管理心理學(xué)第十一章組織心理與管理（上）

1、第11章 組織心理與管理（上）組織、組織發(fā)展與變革、員工組織行為111組織的一般概念112組織的古典與現(xiàn)代理論113組織發(fā)展114組織變革115員工組織行為1.了解組織結(jié)構(gòu)的基本含義及基本特征2.解釋古典與現(xiàn)代組織理論的不同內(nèi)涵并做出評價3.表述什么是組織發(fā)展以及如何有效應(yīng)用組織發(fā)展技術(shù)4.描述什么是組織變革，解釋人們?yōu)槭裁捶磳M織變革以及如何克服這些阻力5.闡述員工正向組織行為：組織承諾，組織忠誠，組織公民行為等的內(nèi)涵及其結(jié)構(gòu)難度6.解釋負(fù)面組織行為（反生產(chǎn)工作行為）的表現(xiàn)及干預(yù)措施11.1 組織的一般概念 組織的任務(wù)與作用組織是一個群體，它是一個由兩個或更多的個人在相互影響與相互作用的情況

2、下，為完成組織共同的目標(biāo)而組合起來的一個從事有目的活動的單位。 管理心理學(xué)家巴納德（C.I. Barnard）認(rèn)為，“組織是一個有意識地協(xié)調(diào)二人以上的活動或力量的合作體系”。另兩位管理心理學(xué)家孟尼（T.D. Mooney）和雷列（A.C. Reiley）則認(rèn)為，“組織是為達(dá)成共同目標(biāo)的人所組合的形式。一個組織群體，如果想有效地達(dá)成其目標(biāo)，就必須在協(xié)調(diào)合作的原則下，各人做各人不同的事”。組織心理與行為的研究任務(wù)，就是利用群體中的組織結(jié)構(gòu)與分工、權(quán)力與責(zé)任，以及信息溝通與人際關(guān)系的協(xié)調(diào)手段，調(diào)動組織內(nèi)每個職工的積極性，保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。具體來說，組織的任務(wù)不外三條：(1)規(guī)定每個人的責(zé)任；(2)

3、規(guī)定各成員之間的關(guān)系；(3)調(diào)動組織內(nèi)每個成員的積極性。11.1 組織的一般概念組織的結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)類型可分為：初級的直線型、復(fù)雜的直線型、職能型、直線職能型。 初級的直線型組織，是指在組織者的領(lǐng)導(dǎo)下由按層次排列的人們所組成的群體。復(fù)雜的直線型組織，是指一切初級組織在領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下被結(jié)合（兩個、三個等）成一些部門，這些部門又可同樣地被結(jié)合成更大的組織單位等等。職能型組織和直線型組織一樣，存在著各管理等級，但是組織的每一個環(huán)節(jié)按被執(zhí)行的每個職能隸屬于不同的領(lǐng)導(dǎo)者，因而這種組織的特點是具有多種從屬狀態(tài)。直線職能型組織是兼具直線型和職能型兩種性質(zhì)的組織。它的一部分工作人員僅隸屬于一個人，其中線性原則占

4、主導(dǎo)地位；而另一部分工作人員中，則是職能原則占優(yōu)勢，因而隸屬于許多人。11.1 組織的一般概念組織的結(jié)構(gòu)當(dāng)前，直線職能型組織最為流行。圖11-1即為企業(yè)里現(xiàn)行的直線職能型組織機(jī)構(gòu)。廠長科室車間主任科室車間主任職能組班組長職能組班組長班組長車間主任圖11-1 企業(yè)中的直線職能型組織機(jī)構(gòu)11.1 組織的一般概念組織結(jié)構(gòu)與管理的限度管理的限度包括層次、幅度、距離等。因為一個人的能力與注意力總是有限度的，所以在管理上也要注意一定的控制限度。適宜的限度有利于發(fā)揮組織的作用，為此，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置必須考慮到這一因素。按照分層領(lǐng)導(dǎo)的原則，在一個組織中要設(shè)立多個管理層次，一般大中型企業(yè)的層次為三級或四級，

