中國企業(yè)家精神與開放式創(chuàng)新ppt課件

1、中國企業(yè)家精神與開放式創(chuàng)新 Open Innovation的運作方式 現(xiàn)有市場技術(shù)收益內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部研發(fā)產(chǎn)學(xué)協(xié)作向全球搜尋創(chuàng)新源技術(shù)購併 風(fēng)險基金政府資源研發(fā)聯(lián)盟新市場開發(fā)技術(shù)移轉(zhuǎn)研 究 發(fā) 展The Closed Innovation ModelResearchDevelopmentThe MarketResearchProjectsBoundaryOf the FirmThe Open Innovation ModelResearchDevelopmentCurrentMarketResearchProjectsBoundaryOf the FirmNewMarket什么是真正的企業(yè)家企業(yè)家

2、應(yīng)該有“3Q：IQ智商、EQ情商、AQ逆境商數(shù) 智商：是智慧和知識的貯藏以及如何利用智慧相知識發(fā)明財富的勇氣和才干； 情商：處世和溝通的才干，特別是建立關(guān)系和整合資源以及聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的才干； 逆境商數(shù)：面對困難時緩解本人的壓力、渡過難關(guān)的才干。 創(chuàng)新的革命： 從封鎖式創(chuàng)新走向開放式創(chuàng)新 傳統(tǒng)方式姿態(tài)： 龐大的研發(fā)隊伍和巨額研發(fā)投入已成為企業(yè)越來越難以接受之重。 產(chǎn)品生命周期縮短緊縮了創(chuàng)新周期，企業(yè)面臨的創(chuàng)新壓力大大加強。封閉式與開放式創(chuàng)新在觀念上的差異 封閉式創(chuàng)新 盡量設(shè)法將最優(yōu)秀的研發(fā)人才延攬到公司來研發(fā)創(chuàng)新成果必須一切依賴本人的投入唯有靠自主創(chuàng)新才干領(lǐng)先進(jìn)入市場領(lǐng)先創(chuàng)新才是市場的贏家掌握關(guān)鍵技

3、術(shù)或?qū)＠?，才干擁有市場競爭?yōu)勢以控制專利的方式來排除市場競爭開放式創(chuàng)新盡量與市場上優(yōu)秀的研發(fā)人才團隊建立協(xié)作關(guān)係有效的創(chuàng)新應(yīng)該是能充分結(jié)合外部與內(nèi)部的研發(fā)資源，並不需求一切靠本人創(chuàng)新利潤不一定需求依賴自主創(chuàng)新有效率的創(chuàng)新方式比較領(lǐng)先創(chuàng)新更能夠替企業(yè)創(chuàng)造利潤假設(shè)知道如何更有效的利用內(nèi)部與外部的技術(shù)資源，我們將更具有競爭優(yōu)勢充分運用技術(shù)授權(quán)來發(fā)揮專利的市場價值，並且積極自市場移轉(zhuǎn)所需求的技術(shù)專利第四代研發(fā)管理以新興科技、新興市場、以及新事業(yè)開發(fā)為創(chuàng)新之重點科學(xué)與技術(shù)創(chuàng)新市場創(chuàng)新新科技新市場新事業(yè)中國企業(yè)的四個時期與六道“坎管理才干全面管理才干再次創(chuàng)業(yè)才干創(chuàng)業(yè)期成熟期市場格局成型期開展期戰(zhàn)略才干戰(zhàn)略

4、選擇力文化力營銷才干銷售力初步管理才干品牌力創(chuàng)新才干行動力執(zhí)行力冒險力企業(yè)生命周期與組織變革階段1階段2階段5階段3階段41危機階段5新危機階段4官僚階段3自主階段2控制階段經(jīng)過發(fā)明的生長經(jīng)過協(xié)作的生長經(jīng)過協(xié)調(diào)的生長經(jīng)過分權(quán)的生長經(jīng)過集權(quán)的生長大小年輕成熟變革階段演化階段企業(yè)家應(yīng)該分辨出企業(yè)的5種人人財人才人材人在人災(zāi)企業(yè)家的自我超越 不斷厘清并加深個人的真正愿望，集中精神，培育耐心，客觀地察看現(xiàn)實。 以發(fā)明而非反響的觀念來面對生活與生命。 首先是不斷厘清究竟什么對我們最重要，其次是不斷學(xué)習(xí)如何更清楚的看清真實情況。目的與目的什么是真實？企業(yè)家的自我超越續(xù) 愿景是一種使命而不僅是一個愉快想象；

5、 目前的真實情況是朋友而非敵人； 能認(rèn)清和運用而不是抗拒影響變革的力量； 具有追根究底精神，能廓清真相； 將本人與他人、與自我生命連成一體而不失獨特性； 知道本人屬于一個有才干影響、但無法獨立控制的發(fā)明過程； 永不停頓學(xué)習(xí)； 敏銳警惕本人無知、力量缺乏和生長極限，但決不動搖其高度自信。 高度自我超越人的共同根本特質(zhì)企業(yè)家的自我超越續(xù) 突破“自我超越 的妨礙 任務(wù)著是愉快的； 員工與組織的盟約關(guān)系：調(diào)和、優(yōu)美與平衡； 由于非物質(zhì)掛帥，所以難以衡量并不重要； 把人過度理想化的“犬儒主義者； 由于有共同目的，所以不用擔(dān)憂企業(yè)生存要挾。自我超越的修煉之一建立個人愿景 個人的“愿景發(fā)于內(nèi)心； 把焦點放在

