飛陽集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施課件

1、人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施方案集團(tuán)人力資源部201年月搭建人才梯隊(duì)的目標(biāo)1挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司內(nèi)部具有發(fā)展?jié)摿ΑW(xué)歷水平與綜合素質(zhì)良好的人才，為公司可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持2通過在職輔導(dǎo)、崗位輪換、在職培訓(xùn)、考核與評(píng)估等人才培養(yǎng)方法培養(yǎng)適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的電池電源領(lǐng)域的管理人才與專業(yè)人才3通過人才的培養(yǎng)與引進(jìn)，優(yōu)化隊(duì)伍、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力涉及崗位：綜合管理類：基地/子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理專業(yè)管理類：總監(jiān)、部門經(jīng)理，副經(jīng)理；營(yíng)銷大區(qū)經(jīng)理關(guān)鍵人才A-B角選拔目標(biāo)任務(wù)總監(jiān)至主管層B角內(nèi) 容 簡(jiǎn) 介1. A-B角選拔組織分工2.A-B角選拔標(biāo)準(zhǔn)3.各系統(tǒng)比例4.培養(yǎng)模式5.輪崗模式6.考察方式7.晉升模式問題討

2、論與附表集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)素質(zhì)模型的制定及評(píng)估流程、選拔標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定負(fù)責(zé)操作環(huán)節(jié)的培訓(xùn)及實(shí)施過程的監(jiān)督負(fù)責(zé)總部范圍內(nèi)B角遴選工作的組織實(shí)施及結(jié)果核定總部人力資源部作為人才梯隊(duì)計(jì)劃的主導(dǎo)者，起到指導(dǎo)與協(xié)調(diào)作用基地/子公司HR條線分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)全集團(tuán)B角遴選工作的推動(dòng)及原B角隊(duì)伍的檢視B角人員的選拔工作分工各部門集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)指導(dǎo)條線及子公司相關(guān)部門進(jìn)行B角的遴選工作負(fù)責(zé)條線范圍內(nèi)B角人員遴選工作的組織實(shí)施及結(jié)果的核定、負(fù)責(zé)后期的關(guān)注及培養(yǎng)條線分管領(lǐng)導(dǎo)作為承上啟下的部門，需要及時(shí)了解分部操作存在的問題及總部要求，做好溝通和反饋基地/子公司HR條線分管領(lǐng)導(dǎo)B角人員的選拔工作分工各部門集團(tuán)人力資源部負(fù)

3、責(zé)組織子公司范圍內(nèi)B角人員遴選工作的培訓(xùn)、組織和實(shí)施負(fù)責(zé)對(duì)子公司各部門提報(bào)的B角人員進(jìn)行審核和確認(rèn)、負(fù)責(zé)后期關(guān)注及培養(yǎng)基地子公司人力資源部作為基層B角的輸出部門，需要深入了解基層實(shí)際情況，與相關(guān)部門溝通，確保遴選出真正的B角人員基地/子公司、人力資源部條線分管領(lǐng)導(dǎo)B角人員的選拔工作分工各部門集團(tuán)人力資源部配合各單位人力資源部做好部門內(nèi)員工的綜合評(píng)價(jià)工作負(fù)責(zé)與被評(píng)估人的績(jī)效面談和溝通工作作為各級(jí)單位/部門的負(fù)責(zé)人，需要深入了解員工，與員工溝通，確保B角人員質(zhì)量條線分管領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部基地/子公司B角人員的選拔工作分工各部門協(xié)助人力資源部進(jìn)行B角員工的遴選與調(diào)整的確認(rèn)工作內(nèi) 容 簡(jiǎn) 介1.組織形式

