《企業(yè)經(jīng)營組織診斷》九天HR整理電子版本

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。企業(yè)經(jīng)營組織診斷九天HR整理企業(yè)經(jīng)營組織診斷TOCo1-3hzuHYPERLINKl_Toc264535847一、企業(yè)經(jīng)營診斷的程序PAGEREF_Toc264535847h2HYPERLINKl_Toc264535848（一）了解企業(yè)經(jīng)營組織狀況PAGEREF_Toc264535848h2HYPERLINKl_Toc264535849（二）確定經(jīng)營組織問題，分析發(fā)生原因PAGEREF_Toc264535849h3HYPERLINKl_Toc264535850（三）確立診斷經(jīng)營組織的標準PAGEREF_

2、Toc264535850h4HYPERLINKl_Toc264535851（四）提出經(jīng)營組織改革方案PAGEREF_Toc264535851h6HYPERLINKl_Toc264535852（五）改進方案的實施指導PAGEREF_Toc264535852h7HYPERLINKl_Toc264535853二企業(yè)經(jīng)營組織診斷的具體內(nèi)容PAGEREF_Toc264535853h8HYPERLINKl_Toc264535854（一）經(jīng)營管理幅度與經(jīng)營管理層次關(guān)系的診斷PAGEREF_Toc264535854h8HYPERLINKl_Toc264535855（二）直接指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)關(guān)系的判斷PA

3、GEREF_Toc264535855h10HYPERLINKl_Toc264535856（三）集權(quán)和分權(quán)關(guān)系的診斷PAGEREF_Toc264535856h11HYPERLINKl_Toc264535857（四）經(jīng)營組織形式適用性的診斷PAGEREF_Toc264535857h12HYPERLINKl_Toc264535858（五）綜合經(jīng)營管理與專業(yè)經(jīng)營管理關(guān)系的診斷PAGEREF_Toc264535858h13HYPERLINKl_Toc264535859（六）經(jīng)營組織穩(wěn)定與變革關(guān)系的診斷PAGEREF_Toc264535859h14HYPERLINKl_Toc264535860（七）經(jīng)營部

4、門劃分合理性的診斷PAGEREF_Toc264535860h14HYPERLINKl_Toc264535861三資料清單（另附尢成德小組的搜集資料）PAGEREF_Toc264535861h15HYPERLINKl_Toc264535862附：尢成德小組的搜集資料PAGEREF_Toc264535862h16HYPERLINKl_Toc264535863一、企業(yè)內(nèi)部狀況資料調(diào)查PAGEREF_Toc264535863h16HYPERLINKl_Toc264535864二、企業(yè)外部環(huán)境資料調(diào)查PAGEREF_Toc264535864h20HYPERLINKl_Toc264535865四問卷設(shè)計（

5、另附尢成德小組的搜集資料）PAGEREF_Toc264535865h21HYPERLINKl_Toc264535866附：尢成德小組的搜集資料：PAGEREF_Toc264535866h23HYPERLINKl_Toc264535867崗位設(shè)置現(xiàn)狀調(diào)查表PAGEREF_Toc264535867h23HYPERLINKl_Toc264535868崗位職責現(xiàn)狀調(diào)查表PAGEREF_Toc264535868h23HYPERLINKl_Toc264535869崗位工作的工作量調(diào)查表PAGEREF_Toc264535869h24HYPERLINKl_Toc264535870瞬時觀測記錄表PAGEREF_

6、Toc264535870h25HYPERLINKl_Toc264535871領(lǐng)導與被領(lǐng)導工作關(guān)系規(guī)定的內(nèi)容要點PAGEREF_Toc264535871h25HYPERLINKl_Toc264535872公司部門職責卡片PAGEREF_Toc264535872h26HYPERLINKl_Toc264535873組織問題調(diào)查表PAGEREF_Toc264535873h27HYPERLINKl_Toc264535874五診斷重點或要點PAGEREF_Toc264535874h29HYPERLINKl_Toc264535875六病因、表現(xiàn)形式、醫(yī)治的藥方PAGEREF_Toc264535875h29H

7、YPERLINKl_Toc264535876（一）病因和臨床表現(xiàn)形式PAGEREF_Toc264535876h29HYPERLINKl_Toc264535877（二）醫(yī)治的藥方PAGEREF_Toc264535877h30HYPERLINKl_Toc264535878七案例分析PAGEREF_Toc264535878h36HYPERLINKl_Toc264535879“WD”企業(yè)經(jīng)營組織診斷報告PAGEREF_Toc264535879h36HYPERLINKl_Toc264535880企業(yè)經(jīng)營組織現(xiàn)狀及問題PAGEREF_Toc264535880h36HYPERLINKl_Toc2645358

8、81二、企業(yè)經(jīng)營組織機構(gòu)的診斷方案PAGEREF_Toc264535881h40HYPERLINKl_Toc264535882案例一：通用電氣公司的組織管理PAGEREF_Toc264535882h45HYPERLINKl_Toc264535883案例二：杜邦公司組織機構(gòu)的改革PAGEREF_Toc264535883h48HYPERLINKl_Toc264535884案例三：中國民航的思考和探索PAGEREF_Toc264535884h52一、企業(yè)經(jīng)營診斷的程序按照科學合理的診斷程序進行經(jīng)營組織診斷，有助于提高診斷工作的質(zhì)量和效率。（一）了解企業(yè)經(jīng)營組織狀況組織經(jīng)營診斷既然是對整個經(jīng)營組織進行

9、的，所以首先要對組織概況進行調(diào)查。1、現(xiàn)行組織機構(gòu)圖的調(diào)查。這是對全體構(gòu)成人員的圖表進行調(diào)查。調(diào)查對象包括經(jīng)營者、從業(yè)人員的組織機構(gòu)圖。例如，現(xiàn)行機構(gòu)圖、舊機構(gòu)圖、組織機構(gòu)圖、建立組織的特點等。在調(diào)查過程中，要畫出現(xiàn)在的職能組織圖，按照組織圖通過訪問調(diào)查法聽取對機構(gòu)的意見。2、職務狀況調(diào)查。調(diào)查的對象是對各個經(jīng)營層、各部門或同級各職務是否都明確地規(guī)定了權(quán)責范圍。進行調(diào)查時，要針對以下項目展開：（1）各職務人員是否能清楚地理解他在整個組織中所起的作用，以及與組織的關(guān)系。（2）是否能準確客觀地對各職務人員的能力、業(yè)績進行考評。（3）是否有考評各職務人員的指標依據(jù)。3、職權(quán)控制調(diào)查。調(diào)查的對象是從整

10、個企業(yè)出發(fā)，對組織中各業(yè)務活動方式進行控制調(diào)查。這種控制調(diào)查要對某些業(yè)務活動進行控制的各單位的職能、職責和關(guān)系進行了解。同時，還要了解各經(jīng)營層權(quán)限的來源和限度，以及在評價其成果時采用的方法。4、組織規(guī)定及分工規(guī)定的調(diào)查。調(diào)查對象是對董事會、全面經(jīng)營層、部門經(jīng)營層、現(xiàn)場管理層及其他主要職務所規(guī)定的性質(zhì)的種類。制定和貫徹這些規(guī)定，是為了密切配合經(jīng)營負責人的參謀部門的工作。因此，對制定這些規(guī)定的部門進行調(diào)查也是非常重要的。在調(diào)查過程中，一定要將調(diào)查深入到同一組織過程的最下層。5、公司業(yè)務程序的調(diào)查。調(diào)查對象是有關(guān)職務分析、管理規(guī)定、業(yè)務程序規(guī)定、董事會制度、常務會制度、預算控制制度、傳閱審批制度、授