6、真心追求的終極目的上； 上層目的與真實愿景； 愿景不同于競爭，愿景是內(nèi)在的而非相對的； 人的行動與愿景的合一性。 建立個人愿景練習(xí)。自我超越的修煉之二 愿景與現(xiàn)實的差距是發(fā)明力的來源：發(fā)明性張力。 發(fā)明性張力是自我超越的中心原理。 目的越遠(yuǎn)，張力越大。 因發(fā)明性張力而產(chǎn)生的負(fù)面心情為心情張力。 發(fā)明性張力與心情張力的目的侵蝕環(huán)路。 毛姆：只需平庸者才總處于本人最稱心形狀。 弗利慈：愿景是什么并不重要，重要的是愿景可以發(fā)揚作用。 對失敗與勝利的看法。 張力紓解的兩種能夠。 真實是盟友：改動與被改動，真實與客觀偏見。堅持發(fā)明性張力自我超越的修煉之三 朗頌：我可以發(fā)明本人想要的生活，無論在任務(wù)、家庭

7、、人際關(guān)系方面還是其他更大的范圍內(nèi)。 常見的兩種限制：1、我不行；2、我不配。 構(gòu)造性沖突：拉向目的與拉回目的或不夠格的潛在想法。 愈接近愿景，構(gòu)造性張力越大。 改動生命中的深層構(gòu)造的三種應(yīng)對戰(zhàn)略：1、侵蝕愿景。2、支配沖突：為害怕失敗者所偏好，假設(shè)，反對。3、意志力：擊敗一切方式的抗拒力。 真誠地面對真相：真實、逼真、真誠、真情。 1、識別沖突；2、挑戰(zhàn)假設(shè)；3、我能做什么；4、心靈轉(zhuǎn)換?？辞鍢?gòu)造性沖突自我超越的修煉之四 潛認(rèn)識的作用力。 學(xué)習(xí)潛認(rèn)識的方法：專注結(jié)果。 不斷對準(zhǔn)焦點：階段性目的與終極目的；潛認(rèn)識對明確的焦點有回應(yīng)才干。 對愿景的心智預(yù)演。 廓清生命的終極目的：內(nèi)心深處想要的且

8、與潛認(rèn)識相吻合。運用潛認(rèn)識自我超越的修煉之五 交融理性與直覺：瞎子與瘸子。 看清本人跟周圍世界的一體性。 同理心：老婦人的故事。 對整體的使命感：更高超越層次的更寬廣愿景。 在組織中培育自我超越：超越是自我選擇的結(jié)果。 組織提供平安生長氣氛。自我超越與系統(tǒng)思索企業(yè)家需求加強品牌認(rèn)識傳統(tǒng)經(jīng)濟下對品牌的六種誤解品牌必需經(jīng)過長時間培育才可以構(gòu)成品牌只對定向的目的客戶而言只需廣告可以塑造品牌品牌是對產(chǎn)品而言的塑造品牌需求大手筆和大預(yù)算品牌是市場的概念如何塑造出獨特的品牌 步驟一：勾畫出品牌的“精華，即描畫出品牌的理性要素。 步驟二：掌握品牌的“中心，即描畫出品牌的感性要素。 步驟三：尋覓品牌的靈魂，即

9、找到品牌與眾不同的求異戰(zhàn)略。 步驟四：品牌的培育、維護以及長期的維護。有中國特征的品牌管理方法 建立杰出的信譽 爭取廣泛的支持 建立親密的關(guān)系 添加親身體驗的時機企業(yè)家必需汲取的六個教訓(xùn)企業(yè)家必需領(lǐng)先行動做個有信譽的企業(yè)指點者企業(yè)家需求有遠(yuǎn)見和描畫未來藍(lán)圖的才干擅長聽取不同的聲音，添加向心力企業(yè)家靠“個人秀難成大業(yè)不要只關(guān)注物質(zhì)的資產(chǎn)企業(yè)家容易犯的12個錯誤錯誤1：回絕承當(dāng)責(zé)任錯誤2：沒有用心去培育團隊錯誤3：只注重結(jié)果沒有影響思想錯誤4：選錯了協(xié)作同伴錯誤5：獎懲不清楚錯誤6：注重營業(yè)卻忽略了盈利錯誤7：忙于處理內(nèi)部問題卻忽視客戶錯誤8：靠江湖義氣的感情要素來運營企業(yè)錯誤9：員工的責(zé)、權(quán)、利

10、沒有可以量化的規(guī)范錯誤10：容忍低能、低效的表現(xiàn)錯誤11：沒有企業(yè)文化體系錯誤12：給有不贊同見的員工穿小鞋21世紀(jì)企業(yè)家的指點藝術(shù)員工心目中的指點在對一家航空公司進(jìn)展調(diào)查時發(fā)現(xiàn)：不稱職的管理者占到50%，報告顯示。最普遍的兩類埋怨是： 低層管理者不愿履行權(quán)威20%，不愿面對問題和沖突，缺乏自信； 管理者甚至欺壓下屬60%例如：嚴(yán)密監(jiān)控，讓員工沒有喘息時機，視下屬為蠢人。Leader指點新解L-Listen傾聽E-Educate教育 教練A-Assist協(xié)助D-Discuss討論E-Evaluate評價R-Respond擔(dān)任指點的6P特質(zhì)指點遠(yuǎn)見(purpose)熱情(passion)自我定位

