7績效管理ppt課件

1、周明捷該如何對下屬進展績效評價？ 周明捷是黃山電子公司的消費總監(jiān)，他平?？偸潜M本人力量協(xié)助下屬，如：當員工出現(xiàn)經(jīng)濟困難時，他想盡方法協(xié)助下屬度過難關(guān)；盡量不使下屬失業(yè)，減少就業(yè)風(fēng)險等。周明捷為下屬做了不少事情，因此，他倍受下屬敬愛。 快到年底了，又到一年一度考核的時候，周明捷看著考核表，下屬的面孔一個一個地從腦海中擦過。 吳月玲半年來經(jīng)常請假，據(jù)了解，吳月玲的丈夫去年得了重病，至今仍在家里療養(yǎng)，前不久，兒子又染上肺炎，尚在醫(yī)院，對債臺高筑的吳月玲來說，無疑又雪上加霜。 周明捷決議盡能夠地協(xié)助吳月玲，借考評給吳月玲找點錢。雖然吳月玲在各方面表現(xiàn)都不突出，但周明捷還是在每一項考核等級上選了“優(yōu)秀。

2、由于公司的報酬制度與業(yè)績評價嚴密掛鉤，所以除了正常的生活補貼及福利提高外，吳月玲將會得到一筆豐厚的業(yè)績資金，下一年度還有能夠加薪。 其他幾個下屬目前沒有什么難處，對他們考核相對容易些。 鄭田，業(yè)務(wù)熟練，勤學(xué)好問，腦子好用，但經(jīng)?！巴话l(fā)奇想，獨出心裁，總是想著法子簡單化任務(wù)。周明捷略加思索，在鄭田的任務(wù)態(tài)度欄下填上了較差，但并沒有闡明緣由，也沒有詳細展開。 王源，前一段時間，由于王源所學(xué)專業(yè)不太對口，周明捷曾提出讓他換崗，但公司沒有適宜他的其他崗位，人力資源部提出與王源解除合同。為此，王源好多次苦苦哀求，弄得周明捷有一種負罪感。周明捷很清楚，假設(shè)如今給王源的評價差一些，王源必被“炒鮑魚。周明捷想

3、，如今找份任務(wù)很不容易，還是要善待他人，想罷，給了王源較高的分數(shù)。 趙樸高，雖然任務(wù)費勁些，但在公司干了一輩子，不容易，明年春季就該退休了，給個優(yōu)秀吧！以后怕是沒時機了，也算是本人對啟蒙教師的心意吧。 小錢，碩士研討生，任務(wù)積極，業(yè)績突出，剛來一年多，遭到同事的好評，他還年輕，以后有的是時機，先冤枉一下，給個良，也調(diào)查一下他對身外之物的看法和反響。 不多時，周明捷曾經(jīng)把績效評價表填好，整理妥當，臉上顯露了輕松的淺笑，一年一度的考核難關(guān)終于過去了。 思索題： 1周明捷對下屬績效評價存在什么問題？ 2他以為，如何做才干防止周明捷存在的問題？第七章 員工績效評價第一節(jié) 員工績效評價的目的和原那么一、

4、員工績效評價和管理的涵義績效Performance是員工在被評價期間全部任務(wù)活動的結(jié)果、行為、才干等在一定環(huán)境中表現(xiàn)的程度和效果績效評價 Performance appraisal又稱績效考核，是指按照預(yù)先確定的規(guī)范和程序，采用科學(xué)方法，評定員工的義務(wù)完成情況、職責(zé)履行程度和開展情況，并將評定結(jié)果反響給員工的過程績效管理 Performance management是為實現(xiàn)預(yù)定目的，對任務(wù)全過程的控制和評價。它偏重于信息溝通和績效提高，強調(diào)事先溝通與承諾績效管理和績效考核的比較過程的完整性側(cè)重點主體和對象的地位出現(xiàn)的階段績效管理一個完整的管理過程側(cè)重于信息溝通與績效提高，強調(diào)事先溝通、承諾與促

5、進評估人和被評估人共同努力以期達到預(yù)定目標，被評估人處于主動地位伴隨著管理活動的全過程績效考核管理過程中的局部環(huán)節(jié)側(cè)重于判斷和評估，強調(diào)事后的評價與威脅評估人對被評估人所作出評價，被評估人處于被動地位只出現(xiàn)在特定的時期績效管理的目的管理方面發(fā)展方面促成以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化節(jié)約管理者的時間成本幫助實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和工作目標評價目標完成情況明確工作效果好壞提升企業(yè)核心能力為人力資源規(guī)劃、人員甄選、員工調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)、生涯管理、薪酬管理、勞動關(guān)系管理等提供依據(jù)明確工作目標的效價和期望概率激勵提高自身績效，開發(fā)自身潛力提供表達愿望和期望的機會了解自身的優(yōu)缺點及其能力明確改進的方向和措施確定培訓(xùn)需求并實施