5、小型企業(yè)為二級。幅度是指揮管理的面，指一個組織在正常情況下，一位管理人員能夠管理多少人員。層次幅度11.1 組織的一般概念組織結(jié)構(gòu)與管理的限度一是在一個大房間里集體辦公，每天上班誰到誰沒到看一眼就知道了；二是領(lǐng)導(dǎo)布置工作可以隨叫隨到，無須轉(zhuǎn)彎抹角；三是匯報工作、研究問題方便；四是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間有什么信息隨時可以溝通，容易消除隔閡，增進(jìn)感情，提高工作效率。容易增加下級工作人員的壓抑感，因為上面的頭頭過多，大家一齊向下壓，下面應(yīng)付不了；另一方面，原來應(yīng)由下級承擔(dān)的責(zé)任被上一級包攬了，難以發(fā)揮下級人員向上發(fā)展的積極性，整個組織機(jī)構(gòu)的工作效率與經(jīng)濟(jì)效益也就無法提高。優(yōu)點缺點11.2 組織的古典與現(xiàn)代

6、理論古典組織理論法約爾原則法約爾在其古典組織理論中確定了以下幾項原則：（1）使用勞動分工（Division Of Labor），勞動專門化。員工只做他們做得最好的工作。（2）管理人員對其下屬具有職權(quán)（Authority），即有命令下屬做組織所需工作的權(quán)力。（3）等級鏈（Scalar-Chain）應(yīng)該存在，其作用是使高層管理人員與低層工人之間保持聯(lián)系。（4）命令的統(tǒng)一（Unity Of Command），工人僅從一個人那里接受命令，以免造成混亂。（5）賦于下屬主動性（Initiative），要協(xié)助下屬擬定實施他們自己目標(biāo)的計劃，以發(fā)揮他們的主動性。11.2 組織的古典與現(xiàn)代理論科層制理論科層制理

7、論（Bureaucracy Theory）是韋伯（Max Weber）提出的有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)典理論。根據(jù)這一理論可建立一個合理的結(jié)構(gòu)，發(fā)展一些有效的指導(dǎo)原則，確保一個組織有序、高速地運轉(zhuǎn)。運用這一理論，可以使無序、無效率的組織變?yōu)橛行?、高效運轉(zhuǎn)的組織。這些指導(dǎo)原則涉及勞動分工、授權(quán)、控制幅度、生產(chǎn)與職能職位。勞動分工（Division Of Labor）授權(quán)（Delegation Of Authority）控制幅度（Span Of Control）生產(chǎn)與職能職位是指組織專門化的工作職位，每一職位都負(fù)責(zé)不同的工作。處于金字塔頂層的人擁有終極權(quán)力和控制力。組織中應(yīng)該要有最佳控制幅度。不同工種、職位

8、，可通過不同的選拔與培訓(xùn)方式確定職位與職能，并支付不同的薪酬。11.2 組織的古典與現(xiàn)代理論科層制理論 根據(jù)科層制理論，可以設(shè)想一個理想的組織形式（參見表11-1）：有正式的規(guī)則和規(guī)章，非個人的對待，勞動分工，等級結(jié)構(gòu)，職權(quán)結(jié)構(gòu)，終身職業(yè)承諾，理性等。但是，僵化的科層組織結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致其自身具有X理論風(fēng)格。在這種組織中每個人的工作被清晰地定義，個體較少自主感、隨意感，并受到了嚴(yán)密的監(jiān)督和受到非參與式的管理。表11-1 一個理想的組織形式特征描述有正式的規(guī)則和規(guī)章用書面指示控制人的行為非個人的對待避免偏愛，工作關(guān)系建立在客觀標(biāo)準(zhǔn)之上勞動分工職責(zé)分成專門任務(wù)，適合技能自由個體完成等級結(jié)構(gòu)職位根據(jù)職權(quán)水