11、(place)優(yōu)先順序(priority)人才運營(people)指點權(quán)益(people)支持式教練式授權(quán)式命令式支持性行為指揮性行為四種不同的指點風(fēng)格 想想看，他在指點公司的員工時是屬于哪種指點風(fēng)格？教練21世紀(jì)企業(yè)家的新角色 隨著時代的開展，企業(yè)家的角色也發(fā)生了非常大的變化。特權(quán)型效力型帶著型引導(dǎo)型高壓型啟發(fā)型個人魅力型團隊型為什么要培育下屬有利于提高績效有利于留住人才有利于提升整個團隊的才干如何做一名合格的教練教練應(yīng)該非常關(guān)注員工的職業(yè)生涯根據(jù)員工和業(yè)績找出需求加強的培訓(xùn)工程給予員工培訓(xùn)前的輔導(dǎo)應(yīng)該在培訓(xùn)后傾聽員工的感受，協(xié)助受訓(xùn)員工制定課后目的及行動方案給予員工充分的學(xué)習(xí)時間企業(yè)家需求

12、要培育接班人 在日趨猛烈的競爭中，企業(yè)假設(shè)能找到有效的途徑來培育本人的指點者，就可以確保一直擁有所需的高級管理人才，這樣不僅可以節(jié)省招募外來人才的資源，還可以借此提高企業(yè)留住優(yōu)秀員工的才干。培育接班人的關(guān)鍵建立人才加速貯藏庫“人才加速貯藏庫操作流程階段1：提名、確定高潛質(zhì)候選人業(yè)務(wù)單元和只能部門提名高潛質(zhì)候選人企業(yè)高管資源委員會評價候選人并最終確定入選名單向候選人解釋利弊，由候選人自行決議能否要參與人才貯藏庫高管資源委員會確定貯藏庫成員的任務(wù)義務(wù)，特別培訓(xùn)或高管輔導(dǎo)，并監(jiān)視整個過程的實施完成情況。根據(jù)診斷結(jié)果，確定現(xiàn)有或新義務(wù)的開展目的在主管和導(dǎo)師的協(xié)助下，貯藏庫成員確定目的領(lǐng)域和開展戰(zhàn)略加速

13、開展中心來評價優(yōu)優(yōu)勢和開展需求反響評價結(jié)果，確定培育的優(yōu)先開展事項階段2：診斷開展時機階段3：制定培育方案貯藏庫成員衡量并報告新行為，新只是的運用成果貯藏庫成員在任務(wù)或短期體驗中運用學(xué)到的行為或知識貯藏庫成員經(jīng)過培訓(xùn)和高管輔導(dǎo)培育所需的行為和知識每個貯藏庫成員開場建立本人的職業(yè)開展組合，和主管、導(dǎo)師會面，回想進(jìn)展，設(shè)立新的培育目的階段5：評價進(jìn)展，設(shè)立新義務(wù)階段4：確保開展時機的執(zhí)行，記錄成出息展高管資源委員會審查貯藏庫成員的進(jìn)展，并制定下一個新義務(wù)。案例：IBM的接班人方案 IBM一切的高級經(jīng)理都有一門必修課“接班人方案。接班人方案是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接誰的班，而是

14、在貫徹這個方案的過程中，培育和鍛煉有潛質(zhì)的后備人才。IBM的“新人專業(yè)人員指點人新時代的開創(chuàng)者梯隊培育方式，為有潛力的員工提供“換跑道的時機；公司要求主管級以上員工將培育手下員任務(wù)為本人業(yè)績的一部分。他們在上任伊始，都有一個硬性目的，確定本人的位置在一兩年內(nèi)由誰接任，三四年內(nèi)誰來接，甚至他忽然分開了，誰可以接替他，以此開掘出一批有才干的人。公司有意讓員工知道公司發(fā)現(xiàn)了他們并注重他們的價值，然后為他們提供指點和各種各樣的豐富閱歷，使他們有才干承當(dāng)更高的職責(zé)。 “人才加速貯藏庫系統(tǒng)的優(yōu)勢更快捷、更簡單找到適宜人才更偏重于培育更高的員工參與度，貯藏庫成員及其主管更加投入認(rèn)可更高的誠信和公平更加公開，

15、少一些“關(guān)系更有彈性把員工的需求納入思索更強調(diào)留住員工，而不是調(diào)配員工和業(yè)務(wù)規(guī)劃及戰(zhàn)略嚴(yán)密相連 ：最重要的教訓(xùn)是企業(yè)都會失去輝煌。上世紀(jì)70年代財富500強中1/3企業(yè)到83年就消逝了！到95/96年那么 60%都不見了。大企業(yè)的壽命僅是常人壽命的1/2！中國企業(yè)平均壽命3.5歲！沒有什么比失敗離勝利更近！戰(zhàn)略上的失誤很難修復(fù)！1988年二十名企業(yè)家的命運；80年代十大風(fēng)云人物的結(jié)局！企業(yè)與企業(yè)家“壽命勝利失敗戰(zhàn)略決議實際戰(zhàn)略信息財務(wù)技術(shù)權(quán)益心思有效運用力量的才干改動力量格局的才干影響他人及本人的才干改動內(nèi)外部信息的才干運用資本的才干運用技術(shù)的才干1,000,000100100,00010,0

