東維集團--從戰(zhàn)略到組織能力建設ppt課件

1、從戰(zhàn)略到組織才干建立戰(zhàn)略人力資源管理2021.12.18要點：企業(yè)勝利=戰(zhàn)略 組織才干 錯誤戰(zhàn)略/商業(yè)方式 錯誤組織勝利企業(yè)需求適宜的戰(zhàn)略和適宜的組織。何謂組織才干？組織才干=競爭力DNA為客戶發(fā)明價值、超越競爭對手、可繼續(xù)、深植于組織而非個人通路/客戶設備品牌技術資金關鍵資源和資產戰(zhàn)略方向 數目：專注2-3個突出的 范圍：整體公司非部門 判別：客戶是組織在人員招聘、培訓、薪酬、鼓勵、溝通以及其他人力資源領域進展投資的結果。人事/戰(zhàn)略/信息部門直線管理者制度、工具、流程、平臺注重、堅持、要求時間、精神組織才干框架可確保組織人才與公司的戰(zhàn)略方向協(xié)調一致；然而，組織才干的勝利建立需求三群人共同承諾

2、和努力：組織才干常見的表現(xiàn)？人才：擅長吸引，鼓勵并留住忠實能干的員工;速度：擅長迅速作出艱苦變革并采取行動;共同理念與品牌識別一致性：擅長保證員工和客戶對我們組織持有一致的正面印象，并獲得一致的良好體驗;責任：擅長鼓勵員工獲得高績效，淘汰落后者;5. 協(xié)作：擅長跨部門的協(xié)作，以確保效率與優(yōu)勢;學習：擅長產生并推行艱苦創(chuàng)意，吐故納新;7. 指點力：擅長在整個組織中培育指點者8. 嚴密外部聯(lián)絡：擅長和目的客戶建立耐久的信任關系9. 戰(zhàn)略一致性：擅長表達并共享戰(zhàn)略觀念，涉及三個層面-思想，行動和流程10.創(chuàng)新：在內容和流程兩個方面都擅長去嘗試新的做法11.效率：堅持高質量的同時,擅長控制本錢組織才干

3、包括那些方面？6組織才干員工才干員工治理方式員工思想方式愿不情愿？能不可以？允不允許？5、組織流程 6、信息管理1、價值觀/文化認同2、績效評價/獎懲3、員工配置4、培訓開展組織才干的構成要素： 才干審計可以協(xié)助他評價并最終添加組織的無形資產。首先選擇一個業(yè)務單元工廠、部門、地域、區(qū)域、行業(yè)，然后運用下面的問題作為指南，來評價該單元在每項才干上的表現(xiàn)0=最差；10=最正確，并根據需求做多大的改良對各項才干進展排名1=最優(yōu)先，2=其次，依次類推。在這個過程中，要時辰牢記本人的整體業(yè)務戰(zhàn)略。如何進展組織才干審計？組織能力問 題得 分排 序人才我們的員工具有實施這項業(yè)務戰(zhàn)略所需要的能力與忠誠嗎？速度

4、我們能夠迅速采取行動，盡快完成我們的理念和工作方式嗎？共同理念與品牌識別一致性我們的文化或獨特性，能否反映我們的理念和工作方式客戶和員工是不是認同？責任我們對高績效的重視程度，是否足以確保戰(zhàn)略能夠得到順利執(zhí)行？協(xié)作我們在通過協(xié)作來獲得效率和優(yōu)勢這個方面做得怎么樣？學習我們擅長構思具有影響力的創(chuàng)意，并將它們推廣到其他部門嗎？領導力我們有沒有這樣一個領導力品牌，能夠指引經理們確定工作目標以及找到實現(xiàn)這些目標的方式？客戶聯(lián)系我們是否與目標客戶建立了持久的信任關系？戰(zhàn)略一致性我們的員工對于怎樣實現(xiàn)公司戰(zhàn)略是否做到了思想、行為和流程上的統(tǒng)一？創(chuàng)新我們在產品、戰(zhàn)略、渠道、服務和行政管理方面的創(chuàng)新做得怎么樣