9、平由低至高排列職權(quán)結(jié)構(gòu)決策由等級中的個體職位決定，高職位者控制低職位者終身職業(yè)承諾職業(yè)為一永久，終身的職責(zé)理性組織承諾以盡可能有效的方式達(dá)到目標(biāo)11.2 組織的古典與現(xiàn)代理論組織的現(xiàn)代理論1）組織是一個開放系統(tǒng)理論組織是一個動態(tài)的不斷變化的開放系統(tǒng)（Open Systems），也即組織是動態(tài)的、不斷變化的。組織是自我維持的，以一種連續(xù)的方式將輸入轉(zhuǎn)變成輸出。組織的輸入包括自然資源及熟練的勞動，通過培訓(xùn)與制造的轉(zhuǎn)化，最后輸出產(chǎn)品與報酬。組織作為一個開放系統(tǒng)，還被環(huán)境中的各種力量所決定，其中包括社會趨勢、經(jīng)濟(jì)變化、技術(shù)進(jìn)步。因此，作為組織，它是一個經(jīng)常變化的實體、一個經(jīng)常變化的領(lǐng)域。此外，作為一個

10、開放性系統(tǒng)的組織，它是與社會、經(jīng)濟(jì)、文化的發(fā)展趨勢高度相關(guān)的，其中包括諸如經(jīng)濟(jì)全球化、勞動力的多樣化、靈活、新的工作安排的發(fā)展、技術(shù)進(jìn)步創(chuàng)造的新的組織形式等。作為一個開放系統(tǒng)，卡茲和卡恩（Katz、Kahn，1978）認(rèn)為，組織應(yīng)有以下十個特征：（1）輸入能量雇用員工； （2）轉(zhuǎn)移能量生產(chǎn)產(chǎn)品；（3）輸出產(chǎn)品銷售產(chǎn)品； （4）事件循環(huán)工作輪換；（5）避免熵效應(yīng)保持盈利； （6）輸入信息進(jìn)行市場調(diào)研；（7）動態(tài)平衡平衡年度預(yù)算； （8）專門化創(chuàng)造專門化的工作頭銜；（9）協(xié)調(diào)和統(tǒng)一管理雇員； （10）等效性運營組織有很多行之有效的方法。11.2 組織的古典與現(xiàn)代理論組織的現(xiàn)代理論2）社會技術(shù)系統(tǒng)理

11、論（Socio-Technical Systems Theory）這一理論的含義是從組織環(huán)境中人與技術(shù)相互關(guān)系的視角看待組織中人為何影響技術(shù)，技術(shù)為何影響人。這是一種規(guī)定性理論，其原理是組織設(shè)計提供了指導(dǎo)性的原則。Tlish與Bamforth (1951)曾提出聯(lián)合優(yōu)化（Joint Optimization）與單位控制（Unit Control of Variances）原則。聯(lián)合優(yōu)化原則是指在組織設(shè)計時就要考慮到社會和技術(shù)系統(tǒng)的匹配，即既要考慮人的因素，也要考慮技術(shù)因素。單位控制原則是指誰遇到什么問題誰就應(yīng)當(dāng)解決什么問題，在此強(qiáng)調(diào)自我管理與自主工作團(tuán)隊。社會技術(shù)系統(tǒng)理論與Y理論相一致，其立足

12、點是自主工作團(tuán)隊，給員工以自主感和隨意感。社會技術(shù)系統(tǒng)理論作為干預(yù)措施，對組織以下方面的績效，如生產(chǎn)率、成本、缺勤率、離職率、態(tài)度、安全、質(zhì)量等都會產(chǎn)生正向影響。11.3 組織發(fā)展組織發(fā)展的一般概念組織發(fā)展（Organization Development）簡稱為OD，已成為管理心理學(xué)的重要研究內(nèi)容之一。OD是研究組織機(jī)構(gòu)怎樣適應(yīng)形勢發(fā)展和生產(chǎn)任務(wù)擴(kuò)大的要求，從組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行有系統(tǒng)的調(diào)整以達(dá)到企業(yè)的最佳化和高效化。組織不是一個靜態(tài)的封閉系統(tǒng)，而是一個隨環(huán)境變化而變化的開放系統(tǒng)。為此，企業(yè)組織要在適應(yīng)外界的變化和變革的過程中追求一種動態(tài)的平衡。企業(yè)的組織發(fā)展就是運用管理心理學(xué)的知識，根據(jù)內(nèi)外變化