16、001,0001內(nèi)容效果明茨伯格的企業(yè)戰(zhàn)略5Ps實際方案Plan Ploy 計謀Position 定位Pattern 方式Perspective 觀念戰(zhàn)略的三個層面第一層面拓展和守衛(wèi)中心業(yè)務(wù)第一層面發(fā)明有競爭力的候選業(yè)務(wù)第二層面建立新興業(yè)務(wù)時間年利潤6種常見不健全方式8-10年的長期戰(zhàn)略 健全 不健全層面132遭到圍攻失去增長權(quán)利即將出局開創(chuàng)新的未來提出待選項目，但未開發(fā)成新業(yè)務(wù)沒有著手開發(fā)未來七個增長自在度1 向現(xiàn)有顧客銷售現(xiàn)有產(chǎn)品2 新顧客3 新產(chǎn)品、效力4 新的產(chǎn)品、效力交付途徑5 新地理位置6 新產(chǎn)業(yè)架構(gòu)7 新競爭領(lǐng)域奪取優(yōu)勢之一能力平臺例證運營技藝特權(quán)資產(chǎn)實現(xiàn)增長的技藝特殊關(guān)系IT管

17、理研討與開展產(chǎn)品設(shè)計低本錢制造分銷網(wǎng)絡(luò)品牌信譽顧客信息根底設(shè)備知識財富收買和兼并后管理財務(wù)和風(fēng)險管理資本管理顧客合伙人供應(yīng)商政府奪取優(yōu)勢之二 從才干到優(yōu)勢 及早控制必不可少的綜合才干 為耐久堅持優(yōu)勢而調(diào)集綜合才干重要的中心綜合才干普通綜合才干有優(yōu)勢且確有價值難以份選不易被替代經(jīng)久耐用難以買賣操作取勝 好留意是第一步，絕大部分新業(yè)務(wù)失敗在于操作不良積極確定業(yè)務(wù)方式維護一架新增長階梯使業(yè)務(wù)方式在市場上運作；拓展業(yè)務(wù)增長潛力；跳上新階梯。庇護和培育新增長階梯新階梯企業(yè)不奉行第一層面管理制度如何管理層面第一層面第三層面第二層面運營者精深的專業(yè)技藝 不斷到達(dá)目的和完成方案的強大動力 有遠(yuǎn)見者倡業(yè)志士 不

18、落俗套的思索者業(yè)務(wù)建立者企業(yè)家之發(fā)明志愿具有正確處置不確定性和不斷變化的才干紀(jì)律性強建立個人業(yè)績要點 實施“不找借口的管理風(fēng)格提供心思獎勵 認(rèn)可工程探求的自在成為第二層面工程建立者的時機資金獎勵集中于添加收入的果斷決策者提供行動自主權(quán)、 提供現(xiàn)金或入股獎勵；提供創(chuàng)業(yè)時機。人才類型用人方式按層面進(jìn)展人才管理制定增長規(guī)劃第一層面第三層面第二層面維護拓展并添加現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤率為未來時機尋覓選擇方案，把寶押在已選方案上提出建立新業(yè)務(wù)的資源規(guī)劃年度運營規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)方案 資源決策 制定預(yù)算討論決議： 工程初步方案工程里程碑 階段性成果業(yè)務(wù)建立戰(zhàn)略：投資預(yù)算，為新的投資方案作出詳細(xì)業(yè)務(wù)規(guī)劃重點內(nèi)容業(yè)績管理第一層

19、面第三層面第二層面近期結(jié)算結(jié)果和現(xiàn)金流報答大小 勝利的概率營收情況和資本消費率利潤投資報答本錢消費率或效率以工程為根底的里程碑待選工程估價將想象轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)的速度新工程的數(shù)量收入增長市場份額或設(shè)置基地獲得新客戶利潤資本投資效率預(yù)期凈現(xiàn)值重點評量方法研發(fā)實行分級管理、責(zé)任到位、目的明確的管理方式 研發(fā)戰(zhàn)略3年研發(fā)工程審核、監(jiān)視研發(fā)委員會擔(dān)任研發(fā)工程實施 研發(fā)戰(zhàn)略管理方法表示圖技術(shù)中心總監(jiān) 工程 A 工程B 工程C 工程N管理指令信息反響流工程小組組長總經(jīng)理擔(dān)任研發(fā)戰(zhàn)略管理研發(fā)戰(zhàn)略管理研發(fā)工程規(guī)劃管理研發(fā)工程可行性管理研發(fā)工程立項管理研發(fā)過程管理新產(chǎn)品戰(zhàn)略制定：由總經(jīng)理組織制定研發(fā)戰(zhàn)略，研發(fā)委員會、