11、權(quán)手續(xù)規(guī)定、企業(yè)內(nèi)部規(guī)定、內(nèi)部報告制度、組織監(jiān)察規(guī)定等方面的程序。6、組織機構(gòu)的調(diào)查。關(guān)于執(zhí)行業(yè)務部門的調(diào)查，要調(diào)查最高經(jīng)營管理層的組織，特別是要調(diào)查董事會制度的責任和權(quán)限。此外，關(guān)于支持業(yè)務部門的調(diào)查，則以參謀組織、委員會制度為調(diào)查對象。對科室設(shè)立方針的調(diào)查方法，其對象為各功能組織、各種產(chǎn)品組織、各區(qū)域市場組織的種類和設(shè)立原因。調(diào)查所使用的基本方法包括：分發(fā)組織狀況調(diào)查表，由企業(yè)各級經(jīng)營人員填寫。與各級經(jīng)營者、職員進行個別談話。閱讀職位說明書。查閱企業(yè)組織圖。查閱企業(yè)系統(tǒng)圖。查閱職員考核表。閱讀企業(yè)會議記錄。（二）確定經(jīng)營組織問題，分析發(fā)生原因了解組織現(xiàn)狀的目的，是為了發(fā)現(xiàn)問題，并分析產(chǎn)生問

12、題的原因，尋找解決問題的途徑。在日常生活中，醫(yī)生診斷疾病，首先要確定一個健康人的標準，然后再檢查病人哪些部位不合既定的標準，造成這種毛病的原因是什么？醫(yī)生的處方也是本著使病人恢復到健康人的水平。這里就有現(xiàn)狀、標準和差距的概念，三者之間的關(guān)系是：差距=標準現(xiàn)狀。根據(jù)這一公式，用經(jīng)營組織的現(xiàn)狀同組織理論進行比較，同診斷人員根據(jù)企業(yè)任務所設(shè)想出的“標準組織”進行比較，從而，確定企業(yè)經(jīng)營組織在哪些方面存在問題。找出存在問題后，就要分析產(chǎn)生問題的原因。在確定問題和分析原因時，可以按下列方面進行：1、任務分析。即對企業(yè)任務的分解過程和分解的結(jié)果進行邏輯分析，對企業(yè)任務分解的合理性做出判斷。如果企業(yè)任務的分

13、解是不合理的，那么，依此建立起來的組織機構(gòu)也就不可能是合理的。如果企業(yè)任務的分解基本合理，那么，就要研究企業(yè)的組織機構(gòu)和職位是否與任務相適應，有無負荷過重或過輕的部門和職位。2、權(quán)力分析。即對企業(yè)內(nèi)部各級各部門的主要管理者的決策權(quán)力進行分析判斷，也就是對整個企業(yè)組織權(quán)力分配情況進行分析，看各個管理者是否擁有同他所承擔任務，所需做出決策相適應的權(quán)力。就整個企業(yè)而言，是否有權(quán)力過分集中或過分分散的問題；就經(jīng)營者個人而言，是否存在權(quán)力過大或過小問題。3、關(guān)系分析。即從企業(yè)經(jīng)營組織全局的角度對各個局部組織之間的分工、協(xié)作關(guān)系及協(xié)調(diào)情況進行分析，對各個管理性職位之間的相互關(guān)系進行分析。看有無權(quán)力交叉、權(quán)

14、力分裂和權(quán)力空擋的情況，重點分析企業(yè)經(jīng)營組織內(nèi)部權(quán)力是否協(xié)調(diào)。4、人力分析。即根據(jù)企業(yè)任務，企業(yè)職位標準和企業(yè)診斷人員提出的標準，對企業(yè)內(nèi)部所有現(xiàn)職經(jīng)營者擔任現(xiàn)職工作的能力和發(fā)展前途進行分析判斷。看有無不勝任本職工作的經(jīng)營者和其能力特點與本職工作不相適應的經(jīng)營者。同時，也要考慮職位標準應否修改。經(jīng)過上述分析后，企業(yè)經(jīng)營組織存在的問題及產(chǎn)生的原因即可基本搞清。（三）確立診斷經(jīng)營組織的標準在對企業(yè)經(jīng)營組織診斷時，必須有明確的診斷標準，即理想的組織結(jié)構(gòu)。常用的診斷經(jīng)營組織的標準多采用美國管理協(xié)會（A.M.A）的標準，具體內(nèi)容如下：1、有效度的測定。有效度是指經(jīng)營組織對企業(yè)目的的完成程度。它是衡量企業(yè)

15、經(jīng)營成果的尺度。包括利潤額、資金利潤率、市場占有率等指標。衡量各單項功能的有效度的尺度則由各從業(yè)人員人均產(chǎn)量或銷售額，或者用從事該項功能的從業(yè)人員人均數(shù)額與全體從業(yè)人員人均數(shù)額之比來計算。2、講求效率。判斷效率的標準是著眼于經(jīng)營組織中有關(guān)個人達到什么目的的程度。例如，對于經(jīng)營負責人來說，效率標準應該包括：什么是適當?shù)慕?jīng)營組織機構(gòu)？是否有責權(quán)明確的制度？參與制定經(jīng)營方針的情況如何？是否有提出意見的權(quán)利？是否有充分發(fā)揮潛力的機會？能否使個人需求得到最大限度的滿足？在確立效率標準時，標準的內(nèi)容因人而異，因不同的經(jīng)營組織層次而不同。3、工作劃分。一個經(jīng)營組織的業(yè)務要盡量劃分成少數(shù)不同的功能。必須明確地

16、做出決定使這些功能分離。基本功能的性質(zhì)和數(shù)量要按它們各自對企業(yè)的目的所做出的貢獻大小來決定。4、按責權(quán)明確功能。為了達到經(jīng)營目的，必須使功能或職務的內(nèi)容明確起來。這一點應該按照以下兩條規(guī)則來確定：明確規(guī)定任務；個人的職務應只限于完成單一的指導功能。5、明確指揮系統(tǒng)。這是指從經(jīng)營組織中最高層組織到最基層自上而下的指揮系統(tǒng)。所謂權(quán)限系統(tǒng)，就是通經(jīng)過系統(tǒng)中的所有接口從最高權(quán)限者向基層傳達的途徑，或者從基層向最高權(quán)限者上報的途徑。6、明確確定信息溝通的途徑。為推動工作而決定最優(yōu)的接觸途徑時，組織計劃容許各階層按常識作適當?shù)倪x擇。這種接觸途徑表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營組織圖上，由組織機構(gòu)的責權(quán)系統(tǒng)表現(xiàn)出來。接觸途徑

17、是沒有什么限制的。當發(fā)生離開組織圖上的責權(quán)系統(tǒng)進行信息溝通的情況時，企業(yè)經(jīng)營組織中的各級人員都必須向上級報告。一般來說，應該向上級報告的事項包括：對于負有層層上報義務的事項，必須向上報告。一個組織單位內(nèi)部或其他單位出現(xiàn)意見不一致時，應向上報告。對于需吸取上級意見或需要上級與其他單位協(xié)商的事項，應該向上報告。對于因改變既定方針甚至偏離既定方針而需要聽取上級意見的事項，應該向上級報告。對于上述事項，必須在組織制度中明確加以規(guī)定。7、力求平衡。經(jīng)營組織進行改組時的一項工作，就是要保持組織間的平衡。這就是在各部門之間合理地保持相對的力量分配。所謂平衡，就是集權(quán)與分權(quán)、人員集中與分散都要適度，要保持組織

