工提升職業(yè)素質(zhì)和才干的修煉工具 大大提升了干部員工超越自我、改善心智方式、與團(tuán)隊(duì)建立共同愿景、在實(shí)際中互動(dòng)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思索、追求杰

41、出的智商和情商、逆境商。海爾OEC方式的管理風(fēng)格：嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒嚴(yán)，即嚴(yán)厲要求，“日日清任務(wù)法要求一切的體系，一切的員工必需嚴(yán)厲按規(guī)定的 內(nèi)容、時(shí)間、規(guī)范逐日進(jìn)展清理，對(duì)任務(wù)中的成果與缺陷嚴(yán)厲獎(jiǎng)懲。細(xì)和實(shí)，即分工巧、責(zé)任實(shí)。“日日清任務(wù)法在對(duì)一切的物作事進(jìn)展分解中，強(qiáng)調(diào)三個(gè)“一，即分解量化到每一個(gè)人、每一天、每一項(xiàng)任務(wù)，大到機(jī)器設(shè)備，小到一塊玻璃，都清楚地標(biāo)明責(zé)任人與監(jiān)視人，有詳細(xì)的任務(wù)內(nèi)容及考核規(guī)范，構(gòu)成環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈，做到了獎(jiǎng)有理，罰有據(jù)。恒，即持之以恒。海爾以為企業(yè)和每個(gè)員工可以做好一天的任務(wù)，而每天都做得好，就是一件難事 關(guān)于五項(xiàng)修煉第一項(xiàng)修煉: 自我超越第二項(xiàng)修煉: 改善心智方式第

42、三項(xiàng)修煉: 建立共同愿景第四項(xiàng)修煉: 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)第五項(xiàng)修煉： 系統(tǒng)思索自我超越“堅(jiān)持每天提高1%： 員工自覺構(gòu)成了自我超越認(rèn)識(shí)，問題管理法： 每天都在尋覓差距，發(fā)現(xiàn)問題，不斷超越。觀念創(chuàng)新是根本觀念決議思想思想決議行動(dòng)行動(dòng)決議習(xí)慣習(xí)慣決議品德品德決議命運(yùn)改善心智方式在他人否認(rèn)本人之前本人先否認(rèn)本人不斷自我否認(rèn)，勇于承當(dāng)責(zé)任，敢于創(chuàng)新，不斷創(chuàng)新構(gòu)成海爾獨(dú)特的創(chuàng)新人格特征建立共同愿景目的就是凝聚力國際化的企業(yè)需求國際化的員工優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的！目的體系，目的分解到位，將企業(yè)目的構(gòu)成每個(gè)人的詳細(xì)的目的和責(zé)任，將個(gè)人職業(yè)生涯開展與企業(yè)開展目的相結(jié)合，構(gòu)成共同愿景。學(xué)習(xí)型組織任務(wù)學(xué)習(xí)化崗位必存求

43、進(jìn)崗位自存求進(jìn)每一名員工都感遭到學(xué)習(xí)的壓力和動(dòng)力，從而不斷學(xué)習(xí)，不斷求進(jìn)，不斷創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)型組織系統(tǒng)思索總帳不漏項(xiàng)事事有人管人人都管事將各項(xiàng)復(fù)雜的企業(yè)管理結(jié)合企業(yè)實(shí)踐情況，整合各種先進(jìn)的管理實(shí)際發(fā)明出0EC管理法化繁為簡(jiǎn)、以簡(jiǎn)馭繁?？偰康腛EC控制體系表研討部門或崗位：檢驗(yàn)處 責(zé)任者： 年 月 序號(hào)內(nèi)容項(xiàng)目職能管理A1備注職責(zé)吸附合格率總目標(biāo)值先進(jìn)99%上年99.10%本年99.20%實(shí)際完成結(jié)果存在問題應(yīng)提高或采取的措施子目標(biāo)項(xiàng)目一二三內(nèi)容合格率100%責(zé)任者要求時(shí)間1-12月實(shí)際完成時(shí)間見證性資料編號(hào)記錄表臺(tái)帳備注填寫職責(zé)時(shí)，按職能管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、內(nèi)部管理、創(chuàng)新性工作四方面填寫，每一職

44、責(zé)對(duì)應(yīng)一總目標(biāo)、每一總目標(biāo)又包含整個(gè)保障目標(biāo)。編制 同意 時(shí)間： 年 月 日OEC作業(yè)方案表研討主要內(nèi)容 年 月份重點(diǎn)工作項(xiàng)目及薄弱項(xiàng)目計(jì)劃表NO.WhereWhyWhatWhenWhoHowHow muchHow much costSafety考評(píng)部門見證性材料序號(hào)薄弱環(huán)節(jié)問題指標(biāo)要求或預(yù)期效果期限責(zé)任部門該進(jìn)提高措施實(shí)施范圍投資費(fèi)用安全方面1生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)2編制 審核 同意姓名： 崗位： 編號(hào)： 考核人： 審核人 ：產(chǎn)量型號(hào)272829303112345678計(jì)劃實(shí)際完成計(jì)酬質(zhì)量廢品價(jià)值其它工藝紀(jì)律管理手段3E卡制三E日清任務(wù)記錄卡1狀態(tài)維護(hù)其它物耗超耗文明生產(chǎn)定置管理安全衛(wèi)生勞動(dòng)紀(jì)律自計(jì)日薪班長考核其它獎(jiǎng)罰實(shí)得日薪管理手段3E卡制三E日清任務(wù)記錄卡2OEC考核臺(tái)帳(A卡)姓名： 職工編號(hào)： 車間： 班組： 可上崗位：填寫闡明OEC考核臺(tái)帳分A卡和B卡兩課本份，A卡為年，月底考核表，每個(gè)員工每年一張；B卡為計(jì)酬、日考核表，每個(gè)員工每月更換一張，月底交廠計(jì)財(cái)科。OEC考核臺(tái)帳填寫人為班長或班長指定本班組一個(gè)，人個(gè)必須簽字認(rèn)可。職工編號(hào)為銀行工資代發(fā)系統(tǒng)的