5、？效率我們能否通過對流程、人員和項目進行嚴格的管理來消減費用？員工才干評價員工才干：我們的員工能否具備必要的才干來實現(xiàn)企業(yè)運營戰(zhàn)略？組織審核目的外聘、培育、留才、解雇吸引挑選最優(yōu)秀人才的才干挑選比率：應聘人數招聘人數對培育員工才干的投入每年培訓天數；輪崗；指點教輔自愿離任比率骨干人員的留住率關鍵人才、高潛力開除表現(xiàn)差的員工對績效最差的人員實施員工調查：我們所雇用的員工能否具有有效履行任務職責的必備才干？員工能否從公司得到了充分的培訓，可以把任務做得更好？公司能否可以留住關鍵人才確保高質量的任務表現(xiàn)？公司能否會以公平的方式很快開除表現(xiàn)差的員工？員工思想方式評價員工思想方式：我們的員工能否有適宜的

6、思想方式來實現(xiàn)運營戰(zhàn)略？組織審核目的整合績效管理：平衡的績效目的，推進全面完好的目的績效方案經員工討論和認同績效評價質量獎勵與績效評價掛鉤他能否清楚本人的績效需求到達怎樣的一個程度？他能否看到績效結果與獎勵生涯開展之間有明確的聯(lián)絡？當員工履行任務職責時，能否重要的行為和決策指引？客戶稱心度在這家公司能否總要優(yōu)先思索？員工治理方式評價治理方式：我們能否有適宜的組織機構、流程和根底設備來實現(xiàn)企業(yè)運營戰(zhàn)略？組織審核目的：管理層次的數量主要流程所要求的審批數量管理人員員工人數比跨部門協(xié)作的贊揚沖突數量員工調查：我們能否授權一線人員做好任務？我們能否簡化中心流程，使其規(guī)范化，以提供一致和可靠的效力？系統(tǒng)

7、能否能讓他把任務做得更快、更好？我們能否圍繞客戶要求來組織任務？我們能否能在各個部門之間實行有效協(xié)作？靈敏性順應性穩(wěn)定性參與性使命一致性客戶至上目的戰(zhàn)略導向和意圖發(fā)明變革才干開展愿景團隊導向授權配合中心價值觀協(xié)調與整合組織學習外部關注內部關注1、近三年的現(xiàn)狀： 組織才干審計的結論：年份長項短板2008年學習力/3.45領導力/3.42團隊合作/3.3人才/2.95戰(zhàn)略一致性/2.97創(chuàng)新/3.05客戶關系/3.072010年領導力/3.42學習力/3.32責任感/3.24 /客戶關系/3.25人才/2.65速度/3.07戰(zhàn)略一致性/3.10創(chuàng)新/3.13公司組織才干工程評價變化一覽項目增減變化

8、人才-0.276速度-0.104學習力-0.062價值認同-0.058團隊合作-0.047效率-0.015領導力+0.004責任感+0.088創(chuàng)新+0.098客戶關系+0.146戰(zhàn)略一致性+0.1572、未來斗爭目的： 組織才干審計的結論：年份組織能力建設的目標2008年 創(chuàng)新 客戶關系 速度 人才 效率2010年 人才 創(chuàng)新 領導力 客戶關系 戰(zhàn)略一致性 1、為了實施新的運營戰(zhàn)略，我們需求突出哪些組織才干？這是一個非常關鍵的決策，由于組織才干是整合內部資源和能量的根底/焦點。從戰(zhàn)略到才干建立公司戰(zhàn)略組織能力三星通過“數字化整合”快速增長創(chuàng)新、速度和全球化通過多元化經營驅動增長創(chuàng)新戴爾與主要客

9、戶建立密切關系速度、定制豐田質量領先質量、低成本西南航空短途、高頻率的旅客低成本、速度、快樂花旗為全球客戶提供解決方案以客戶為中心沃爾瑪客戶價值低成本、服務一些范例:1、為了實施新的運營戰(zhàn)略，我們需求突出哪些組織才干？這是一個非常關鍵的決策，由于組織才干是整合內部資源和能量的根底/焦點。從戰(zhàn)略到才干建立關注客戶的個性化需求，細分市場； 分析和重組客戶信息庫，并相應調整公司的組織架構； 按需求劃分而不是按產品或地域劃分的客戶細分市場作為他的戰(zhàn)略基石； 反映利潤奉獻度的會計系統(tǒng)； 把關注點從產品轉移到客戶細分市場和子細分市場上來；戰(zhàn)略轉型要求2、如何利用六大人力資源杠桿建立所需組織才干？18組織才