20、技術(shù)中心配合制定新產(chǎn)品戰(zhàn)略實行周期：每三年制定一次新產(chǎn)品戰(zhàn)略管理：研發(fā)戰(zhàn)略管理權(quán)在總經(jīng)理，執(zhí)行權(quán)在研發(fā)委員會。研發(fā)戰(zhàn)略原那么上不作大的、方向性的修正，除非在非常特殊情況下，才做大的修正。譬如：市場需求發(fā)生艱苦的變化、競爭對手開展戰(zhàn)略和市場競爭戰(zhàn)略的調(diào)整、目的區(qū)域市場環(huán)境的改動及新型技術(shù)的運用而引起的非人為要素，可以對研發(fā)戰(zhàn)略做艱苦修正 研發(fā)工程規(guī)劃管理研發(fā)工程規(guī)劃制定權(quán)：由研發(fā)委員會組織制定，技術(shù)中心配合研發(fā)工程規(guī)劃實行周期：每一年制定一次研發(fā)工程規(guī)劃管理：根據(jù)研發(fā)戰(zhàn)略、營銷規(guī)劃中產(chǎn)品設(shè)計要求，由技術(shù)中心提出研發(fā)年度工程方案報研發(fā)委員會審批，討論經(jīng)過后由技術(shù)中心擔(dān)任實施，并進(jìn)展工程可行性研討等

21、研發(fā)戰(zhàn)略管理研發(fā)工程可行性管理研發(fā)工程立項管理研發(fā)過程管理研發(fā)工程規(guī)劃管理研發(fā)工程可行性管理研發(fā)工程可行性管理研發(fā)工程可行性研討制定權(quán)：由技術(shù)中心組織實施研發(fā)工程可行性研討實行周期：不定期研發(fā)工程可行性研討管理：根據(jù)研發(fā)工程規(guī)劃要求，在實施研發(fā)工程之前，由品牌經(jīng)理組織市場可行性分析，技術(shù)中心提出研發(fā)工程的技術(shù)可行性研討工程可行性研討要求詳見附錄一。 注：每一個研發(fā)工程在立項前都要做工程可行性研討論證研討，經(jīng)過工程評價之后方能夠進(jìn)展工程立項和研發(fā)實施過程研發(fā)戰(zhàn)略管理研發(fā)工程可行性管理研發(fā)工程立項管理研發(fā)過程管理研發(fā)工程規(guī)劃管理研發(fā)工程可行性管理研發(fā)工程立項管理研發(fā)工程立項制定權(quán)：由技術(shù)中心組織實

22、施研發(fā)工程立項實行周期：不定期研發(fā)工程立項管理： 技術(shù)中心擔(dān)任組織研發(fā)工程立項評審任務(wù)，研發(fā)委員會參與詳細(xì)的評審任務(wù)。工程評審經(jīng)過后，參與工程可行性研討小組的主管擔(dān)任辦理工程規(guī)范化手續(xù)，領(lǐng)取工程立項編號等 工程立項管理詳見附錄二 注：研發(fā)立項是研發(fā)工程研討過程中的必要程序，沒有經(jīng)過立項的研發(fā)工程不能納入研發(fā)工程規(guī)劃管理之中研發(fā)戰(zhàn)略管理研發(fā)工程可行性管理研發(fā)工程立項管理研發(fā)過程管理研發(fā)工程規(guī)劃管理研發(fā)工程組織方式研發(fā)戰(zhàn)略管理研發(fā)工程可行性管理研發(fā)工程立項管理研發(fā)過程管理研發(fā)工程規(guī)劃管理工程組長技術(shù)開發(fā)成員工程支持成員技術(shù)開發(fā)成員工程開發(fā)成員工程支持成員工程支持成員技術(shù)品管理經(jīng)理技術(shù)中心總監(jiān)總經(jīng)理

23、技術(shù)管理睬議銷售部人員、供應(yīng)管理部人員、品牌經(jīng)理、質(zhì)檢人員技術(shù)開發(fā)人員研發(fā)過程管理主要要素主要內(nèi)容建議決策/評價設(shè)想來源新產(chǎn)品設(shè)想主要來自內(nèi)外部，譬如：潛在購買者、競爭者、產(chǎn)品供應(yīng)商、經(jīng)銷商、內(nèi)部各部門等每半年或一年市場運作部組織各區(qū)域銷售經(jīng)理/市場運行部相關(guān)人員對目標(biāo)市場進(jìn)行深層次市場調(diào)查（問卷調(diào)查/委托當(dāng)?shù)貙I(yè)市場調(diào)查公司）、及通過了解競爭對手產(chǎn)品情況，品牌經(jīng)理對市場調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析，提出新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)想技術(shù)中心從技術(shù)發(fā)展與完善角度提出新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)想以營銷為導(dǎo)向建立新產(chǎn)品設(shè)想決策與評價體系品牌經(jīng)理參與研發(fā)項目組工作，確定設(shè)想過程組織銷售人員參與評價技術(shù)開發(fā)組負(fù)責(zé)整理新產(chǎn)品設(shè)想，制定新產(chǎn)品設(shè)想