4、2.A-B角選拔標(biāo)準(zhǔn)3.各系統(tǒng)比例4.培養(yǎng)模式5.輪崗模式6.考察方式7.晉升模式問題討論與附表B角人員的選拔入選條件必備條件不得進(jìn)入情況入職滿3個(gè)月以上的正式員工,不滿3個(gè)月可列入重點(diǎn)關(guān)注人員。素質(zhì)模型評(píng)價(jià)為“可重用”；優(yōu)先進(jìn)入條件評(píng)估前12個(gè)月出現(xiàn)個(gè)人單次獎(jiǎng)勵(lì)者；評(píng)估前12個(gè)月績(jī)效考核強(qiáng)制分布達(dá)5次或以上A的部門經(jīng)理；上個(gè)考核期所承擔(dān)的部門超過目標(biāo)任務(wù)的業(yè)務(wù)人員、大區(qū)經(jīng)理/副經(jīng)理、主管、推廣專員；評(píng)估前12個(gè)月內(nèi)出現(xiàn)個(gè)人單次處分，或績(jī)效3次為D的個(gè)人；上個(gè)考核期所承擔(dān)的部門任務(wù)達(dá)成未達(dá)到分部整體任務(wù)達(dá)成率80的業(yè)務(wù)人員、大區(qū)經(jīng)理/副經(jīng)理、主管、推廣專員；凡出現(xiàn) “不可進(jìn)入條件”的，均“不得

5、進(jìn)入”內(nèi) 容 簡(jiǎn) 介1.組織形式2.A-B角選拔標(biāo)準(zhǔn)3.各系統(tǒng)比例4.培養(yǎng)模式5.輪崗模式6.考察方式7.晉升模式問題討論與附表附件三生產(chǎn)制造條線后備人才選拔培養(yǎng)運(yùn)行圖（制成）技術(shù)質(zhì)量條線后備人才選拔培養(yǎng)運(yùn)行圖（技、質(zhì)、設(shè)備、環(huán)安）供應(yīng)鏈條線后備人才選拔培養(yǎng)運(yùn)行圖（供應(yīng)鏈采/PMC）行政職能條線后備人才選拔培養(yǎng)運(yùn)行圖（財(cái)、人、行政、外）市場(chǎng)條線后備人才選拔培養(yǎng)運(yùn)行圖（市場(chǎng)營(yíng)銷 ）儲(chǔ)備比例及培養(yǎng)方式人才的分類及發(fā)展通道綜合管理類專業(yè)類專業(yè)管理類決策層高管層管理層執(zhí)行層總裁常務(wù)副總裁副總裁總裁助理中心總監(jiān)/副總子公司副總經(jīng)理總經(jīng)理助理部門總監(jiān)總部部門經(jīng)理/副經(jīng)理基地/子公司總經(jīng)理助理子公司部門經(jīng)理

6、/副經(jīng)理IT主管、財(cái)務(wù)主管、會(huì)計(jì)、出納、法務(wù)、人資主管、專員、干事等主管、副主管、推廣專員主管說明：1）專業(yè)類人員和專業(yè)管理類人員的發(fā)展可以互通；2）專業(yè)管理類人員要發(fā)展為綜合管理類人員，則需要輪崗后方可實(shí)現(xiàn)；人才類型闡述綜合管理型指在子公司總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總部中心總監(jiān)及以上工作崗位，具備了全面且系統(tǒng)的管理知識(shí)，有較高綜合管理技能的人才。指在集團(tuán)副總監(jiān)、經(jīng)理/副經(jīng)理工作崗位，具備了所在專業(yè)領(lǐng)域，且有著較高綜合管理技能的人才。指在公司某一專業(yè)工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)/技能的人才。專業(yè)管理型專業(yè)技術(shù)型內(nèi) 容 簡(jiǎn) 介1.組織形式2.A-B角選拔標(biāo)準(zhǔn)3.各系統(tǒng)比例4.培養(yǎng)模式5.輪崗模式6.考察方式