6、績效管理的流程制定目的績效改良方案在職輔導(dǎo)評價與反響二、員工績效評價的目的 一為制定人力資源規(guī)劃提供根據(jù)二為薪酬調(diào)整提供根據(jù)三為鼓勵和獎懲提供根據(jù)四為員工培訓(xùn)和職業(yè)管理提供根據(jù)五為員工調(diào)整提供根據(jù)六為組織和員工的溝通提供渠道三、員工績效評價的原那么 一公開透明公開評價目的、規(guī)范、方法、過程、結(jié)果二客觀公正建立科學(xué)的評價目的體系和規(guī)范、評價方法科學(xué)適用、程序民主三多層次、多渠道、全方位包括上級考核、同級評定、下級評議、專家鑒定、員工自評和客戶評價等方面四經(jīng)?；⒅贫然苋娣从硢T工績效，發(fā)揚評價的各項功能四、員工績效評價的主體一直接上級最有發(fā)言權(quán)，是最主要的評價者優(yōu)點：具有權(quán)威性；是發(fā)現(xiàn)下級想法

7、和潛力的良好時機缺陷：下級心思負擔(dān)較重；不能保證公平性；會淪為單向溝通二同級同事對評價對象最熟習(xí)，了解最透徹優(yōu)點：能實事求是，那么最為可信缺陷：易攙和個人交情；會出現(xiàn)利益之爭三評價對象本身本人最了解本人優(yōu)點：不會感到壓力；能加強參與認識；改良績效的措施可操作性強缺陷：傾向于高估績效；不適用于作為薪酬、提升等方面的評判規(guī)范四下級有利于倡導(dǎo)公開民主的組織文化優(yōu)點：有助于提高管理才干和改良指點方式；能制約獨裁武斷的傾向缺陷：會夸張優(yōu)點，隱匿不滿；不注重下級的意見；不全面了解上級五外部專家有專門技術(shù)與閱歷，來自組織外部，沒有利益糾葛，比較受歡迎優(yōu)點：容易做到客觀公正；比較規(guī)范；節(jié)省時間缺陷：對本組織的

8、情況不能夠很熟習(xí)；本錢較高六客戶是組織外部人員，有利于評價的公正優(yōu)點：促使注重公眾籠統(tǒng)；強化客戶稱心度為導(dǎo)向的理念缺陷：沒有一致規(guī)范； 操作有難度第二節(jié) 員工績效評價的程序 一、制定績效評價方案必需事先制定方案，在明確評價目的的前提下，根據(jù)目的的要求選擇評價的對象、內(nèi)容和時間等目的不同，其對象和范圍也不同目的對象不同，其評價重點也不同目的、對象和內(nèi)容不同，其評價時間也不同二、確定評價的規(guī)范和方法 一確定績效評價的規(guī)范績效評價規(guī)范的類型絕對規(guī)范。是指以以某種客觀現(xiàn)實為根據(jù)，不以人的意志為轉(zhuǎn)移的規(guī)范。絕對規(guī)范有業(yè)績規(guī)范、行為規(guī)范和任職資歷規(guī)范三類相對規(guī)范。是指將員工和員工之間進展相互比較，每個員工

9、既是被比較的對象，又是比較的規(guī)范績效目的的要求要求正確做法錯誤做法S具體的Specific切中目標適度細化隨情境變化抽象的未經(jīng)細化復(fù)制其他情境的指標M可度量的Measurable數(shù)量化的行為化的數(shù)據(jù)和信息具有可得性主觀判斷非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無從獲得A可實現(xiàn)的Attainable付出努力可以實現(xiàn)在適度的時限內(nèi)時限過高或過低的目標期間過長R現(xiàn)實的Realistic可證明的可觀察的假設(shè)的不可觀察的T有時現(xiàn)的Timebound使用時間單位關(guān)注效率不考慮時效性模糊的時間概念評價目的樣本數(shù)量質(zhì)量成本時限每月、季度顧客的數(shù)量每周、月處理的項目（報表、表格）數(shù)量每月、每季度處理的（諸如咨詢、投訴）事件數(shù)量

10、每月、年顧客投訴的數(shù)量（在具體項目中）員工參與的百分比 每月、季度由于曠工而消耗的勞動時間（部門、計劃等的）差錯率每季度、年由于嚴重失誤而造成的生產(chǎn)時間損耗正確無誤的訂單比率員工流失的比率重復(fù)檢測的百分比返工（或廢品）百分比故障或停工時間的百分比供貨及時率與預(yù)算偏差百分比預(yù)算外的生產(chǎn)開支比上期節(jié)省金額完成單位工作的時數(shù)單位產(chǎn)品的成本投資回報率毛利率錯過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內(nèi)回復(fù)電話的百分比或數(shù)量完成工作的天數(shù)月或季度末還需工作的天數(shù)每月/季度某一類事件的發(fā)生頻率商品周轉(zhuǎn)天數(shù)商品配送天數(shù)二選擇績效評價的方法績效評價方法很多，應(yīng)根據(jù)詳細的評價要求有選擇地運用，也可同時采用多種方法三、搜集