13、的要求，有計劃地對組織系統(tǒng)做出以改變?nèi)说男袨楹腿穗H關(guān)系為重點的變革，以保持和增進(jìn)組織的生命力與效率。組織發(fā)展是一項可以實現(xiàn)的計劃、程序，通過實現(xiàn)這項計劃會使組織中的人際關(guān)系和行為方式發(fā)生變化，最終導(dǎo)致工作結(jié)果的變化。11.3 組織發(fā)展組織發(fā)展的原因管理心理學(xué)家華登（R.E. Walton）認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化，實質(zhì)上就是企業(yè)職工心理的變化。這里，他進(jìn)一步分析了可能存在的以下六種情況：（1）職工希望從事使個人成長更快的挑戰(zhàn)性工作，但是企業(yè)組織仍然傾向于職工從事簡單化的和專業(yè)化的工作，這樣就限制了職工的成長和發(fā)展。（2）職工希望具有公平、平等相待的相互影響，但是企業(yè)組織仍以階級層次、地位差別等

14、管理形態(tài)為其特性。（3）職工對組織的承諾逐漸以工作本身所能產(chǎn)生的內(nèi)在利益、人格尊嚴(yán)和對組織產(chǎn)生的責(zé)任感為其內(nèi)部動力。但是，企業(yè)組織仍在強(qiáng)調(diào)物質(zhì)的報酬、員工的安全，而完全忽略企業(yè)職工的上述精神要求。（4）職工要從組織的職位中獲得即刻的滿足。但是，企業(yè)組織在對待職工的工作、職位的升遷等方面，往往只能延后滿足他們的要求。（5）職工要求組織關(guān)心他們的生活、情緒，尊重他們的感情、個人自尊心，能進(jìn)行人際間的坦誠溝通。但是，企業(yè)組織卻只強(qiáng)調(diào)理性的方面，而不注意職工的情緒方面。（6）職工缺少競爭的動力，但是企業(yè)組織仍以競爭方法來設(shè)計職位、組織工作和制定報酬制度等。11.4 組織變革組織變革的性質(zhì)與層次組織變革

15、有三種潛在的目標(biāo)：組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人的變革。組織結(jié)構(gòu)的變革中包括權(quán)利結(jié)構(gòu)的變革以及變革組織的管理幅度，包括員工的數(shù)量組織變革的層次分為兩個層次。第一層次為那種自然，連續(xù)的，不涉及組織經(jīng)營管理方面大變動的變革稱為第一層次的變革，就如同菜單上增加了新的品種。第二層次的變革，這是一種更為激進(jìn)的變革，它涉及組織不同層面，不同事務(wù)范圍內(nèi)許多重大的變動。其中包括協(xié)同運作方式、企業(yè)文化、運用技術(shù)、企業(yè)結(jié)構(gòu)等。目前全球范圍內(nèi)都在進(jìn)行著變革，可以說變革是一種全球現(xiàn)象，其內(nèi)容與形式也十分多樣化，包括重組、合并、剝離、收購、雇用以及組織國際化等。實施計劃性變革，實現(xiàn)組織發(fā)展干預(yù)組織發(fā)展（OD）技術(shù)是一套社會科學(xué)技術(shù)

16、，用以在工作環(huán)境中計劃和實施變革，以增進(jìn)個體自身發(fā)展、改進(jìn)組織功能為目標(biāo)，對組織層面改革進(jìn)行規(guī)劃，達(dá)到改進(jìn)工作環(huán)境質(zhì)量，改進(jìn)工作態(tài)度、員工福利，提高組織績效的目的。實施計劃性變革、實現(xiàn)組織發(fā)展干預(yù)包括四項內(nèi)容：目標(biāo)管理，主要是澄清組織目標(biāo)；工作生活品質(zhì)計劃，主要是提供人性化的工作場所；團(tuán)隊建設(shè)，目的是創(chuàng)造高效工作群體；調(diào)查反饋，通過信息共享促使變革。11.4 組織變革 組織變革的內(nèi)容和方向1）組織變革的內(nèi)容根據(jù)列維特的看法，企業(yè)組織是一個多變量的系統(tǒng)，其中主要有四個變量：任務(wù)、技術(shù)、結(jié)構(gòu)（其中包括職權(quán)、工作流程、協(xié)調(diào)等）、人員。任務(wù)人員技術(shù)結(jié)構(gòu)這四個變量中的任何一個要素發(fā)生變化，那么其他三個要