18、的彈性。8、實行控制。應當明確，控制標準的運用應包含下列事項：要有比較。規(guī)定的工作量標準要與過去的具體實績進行比較。要進行報告?？刂平?jīng)營組織用的各種信息，無論從信息源還是信息傳遞媒體，都必須有嚴格而規(guī)范的規(guī)定。在受理報告時要遵守論證的原則。保證命令的執(zhí)行?？刂剖敲畹妮o助手段，為保證命令正確地得以貫徹，要向領(lǐng)導人員提供必要的信息。確保統(tǒng)一性。為控制而采用的報告，都要注意責任的一致性。堅持例外原則。向經(jīng)營者提供的報告，都必須簡明扼要。要能加以比較，同時必須包括經(jīng)營上所有必要的要素。報告從過去的平均看或從規(guī)定的標準看屬于例外情況的，都要不遺漏地加以報告。注意效用?？刂浦杏玫臄?shù)字或報告的價值，是與事

19、件發(fā)生后經(jīng)過的時間長短成比例變化的。報告不僅要為現(xiàn)在的決定服務，而且要考慮到避免將來的浪費。要注意不只是停留在紙面上。防止繁文縟節(jié)。必須注意消除官僚主義、形式主義文牘泛濫成災的現(xiàn)象。9、要有繼承性。經(jīng)營組織計劃在職責、權(quán)限和報告義務上是由人員的地位自上而下形成的“階梯”，必須考慮到各級間由下而上的接替人員的培訓。最高經(jīng)營組織層的一項重要任務，就是留意將來發(fā)展所需要的有能力的人才，以求企業(yè)的長遠發(fā)展。要符合這一要求，必須有在各種經(jīng)營中負責的崗位上取得廣泛的經(jīng)驗并在特殊的經(jīng)營方面受到嚴格訓練的人員。（四）提出經(jīng)營組織改革方案改善經(jīng)營組織是進行診斷的目的，因此，在經(jīng)營組織問題的分析的基礎(chǔ)上，提出組織

20、改進方案是組織診斷中非常重要的一環(huán)。企業(yè)經(jīng)營組織是個多變量的系統(tǒng)，主要由環(huán)境、任務、技術(shù)、結(jié)構(gòu)、人員等5個方面的因素決定。所以，在進行新的經(jīng)營組織方案設(shè)計時，應以系統(tǒng)論的思想作指導，綜合考慮各方面的因素對經(jīng)營組織的要求，防止片面性，以提高組織的整體效能。通常，組織變革的方向有三個：1、人員導向型變革。這是以人民的知識變化而改變?nèi)说墓ぷ鲬B(tài)度、作風和工作的技術(shù)方法。因此，必須了解人民的要求，提高人的認識機能，改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣椒?，從而達到改革的目的。2、組織導向型變革。以組織為中心的變革，是在人們改革不足以達到有效的目的時，只有從客觀環(huán)境加以變動，即通過改變組織結(jié)構(gòu)，強制組織成員更新知識結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)換觀

21、念，才能達到變革組織的目的。組織導向型變革的內(nèi)容，包括組織層次改革和作業(yè)方式改革兩個方面。3、系統(tǒng)導向型變革。實際上，所有的經(jīng)營組織都是建立在一個彼此聯(lián)系、互相依存的系統(tǒng)之中。因此，在實際經(jīng)營組織機構(gòu)改革中，既不能完全以人為中心作為唯一方向，也不能完全以經(jīng)營組織機構(gòu)為中心作為唯一方向，而應該以人和機構(gòu)兩方面構(gòu)成的多因素系統(tǒng)為基礎(chǔ)。這樣，改革才能使機構(gòu)的集權(quán)和分權(quán)、職責與權(quán)限、管理層次與幅度、程序與空間、分工與協(xié)作、集體和個人、方法與標準等各種機能獲得最佳效果。經(jīng)營組織變革的方式有以下幾種：（1）全新式。即一舉打破原來的經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)，完全拋棄舊的經(jīng)營而建立全新的組織。這種方式風險大，會產(chǎn)生極大的

22、震蕩與阻力，代價非常高。一般很少采用。（2）改良式。即在原有組織的基礎(chǔ)上，做小的局部改動，以期逐漸改變、過渡為較完善的組織。這種方式風險小，但改革時間非常長，不能解決經(jīng)營組織存在的根本性問題。（3）計劃式。即有計劃、有步驟地實現(xiàn)經(jīng)營組織的根本性改變。具體來說，就是對企業(yè)經(jīng)營組織存在的問題統(tǒng)籌考慮，在此基礎(chǔ)上制定全面的改革方案。這種方式著眼于全局，步步為營，不急于求成，是比較理想的經(jīng)營組織改革方案。診斷人員應盡量為企業(yè)提供這種類型的經(jīng)營組織改革方案。（五）改進方案的實施指導實施經(jīng)營組織改進方案，一般要經(jīng)過三個階段：1、思想準備階段。這個階段要進行輿論宣傳工作，通過說服教育使經(jīng)營組織中的人員認識到

23、改進舊經(jīng)營組織的必要性，使人民對舊經(jīng)營組織中存在的問題形成一致的看法，以減少改進的阻力。在這個階段中，要廣泛發(fā)動群眾，培養(yǎng)群眾的參與意識。2、經(jīng)營組織改進階段。這一階段要根據(jù)既定方案，對原經(jīng)營組織進行制度調(diào)整、人事調(diào)整和機構(gòu)調(diào)整。但是這一階段面臨的問題最多，沖突最激烈，壓力也最大，因此，診斷人員要使經(jīng)營者樹立三個觀念：（1）堅定不移的觀念。經(jīng)營組織改革方案一經(jīng)確定，就要堅定不移地推行下去，絕不能在阻力或困難面前有動搖。（2）穩(wěn)扎穩(wěn)打的觀念。經(jīng)營組織改革一定要有計劃、有步驟地進行，要謹慎、周密地指定各部分的工作計劃，以避免由于疏忽造成不必要的阻力。（3）靈活應變的觀念。由于企業(yè)所面臨的環(huán)境因素很

24、難預測，改革方案也不可能是一成不變的，在具體實施過程中，要對改革中出現(xiàn)的偏差及時糾正，對意外事件要靈活處理，這樣才能處于主動地位。3、鞏固強化階段。由于原有的企業(yè)經(jīng)營組織行為規(guī)范、價值觀念等都是在過去長時間形成的，不可能在一朝一夕之間就可以得以根本改變。因此，在經(jīng)營組織改革方案實施以后，還應該采取多種方式方法，不斷強化新的價值觀念、新的行為規(guī)范，使新的經(jīng)營組織的運行機制逐步穩(wěn)定下來。否則，稍遇挫折，仍會反復，使經(jīng)營組織改革前功盡棄。在經(jīng)營組織改革方案的實施過程中，最大的困難是如何克服各種抗拒組織改革的阻力。影響經(jīng)營組織變革的阻力主要來自于個人和組織兩個方面。個人對經(jīng)營組織變革的阻力，其產(chǎn)生的原

25、因主要是：（1）在經(jīng)營組織變革中，有些人的既得利益會受到損失。造成損失的原因，一部分是變革的代價，是必然的；另一部分是由于工作失誤而造成的。無論哪種原因造成的損失，損失主體都會本能地加以反對，阻撓變革。（2）在平靜的工作中，人們已養(yǎng)成了均衡的環(huán)境心理，包括職業(yè)用語、工作方式、工作環(huán)境等。一旦這種均衡被破壞，對環(huán)境的不適應性就會使人們產(chǎn)生抵觸情緒。人們的工作方式愈穩(wěn)定，職業(yè)習慣愈持久，對變化的心理抵制就愈強。經(jīng)營組織本身對變革的阻力，主要是由于：（1）任何團體都有一定的規(guī)范，并對其成員的行為有比較強的約束力，這種約束力使團體保持基本一致的行動。當組織變革的意義尚未被團體成員認同，或本團體的目標與