10、干員工才干員工治理方式員工思想方式愿不情愿？能不可以？允不允許？5、組織流程 6、信息管理1、價值觀/文化認同2、績效評價/獎懲3、員工配置4、培訓開展常用管理工具員工能力員工思維員工治理能力模型/勝任力模型新的核心價值觀組織重組(分工與整合) 度反饋高層主管以身作則/溝通流程再造(扁平化與授權)人才庫存盤點平衡記分卡崗位職責修訂(權責明確)人才培養(yǎng)體系設定及下達企業(yè)資源規(guī)劃（）/信息經理人培訓/繼任計劃客戶滿意度調查客戶管理系統(tǒng)（）輪崗工作分配激勵計劃季度獎六西格瑪外聘人才認可與表彰學習型組織/知識管理培養(yǎng)人才浮動薪酬跨部門合作留住人才/解雇落后者股票期權客戶導向型組織/重要客戶經理借用人才

11、末位淘汰（最差）矩陣式管理東維集團公司的關鍵組織才干客戶導向：價值創(chuàng)新：人才管理：客戶導向價值創(chuàng)新人才管理員工才干員工治理方式員工思想方式扁平組織、更多授權給一線人員；學習型組織;重要流程再造，更加客戶導向；跨部門虛擬團隊；規(guī)范化的創(chuàng)新流程和客戶信息反響流程；指點客戶、創(chuàng)新和人才管理上以身作那么；隨和、友好；耐心、傾聽;自信、開放；責任心及固執(zhí)；勤于學習；敢于冒險；扎實的專業(yè)知識；人才選拔和培育的投入；東維集團的組織才干：老實地協(xié)助客戶勝利；擁抱變革，繼續(xù)改善；獎勵有價值的創(chuàng)新，注重對創(chuàng)新型人才的精神鼓勵尊重個性、信任器重、創(chuàng)新自在；關注客戶表揚和客戶贊揚；鼓勵冒尖，容忍因創(chuàng)新導致的失??；懲罰

12、回絕創(chuàng)新者和守成者；績效評價與行為掛鉤，不僅僅是結果客戶稱心度、價值創(chuàng)新和人才管理；22獨特的員工價值主張: 公司: 價值觀/文化杰出業(yè)績令人振奮的挑戰(zhàn)報答:歸屬任務稱心職業(yè)開展間接/直接經濟報答任務:自在/自主令人振奮的任務義務生長/開展組織才干作為一種競爭優(yōu)勢:競爭性文化組織學習與自我更新對繼續(xù)改良的承諾與投入指點者: 耿直/以人為本注重職業(yè)開展值得尊崇的老板23如何打造組織才干 確立才干模型：它是一個協(xié)助企業(yè)系統(tǒng)轉型的工具；面向外來而不是總結過去；針對每種才干，都要明確行為目的1-5級； 針對每種才干，都要明確高層主管、中基層主管和員工的典型正負面行為例子；員工才干：專業(yè)才干中心員工才干

13、中心才干 1.目光向外,親密關注市場; 2.明晰戰(zhàn)略思索 ,要事第一,化繁 為簡; 3.不斷變革與 創(chuàng)新;4.決意在任何環(huán)境下迎接挑戰(zhàn); 5.敢于破格用人; 6.擅長激發(fā) 下屬投入; 7.開展自我 和他人;中心指點才干: 25回想：指點與管理管理領導設定方向計劃和預算制定愿景目標和發(fā)展方向協(xié)調一致組織和人員配備通過價值觀來使人們協(xié)調一致實施調動控制和解決問題激勵和鼓勵創(chuàng)造結果產生各個利益相關人所期望的結果促成變革指點效能：取決于情境、指點者特質、指點者技藝26德DNA才人才架構順應性技術才干性格特質合格性價值觀相符 與崗位角色或職業(yè)規(guī)劃中未來崗位角色相符遺傳的要素往往決議了一個人的最適宜的角色

14、定位人才的評價維度27識別不同的團隊角色：八種角色：BELBIN問卷分析緣由是：人的評價有三個維度：才/德/DNA；遺傳要素DNA往往決議了一個人的最適宜角色；28識別不同的團隊角色：給一個指點者的啟示是：指點者要關注成員性格特質與團隊角色的適配；才干模型的落實: 一切的招聘與甄選、培訓與開展、獎勵、接班人規(guī)劃、績效評價和解雇都要圍繞才干模型來展開。每年厘定2-3個需求重點改善的才干，循序漸進地提升， 堅持3-5年，最終構成整個組織的才干。 30如何打造組織才干開發(fā)一套嚴厲、系統(tǒng)的流程來選擇適宜公司價值觀的員工； 基于行為的規(guī)范化面試； 標桿員工管理制度，哪些業(yè)務員賣得好？他有什么特點？哪些員