24、規(guī)劃，報公司技術(shù)管理會議討論設(shè)想形成方法市場環(huán)境根據(jù)產(chǎn)品的歷史發(fā)展、技術(shù)專利、競爭對手產(chǎn)品分析、市場暢銷產(chǎn)品分析、未來產(chǎn)品發(fā)展分析等產(chǎn)品結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的功能分析、使用分析、缺點分析、獨特性能分析等尋找產(chǎn)品差異或未滿足的需求形成新產(chǎn)品構(gòu)思消費需求通過對消費者個人進(jìn)行深入調(diào)查、投訴分析、建議分析等，獲得個人反應(yīng)的信息；對重點小組（代理商、區(qū)域銷售部等），通過頭腦風(fēng)暴法和德爾菲法對消費者行為、態(tài)度、購買動機等進(jìn)行分析，尋找尚未滿足的市場需求潛需求結(jié)構(gòu)通過對市場需求分析和市場細(xì)分化分析，來尋求新的市場機會產(chǎn)生的新產(chǎn)品設(shè)想設(shè)想差異性分析法決定差異分析根據(jù)競爭對手產(chǎn)品之間的屬性的差異性和消費者對產(chǎn)品屬性的

25、重要程度的不同要求進(jìn)行分析，尋求新的市場需求機會知覺差異分析通過分析消費者對各種產(chǎn)品的認(rèn)知（即各種產(chǎn)品的差異性和產(chǎn)品消費群體定位的不同），來判斷各種產(chǎn)品的市場需求空間的大小，來尋求研發(fā)機會偏好差異分析主要分析消費者對現(xiàn)有產(chǎn)品和未來新產(chǎn)品的偏好程度，來尋求研發(fā)機會研發(fā)戰(zhàn)略管理研發(fā)工程可行性管理研發(fā)工程立項管理研發(fā)過程管理研發(fā)工程規(guī)劃管理新產(chǎn)品想象概念原型最終產(chǎn)品營銷方案研發(fā)過程管理主要要素主要內(nèi)容例證建議決策/評價營銷部門新產(chǎn)品概念從產(chǎn)品的特性、購買者的心理認(rèn)知定量化、潛在市場接受程度等產(chǎn)品重量、大小、外型、功能、壽命等水泵、工具產(chǎn)品高科技含量低，新產(chǎn)品概念主要來源于市場需求和生產(chǎn)工藝改進(jìn)，因而

26、研發(fā)人員要深該了解區(qū)域目標(biāo)市場和產(chǎn)品供應(yīng)商生產(chǎn)狀況每季度/月份整理分析市場需求信息；每年度要求營銷部門組織區(qū)域相關(guān)市場調(diào)查與重點供應(yīng)商簽定技術(shù)合作協(xié)議，幫助供應(yīng)商改進(jìn)生產(chǎn)工藝，因而每季度/月份深入供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場，與供應(yīng)商的技術(shù)部門/生產(chǎn)部門成立技術(shù)/工藝開發(fā)小組技術(shù)中心負(fù)責(zé)組織新產(chǎn)品概念開發(fā)，在部門內(nèi)部進(jìn)行鑒定，然后上報研發(fā)委員會進(jìn)行審核，討論通過后上報總經(jīng)理審批根據(jù)項目大小、投入、開發(fā)要求速度等因素，技術(shù)中心定期或不定期組織相關(guān)部門對新產(chǎn)品概念進(jìn)行進(jìn)行評估，及時跟蹤、篩選新產(chǎn)品概念開發(fā)，降低研發(fā)費用投入風(fēng)險技術(shù)開發(fā)部門新產(chǎn)品概念從產(chǎn)品的技術(shù)、形式和功能等方面來影響研發(fā)的時間、質(zhì)量等水泵有自吸

27、泵、單極泵、多極泵；葉輪泵、離心泵等供應(yīng)部門新產(chǎn)品概念從工藝設(shè)計、生產(chǎn)加工工藝和裝配工藝等來影響產(chǎn)品制造時間、制造成本、產(chǎn)品質(zhì)量和有利于售后服務(wù)等方面，來達(dá)到新產(chǎn)品的最佳設(shè)計通過優(yōu)化水泵產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝來提高產(chǎn)品的生產(chǎn)效率或通過產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計改進(jìn)產(chǎn)品密封/出水流量等研發(fā)戰(zhàn)略管理研發(fā)工程可行性管理研發(fā)工程立項管理研發(fā)過程管理研發(fā)工程規(guī)劃管理概念原型最終產(chǎn)品營銷方案新產(chǎn)品想象研發(fā)過程管理建議定義通過技術(shù)開發(fā)，把新產(chǎn)品概念轉(zhuǎn)化為具體化的而獲得的一種工作模型或最終產(chǎn)品的初始形式開發(fā)過程新產(chǎn)品原型開發(fā)實行項目負(fù)責(zé)制（由項目開發(fā)小組組長承擔(dān)責(zé)任），在開發(fā)過程中技術(shù)經(jīng)理起宏觀控制作用，配合項目小組組長組織相關(guān)部