26、變革的目標有較大差距時，團體規(guī)范就會對其成員形成一種壓力，使之采取一致的行動抵制經(jīng)營組織變革，以保持原有的狀況。（2）原有組織的權(quán)力機構(gòu)、制度規(guī)定、辦事慣例的影響不易消除。這些影響都會阻礙組織變革的實施，特別是那些權(quán)力受到削弱的部門，更會產(chǎn)生一種“部門反抗”。（3）經(jīng)營組織變革會使原有的組織內(nèi)人際關(guān)系解體而重新結(jié)合。在新舊人際關(guān)系結(jié)構(gòu)交替的過程中，難免會發(fā)生局部的關(guān)系緊張，進而反對組織變革。在個人阻力和組織阻力發(fā)揮作用的情況下，變革取得成功的關(guān)鍵是采取適當措施，將這些阻力的作用壓縮在最小限度，以確保變革的順利進行。在經(jīng)營組織變革中，為減少阻力，通常采用以下措施：（1）盡量讓有關(guān)人員參加變革計劃

27、的制定，使他們認識到變革方案與自己息息相關(guān)，以減少阻力。（2）變革方案應力求得到最高領(lǐng)導層的全力支持，不因個別領(lǐng)導層人員的不同意見而影響有關(guān)人員，導致阻力加大。（3）使參加變革者認識到受損是暫時的，受益則是長久的。（4）變革取得的微小成績都要及時大力宣傳。（5）組織變革的贊成者與反對者相互交換意見，充分了解反對者的正當理由，并適當加以處理。（6）對經(jīng)營組織成員進行系統(tǒng)的教育，以適應變革的要求。二企業(yè)經(jīng)營組織診斷的具體內(nèi)容（一）經(jīng)營管理幅度與經(jīng)營管理層次關(guān)系的診斷經(jīng)營管理幅度與經(jīng)營管理層次關(guān)系往往是成反比的，即加大經(jīng)營管理幅度，經(jīng)營管理層次可適當減少；反之，則相應增加。經(jīng)營管理層次決定了經(jīng)營組織

28、的縱向結(jié)構(gòu)，經(jīng)營管理幅度決定了經(jīng)營組織的橫向結(jié)構(gòu)。因此，在經(jīng)營組織診斷中，如果經(jīng)營組織的縱向結(jié)構(gòu)和橫向結(jié)構(gòu)以及相互關(guān)系方面出現(xiàn)了問題，應從不同的方面進行分析。在企業(yè)經(jīng)營活動中，影響經(jīng)營組織管理幅度的因素主要有以下幾種：1、經(jīng)營組織者的素質(zhì)。經(jīng)營組織者經(jīng)理充沛，知識面廣，經(jīng)驗豐富，其有效管理幅度就大；年齡偏大，精力不足，或是知識面窄，經(jīng)驗不豐富等，都會影響管理幅度。2、下屬成員的素質(zhì)。如果下屬人員訓練有素，熟悉本職工作，經(jīng)驗豐富，工作能力強，上級的管理幅度可相應增大；如果下屬成員素質(zhì)差，不適應本職工作，則會影響上級的管理幅度。3、授權(quán)程度。上級把權(quán)力明確授予下級去執(zhí)行，下屬成員就用不著過多地請示

29、上級，上級管理幅度即可相應增大，否則，則相反。4、工作的性質(zhì)。工作性質(zhì)越是穩(wěn)定和規(guī)范化，有效管理幅度就越大；而內(nèi)容復雜、不規(guī)范的職務，有效管理幅度就小。5、信息溝通渠道。上下級之間信息渠道越暢通，管理幅度就相對增大；反之，則影響經(jīng)營管理幅度。6、經(jīng)營管理控制手段。擁有現(xiàn)代信息傳遞手段和計算機等信息處理手段，可以幫助經(jīng)營管理者相應擴大有效管理幅度。7、據(jù)資料統(tǒng)計，在上層主管部門，有效管理幅度是4人到8人，而在基層則是8人到15人或者更多一些。例如，杰出的英國管理學家林達爾厄威克（LyndallUrwick）認為：“對于所有上級來說，理想的下屬人數(shù)是4個”，而“在基本組織中，由于那里的職責是執(zhí)行具

30、體任務而不是管理別人，這個數(shù)目可以是8個人或者是12個人?！备鶕?jù)實際經(jīng)驗，即使在被認為是經(jīng)營管理得法的企業(yè)中，具體做法也是千差萬別的。美國管理協(xié)會曾對美國100家大公司做過調(diào)查，結(jié)果表明，向總經(jīng)理報告工作的經(jīng)理人數(shù)從1名到24名不等。其中擁有6名以下主要屬員的僅26位總經(jīng)理，平均數(shù)是9名。對41家較小公司的調(diào)查表明，其中有25名總經(jīng)理擁有7名以上主要下屬人員，平均數(shù)是8名。上述調(diào)查數(shù)字沒有一個能真正說明實際工作中管理幅度問題。原因之一是，他們只是從企業(yè)最高一級或者接近最高一級的經(jīng)營管理層次來衡量管理幅度的。這樣的管理幅度很難代表整個企業(yè)的管理幅度。確切地說，管理幅度是因企業(yè)不同而異的?，F(xiàn)代企業(yè)

31、經(jīng)營組織的內(nèi)部管理層次，指的是從企業(yè)經(jīng)理到基層經(jīng)營人員之間隸屬關(guān)系的等級界限。企業(yè)內(nèi)部有幾級隸屬關(guān)系，就有幾級管理層次。在規(guī)模較大的現(xiàn)代企業(yè)中，職員人數(shù)眾多，經(jīng)理個人的知識、經(jīng)驗、能力和時間等非常有限，不可能對每個職工進行直接領(lǐng)導，在經(jīng)營組織內(nèi)必須設(shè)置若干管理層次，但并不是層次越多越好。這是因為：（1）層次多花費大。隨著層次的增加，用于管理上的人力、物力、財力就會越來越多。這是由于新增加的主管人員，需要有協(xié)助他們工作的參謀人員，進行必要的各部門之間的協(xié)調(diào)活動，為此就要增加用于這類人員的設(shè)施費用。（2）層次多會使信息溝通復雜化。層次多的企業(yè)，把目標、計劃和政策傳達到整個組織機構(gòu)中去，要比由上層主

32、管直接向基層職工傳達的公司困難得多。信息在由上而下逐級傳達得過程中，會發(fā)生遺漏和誤解，在由下而上逐級匯報時，也完全會出現(xiàn)同樣得情況?？梢哉f，管理層次使信息得“過濾器”。（3）眾多的管理層次會使計劃和控制工作復雜化。在最高主管部門本來是明確、完整的計劃，經(jīng)過自上而下各級管理層次的細化和傳達說明，有可能喪失其原有得明確性和協(xié)調(diào)性。管理幅度的限度是組織層次形成的原因，假如其他情況相同，則企業(yè)規(guī)模越大或管理幅度越小，其管理層次也就越多。因此，管理層次與管理幅度存在著反比關(guān)系。有效管理幅度大，管理的人數(shù)多，管理層次就可以減少；反之，就要增加管理。從控制跨度的寬窄來看，可以形成兩種截然不同的組織結(jié)構(gòu)形式，