17、素也必須做出相應(yīng)的變化，才能達(dá)到新的平衡，使企業(yè)得到新的發(fā)展，這就叫“牽一發(fā)而動全身”。同樣，如果任務(wù)和技術(shù)兩個變量發(fā)生了變化，那么，人員和結(jié)構(gòu)也要變革，這樣才能保證四個變量之間的力的平衡。在系統(tǒng)性的變革中，應(yīng)該著重考慮的是人的態(tài)度和行為的變革，著重于人員與其他三個基本變量之間關(guān)系的變革和調(diào)整。其次是考慮企業(yè)結(jié)構(gòu)的變革方向。11.4 組織變革 組織變革的內(nèi)容和方向2）組織中人員的變革方向在企業(yè)改革中，人員的變革方向是最為重要的，而人員變革的方向和內(nèi)容主要包括知識的變革、態(tài)度的變革、個體與群體行為的變革（如圖11-3所示）。 由圖可見，人員變革的實質(zhì)，就是在教育與訓(xùn)練的影響下改變他們原有的習(xí)慣和

18、行為。圖11-3心理學(xué)家勒溫認(rèn)為，人的行為的穩(wěn)定變化要通過連續(xù)實現(xiàn)的三個階段抑制階段、超抑制階段、解除抑制階段。這就是要使老的行為得到抑制，新的行為得以建立的過程。一旦新的行為風(fēng)格建立之后，就使其不可能再回到老的行為風(fēng)格中去。從管理心理學(xué)角度分析，企業(yè)組織中人員變革的步驟要經(jīng)過“需要意識解凍變革再解凍”四個過程。11.4 組織變革變革的阻力變革中的阻力來自組織與個體。變革的組織阻力包括結(jié)構(gòu)慣性，即工作群體本身具有群體慣性，對現(xiàn)有的權(quán)利平衡感受到威脅。變革的個體阻力包括個人害怕變革后經(jīng)濟(jì)無保障，對未知情境感到恐懼，對新的社會關(guān)系感到有威脅等。 為何克服組織變革的阻力要克服組織變革的阻力首先要獲得

19、最有影響的人的支持。其次要教育員工，使員工參與到變革中來。此外，還要在變革中獎勵建設(shè)性行為，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。其中包括要設(shè)立變革承諾，采納非正式組織結(jié)構(gòu)，開發(fā)開放性組織文化。此外，要提高員工對變革的接受度。變革充滿壓力，會帶來消極情感和疑慮，這些都會影響員工對變革的接受度。個體因素和組織因素共同決定員工對變革的接受度，而變革型領(lǐng)導(dǎo)會提高對變革的接受度，這里，領(lǐng)導(dǎo)頭腦中變革愿景的清晰程度是至關(guān)重要的。實際上，最好的組織變革計劃也會引發(fā)員工的抵制。11.4 組織變革成熟的變革制定戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是需要經(jīng)過深思熟慮的。制定戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)生于現(xiàn)行目標(biāo)無法再被滿足、新的組織目標(biāo)需要新的戰(zhàn)略方案的情況下。

20、設(shè)計、執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃（Strategic Planning）是使組織達(dá)成自己目標(biāo)決策的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容包括產(chǎn)品與服務(wù)、裁員精簡等。制定戰(zhàn)略規(guī)劃包括有以下十個步驟：明確目標(biāo)；明確產(chǎn)品或服務(wù)范圍；評估內(nèi)部資源；評估外部環(huán)境；分析內(nèi)部安排； 評估競爭優(yōu)勢（包括市場份額增長戰(zhàn)略、利潤戰(zhàn)略、市場集中戰(zhàn)略、復(fù)興戰(zhàn)略、 退出戰(zhàn)略）；開發(fā)競爭戰(zhàn)略；與利益相關(guān)者交流戰(zhàn)略；實施戰(zhàn)略；評價結(jié)果。11.4 組織變革 員工正向組織行為1）組織承諾（Organizational Commitment）組織承諾是員工對組織的一個態(tài)度變量，表明個人對組織的信賴程度，其具體表現(xiàn)為：其一，個人對組織目標(biāo)的接納；其二，個人為組織