11、數(shù)據(jù)四、分析評價五、績效評價反響 是指將評價的情況反響給評價對象普通有兩種方式：績效評價意見認可；績效評價面談績效評價面談的技巧對事不對人點出差距找出緣由落實行動方案六、評價結(jié)果的運用 運用評價結(jié)果可以為人力資源管理的各項活動提供根據(jù)可以加強組織與員工之間的溝通，發(fā)現(xiàn)組織存在的問題評價結(jié)果運用例如骨干型核心型僵化型問題型低高高開展?jié)摿θ蝿?wù)績效四種績效類型員工分類圖第三節(jié) 員工績效評價的方法一、相對比較法 也稱客觀評價法或排序法。是在對評價對象相互比較的根底上，確定每人的相對等級或排序，提供員工相對優(yōu)劣的評價結(jié)果一簡單排序法二交替排序法三范例比較法范例比較法例如被評估者評估項目：業(yè)務(wù)能力基準員工

12、： 等級姓名更優(yōu)秀（5分）較優(yōu)秀（4分）相似（3分）較差（2分）更差（1分）張三李四王五趙六孫七四配對比較法是把每一評價對象與其他員工逐一配對比較，按照配對比較中被評為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級名次 對比人姓名ABCDE“+”的個數(shù)排名A-+23B+41C+-+32D-05E-+14五強迫分配法先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例，然后按評價對象任務(wù)績效的相對優(yōu)劣程度，將其強迫列入其中的一定等級頻率5%5%20%20%50%不合格優(yōu)秀合格普通良好二、客觀評價法是指按照客觀規(guī)范對評價對象的績效給出量化分數(shù)或程度判別，然后再對員工的得分進展加總，從而得到員工績效優(yōu)劣的綜合評價一關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法例如關(guān)鍵

13、事件法例如 工作職責(zé)目標關(guān)鍵事件安排生產(chǎn)計劃 充分利用工廠中的人員和機器，及時發(fā)布各種指令 為工廠建立了新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)；上個月提高機器利用率20% 監(jiān)督原材料采購和庫存控制 在保證充足原材料供應(yīng)的前提下，使原材料的庫存成本降低到最小 上個月使原材料庫存成本上升了15%；A部件和B部件的訂購富余了20%，C部件的訂購卻短缺了30% 監(jiān)督機器的維修保養(yǎng) 不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產(chǎn) 為工廠建立了一套機器維護和保養(yǎng)的系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器部件故障而避免了機器的損壞 二等級量表法首先要確定績效評價的規(guī)范，然后列出有關(guān)評價工程，再對每個評價工程列出假設(shè)干等級的行為程度并給出相應(yīng)的分數(shù)，對每一級分數(shù)的詳

14、細含義作出闡明，評價者對評價對象進展記分或評級，最后加總得出總的評價結(jié)果優(yōu)點：不論人數(shù)多少都適用；評價內(nèi)容比較全面；容易操作；本錢較低評價的深度不如關(guān)鍵事件法等級量表法例如等級量表法例如評估內(nèi)容評估項目說明評定基本能力知識技能是否具備任職所要求的基礎(chǔ)理論知識和實際業(yè)務(wù)知識A B C D E10 8 6 4 2業(yè)務(wù)能力理解力是否能理解上級指示，圓滿完成本職工作，不需上級反復(fù)指示A B C D E10 8 6 4 2表達力是否具備任職所要求的口頭和文字能力A B C D E10 8 6 4 2工作態(tài)度協(xié)作性能否主動協(xié)助上級、同事做好工作A B C D E10 8 6 4 2積極性責(zé)任感是否盡量多做

15、工作、敢于向困難挑戰(zhàn)A B C D E10 8 6 4 2評定標準A（40分以上）優(yōu)秀B（30至39分）良好C（20至29分）一般D（10至19分）較差評估人簽字：合計分評語： 三行為錨定等級量表法Behaviorally anchored rating scale將同一職位任務(wù)能夠發(fā)生的各種典型行為進展等級度量，建立一個錨定分值表，以此為根據(jù)，對員工任務(wù)中的實踐行為進展評級記分其本質(zhì)是關(guān)鍵事件法與等級量表法的結(jié)合結(jié)合了關(guān)鍵事件法和等級量表法的優(yōu)點，能提供明確而客觀的評價規(guī)范實施本錢比較高；需求花較多的時間和費用行為錨定等級量表法例如行為錨定等級量表法例如評估項目：客戶服務(wù)項目定義：積極拓展客