7、7.晉升模式問題討論與附表跨業(yè)務(wù)掛職（降職）：0.5-1年公司戰(zhàn)略人力戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略解決方案（課題）：學(xué)習(xí)能力學(xué)習(xí)發(fā)展方向抉擇（勝任素質(zhì)）儲(chǔ)備+訓(xùn)練+競(jìng)聘培養(yǎng)模式通用素質(zhì)專業(yè)素質(zhì)可遷移素質(zhì)通用素質(zhì)：是核心價(jià)值觀、文化等的反映，為全體員工共有需提升的素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通 用 素 質(zhì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)系統(tǒng)客服系統(tǒng)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)行政系統(tǒng)監(jiān)察系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理能力核心能力專業(yè)能力培養(yǎng)模式參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員人才盤點(diǎn):業(yè)績(jī)、素質(zhì)評(píng)估發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施參與人：企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子成員直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員自我學(xué)習(xí)培養(yǎng)發(fā)展人才盤點(diǎn)溝通反饋制：業(yè)績(jī)回顧素質(zhì)評(píng)價(jià)培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施薪酬調(diào)整工作

8、目標(biāo)參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)員工在職指導(dǎo)職責(zé)擴(kuò)大項(xiàng)目參與培訓(xùn)輪崗全年持續(xù)晉升與發(fā)展每個(gè)考核期結(jié)束后的3個(gè)月內(nèi)人才選拔溝通與反饋人才選拔： 根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果，選拔“品 德優(yōu)秀、業(yè)績(jī)突出”的B角人員。參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員晉升與發(fā)展： 根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績(jī)，提報(bào)合適的晉升人員。參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員根據(jù)人才盤點(diǎn)培養(yǎng)模式梯隊(duì)人員培養(yǎng)中的關(guān)注點(diǎn)部門姓名現(xiàn)崗位級(jí)別職級(jí)學(xué)歷血型性格優(yōu)勢(shì)方面工作需改進(jìn)的方面綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)前期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)個(gè)人發(fā)展預(yù)期公司發(fā)展規(guī)劃15-16年的培訓(xùn)建議發(fā)展規(guī)劃優(yōu)秀人員推薦其他培養(yǎng)模式充分運(yùn)用人才項(xiàng)目測(cè)評(píng)成果培訓(xùn)組織員工參加在崗或脫崗的管理、技能

9、培訓(xùn)，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)工作的技能與技巧。在職指導(dǎo)上級(jí)主管在工作中經(jīng)常指導(dǎo)下屬和對(duì)其工作狀況進(jìn)行反饋。職責(zé)擴(kuò)大增加員工的工作范圍，承擔(dān)更多的責(zé)任和工作，提高員工在工作中的重要性。輪崗在集團(tuán)內(nèi)與其他同事調(diào)換崗位，或是在部門內(nèi)承擔(dān)不同的工作，豐富員工知識(shí)和技能。項(xiàng)目參與員工參與公司的重要項(xiàng)目，豐富員工知識(shí)和技能，鍛煉員工技術(shù)和管理能力。自我學(xué)習(xí)員工通過自我學(xué)習(xí)提高知識(shí)和技能等。項(xiàng)目參與自我學(xué)習(xí)輪崗培訓(xùn)在職指導(dǎo)發(fā)展?jié)摿φJ(rèn)定職責(zé)擴(kuò)大培養(yǎng)與發(fā)展培養(yǎng)模式 培訓(xùn)對(duì)象：職能部門主管級(jí)、營(yíng)銷見習(xí)大區(qū)經(jīng)理級(jí)以上（含） 的B角人員。 培訓(xùn)時(shí)間：提出晉升申請(qǐng)至代理期結(jié)束前。 “2+4”是什么：“2”指被提名晉升之前需要完成的

10、兩個(gè)工作-學(xué)一門課、做一項(xiàng)行為改進(jìn)計(jì)劃。“4”指跟一周崗、聽一堂課、講一堂課、寫一篇改善案例。（提名之后，競(jìng)聘上崗前完成）“2+4”晉升培訓(xùn)方案概要培養(yǎng)模式 學(xué)一門課：專業(yè)學(xué)習(xí)有助于管理人員理論的積累，理論是預(yù)測(cè)何種行動(dòng)導(dǎo)致何種結(jié)果以及原因何在的一個(gè)表述。管理人員采取的每項(xiàng)行動(dòng)以及制定的每項(xiàng)計(jì)劃都基于記憶深處的某種理論。學(xué)習(xí)好的理論能使管理人員對(duì)未來做出有力的預(yù)測(cè)，有助于解釋現(xiàn)狀，還有助于管理者區(qū)分毫無戰(zhàn)略意義的雜音和預(yù)示未來重大變化的信號(hào)。各基地/子公司/分部人力資源部指導(dǎo)各自新晉升干部選取合適的課程，總結(jié)其中的理論精髓，提高自己的理論水平，在代理期結(jié)束的面談中會(huì)對(duì)其中的精髓做簡(jiǎn)短回顧。“2

