卡特彼勒l六西格瑪管理的成功

1、卡特彼勒六西格瑪管理的成功一卡特彼勒與六西格瑪相遇的背景程即從工程設(shè)計到產(chǎn)品生產(chǎn)，再到市場營銷和財務(wù)核算進(jìn)而決定如何改進(jìn)這些流 環(huán)境下，持續(xù)改進(jìn)已經(jīng)成為當(dāng)前的通用標(biāo)準(zhǔn)。從銀行業(yè)到制造業(yè)的各種組織都開始使用六西格瑪改進(jìn)其業(yè)務(wù)流程。但是在過去幾年 中，管理分析人士和投資者已經(jīng)對“六西格瑪”能否能夠幫助公司通過技術(shù)、創(chuàng)新和人員交流來進(jìn)行擴(kuò)張產(chǎn)生了質(zhì)疑。事實(shí)上這的確不乏失敗的案例。盡管大規(guī)模的自上而下的管理措施存在傳統(tǒng)的和固有的挑戰(zhàn)， 但卡特彼勒公司使用六2008年其雇員數(shù)量約為11.32009 年財富100513億美元的銷售收入和近36居第一，在全部企業(yè)中排第44位。二什么是六西格瑪?shù)?，最終實(shí)現(xiàn)財務(wù)

2、成效的顯著提升與企業(yè)競爭力的重大突破。優(yōu)勢與好處提升企業(yè)管理的能力節(jié)約企業(yè)運(yùn)營成本 增加顧客價值改進(jìn)服務(wù)水平形成積極向上的企業(yè)文化六西格瑪管理的基本理念真正關(guān)注顧客 么呢?顧客關(guān)注的是產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、成本、供應(yīng)、售后、安全等問題。六西格瑪管理首 先要確定顧客的需求以及確定能滿足這些需求的流程。沒有滿足顧客需求即構(gòu)成“缺陷”。六西格瑪管理正是在逐步降低“缺陷”的過程中提高顧客的滿意度的。無邊界合作，也叫全面合作。 如職能、官銜、地域、種族、性別或其他障礙，直奔最佳想法。各部門只有從顧客利益而非 的產(chǎn)品或服務(wù)。六西格瑪管理就是要打破組織的邊界，展示能突出公司整體利益的效果。以數(shù)據(jù)(事實(shí))驅(qū)動管理

3、 理要求測量影響顧客滿意的所有因素，通過評估系統(tǒng)，跟蹤結(jié)果和產(chǎn)出，并追溯生產(chǎn) 和業(yè)務(wù)流程的投入和其他可預(yù)測因素針對過程采取措施 系列的物理、化學(xué)、生物的、社會的作用和反應(yīng)，形成產(chǎn)品和服務(wù)輸出的一個流程。把要素 結(jié)果采取措施，提高售后服務(wù)同樣是對結(jié)果采取措施。六西格瑪水平不是靠檢驗來實(shí)現(xiàn)的， 產(chǎn)生，從而從根本上解決問題。主動(預(yù)防性)管理(Proactive Management)取前瞻性、預(yù)防性的控制、糾偏措施，來保證生產(chǎn)過程朝著預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展。追求完美但容忍失敗 質(zhì)量成本。在這個追求卓越的過程中，不見得每一種方法、手段、措施都非常正確、得力和 發(fā)的挫敗，從錯誤中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，進(jìn)行長期的、持續(xù)

4、的改進(jìn)。三卡特彼勒在實(shí)施六西格瑪管理過程中的要求與變化一種文化的轉(zhuǎn)型卡特彼勒從2001年的第一天開始在全球范圍內(nèi)采用六西格瑪方法 施團(tuán)隊，如綠帶、黑帶和黑帶大師等。公司一波接一波地推出改進(jìn)計劃，通過黑帶培訓(xùn)項目 界各地的財務(wù)部門中，約13的領(lǐng)導(dǎo)者曾經(jīng)擔(dān)任全職的六西格瑪相關(guān)職位。和全公司層面上的承諾。司的每個員工都曾參加六西格瑪培訓(xùn)并了解簡單的術(shù)語卡特彼勒還將其運(yùn)用到供應(yīng)鏈中，這涉及到幾乎所有的經(jīng)銷商和供應(yīng)商。精確且真實(shí)從一開始，卡特彼勒便任命一名“計量經(jīng)理”負(fù)責(zé)建立一系列標(biāo)準(zhǔn)，以確保每一個項目所核算的利潤都是“真實(shí)的”。真實(shí)和可靠的利潤核算對于一個項目的成功是至關(guān)重要的， 對利潤的核算必須非常

5、精確并注重細(xì)節(jié) 零基預(yù)算的方法，更關(guān)注相關(guān)的、增量的利潤。公司首先建立一個基準(zhǔn)，這個基準(zhǔn)是假定六 短期獲取的利潤，而三級則包含了對公司長遠(yuǎn)利益的關(guān)注。 之間的交流是非常重要的。六西格瑪在卡特彼勒財務(wù)會計上的成功應(yīng)用公司的會計人員中，有大約75%從事法律主體會計報告以及合并會計報告（提供給美國 證券交易委員會的法定報告），僅僅有25%的會計人員從事深入的分析工作。為了向公司管 條會計調(diào)整。在每個會計期間的結(jié)賬階段，會計人員加班時間有時會超過60%。總而言之， 太多的時間被花費(fèi)在生成財務(wù)報告的工作上，這導(dǎo)致對數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析的時間嚴(yán)重不足， 更不用說這對會計人員士氣的影響了。更重要的是，這會導(dǎo)致企

6、業(yè)無法做出最佳決策。 一個從“增量”向“增值”的重大轉(zhuǎn)變。一個專門的小組負(fù)責(zé)跟蹤和維護(hù)基于3”（即明 中的黑帶們共同工作，以構(gòu)建并實(shí)施一種工作方法的改變，并對培訓(xùn)計劃的改變進(jìn)行溝通。而這樣做的結(jié)果是什么呢？公司在臨近2003年時開展了這項大規(guī)模的項目，并在2003年的8 美國證券交易委員會所要求提供的財務(wù)報告與其生產(chǎn)線聯(lián)系起來 于分析而不是調(diào)整，這項重新的部署使得公司省去了在快速擴(kuò)張期間雇傭額外員工的成本。表2就顯示了卡特彼勒公司利潤的部分構(gòu)成。四總結(jié)卡特彼勒成功運(yùn)用六西格瑪?shù)拿卦E可歸結(jié)為四點(diǎn)： 明晰：每個人都了解相關(guān)術(shù)語、期望的活動及其原因，流程改進(jìn)措施和公司戰(zhàn)略、可量化的利潤之間有一個明確的關(guān)聯(lián) 一致：對每一個項目同樣嚴(yán)格要求，在全球范圍內(nèi)使用同一套原則 承諾：各級領(lǐng)導(dǎo)都承諾遵循六西格瑪原則贏的主張，因為員工會因為他們的成功而得到獎勵。質(zhì)量是產(chǎn)品的生命,也是企業(yè)的生命。隨著經(jīng)濟(jì)全球化與中國市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善,企業(yè)的數(shù)量越來越多,同一類型的產(chǎn)品也相應(yīng)的越來越多,市場競爭日益加劇,市場競爭 的焦點(diǎn)已由產(chǎn)品的數(shù)量、價格轉(zhuǎn)為質(zhì)量。儀器種類的豐富,使得使用者選擇產(chǎn)品的余地增大了,他們更愿意接受價廉物美的產(chǎn)品。此外,隨著中國加入世界貿(mào)易組織,教學(xué)儀