16、戶網(wǎng)絡(luò)，密切關(guān)注客戶需求，盡力維護客戶關(guān)系。 評估等級 最好（7分） 好（6分）較好（5分）一般（4分）較差（3分） 差（2分）最差（1分）把握長遠盈利觀點，與客戶達成伙伴關(guān)系 關(guān)注客戶潛在需求，起到專業(yè)參謀作用 為客戶而行動，提供超常服務(wù) 與客戶保持緊密而清晰地溝通 與客戶保持一定的溝通 能夠跟進客戶回應(yīng)，回答客戶的問題 被動的客戶回應(yīng)，拖延和含糊回答 三、員工績效評價方法的開展 一目的管理Management by objections目的是對任務(wù)成果的期望，是組織使命的詳細化，是衡量活動有效行的規(guī)范目的管理是組織中的上級和下級一同協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目的，進而決議各

17、級的分解目的，并把這些目的作為評價每個部門和個人績效的規(guī)范績效目的的設(shè)定目的管理法的實施程序1.績效目的設(shè)定2.確定目的達成的時間框架3.實踐績效程度與績效目的相比較4.設(shè)定新的績效目的明確組織戰(zhàn)略，自上而下逐級分解組織目的上下級共同確定各層級績效目的上下級就績效規(guī)范及如何丈量達成共識發(fā)現(xiàn)異?？冃С潭炔⒎治鼍売缮舷录壘涂冃Ц牧歼_成共識制定處理辦法和矯正方案為目的修正提供反響信息確定各項績效目的的重要程度確定各項績效目的的重要程度上下級就績效目的完成的時間期限進展溝通并確認根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結(jié)果調(diào)整績目的為新一輪績效循環(huán)設(shè)立績效規(guī)范上下級共同確定各層級績效目的并就如何丈量達成共識目的體系董 事

18、會總 經(jīng) 理部門經(jīng)理主 管員 工公司戰(zhàn)略年度運營方案公司年度運營目的部門目的部門目的部門目的部門目的團隊目的團隊目的團隊目的個人目的個人目的設(shè)定目的的方法組織架構(gòu)崗位描畫上級目的職責(zé)、義務(wù)當期任務(wù)重點特定對象績效目的數(shù)值 / 衡量方法范圍性質(zhì)內(nèi)容優(yōu)先順序績效目的的達成上級傳達績效目的下屬起草目的草案下屬目的確定雙方達成共識上級審閱并反響意見下屬修正目的草案溝通二標桿Benchmarks超越組織將本身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭對手或在行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準進展比較，分析基準企業(yè)的績效構(gòu)成緣由，并在此根底上確定組織的關(guān)鍵業(yè)績規(guī)范及績效改良的最優(yōu)戰(zhàn)略標桿是指最正確實際或最優(yōu)規(guī)范在全行

19、業(yè)甚至在全球視野上尋覓基準是一種直接是、片段式的、漸進的管理方法注重比較和衡量基于標桿超越的績效評價體系全面了解企業(yè)現(xiàn)狀審視企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略繪制流程圖，分析診斷關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程找出需設(shè)立標桿的內(nèi)容及領(lǐng)域各類績效目的根據(jù)企業(yè)實施標桿超越的詳細目的：選擇內(nèi)部標桿選擇競爭標桿選擇行業(yè)標桿選擇最優(yōu)標桿搜集標桿數(shù)據(jù)搜集實施標桿超越的部門或企業(yè)的各類數(shù)據(jù)經(jīng)過多種途徑進展各類數(shù)據(jù)搜集1.發(fā)現(xiàn)瓶頸2.選擇標桿3.數(shù)據(jù)搜集4.比較與分析確定績效規(guī)范5.內(nèi)部溝通與交流6.采取行動并及時反響信息制定詳細實施的推進方案優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程調(diào)整實施方案提供反響信息自上而下就標桿超越的實施進展溝通討論并適時調(diào)整績效規(guī)范確認各層級的

20、績效規(guī)范找出績效程度的差距所在分析差距產(chǎn)生緣由設(shè)計標桿超越的績效規(guī)范繼續(xù)循環(huán)的標桿超越三360度績效評價360 degree feedback法員工的績效不只是由他的直接上級予以評價，同時還應(yīng)由他的下屬、同事和客戶從不同的立場和角度加以評價優(yōu)點：比較公平公正；有利部門間溝通；較易開展任務(wù)缺陷：添加了系統(tǒng)的復(fù)雜性；能夠產(chǎn)生相互沖突；需培訓(xùn)才干使系統(tǒng)有效360度績效評價表舉例GE研發(fā)中心項目評估評定標準上級同級下級其他工作目標清楚理解研發(fā)中心的工作目標以身作則，致力于研發(fā)中心的工作目標隨外部環(huán)境變化，及時完善公司的工作目標以顧客為中心以顧客滿意為工作的最先考慮發(fā)展業(yè)務(wù)之間、功能之間、團隊之間的相互