11、+4”晉升培訓(xùn)方案詳細(xì)說明培養(yǎng)模式參考書目：周一清晨的領(lǐng)導(dǎo)課問題背后的問題你在為誰工作高效能人士的七個(gè)好習(xí)慣影響力有效溝通管理者的溝通藝術(shù)團(tuán)隊(duì)管理六頂思考帽系統(tǒng)思考。培養(yǎng)模式 一項(xiàng)行為改進(jìn)計(jì)劃：對(duì)自己的行為不斷進(jìn)行發(fā)現(xiàn)和優(yōu)化，有針對(duì)性的做一項(xiàng)提高，避免自己的短板給自己的職業(yè)道路帶來的瓶頸。根據(jù)列出的10項(xiàng)關(guān)鍵能力，由直接上級(jí)，輔導(dǎo)員，平級(jí)同事選擇新晉升管理者較弱的一項(xiàng)制定改變計(jì)劃，提交相應(yīng)文案。（提交晉升申請(qǐng)之前需要完成） 1、任務(wù)分配能力2、判斷能力3、專業(yè)學(xué)習(xí)能力4、團(tuán)隊(duì)精神5、分析能力 6、創(chuàng)新能力7、以客戶為本8、培訓(xùn)發(fā)展他人的能力9、溝通能力 10、主動(dòng)性“2+4”晉升培訓(xùn)方案詳細(xì)說

12、明培養(yǎng)模式24 跟一周崗： 在代理期內(nèi)，集團(tuán)或各基地/子公司人力資源部根據(jù)B角員工未來的工作需要為其安排一個(gè)崗位輔導(dǎo)員，B角員工通過對(duì)輔導(dǎo)員的實(shí)地跟崗，獲得第一手實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，通過觀察其它管理者的行為和結(jié)果之間的因果關(guān)系，確定自己未來的管理崗位上的行為坐標(biāo)。（代理期結(jié)束之前） 講一堂課：每個(gè)管理者都必須成為一名好講師，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán) 隊(duì)建立學(xué)習(xí)力的關(guān)鍵所在，把自己學(xué)會(huì)的知識(shí)和技能與別人分享，手把手的教會(huì)別人才是一個(gè)合格的經(jīng)理人，各分部培訓(xùn)部在代理期內(nèi)需要安排新晉升員工講一堂課，課程由分部人力資源部與B角員工協(xié)商擬定。（代理期結(jié)束前） 培養(yǎng)模式三、“2+4”晉升培訓(xùn)方案詳細(xì)說明 聽一堂課：管理者需要不

13、斷提高，不斷接受新事物，不斷革新自己的思想，才能在變數(shù)繁多的工作中永遠(yuǎn)處于不敗之地，總部會(huì)根據(jù)晉升干部特點(diǎn)安排授課。（代理期結(jié)束前）。 寫一篇改善案例：對(duì)代理期的讀書體會(huì)，跟崗實(shí)踐，聽課、講課心得，行為改進(jìn)效果做一個(gè)理論回顧，結(jié)合飛陽實(shí)際，把工作規(guī)劃和行動(dòng)計(jì)劃及實(shí)施成果寫成案例 。 （競(jìng)聘上崗前） “2+4”晉升培訓(xùn)方案詳細(xì)說明培養(yǎng)模式內(nèi) 容 簡(jiǎn) 介1.組織形式2.A-B角選拔標(biāo)準(zhǔn)3.各系統(tǒng)比例4.培養(yǎng)模式5.輪崗模式6.考察方式7.晉升模式問題討論與附表上崗實(shí)習(xí)：掛職總監(jiān)（1:3配備）跨業(yè)務(wù)掛職（降職）：0.5-1年降職/掛職、上崗子公司總經(jīng)理/副總子公司總經(jīng)理助理集團(tuán)總監(jiān)經(jīng)理副總監(jiān)集團(tuán)經(jīng)理