28、門進(jìn)行項目的資源配置和評估工作。在產(chǎn)品原型開發(fā)過程中，隨時進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)測試、財務(wù)測試、生產(chǎn)測試、市場測試等，決策/評價產(chǎn)品開發(fā)最終成果評價：技術(shù)中心負(fù)責(zé)組織新產(chǎn)品原型開發(fā)，圓形開發(fā)后首先在部門內(nèi)部進(jìn)行鑒定，然后上報技術(shù)管理委員會進(jìn)行審核，組織公司相關(guān)部門進(jìn)行討論，技術(shù)含量高或重要產(chǎn)品的開發(fā)要組織外部專家對產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)鑒定。產(chǎn)品開發(fā)過程評價：根據(jù)項目大小、投入、開發(fā)要求速度等因素，技術(shù)中心技術(shù)中心總監(jiān)定期或不定期組織相關(guān)部門對新產(chǎn)品原型開發(fā)過程進(jìn)行評估，及時跟蹤、篩選新產(chǎn)品原型開發(fā)，降低研發(fā)費用投入風(fēng)險研發(fā)戰(zhàn)略管理研發(fā)工程可行性管理研發(fā)工程立項管理研發(fā)過程管理研發(fā)工程規(guī)劃管理原型概念最終產(chǎn)

29、品營銷方案新產(chǎn)品想象研發(fā)過程管理建議定義新產(chǎn)品核心概念的最終實現(xiàn)。是新產(chǎn)品原型經(jīng)過反復(fù)技術(shù)開發(fā)、評價和使用測試，逐步完善形成可使用的產(chǎn)品開發(fā)過程新產(chǎn)品原型開發(fā)后，要進(jìn)行最終產(chǎn)品生產(chǎn)工藝實現(xiàn)設(shè)計、技術(shù)完善、產(chǎn)品質(zhì)量測試、成本預(yù)算、產(chǎn)品投入財務(wù)收益測算等制定產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)文件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)文件、產(chǎn)品生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)文件和產(chǎn)品生產(chǎn)前的相關(guān)文件等決策/評價技術(shù)中心將最終產(chǎn)品生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化文件和產(chǎn)品生產(chǎn)前的相關(guān)文件上報研發(fā)委員會并組織相關(guān)部門（市場運作部、銷售部、財務(wù)部、供應(yīng)管理部、技術(shù)中心等）對其進(jìn)行審核和評估最終產(chǎn)品簽定通過后，總經(jīng)理組織相關(guān)部門對最終產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)濟收益進(jìn)行預(yù)測研發(fā)戰(zhàn)略管理研發(fā)工程可行性管

30、理研發(fā)工程立項管理研發(fā)過程管理研發(fā)工程規(guī)劃管理新產(chǎn)品想象概念原型營銷方案最終產(chǎn)品研發(fā)過程管理建議定義新產(chǎn)品投放市場時對市場的有關(guān)要素（產(chǎn)品價格、銷售額、盈利、消費者的市場反應(yīng)、投放時機、產(chǎn)品投放市場跟蹤等）進(jìn)行測試的過程開發(fā)過程技術(shù)中心協(xié)同營銷中心擬訂出新產(chǎn)品營銷計劃方案，營銷中心負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門召開新產(chǎn)品營銷計劃專題研討會，首先擬訂出新產(chǎn)品營銷計劃測試要素，然后各區(qū)域銷售部經(jīng)理負(fù)責(zé)實施，品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)市場信息跟蹤、分析，最終確定出比較適合目標(biāo)市場發(fā)展的產(chǎn)品特征和市場營銷計劃決策/評價營銷中心負(fù)責(zé)提出營銷計劃，總經(jīng)理負(fù)責(zé)審批公司根據(jù)新產(chǎn)品營銷實施效果對研發(fā)小組成員進(jìn)行績效掛鉤研發(fā)戰(zhàn)略管理研發(fā)工程

31、可行性管理研發(fā)工程立項管理研發(fā)過程管理研發(fā)工程規(guī)劃管理新產(chǎn)品想象概念原型最終產(chǎn)品營銷方案開發(fā)工程預(yù)算一開發(fā)活動開發(fā)費用現(xiàn)值開發(fā)階段費用和備注基礎(chǔ)研究R1R1*新產(chǎn)品的基礎(chǔ)研究、探索研究、應(yīng)用研究可以委托專業(yè)研究所、高等院校進(jìn)行或者購買相應(yīng)的技術(shù)，而XX僅做新產(chǎn)品商業(yè)性開發(fā)探索研究R2應(yīng)用研究R3開發(fā)研究R4R2*XX以產(chǎn)品商業(yè)開發(fā)為主，但不排除在新產(chǎn)品研究過程中，與專業(yè)研究所、高等院校進(jìn)行合作的可能性商業(yè)化研究R5改型研究R6開發(fā)工程預(yù)算二開發(fā)收益現(xiàn)值開發(fā)純利潤勝利率備注R1R2R3V44V4R44V55V5R55V66V6R66開發(fā)費用總額R=R= R1+ R2總收益現(xiàn)值V=Vi開發(fā)純利潤V

32、R=iViRi工程開發(fā)價值判別設(shè)規(guī)范利潤率為K1，規(guī)范利潤為P1，那么VR2/ R2 K1 ，VR2 P1闡明：規(guī)范利潤率為K1，規(guī)范利潤為P1確定原那么根據(jù)同類產(chǎn)品與競爭對手對比或與同行業(yè)平均程度進(jìn)展比較而商定；同時K1、P1最小值不能低于XX的的時機本錢研發(fā)資金管理建議資金管理公司總體研發(fā)投入根據(jù)預(yù)測銷售收入取一定百分比，由財務(wù)管理委員會批準(zhǔn)后，總經(jīng)理審批，在財務(wù)部建立獨立的資金使用帳戶，由財務(wù)部進(jìn)行監(jiān)控管理 ，不得擅自動用研發(fā)資金使用于其它用途 資金管理方式計劃內(nèi)資金管理年度研發(fā)資金使用計劃按開發(fā)項目進(jìn)行獨立結(jié)算，由技術(shù)品管部經(jīng)理審核、技術(shù)中心總監(jiān)審批即可 例外資金管理如果出現(xiàn)例外現(xiàn)象，