21、關(guān)系以最快的速度滿足顧客的需要團隊工作迅速實施加以改進的好的工作方法發(fā)揮作為一名團隊成員的積極作用熱情支持團隊成員，對團隊的錯誤承擔(dān)責(zé)任自信承認自己的力量和局限，境況不佳時也能堅定信心公開誠實地和大家一起探討問題，易于接受新思想溝通本著公開、坦率、清晰、全面及持續(xù)的態(tài)度溝通發(fā)展技能和團隊成員一起分享知識和專業(yè)技能確定富有挑戰(zhàn)性的目標，提高水平和開發(fā)新技能四關(guān)鍵績效目的Key performance index， KPI法關(guān)鍵績效目的是評價績效的可量化的或可行為化的規(guī)范體系，是表達對組織戰(zhàn)略目的有增值作用的目的經(jīng)過在關(guān)鍵績效目的上達成的承諾，上級和下級就可以進展任務(wù)期望、任務(wù)表現(xiàn)和未來開展等方面

22、的溝通關(guān)鍵績效目的法是指績效評價立足于關(guān)鍵績效目的，由這些目的為績效評價提供根底性數(shù)據(jù)基于KPI的績效評價體系和傳統(tǒng)績效評價體系的區(qū)別基于KPI的績效評估體系傳統(tǒng)績效評估體系假設(shè)前提假定人們會采取行動努力達到預(yù)先確定的目標假定人們不會主動采取行動、也不清楚應(yīng)采取什么行動以實現(xiàn)目標評估的目的以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設(shè)計與運用都是為組織戰(zhàn)略目標的達成服務(wù)以控制為中心，指標體系的設(shè)計與運用源于控制的意圖，也為更有效地控制個人的行為服務(wù)指標產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個人以往的譏笑與目標產(chǎn)生指標來源基于組織戰(zhàn)略目標與競爭要求的各項增值性工作產(chǎn)生來源于特定的程序，即

23、對過去行為與績效的修正指標的構(gòu)成及作用通過財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程以財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔，注重對過去績效的評估，且指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤KPI體系的設(shè)計1.確定任務(wù)產(chǎn)出2.建立評價目的明確組織目標，自上而下逐級確認增值產(chǎn)出繪制客戶關(guān)系圖為各項任務(wù)產(chǎn)出劃分權(quán)重4.審核KPI目的3.設(shè)定評價規(guī)范目的與規(guī)范的客觀性目的與規(guī)范的全面性目的與規(guī)范的可操作性提供反響及修正信息設(shè)定基準標準與杰出規(guī)范確定由誰來進展評價明確如何對各項規(guī)范進行評價針對不同的任務(wù)產(chǎn)出確定運

24、用的指標類型利用SMART原那么設(shè)計評估目的為各項評價目的劃分權(quán)重KPI目的體系五平衡計分卡Balanced score card，BSC平衡計分卡的概念是一種把一組績效評價目的與企業(yè)戰(zhàn)略目的有機結(jié)合，支持企業(yè)將戰(zhàn)略目的加以落實的管理制度將戰(zhàn)略目的轉(zhuǎn)化為可衡量的關(guān)鍵績效目的使績效評價成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分平衡計分卡的中心思想公司愿景戰(zhàn)略目的目的導(dǎo)向動力推進企業(yè)價值實現(xiàn)因果鏈財務(wù)績效角度目標評估指標我們在股東眼里應(yīng)該是怎樣的？客戶價值角度目標評估指標我們在客戶眼里應(yīng)該是怎樣的？內(nèi)部運營角度目標評估指標我們的關(guān)鍵成功要素和最優(yōu)業(yè)務(wù)流程是什么？學(xué)習(xí)與成長角度目標評估指標我們必須怎樣不斷創(chuàng)新和提高

25、？以財務(wù)績效為角度樹立只需滿足股東期望，才干得到資本，從而實現(xiàn)企業(yè)目的的觀念以銷售額、利潤額、投資報答率、經(jīng)濟添加值、本錢降低率和現(xiàn)金流等為根本衡量目的根據(jù)戰(zhàn)略重點的不同，采用不同的績效衡量目的以客戶價值為角度樹立只需客戶稱心，才干實現(xiàn)企業(yè)價值，從而實現(xiàn)財務(wù)績效目的的觀念以市場占有率、客戶獲得率、客戶堅持率、客戶稱心度、合同取消數(shù)、產(chǎn)品退貨率和送貨準時率等為根本衡量目的以內(nèi)部運營為角度樹立只需內(nèi)部運轉(zhuǎn)有效，才干實現(xiàn)客戶價值目的，從而實現(xiàn)財務(wù)績效目的的觀念以客戶需求和股東偏好為根據(jù)堅持內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和管理流程的順暢明確競爭優(yōu)勢和開展方向充分有效地運用內(nèi)部資源以產(chǎn)品或效力的數(shù)量、質(zhì)量、本錢、勞動消費