21、努力工作的意愿；其三，個人留在組織中的渴望。 員工正向組織行為組織承諾組織忠誠組織公民行為11.4 組織變革員工負(fù)向組織行為反生產(chǎn)工作行為包括兩種類型：一種為較為嚴(yán)重的，包括攻擊、蓄意破壞和偷竊；另一種為情節(jié)較輕的反生產(chǎn)行為，諸如遲到、缺勤與辭職，總稱為退縮行為?，F(xiàn)分述如下：1）嚴(yán)重的反生產(chǎn)工作行為反生產(chǎn)工作簡稱為CWB(Counterproductive Work Behavior)。嚴(yán)重的反生產(chǎn)工作行為是指那些意欲傷害組織或者諸如員工、上司和客戶等其他人員的行為。嚴(yán)重的反生產(chǎn)工作行為包括對同事的攻擊性故意及不道德行為，還有破壞組織財產(chǎn)、故意出錯、偷竊和消極怠工。其中，蓄意破壞和偷竊是主要的

22、問題。產(chǎn)生嚴(yán)重的反生產(chǎn)行為的原因可用圖11-5所示的模型加以說明。高控制低控制組織約束挫折感不滿意感破壞性行為建設(shè)性行為圖11-8 嚴(yán)重的反生產(chǎn)行為產(chǎn)生原因的簡化模型11.4 組織變革員工負(fù)向組織行為2）情節(jié)較輕的反生產(chǎn)行為情節(jié)較輕的反生產(chǎn)行為表現(xiàn)為退縮行為，如遲到、缺勤、辭職等。遲到、缺勤、辭職行為使員工在規(guī)定時間或被需要時無法工作。缺勤、離職是員工對工作不滿時做出的兩種反應(yīng)。員工試圖暫時或永久地逃離自己不滿意的工作環(huán)境。遲到的員工也是常缺勤的員工，也可能會離職。缺勤是指員工沒有按照規(guī)定時間來上班。離職（Turnover）是指在給定時間里離職員工的百分比，稱為離職率。3）負(fù)面組織行為的影響因

23、素負(fù)面組織行為的影響因素可分為兩類：個人因素與組織因素。個人因素包括人的個性、動機(jī)、情緒、自我控制等。員工中的易焦慮、易被激怒、易沮喪者容易產(chǎn)生負(fù)面組織行為；能自我控制者，如有責(zé)任感、可靠、個性積極的員工較少負(fù)面組織行為。組織因素包括組織氛圍，如果出現(xiàn)壓抑的組織情境就會誘發(fā)負(fù)面組織行為。同樣，當(dāng)員工感產(chǎn)生低的工作滿意度、感到有挫折感時，也會誘發(fā)負(fù)面組織行為。圖11-9顯示了情節(jié)較輕的反生產(chǎn)性行為的影響因素。11.4 組織變革員工負(fù)向組織行為情境評估解釋負(fù)面情緒缺乏自我控制性個性反生產(chǎn)性工作行為圖11-9 情節(jié)較輕的反生產(chǎn)性行為的影響因素11.4 組織變革員工負(fù)向組織行為4）負(fù)面組織行為的干預(yù)措

24、施對負(fù)面組織行為的心理干預(yù)可從兩方面進(jìn)行，一方面是從個人因素層面采取措施，另一方面是從組織層面采取措施。個人因素層面的干預(yù)措施，主要是對員工進(jìn)行個人修養(yǎng)、責(zé)任意識的培訓(xùn)，讓員工學(xué)會道德自律、穩(wěn)定情緒、不輕易發(fā)怒，培養(yǎng)員工高的組織公民行為傾向。組織因素層面的干預(yù)措施，通常有高效的工作流程，嚴(yán)格的管理制度，合理有效的激勵分配制度，人性化的關(guān)懷，清晰而有價值的組織發(fā)展目標(biāo)，積極健康向上的組織文化。預(yù)防為主，早發(fā)現(xiàn)，早處理，是基本原則。另外，組織在招募人員時，也需要對員人的個性、價值觀、品德、行為習(xí)慣做深入了解再做決定。把不符合組織要求的人關(guān)在門外，就可以在大大減少負(fù)面組織行為的發(fā)生。1.關(guān)于組織中的任務(wù)、職責(zé)和職權(quán)在個人和團(tuán)體間的正式分配稱作組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)圖