33、即“扁平型”（flattype）組織結(jié)構(gòu)和高層組織就構(gòu)（或者稱為縱深型結(jié)構(gòu)）。扁平型組織結(jié)構(gòu)指的是管理幅度大，管理者直接控制有效人數(shù)多，從而相對地介紹管理層次。高層組織結(jié)構(gòu)指的是管理幅度窄小，組織層次多。這兩種結(jié)構(gòu)各有其特點和利弊。前者比較松散，縮短了行政管理的距離，上下級之間容易進行信息溝通和交流，有利于培養(yǎng)下級獨立工作能力和發(fā)揮其主動性、創(chuàng)造性。其缺點是容易導致組織松弛。高層組織結(jié)構(gòu)比較緊密，橫向溝通靈活，有利于監(jiān)督控制和統(tǒng)一指揮。其缺點是企業(yè)上下級之間信息溝通層次較多，容易造成信息傳遞阻礙，信息經(jīng)過多人、多層次過濾后容易失真，造成管理呆板，抑制個人創(chuàng)造性的發(fā)揮。在企業(yè)經(jīng)營管理組織設(shè)計中，

34、還應注意把管理層次與管理幅度結(jié)合起來進行分析?？偟脑瓌t是，應在提高人員素質(zhì)的基礎(chǔ)上，適當擴大有效管理幅度，在擴大有效管理幅度的條件下，減少管理層次。（二）直接指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)關(guān)系的判斷在經(jīng)營組織中，無論是直線職能制還是事業(yè)部制、矩陣制等組織形式，都存在著直線指揮系統(tǒng)和職能參謀系統(tǒng)的關(guān)系問題，這對經(jīng)營組織發(fā)揮作用是十分重要的。對經(jīng)營組織的診斷可從兩個系統(tǒng)存在的問題和原因，提出改善關(guān)系的建議。在診斷中，應重點掌握：1、劃分兩個系統(tǒng)各自的工作內(nèi)容。直線指揮系統(tǒng)是經(jīng)營組織中直接完成組織目標的操作機構(gòu)。它對經(jīng)營組織目標的實現(xiàn)具有直接責任和權(quán)限，具體工作是：對經(jīng)營組織發(fā)展和日常工作不斷做出決策，起導

35、向性作用。貫徹上級指令，具體落實每一步的工作及其進度。對企業(yè)人、財、物要素資源進行合理組織，以有效地完成任務。為上級部門決策及時提供信息，并改進經(jīng)營管理工作。職能參謀系統(tǒng)是組織中協(xié)調(diào)直線指揮系統(tǒng)有效完成經(jīng)營組織目標的機構(gòu)。它對直線系統(tǒng)不具有指揮的權(quán)力，它的主要工作是：（1）為直線系統(tǒng)提供各種服務。（2）向直線系統(tǒng)提出可供選擇和采納的建議和方案。直線系統(tǒng)也可以向職能參謀系統(tǒng)提出需要咨詢的項目。（3）在特定的領(lǐng)域內(nèi)具有一定的權(quán)力。一般是通過直線系統(tǒng)直接授權(quán)，或把任務交給職能參謀系統(tǒng)這樣兩種形式來完成的。2、改善和協(xié)調(diào)直線與參謀系統(tǒng)的關(guān)系。在經(jīng)營組織運轉(zhuǎn)中，由于直線和職能參謀系統(tǒng)的工作難以分清，因而

36、發(fā)生沖突是難免的。這些矛盾主要表現(xiàn)在：兩個系統(tǒng)各自強調(diào)本系統(tǒng)工作的重要性，使經(jīng)營組織運轉(zhuǎn)難以協(xié)調(diào)，影響工作的進度和程序。從各自的出發(fā)點觀察、提出問題，側(cè)重點不同，解決問題的方式方法也就截然不同。信息交流不暢通，使決策權(quán)不能及時、準確地獲得決策所需的信息。經(jīng)營過程中責、權(quán)、利不分，致使經(jīng)營問題相互推委、上下扯皮。在對直線與參謀系統(tǒng)之間的關(guān)系進行診斷并提出改進方案時，有幾點意見可供參考：（1）經(jīng)營組織系統(tǒng)應以整體目標為根本點，求大同存小異，相互諒解，精誠合作。（2）明確兩個系統(tǒng)的權(quán)力和責任范圍，并用“職務說明書”等規(guī)范文件記載，約束兩者的行為。（3）兩系統(tǒng)應加強信息交流，使兩者的方案或建議更切合實

37、際，更符合整體要求。（4）職能參謀系統(tǒng)應樹立“為經(jīng)營一線服務”的觀念，所提供的服務要盡量全面、系統(tǒng)、科學、實用。（5）經(jīng)營組織內(nèi)部應建立科學、先進的信息管理中心，為兩系統(tǒng)提供高質(zhì)量的信息服務。（三）集權(quán)和分權(quán)關(guān)系的診斷企業(yè)經(jīng)營組織系統(tǒng)內(nèi)部劃分為幾個管理層次以后，要求在相應的各管理層次之間明確職權(quán)范圍，使各管理層次的職責與職權(quán)相對應，以便有效地發(fā)揮管理作用。劃分職權(quán)的基本原則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。在這里，集權(quán)是相對分權(quán)來而言的，集權(quán)型管理指的是決策權(quán)集中于經(jīng)營組織系統(tǒng)最高管理層的管理。分權(quán)型管理指的是重要決策權(quán)不集中于經(jīng)營組織的最高管理層，而是授權(quán)于職能管理層和執(zhí)行管理層，從而使各級經(jīng)營人員均具有

38、對企業(yè)經(jīng)營管理的一種權(quán)力。集權(quán)管理和分權(quán)管理各有利弊，現(xiàn)對比分析如下：集權(quán)管理的優(yōu)點是便于統(tǒng)一指揮，有利于發(fā)揮最高管理層的核心領(lǐng)導作用；有利于加強企業(yè)的計劃管理；有利于集中使用企業(yè)的物力、人力和財力；有利于充分發(fā)揮經(jīng)理負責制的作用。缺點是對于特大型和大型企業(yè)來說，集權(quán)型管理容易產(chǎn)生以下弊端：企業(yè)信息反饋遲滯，應變能力差；影響中、下層管理者積極性的發(fā)揮；決策者容易脫離實際，影響決策的科學型等。分權(quán)管理的優(yōu)點是：由于把部分決策權(quán)授予執(zhí)行經(jīng)營管理活動的部門，有利于調(diào)動中、下層管理者的積極性和主動性；有利于各級管理者從實際出發(fā)，抓住時機，及時處理問題；有利于使高層經(jīng)營管理者騰出時間，集中精力處理企業(yè)重

39、大戰(zhàn)略決策問題；有利于各級管理責權(quán)的結(jié)合。分權(quán)管理的弊病是容易產(chǎn)生分散主義和本位主義傾向；影響企業(yè)最高管理層統(tǒng)一指揮職能的發(fā)揮。因此，實行分權(quán)管理必須注意以下幾點：1、分權(quán)管理只適宜在大型企業(yè)實施。2、分權(quán)管理應該建立在企業(yè)管理基礎(chǔ)工作較強、規(guī)范化管理落實的基礎(chǔ)上，使各級管理者權(quán)利、責任明確，以利于具體考核。3、企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、任免、管理體制等重大決策權(quán)仍應集中于最高管理層，不可隨意分權(quán)。在對經(jīng)營組織診斷時，要注意分析影響職權(quán)分散的因素，以便因勢利導，使受診企業(yè)的職權(quán)分散有效化。在影響職權(quán)分散的諸多因素中，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴大和經(jīng)營多角化是職權(quán)分散的基本因素，這是對經(jīng)營組織診斷時應首先予以注意的。