14、營(yíng)銷大區(qū)經(jīng)理副經(jīng)理副經(jīng)理 主管見習(xí)大區(qū)經(jīng)理說明：1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級(jí)中選拔，若下一職級(jí)人員數(shù)量在3個(gè)或以下的，可順延至再下一職級(jí)；2）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。 綜合管理類 專業(yè)管理類 發(fā) 展 通 道職級(jí)上崗實(shí)習(xí)：掛職總監(jiān)（1:3配備）內(nèi) 容 簡(jiǎn) 介1.組織形式2.A-B角選拔標(biāo)準(zhǔn)3.各系統(tǒng)比例4.培養(yǎng)模式5.輪崗模式6.考察方式7.晉升模式問題討論與附表考察方式后備體系納入人事經(jīng)理：考察考評(píng)表經(jīng)理級(jí)以上人員納入集團(tuán)總部：考察考評(píng)表360+業(yè)務(wù)評(píng)估素質(zhì)模型考評(píng)：直接上

15、級(jí)評(píng)價(jià)后備人員的確認(rèn)： 根據(jù)素質(zhì)模型考核結(jié)果，篩選出符合條件人員 總部：由直接上級(jí)提報(bào)人力資源部審核匯總，分管副總審核、人事副總審核，總裁辦公會(huì)確認(rèn)； 基地/子公司：由直接上級(jí)提報(bào)，人資經(jīng)理審核把關(guān)、基地/子公司總經(jīng)理審核，集團(tuán)人力資源部備案；考察方式考察實(shí)施步驟1、根據(jù)每半年度的評(píng)估結(jié)果，圈定B角和重點(diǎn)關(guān)注人員；2、集團(tuán)與基地/子公司人力資源部需在每半年度的評(píng)估后，組織協(xié)調(diào)本單位內(nèi)的各級(jí)總監(jiān)、部門經(jīng)理分別對(duì)各級(jí)單位圈定的B角人員進(jìn)行訪談、盤點(diǎn)。 1）了解各部整體的團(tuán)隊(duì)氛圍； 2）了解員工優(yōu)勢(shì)及存在的不足，并提出改進(jìn)建議和意見； 3）了解員工狀態(tài)及心態(tài)； 4）了解員工未來發(fā)展預(yù)期，并規(guī)劃其未來

16、的發(fā)展方向； 5）發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)劣，引導(dǎo)其發(fā)揮特長(zhǎng)，并根據(jù)其短板，擬定有針對(duì)性的培養(yǎng)方式及培訓(xùn)計(jì)劃。 6）了解員工認(rèn)為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)/員工； 7）了解在員工心目中團(tuán)隊(duì)管理成員的排序狀況。內(nèi) 容 簡(jiǎn) 介1.組織形式2.A-B角選拔標(biāo)準(zhǔn)3.各系統(tǒng)比例4.培養(yǎng)模式5.輪崗模式6.考察方式7.晉升模式問題討論與附表晉升模式儲(chǔ)備+訓(xùn)練+競(jìng)聘1條件離開2三年入圍但晉升者內(nèi) 容 簡(jiǎn) 介1.組織形式2.A-B角選拔標(biāo)準(zhǔn)3.各系統(tǒng)比例4.培養(yǎng)模式5.輪崗模式6.考察方式7.晉升模式問題討論與附表問題列表建議原因后備是否公開是從后備A輪崗E機(jī)制,人員多,可公開,榜樣作用后備是否淘汰否后備不是待遇是榮譽(yù),原則上不用淘汰,可激勵(lì)員工不斷向上,但違規(guī)、違紀(jì)，硬條件不到者（60歲；50歲）可退出或淘汰。技術(shù)線/專業(yè)線是否可成后備是相應(yīng)職務(wù)專業(yè)線員工與管理線一致。誰是后備第一培養(yǎng)責(zé)任人隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)1后備培養(yǎng)發(fā)展成下