26、率、合同完成率、交貨期、合格品率、流程錯誤率、新產(chǎn)品開發(fā)投資量、新產(chǎn)品開發(fā)周期和設(shè)備更新等為根本衡量目的以學(xué)習(xí)生長為角度樹立只需員工不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才干實現(xiàn)內(nèi)部運營有效目的，從而實現(xiàn)客戶價值目的，最終實現(xiàn)財務(wù)績效目的的觀念把員工技藝、技術(shù)構(gòu)造和企業(yè)文化等作為決議要素不斷提高員工的知識技藝提高信息技術(shù)程度、改善信息系統(tǒng)創(chuàng)建良好的企業(yè)文化以員工培訓(xùn)的投資和時間、信息傳送的及時性、員工提建議的數(shù)量、中心員工堅持率、員工流動率、員工稱心度、新產(chǎn)品訂貨率和新產(chǎn)品導(dǎo)入后第三年的平均收入等為根本衡量目的平衡計分卡的平衡作用內(nèi)外部之間的平衡把評價的視野從企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)外部，包括股東、客戶內(nèi)部評價在注重結(jié)果

27、的同時，還留意內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新等無形資產(chǎn)衡量目的既有內(nèi)部運營過程、技術(shù)創(chuàng)新、學(xué)習(xí)生長等內(nèi)部目的；又有股東和客戶的評價等外部目的成果與驅(qū)動要素之間的平衡既有利潤、市場占有率等評價成果的目的又有新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)、設(shè)備更新等導(dǎo)致成果出現(xiàn)的驅(qū)動要素評價目的主客觀衡量之間的平衡既有收入、員工堅持率、客戶埋怨次數(shù)等客觀評價目的又有客戶稱心度、員工稱心度等客觀評價目的長短期目的的平衡既包括利潤等短期評價目的又有客戶稱心度、員工培訓(xùn)本錢和次數(shù)等長期評價目的平衡計分卡和關(guān)鍵績效目的法的比較對比要素平衡計分卡（BSC）關(guān)鍵績效指標法（KPI）管理趨勢管理思想全方位、立體評估若干關(guān)鍵成功因素評估應(yīng)用對象戰(zhàn)

28、略、企業(yè)、部門、崗位戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位應(yīng)用業(yè)務(wù)越大越復(fù)雜越有作為范圍相對獨立對業(yè)務(wù)的影響團隊、成員、顧客、供應(yīng)商重點突出，方向明確行為方法制作思路戰(zhàn)略目標，分層單獨制定從戰(zhàn)略目標起自上而下評估指標數(shù)每個組織1520個58個操作難易難難制作方法戰(zhàn)略目標多角度KPI魚骨圖關(guān)鍵成功因素KPI結(jié)果特性對企業(yè)的影響對管理體系、方向有影響對流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)有影響時間特性指出方向，向前看指出部分方向，向前看可比性自身不同期次部分可比縱向、部分橫向可比副作用影響到管理系統(tǒng)容易使工作不全面對績效的影響保持長期績效，不偏倚對工作主要方面有進展平衡計分卡的根本構(gòu)造關(guān)鍵績效區(qū)域一級權(quán)數(shù)工作目標關(guān)鍵績效指標二級權(quán)數(shù)計算

29、方法數(shù)據(jù)來源目標值加權(quán)績效系數(shù)財務(wù)績效客戶價值內(nèi)部運營學(xué)習(xí)成長平衡計分卡舉例關(guān)鍵績效區(qū)域一級權(quán)數(shù)工作目標關(guān)鍵績效指標二級權(quán)數(shù)計算方法數(shù)據(jù)來源目標值加權(quán)績效系數(shù)財務(wù)績效50%確保收入增長銷售額40%財務(wù)部20%利潤增長率 20% 財務(wù)部10%加強費用控制成本降低率率40%財務(wù)部、生產(chǎn)部20%客戶價值20%提高市場份額市場占有率50%營銷部10%提高客戶滿意度客戶保持率25%營銷部5%客戶獲得率25%營銷部5%內(nèi)部運營20%確保正常生產(chǎn)合同完成率40%生產(chǎn)部、營銷部8%合格品率20%生產(chǎn)部4%加強新產(chǎn)品開發(fā)力度新產(chǎn)品投產(chǎn)率30%生產(chǎn)部、研發(fā)部6%設(shè)備更新投資額10%生產(chǎn)部、研發(fā)部2%學(xué)習(xí)成長10%