40、其次，實現(xiàn)有效控制是職權(quán)分散的基本前提。職權(quán)分散的最大忌諱就是上級失去有效的控制。授權(quán)給下級，決不意味著上級把工作完成的好壞的責任讓下級來承擔，上級必須承擔、督促下級完成任務的責任。診斷者應該明確，職權(quán)分散的整個過程包括確定預期目標、委派任務、授予實現(xiàn)這些任務所需的職權(quán)，以及為實現(xiàn)這些任務下屬應履行的職責。一個企業(yè)的職權(quán)分散與集中程度，涉及一系列因素，往往需要綜合考慮。進行經(jīng)營組織診斷時，切忌采用“一刀切”的方式和為受診斷企業(yè)設(shè)計統(tǒng)一的模式。例如，對于規(guī)模較大的企業(yè)傾向于職權(quán)分散，反之，則傾向于集中；從內(nèi)部擴展起來的公司，集權(quán)較多；合并或聯(lián)合起來的公司，則往往分權(quán)較多；各級經(jīng)營組織人員的數(shù)量不

41、足、素質(zhì)不高，傾向于職權(quán)集中；控制手段完備，則傾向于職權(quán)分散；重視民主管理的企業(yè)，傾向于職權(quán)分散；等等。（四）經(jīng)營組織形式適用性的診斷現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營組織有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制和矩陣制等形式。對不同經(jīng)營組織形式的適用性進行診斷，可為經(jīng)營組織的改革提供比較適宜的組織形式。1、直線制適用的性的分析。這種組織形式的特點是指揮統(tǒng)一、責任明確、信息傳遞快捷、工作效率高。主要缺點是：由于沒有專業(yè)化分工，經(jīng)營決策者所處理的事務較多，無法集中精力從事企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略性決策的研究。這種經(jīng)營組織的使用范圍是：規(guī)模較小、經(jīng)營業(yè)務部多和經(jīng)營產(chǎn)品線單一的小型企業(yè)。2、職能制適用性的分析。這種經(jīng)營組織

42、形式是由泰勒最早提出來的。它的優(yōu)點是可以使經(jīng)營組織的管理職能在一定程度得到強化，管理職能得到初步的分工與專業(yè)化。它的缺點是：由于政出多門、多頭領(lǐng)導，破壞了經(jīng)營活動的統(tǒng)一性原則。在西方發(fā)達國家，一般不采用這種組織形式，我國企業(yè)也很少采用。3、直線職能制適用性的分析。這種經(jīng)營組織形式的優(yōu)點是：各級直線領(lǐng)導都有相應的機構(gòu)和眾多的參謀助手，即能發(fā)揮經(jīng)營組織統(tǒng)一領(lǐng)導的優(yōu)點，又使職能分工進一步專業(yè)化。它的缺點是過度集權(quán)化，基層經(jīng)營者缺乏必要的自主權(quán)，對市場變化難以及時做出反應。它的適用范圍是：企業(yè)規(guī)模不大，產(chǎn)品品種不大繁雜，工藝水平要求不高，市場銷售情況較容易掌握。4、事業(yè)部制適用性的分析。這種經(jīng)營組織形

43、式的優(yōu)點是有利于發(fā)揮各個事業(yè)部的主動性和積極性，使經(jīng)營決策層擺脫日常經(jīng)營事務，集中精力于關(guān)系企業(yè)命運的戰(zhàn)略性規(guī)劃。它的主要缺點是企業(yè)經(jīng)營組織內(nèi)部機構(gòu)重復設(shè)置，管理人員增多，經(jīng)營組織之間的橫向聯(lián)系減少，部門利益觀念上升。適用范圍：規(guī)模較大，經(jīng)營品種多，產(chǎn)品線齊全，工藝覆蓋面較大，經(jīng)營實力雄厚，應變能力較強的企業(yè)。5、超事業(yè)部制的適用性的分析。這種經(jīng)營組織形式的優(yōu)點是加強了總公司與各事業(yè)部之間的聯(lián)系，有利于公司集團共同行動，有利于事業(yè)部的均衡發(fā)展。缺點是增加了行政管理人員，使管理費用在總支出中的比例上升，增加信息傳遞的環(huán)節(jié)。它的適用范圍是：企業(yè)規(guī)模巨大經(jīng)營跨度較大、實力雄厚的跨國公司、公司集團等。

44、6、矩陣制適用性的分析。矩陣制是一種新穎的組織形式。它的主要優(yōu)點是靈活性、機動性、適用性、針對性較強，解決問題的能力較強；有利于發(fā)揮各類經(jīng)營專業(yè)人員、技術(shù)人員的潛能和積極性；有利于信息的傳遞和反饋。缺點是穩(wěn)定性較差，職員沒有主人翁觀念，難以統(tǒng)一領(lǐng)導。這種經(jīng)營組織形式的適用范圍是：某項技術(shù)開發(fā)、某項新產(chǎn)品的研制、某項工程的設(shè)計等。（五）綜合經(jīng)營管理與專業(yè)經(jīng)營管理關(guān)系的診斷專業(yè)經(jīng)營管理是指現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營組織中有關(guān)局部性、執(zhí)行性的某些專門的管理工作。在經(jīng)營組織中，由專業(yè)管理人員組成相應的專業(yè)職能部門，如企業(yè)中的銷售、采購、公關(guān)等。如何處理好綜合經(jīng)營管理與專業(yè)管理是一項長期的診斷工作，需要企業(yè)經(jīng)營人員和

45、診斷人員不懈的探索。（六）經(jīng)營組織穩(wěn)定與變革關(guān)系的診斷企業(yè)經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)形式、組織系統(tǒng)設(shè)計與實施過程，具有一定的穩(wěn)定性，不能頻繁多。但是，由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的變化、國家方針政策的調(diào)整、市場形勢的變化、企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化，都要求企業(yè)經(jīng)營組織做相應的變革和調(diào)整。不可能有一個適合各個時期的僵化的組織模式。同時，組織系統(tǒng)在具體運行過程中也有一個不斷檢測、調(diào)整和改革的過程。因此，在診斷時，一定要注意穩(wěn)定與變革的關(guān)系，做到動靜結(jié)合，才能使企業(yè)經(jīng)營組織的系統(tǒng)效應得到發(fā)揮，組織效率得到提高。（七）經(jīng)營部門劃分合理性的診斷企業(yè)經(jīng)營組織形式的確立與改變，必將伴隨著經(jīng)營部門的劃分，從而確立經(jīng)營組織中各項任務與

46、職責的歸屬。因此，經(jīng)營部門劃分的合理性也是經(jīng)營組織診斷的一個課題。對經(jīng)營部門的劃分通常有一下幾種方式：1根據(jù)人數(shù)劃分。也就是根據(jù)人數(shù)的多寡來決定經(jīng)營部門的設(shè)計。這種方式適用于企業(yè)中層、基層經(jīng)營組織的劃分。2根據(jù)經(jīng)營職能劃分。按企業(yè)經(jīng)營職能劃分組織部門是一種最廣泛采用的方法。它具體的表明了企業(yè)經(jīng)營活動的內(nèi)容。由于絕大多數(shù)企業(yè)的基本職能都包括生產(chǎn)、銷售和財務，所以它們不僅被當作部門組織的依據(jù)，而且更多地被當作組建企業(yè)基本部門的依據(jù)。這種劃分方式的優(yōu)點是：它是一個合乎邏輯并經(jīng)過時間考驗的辦法，是最高主管部門的經(jīng)理維護他們對企業(yè)基本活動的權(quán)利和權(quán)威性的最好辦法；由于它遵循了職業(yè)專業(yè)化的原則，從而有利于