33、譬如：出現(xiàn)資金短缺不能保證研發(fā)項目的進(jìn)行要由總經(jīng)理審核批準(zhǔn)，方可改變研發(fā)資金的使用計劃，否則，所有責(zé)任由當(dāng)事人承擔(dān)。同時按項目重要程度，對資金進(jìn)行分級管理 計劃 資金管理審批程序和權(quán)限 備注 2000元以下資金使用技術(shù)品管部經(jīng)理審批技術(shù)品管經(jīng)理、技術(shù)中心總監(jiān)確定年最高資金支配權(quán)上限5000元以下資金使用 技術(shù)品管部經(jīng)理審核，技術(shù)中心總監(jiān)審批 5000元以上資金使用技術(shù)中心總監(jiān)審核后，由總經(jīng)理審批 研發(fā)人員管理方案管理措施物資獎勵基本工資+獎勵基金技術(shù)中心研發(fā)人員采取較高工資與項目獎金相結(jié)合薪酬方式。技術(shù)中心的開發(fā)人員的工資基本固定，與業(yè)績考核掛鉤浮動。獎金與開發(fā)項目的業(yè)績掛鉤。每年按新開發(fā)產(chǎn)品

34、銷售額的0.5-1%作為技術(shù)中心年獎勵基金，提取獎金1-3年不等（按開發(fā)項目的難易程度和市場價值來加以區(qū)分）；獎金分配原則按項目參與者的貢獻(xiàn)大小來進(jìn)行不同程度的獎勵年薪制對技術(shù)中心總監(jiān)、開發(fā)部經(jīng)理或有突出貢獻(xiàn)的專家可以實行年薪制。年薪設(shè)計按不同級別和貢獻(xiàn)大小而定。目前可高薪（年薪）聘請外部專家來充實XX目前的科研實力股權(quán)獎勵對XX研發(fā)有突出貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)骨干或技術(shù)管理專家，可以購買公司股權(quán)精神激勵榮譽獎勵每年度評出研發(fā)優(yōu)秀貢獻(xiàn)者、突出貢獻(xiàn)者、優(yōu)秀技術(shù)管理者等不同類型的先進(jìn)員工，在公司內(nèi)部廣泛宣傳，并給更高的榮譽，形成內(nèi)部競爭機制學(xué)習(xí)激勵對有潛力、有重要貢獻(xiàn)的開發(fā)人員送到高等院校/研究機構(gòu)去學(xué)習(xí)，或

35、參加行業(yè)專題研討會，或到國外去參觀等承擔(dān)課題研究對有進(jìn)取心、有發(fā)展?jié)摿?、有敬業(yè)精神的開發(fā)人員，讓他們獨立承擔(dān)研究課題，給更多的鍛煉機會職務(wù)晉升對有技術(shù)管理領(lǐng)導(dǎo)能力的人或有獨立承擔(dān)研究課題的專家，在職位上給予晉升，為各類人才提供更大發(fā)展空間出外渡假項目課題組負(fù)責(zé)人或主要骨干每完成一個開發(fā)項目或每年享受一次出外渡假待遇信息數(shù)據(jù)庫信息交換平臺信息數(shù)據(jù)庫關(guān)鍵要素數(shù)據(jù)庫信息內(nèi)容信息數(shù)據(jù)來源XX構(gòu)建技術(shù)開發(fā)信息平臺，與科研機構(gòu)、高等院校、行業(yè)協(xié)會、專業(yè)雜志、專業(yè)信息服務(wù)中心建立合作關(guān)系，同時與企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門建立信息共享系統(tǒng) 數(shù)據(jù)庫內(nèi)容宏觀環(huán)境國家宏觀經(jīng)濟發(fā)展水平、法律/法規(guī)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策；國家出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，出口產(chǎn)品技術(shù)，產(chǎn)品出口的國家/地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平、技術(shù)發(fā)展水平以及相關(guān)產(chǎn)品的技術(shù)發(fā)展趨勢等 行業(yè)信息行業(yè)信息：行業(yè)經(jīng)濟發(fā)展水平和相關(guān)政策、行業(yè)經(jīng)濟發(fā)展特點和未來發(fā)展趨勢、技術(shù)發(fā)展特征、投資規(guī)模、行業(yè)發(fā)展集中度、國內(nèi)外市場競爭程度、行業(yè)發(fā)展區(qū)域市場特點、各當(dāng)?shù)卣畬π袠I(yè)發(fā)展的相關(guān)政策等 ；產(chǎn)品出口情況：產(chǎn)品出口國家/地區(qū)，規(guī)模、出口形式、出口價格、產(chǎn)品在國外市場競爭優(yōu)勢、未來出口規(guī)模和發(fā)展趨勢等 技術(shù)信息與XX產(chǎn)品相關(guān)的技術(shù)發(fā)展信息：中國