30、確保組織健康員工滿意度35%人力資源部3.5%核心員工保持率35%人力資源部3.5%發(fā)展員工能力員工培訓(xùn)投資額15%人力資源部1.5%人均培訓(xùn)時間15%人力資源部1.5%個人級的平衡計分卡關(guān)鍵績效區(qū)域一級權(quán)數(shù)工作目標關(guān)鍵績效指標二級權(quán)數(shù)計算方法數(shù)據(jù)來源目標值加權(quán)績效系數(shù)策略與計劃性工作基礎(chǔ)工作員工發(fā)展自我發(fā)展飛鷹公司的績效評價任務(wù)存在什么問題？ 羅譯名在飛鷹航空食品公司擔(dān)任地域經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，擔(dān)任一定范圍內(nèi)的客戶銷售和效力。羅譯名手下的10名主任中資歷最老的是李鋼量。他只念過一年大專，后來就進了飛鷹，從廚房代班長干起，三年多前當上了供應(yīng)站主任。 近一年的接觸，

31、羅譯名了解了李鋼量的優(yōu)點和缺陷。李鋼量很擅長和他注重的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶三年來沒一個轉(zhuǎn)向飛鷹的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點培育，有好幾位已被提升，當上其他地域的經(jīng)理了。 不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來嚴重的安康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請了三個月病假。再那么，他太愛表現(xiàn)本人，做了一點小事，也要向羅譯名表功。他給羅譯名打的次數(shù)，超越另9位主任的數(shù)總和。羅譯名感到很厭惡，過去共過事的人沒一個是這樣的。 由于業(yè)務(wù)擴展，已盛傳要給羅譯名添一名副手。李鋼量已公開說過，站主任中他資歷最老，他覺得這地域副經(jīng)理非他莫屬。但羅譯名覺得李鋼量假設(shè)來當他的副手，

32、真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格大懸殊；再說，李鋼量的行為準會激怒地域和公司的任務(wù)人員。 正好年終績效評價要到了。公正地講，李鋼量這一年的任務(wù)總的來說，是干得挺不錯的。飛鷹的年度績效評價表總體評分是10級制，10分是最優(yōu)；79分屬良；56分中等；34分是較差；12分最差。羅譯名不知道該評李鋼量幾分。評高了，他就更以為該提升他；太低了，他準大為光火，為了討回公正還會和他爭吵。 李鋼量自我覺得良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格豪放，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指點部下某種新操作方法，卷起袖子親身下廚，示范手藝。跟羅譯名談過幾次后，他就知道羅譯名厭惡他事無巨細，老打表功，不過

33、他還是想讓羅譯名知道本人干的每項成果。他也知道羅譯名對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制有看法。他為本人學(xué)歷不高但成果斐然而驕傲，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大志向過程中的又一臺階而已。 思索再三后，羅譯名給李鋼量績效評價總體分評了個6分。他覺得這是有充分理由的：由于他不留意衛(wèi)生，病假三個月。他知道這分數(shù)遠低于李鋼量的期望，但他要用充分說理來堅持本人評的分。所以，他開場思索給李鋼量各評價維度的分項分數(shù)，并預(yù)備跟李鋼量面談，向他傳達所給的績效評價結(jié)果。 思索題： 1羅譯名對李鋼量的績效評價合理嗎？李鋼量不服氣有令人服氣的理由嗎？ 2他以為，本案例中飛鷹公司的績效評價制度有什么問題？應(yīng)該做哪些改

34、良？ 欣周傲為什么會跳槽？ 周欣傲和唐舜利都是2001屆大學(xué)本科畢業(yè)生，畢業(yè)后被廣州市同一家醫(yī)藥消費企業(yè)招聘錄用，并被派往華北地域相鄰省份從事銷售任務(wù)。兩人任務(wù)后都積極努力，想在任務(wù)中一比高低。兩年之后，兩人都獲得了不錯的銷售業(yè)績。 公司因業(yè)務(wù)開展，意欲進一步開發(fā)華北市場，決議設(shè)立華北大區(qū)。需求從公司內(nèi)部選拔一名大區(qū)副經(jīng)理，擔(dān)任零售終端渠道開發(fā)任務(wù)。二人由于表現(xiàn)突出，都進入了公司銷售總經(jīng)理的視野?？偨?jīng)理和大區(qū)經(jīng)理經(jīng)過一番磋商，最終選定了唐舜利。 唐舜利心情高昂地為新職位去積極預(yù)備了，而周欣傲那么忿忿不平?！拔业匿N售額比他還要高一些。憑什么提升他而不是我？ 周欣傲自動去找了總經(jīng)理?？偨?jīng)了解釋說，