47、勞動生產(chǎn)率的提高；它簡化了訓練工作，并且由于最高主管部門經(jīng)理要對最終成果負責，因而按職能劃分組織部門的方法，也為上級提供了進行嚴格管理的手段。缺點是：各個職能組織之間很難協(xié)調(diào)溝通，各職能組織的職員容易養(yǎng)成只忠于某個職能部門的態(tài)度和行為方式，而不能把企業(yè)當成一個整體來看待；總經(jīng)理責任過于重大，因為只有他才能對盈利情況負責。3據(jù)地區(qū)劃分。即按經(jīng)營管理所在地區(qū)進行劃分。這種劃分方法特別適用于規(guī)模大的公司，或者業(yè)務活動在地理上分散的企業(yè)。按地區(qū)劃分部門的目的是為了鼓勵地方參與決策和取得地區(qū)化經(jīng)營的效益。按地區(qū)劃分組織部門的經(jīng)濟理由是考慮節(jié)約經(jīng)營費用。為了降低運輸費用，零部件制造廠與組裝廠可以按地區(qū)劃分

48、的辦法設(shè)置。恰當?shù)牟贾脗}庫設(shè)施的坐落位置，可以減少交貨時間。在銷售旺季，縮短運貨路程的任何一種銷售路線，都同樣會降低分配貨物的費用。按地區(qū)劃分組織部門的優(yōu)點是：把責任下放到了基層；地區(qū)公司把重點放在本地的市場和問題上；有利于改善地區(qū)內(nèi)的協(xié)調(diào)；具有地區(qū)經(jīng)營的經(jīng)濟利益；能與本地的利益集團更好的就近當面聯(lián)系；為經(jīng)營管理人才提供可考慮的訓練場所。缺點是：需要更多具有全面經(jīng)營管理能力的人員；難以維持集中的經(jīng)濟服務工作；增加了最高主管部門的控制問題。4按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務活動，在經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日趨重要。一般說來，采取這種組織形式的企業(yè)最初是按職能形式組織的。隨著企業(yè)的擴大，負責生產(chǎn)

49、、銷售、服務和工程等方面的主管人員遇到了大量由此而來的問題。他們的工作變得極端復雜，而管理幅度又限制他們不能增加在其直接領(lǐng)導下的下屬主管人員的數(shù)目。從這點看來，有必要采取按產(chǎn)品劃分組織部門的方法進行改組。向世界聞名的卡迪拉克汽車公司、雪佛來汽車公司和通用汽車公司，就是按產(chǎn)品進行組織劃分的。而大中型商業(yè)企業(yè)也采用這種劃分方式。其優(yōu)點是：可以把經(jīng)營重點放在產(chǎn)品上；可以把利潤責任放在分公司或產(chǎn)品部一級的位置上；可以改善職能業(yè)務活動的協(xié)調(diào)；能為總經(jīng)理提供可用量化指標衡量的訓練基地；允許產(chǎn)品或勞務的發(fā)展和變化。缺點是：要求更多的人具有全面經(jīng)營管理才能；難以維持集中的經(jīng)濟服務工作；增加了高層主管部門的控制

50、難度。5根據(jù)顧客劃分。在許多不同類型的企業(yè)中都采用按顧客劃分部門的方法。企業(yè)經(jīng)理根據(jù)這種方法來安排業(yè)務，以迎合不同顧客的需要。向批發(fā)商和工廠出售產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，常常發(fā)現(xiàn)這兩類顧客的需要可以由專業(yè)化部門使其得到最大的滿足。批發(fā)商依其產(chǎn)品質(zhì)量可靠，可以繼續(xù)定購，并且適合最終消費者的需要；而工廠需要價格低且質(zhì)量高的產(chǎn)品。此外，還要求提供需求情況的調(diào)查、產(chǎn)品的安裝與維修和對職工進行專門培訓等服務項目。這種劃分方法的最大優(yōu)點是：以顧客需求為出發(fā)點，迎合顧客的興趣偏好。缺點是使企業(yè)的專業(yè)人員和設(shè)備得不到充分利用，造成閑置浪費。6根據(jù)銷售渠道劃分。根據(jù)不同的經(jīng)營渠道具體劃分各職能部門，可劃分為市場營銷部、雜

51、貨部、家電部和化妝品部等。分析經(jīng)營部門的劃分的合理性，應綜合考察企業(yè)經(jīng)營部門設(shè)置的依據(jù)、經(jīng)營部門的業(yè)務性質(zhì)、業(yè)務量大小、工作的技術(shù)含量、經(jīng)營部門設(shè)置后的經(jīng)營工作情況及外部環(huán)境的變化等因素，進而發(fā)現(xiàn)問題，提出改進方案。三資料清單（另附尢成德小組的搜集資料）1企業(yè)經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)圖2職位說明書3職員考核表4企業(yè)系統(tǒng)圖5企業(yè)有關(guān)經(jīng)營組織的會議記錄6職員履歷附：尢成德小組的搜集資料要對企業(yè)進行組織管理的診斷，就必須首先對企業(yè)的管理狀況進行詳細而周密的了解，這其中，最主要的資料主要是企業(yè)管理體制現(xiàn)狀的調(diào)查和分析，以下是具體的情況：一、企業(yè)內(nèi)部狀況資料調(diào)查調(diào)查主要內(nèi)容如下：（一）企業(yè)概況調(diào)查企業(yè)概況是最簡潔地

52、了解企業(yè)，其內(nèi)容包括：本企業(yè)全名稱，企業(yè)所從事的行業(yè)和主要產(chǎn)品，資本總額和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，隸屬關(guān)系，本部所在地；總資產(chǎn)，總銷售額，利潤水平，員工人數(shù)，在行業(yè)地位；企業(yè)發(fā)展沿革和主要特點；主要領(lǐng)導人的主要經(jīng)歷等。（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和職責組織結(jié)構(gòu)，可用其現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖表示。組織結(jié)構(gòu)圖繪制的時候，應分別將投資者、經(jīng)營者和執(zhí)行者之間的領(lǐng)導關(guān)系表示出來；一般從上到下繪制，有領(lǐng)導關(guān)系的崗位或部門之間，用線段連接起來，沒有領(lǐng)導關(guān)系的不用連線，注意區(qū)分業(yè)務部門和參謀部門。對上述各個機構(gòu)（或部門或公司）的目標責任和主要工作內(nèi)容，按表一要求填寫。表中“目標責任”指本部門最終對組織所承擔的義務；“主要工作內(nèi)容”指本部門目

53、前所做的主要工作內(nèi)容；“運行評價”指本部門目前實際是否按此規(guī)定運行的。其評價可分為：“A”一較好按此運行，“B”基本按此運行，“C”基本未按此運行三類。表一：部門職責調(diào)查表編號部門名稱主要工作內(nèi)容人數(shù)運行評價總數(shù)領(lǐng)導調(diào)查者：年月日（三）產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、核算關(guān)系和地理位置分布對于具有子公司和分公司的企業(yè)，在進行管理組織設(shè)計時，需要了解其所屬部門（或公司）的隸屬關(guān)系、產(chǎn)權(quán)特性、法律地位、核算中心、總資產(chǎn)、控股比例、員工總數(shù)、總資產(chǎn)、地理位置等情況。其調(diào)查表格參見表二。表中：“部門名稱”包括本公司和本公司所屬的各個業(yè)務部門（或公司）；“隸屬上級”指直接領(lǐng)導本部門的上級單位；“產(chǎn)權(quán)特性”包括上市股份公司，獨