15、工裝配得好？他有什么特點，有什么竅門？員工才干：31如何打造組織才干 分銷和直銷業(yè)務員的開展規(guī)劃,與CME培訓結合:幾級銷售工程師?營銷專員營銷工程師高級營銷工程師市場/銷售主管員工才干：32如何打造組織才干 消費操作工的開展規(guī)劃:多技藝工的培育傳幫帶制度 /導師制規(guī)范作業(yè)指點書編制員工才干：33如何打造組織才干 人才選拔規(guī)范和流程公開透明； 業(yè)績好/潛力高； 360度評價; 公示;每半年一次；員工才干：34培育下屬的決策才干指點者的比重逐漸加強企業(yè)所處階段領導/管理的角色轉換1起步/開發(fā)產品親歷親為2初步發(fā)展/拼命銷售安排工作，指明方向3快速增長/領導市場團隊建設、教練、設計師、宣傳官4持續(xù)

16、發(fā)展/雄霸行業(yè)變革的催化劑、組織建設者、戰(zhàn)略創(chuàng)新官、首席文化官5成熟/鳳凰涅磐改革的總設計師、“扶上馬，再送上一程”35如何打造組織才干 選拔：個性隨和友好、熱情幽默、有耐心、擅長傾聽的員工； 培訓：重點在產品知識、積極傾聽、表現(xiàn)耐心、表達熱情；例：“顧客至上的員工才干：例：“創(chuàng)新型的員工才干： 選拔：自信、耐久、精神充沛、敢于冒險的員工； 培訓：突破常規(guī)，質疑，變革管理；36如何打造組織才干面臨戰(zhàn)略轉型之時，需求重塑員工思想方式；員工思想方式變革：組織文化表達的是一個組織的個性和情感，它是影響員工態(tài)度和行為的一個獨立變量。文化越強的公司制度化要求可以越低。37如何打造組織才干 明確新的中心價

17、值觀和文化；每條價值觀都要準確闡明,以免混淆(1-5級) ; 正反面事例； 經過故事、儀式、物質意味、言語等多種方式讓員工學習； 價值觀不一定是真理，但要“符合品德及“回應顧客；員工思想：38如何打造組織才干 坦誠的文化，讓信息明晰透明的在組織內部的管理者和員工之間自在流動；并流向外部的利益相關者； 指點者勇于認錯，做出表率； 實話實說，老實面對本人； 建立支持坦誠的組織架構；廣泛分享信息對于提高組織效率和品德水準都至關重要；員工思想：39如何打造組織才干 留才的關鍵要素:對現(xiàn)有任務的稱心度;未來的開展空間；分開公司的代價；競爭對手提供的待遇；員工思想：40如何打造組織才干360/270度評價

18、；績效管理制度把獎勵與績效和價值觀掛鉤；把績效評價與“金手銬設計掛鉤; 把績效評價與培訓開展需求反響結合；在公司范圍內著重加大對BSC類拓展目的和符合組織才干目的的考核力度；淡化傳統(tǒng)業(yè)務目的；確保員工對短期績效的注重不能凌駕于價值觀之上；員工思想：41如何打造組織才干 績效評價：基于行為的績效評價，而不僅僅是基于結果。評價的是員工行動或活動的方式，包括：努力、承諾、團隊精神、友好和處理顧客問題的才干；借助于客戶稱心度/不稱心度調查和客戶表揚及贊揚事件統(tǒng)計； 報酬體系：重獎勵在滿足顧客需求方面表現(xiàn)出色的員工，或是顧客表揚的員工，并不斷給予精神上的認可和表揚。并提供與出色顧客效力相應的加薪和提升的時機。例：“顧客至上的員工思想：42如何打造組織才干 建立人才投資責任制:人才增值體系: 把人力資源落實為資產。建立“人才資產負債表，就像管理有形資產一樣，“領用、“維護、“保管好人力資源，流失了一個人才，相關指點要擔任，并構成一種制度;把引進人才作為一種投入行為，并且是報答率極高的投資行為，每60天由各級指點與他所管理的人才逐一進展一小時的說話，并記錄在案。說話內容主要集中在“對現(xiàn)有任務的稱心度，未來開展空間