35、“這兩年來，他們兩人干得都挺不錯。我也看到，他的銷售業(yè)績比唐舜利還要高一些。該職位選擇唐舜利，公司是思索到唐舜利對終端市場關(guān)注更多，更為熟習(xí)，并且也有一些成熟的想法。 周欣傲仍心中不服。本來要好的同事心中有了芥蒂。更嚴重的是，周欣傲心懷不滿，任務(wù)開場消極，并暗中跟競爭對手聯(lián)絡(luò)，三個月后，忽然提出辭職，跳槽到了一家競爭對手的公司。 銷售總經(jīng)理很是遺憾，本來對周欣傲還想另有重用的。沒想到 思索題： 1該公司在員工提升上產(chǎn)生問題的緣由是什么？ 2假設(shè)他是該公司總經(jīng)理，他會采取什么措施防止類似事件重演？摩托羅拉是如何進展績效評價的？ 摩托羅拉員工的薪酬和提升都與評價嚴密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評價的目

36、的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和提升提供根據(jù)。摩托羅拉評價的目的是:使個人、團隊業(yè)務(wù)和公司的目的親密結(jié)合；提早明確要到達的結(jié)果和需求的詳細指點行為；提高對話質(zhì)量；加強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)繼續(xù)提高方面的共同責(zé)任；在任務(wù)要求和個人才干、興趣及任務(wù)重點之間發(fā)現(xiàn)最正確的契合點。 摩托羅拉員工每年制定的任務(wù)目的包括兩個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長久的戰(zhàn)略和優(yōu)先思索的目的；另一個是績效，它能夠會包括員工在財務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和協(xié)作同伴之間的一些作為。員工制定目的的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3個月會評價員工的目的執(zhí)行情況。員工在任務(wù)中有一個聯(lián)絡(luò)嚴密的協(xié)作同伴，他們彼此之間可以相互推開任務(wù)?？绮?/p>

37、門同事和同部門同事之間有嚴密聯(lián)絡(luò)，使績效評價到達360度的平衡。 有些人在任務(wù)中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板稱心。這種情況也導(dǎo)致評價的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況:一是員工績效比較普通，但是老板很信任他；另一種是后參與團隊的員工，成果很好，但是沒有與老板建立信任的交情。人力資源部的細致任務(wù)就變得非常重要了。人力資源部會花很多精神在任務(wù)表現(xiàn)前25名和后25名的人身上。有時候假設(shè)這個人很有才干，老板不注重，人力資源部會幫他找一個好老板。 摩托羅拉年終評價在1月份進展，個人評價是每季度一次，部門評價是一年一次，年底對業(yè)務(wù)進展總結(jié)。根據(jù)成果報告單的情況，公司年底決議員工個人薪水漲幅，也根據(jù)績效提升員

38、工。摩托羅拉年年都在選拔管理者，普通比較集中的時間是每年二三月份，公司挑選出管理精英，送到總部去評價學(xué)習(xí)，到五六月份會定下管理者。 假設(shè)員工對評價有不公平之感，可以回絕在評價結(jié)果上簽字。每個員工的評價表會由自已的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進來，了解其中情況，處理存在的問題。 評價的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質(zhì)，由于管理者是制度的執(zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。例如摩托羅拉對副總裁候選人的素質(zhì)要求有四點:第一是個人的品德素質(zhì)高；第二是在整個大環(huán)境下，可以有效管理本人的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務(wù)目的時，可以執(zhí)行得好，包括最好的效

39、果、最低的本錢、最快的速度；第四是需求可以創(chuàng)新，了解客戶，大膽推進一些工程，進展創(chuàng)新改革。摩托羅拉注重管理者的素質(zhì)，假設(shè)管理手段不妥，犯了嚴重管理過失，摩托羅拉會將管理者撤掉。 思索題： 1摩托羅拉的績效評價有哪些特點？ 2摩托羅拉的績效評價制度對我國企業(yè)有什么自創(chuàng)意義？ 兩家公司績效評價的效果為什么會不一樣？ 人力資源管理從職能上來劃分可以簡化為5P模型，即Position、People、Performance Appraisal、Payment和Positive attitude。 Position：主要指崗位設(shè)置，包括崗位職責(zé)、崗位技藝要求、崗位考核目的等。 People：主要指人員測評，包括對崗位的定員、人員測評等。 Performance Appraisal：績效考核，包括對部門和員工的績效考核、績效考核的反響、績效考核結(jié)果的運用等。 Payment：薪酬管理，包括員工工資、福利、獎金及股票期權(quán)等的管理。 Positive attitude：主要是指企業(yè)文化，如何培育員工對企業(yè)的認同