54、資子公司，分公司，控股子公司，參股子公司，上級非獨立的業(yè)務部門等；“法律地位”包括對立法人單位，非獨立的委托法人單位，非獨立的委托法人單位，非獨立法人單位；“核算中心”指投資中心，利潤中心，成本中心，費用中心；“控股比%”指在本部門的總資產(chǎn)里其上級所占比例；“地理位置”指以本公司為圓心的距離，并指明行政區(qū)域名稱。本調(diào)查表的內(nèi)容可根據(jù)企業(yè)特點作適當增減。表二：編號部門（或公司）名稱隸屬上級產(chǎn)權(quán)特性法律地位核算中心總資本控股比%員工總數(shù)總資產(chǎn)地理位置（四）經(jīng)營狀況經(jīng)營狀況主要了解每個業(yè)務部門（或公司）的銷售額、邊際利潤率、利潤額，由此再求出勞動生產(chǎn)率（人均銷售額）、資金利潤率等。調(diào)查表格見表三。表

55、中“人數(shù)”、“資金”和“業(yè)績”均為所屬部門（或公司）的。S為銷售額，BE為邊際利潤率，P為利潤額。本表第一行應填寫全公司的數(shù)字。計量單位為人、萬元、%。表三：經(jīng)營狀況調(diào)查表編號部門名稱人數(shù)資金前二年業(yè)績前一年業(yè)績本年業(yè)績（計劃）SBEPSBEPSBEP調(diào)查者：年月日（五）事業(yè)或產(chǎn)品構(gòu)成及其相關(guān)性事業(yè)或產(chǎn)品構(gòu)成及其相關(guān)性是設(shè)計管理組織又一項必須了解的內(nèi)容。顯然事業(yè)或產(chǎn)品（或服務）構(gòu)成及其在資源利用方面相互依存和相互一致關(guān)系。對事業(yè)管理體制的選擇十分重要。事業(yè)或產(chǎn)品構(gòu)成及其相關(guān)性的調(diào)查內(nèi)容參見表四。表四：事業(yè)構(gòu)成及其相互關(guān)系調(diào)查表編號部門（或公司）名稱主要事業(yè)或產(chǎn)品內(nèi)容產(chǎn)業(yè)類別事業(yè)或產(chǎn)品類別相互依

56、存關(guān)系相互一致性關(guān)系產(chǎn)品服務銷售地區(qū)市場客戶物質(zhì)供應生產(chǎn)技術(shù)表中：“產(chǎn)業(yè)類別”指農(nóng)業(yè)、建筑業(yè)、采掘業(yè)、制造業(yè)、商業(yè)、服務業(yè)、金融保險業(yè)等；“事業(yè)或產(chǎn)品類別”指產(chǎn)業(yè)中的行業(yè)，如制造業(yè)中的機構(gòu)、電子、紡織等，商業(yè)中的批發(fā)商、零售商等；“相互依存關(guān)系”為兩個部門（或公司）之業(yè)務上的依存關(guān)系，其依存程度可分為：A-幾乎為上下道工序，中間幾乎不能斷開，B-有密切聯(lián)系，但中間可以斷開參與社會循環(huán)，C-幾乎沒有聯(lián)系；“相互一致性關(guān)系”指兩個部門（或公司）之間資源上的共同性程度，其程度的表示可以用雙方共同的生產(chǎn)（或銷售）數(shù)量（或金額）占少的一方總量的比例來表示，A為超過，B為超過，C為低于10%,D為（沒有共

57、同性）。（六）市場銷售情況市場銷售狀況調(diào)查主要了解主要產(chǎn)品的目標市場及其市場占有率。此外了解銷售組織、職責，銷售價格管理，銷售活動控制情況。還要了解銷售服務活動和顧客投訴的處理等。（七）原材料、配套件、協(xié)作件的供應狀況主要了解原材料、配套件、協(xié)作的采購和供應方法，決策程序，質(zhì)量、價格和進度控等（八）人員結(jié)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)調(diào)查主要了解員工按部門、崗位、文化和年齡的分布。按部門分布包括公司機關(guān)和各個業(yè)務部門（或公司）的人數(shù)，按崗位分布包括從事領(lǐng)導（班長及其以上領(lǐng)導）人員、經(jīng)營（購銷）人員、生產(chǎn)人員、一般管理人員、后勤服務人員，按文化程度分布包括初中及以下、中專中技高中、大學本科、碩士及以上研究生，按年齡

58、分布包括歲及以下、歲以上。參見表五。表五：人員結(jié)構(gòu)調(diào)查表部門項目全公司合并公司機關(guān)合計按崗位領(lǐng)導經(jīng)營生產(chǎn)一般管理后勤服務按文化碩士生以上大學本科大學?？聘咧兄袑３踔屑耙韵掳茨挲g小等于歲歲大于歲調(diào)查者：年月日（九）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的了解，是為了更好地使管理組織設(shè)計符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。要了解內(nèi)容主要是戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略措施的構(gòu)成。企業(yè)戰(zhàn)略目標應有一組指標體系和相應的指標值構(gòu)成，使目標具有可考核性和度量性；企業(yè)戰(zhàn)略目標切忌口號式的空洞無物。戰(zhàn)略目標內(nèi)容通常含有經(jīng)濟性的、規(guī)模性的、社會或行業(yè)地位性的、社會形象性的等方面的內(nèi)容。戰(zhàn)略措施亦稱分戰(zhàn)略或局部戰(zhàn)略，其內(nèi)容包括產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、

59、資源利用戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略和企業(yè)形象戰(zhàn)略。產(chǎn)品市場戰(zhàn)略是把事業(yè)落實到具體的產(chǎn)品品種或服務項目上，把服務領(lǐng)域或?qū)ο舐鋵嵉侥繕耸袌錾?。資源利用戰(zhàn)略是對物力資源、財力資源、人力資源的開發(fā)和運用。組織戰(zhàn)略是如何借助外部社會力量（如用專業(yè)化協(xié)作、企業(yè)兼并合作、組建企業(yè)集團等）和企業(yè)內(nèi)部責任和權(quán)限的重新劃分。企業(yè)形象戰(zhàn)略包括企業(yè)理念、行為和視覺形象在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)在形象和外部形象。（十）企業(yè)領(lǐng)導者個性了解企業(yè)領(lǐng)導者的個性對管理組織的選擇和確定是有直接影響的的。因此對管理者個性了解有助于使管理組織設(shè)計方案能更好地符合企業(yè)實際。二、企業(yè)外部環(huán)境資料調(diào)查了解企業(yè)外部環(huán)境是為管理組織咨詢提供背景資料。資料來源主要由企業(yè)提

60、供。企業(yè)外部環(huán)境的內(nèi)容包括：（一）行業(yè)發(fā)展趨勢和主要競爭對手情況；（二）社區(qū)環(huán)境對員工生活、行政后勤、輔助生產(chǎn)的服務能力；（三）生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展情況；（四）原材料、配套件、協(xié)作件的供應商情況。以上就是我們要進行企業(yè)的組織管理診斷的資料收集清單。四問卷設(shè)計（另附尢成德小組的搜集資料）（一）你是否了解本廠今年的經(jīng)營目標了解不大了解不了解（二）你是否了解本廠的經(jīng)營方針了解不大了解不了解（三）你擔任的工作量如何大適中?。ㄋ模┠愕墓ぷ髀氊熋鞔_嗎明確不大明確不明確（五）你的工作職責和職權(quán)相當嗎相當沒有足夠的職權(quán)極不相當（六）你的業(yè)務專長發(fā)揮得怎樣全部發(fā)揮只發(fā)揮一部分根本用不上（七）你急需學習什么文化科學技術(shù)管