2014建設工程項目管理

1、2014建設工程項目管理第一頁，共427頁?？颇棵Q 考試時間 題型 題量 滿分總分及格建設工程項目管理9月21日3小時 單選題70道7013078多選題 30道 60第二頁，共427頁。單項選擇題：每題的ABCD4個備選項中，只有一個最符合題意。 多項選擇題：每題的ABCDE5個備選項中，有2個或2個以上個符合題意，至少有1個錯項。錯選，本題不得分；少選，所選的每個選項得0.5分。 第三頁，共427頁。2013年項目管理多選題統(tǒng)計答案數(shù)數(shù)量二8三13四9總計30第四頁，共427頁。建設工程項目管理1Z2010000 建設工程項目的組織與管理1Z2020000 建設工程項目施工成本控制1Z20

2、30000 建設工程項目進度控制1Z2040000 建設工程項目質量控制1Z2050000 建設工程職業(yè)健康安全與環(huán)境管理1Z2060000 建設工程合同與合同管理1Z2070000 建設工程項目信息管理第五頁，共427頁。章 次題型數(shù)量分數(shù)小計第一章單選161630多選714第二章單選8814多選36第三章單選7713多選36第四章單選161630多選714第五章單選8816多選48第六章單選121222多選510第七章單選335多選12合計1001301302013年各章題量第六頁，共427頁。1Z2010000 建設工程項目的組織與管理1Z201010 建設工程管理的內涵與任務1Z201

3、020 建設工程項目管理的目標和任務1Z201030 建設工程項目的組織1Z201040 建設工程項目策劃1Z201050 建設工程項目采購的模式1Z201060 建設工程項目管理規(guī)劃的內容和編制方法1Z201070 施工組織設計的內容和編制方法1Z201080 建設工程項目目標的動態(tài)控制1Z201090 施工企業(yè)項目經理的工作性質、任務和責任1Z201100 建設工程項目的風險和風險管理的工作流程1Z201110 建設工程監(jiān)理的工作性質、工作任務和工作方法第七頁，共427頁。1Z201010 建設工程管理的內涵與任務項目全壽命周期有建設意圖項目決策階段編制項目建議書編制可行性研究報告項目評估

4、項目立項項目實施階段設計準備階段編制設計任務書設計階段方案設計擴初設計施工圖設計施工施工階段動用前準備階段保修期項目正式動用項目使用階段項目拆除開發(fā)管理(DM)物業(yè)管理(FM)項目管理(PM)全壽命管理(LCM)第八頁，共427頁。項目立項(立項批準)是項目決策的標志。決策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義，一般包括如下內容：確定項目實施的組織；確定和落實建設地點；確定建設任務和建設原則；確定和落實項目建設的資金；確定建設項目的投資目標、進度目標和質量目標等。第九頁，共427頁。第十頁，共427頁。第十一頁，共427頁。第十二頁，共427頁。第十三頁，共427頁。1Z201020 建設工程

5、項目管理的目標和任務項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。項目實施階段管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。建設工程項目管理的時間范疇是項目的實施階段。第十四頁，共427頁。項目管理(PM)的含義從項目開始到項目完成以目標管理費用目標、質量目標和進度目標管理為中心通過項目規(guī)劃(Project Planning)和項目控制(Project Control)，以使項目目標盡可能好地實現(xiàn)PM=PP+PC第十五頁，共427頁?！白皂椖块_始至項目完成”指的是項目的實施階段；“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作； “費用目標”對業(yè)主而言是投資

6、目標，對施工方而言是成本目標。項目管理的核心任務是項目的目標控制。第十六頁，共427頁。業(yè)主方目標：投資、進度和質量。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標。賓館可以開業(yè)、辦公樓可以啟用、道路可以通車等。第十七頁，共427頁。質量的涵義施工質量設備質量材料質量環(huán)境質量設計質量業(yè)主要求技術規(guī)范和技術標準第十八頁，共427頁。設計前的準備階段設計階段施工階段動用前準備階段保修期安全管理投資控制進度控制質量控制合同管理信息管理組織和協(xié)調第十九頁，共427頁。第二十頁，共427頁。第二十一頁，共427頁。項目總承包管理的內容工程總承包管理應該包

7、括項目部的項目管理活動和總承包企業(yè)職能部門參與的項目管理活動.工程總承包項目管理的范圍由合同約定.管理的主要內容包括:（1）任命項目經理組建項目經理部（2）設計管理、采購管理、施工管理、試運行管理（3）各種職能管理范圍管理：保證項目包含且僅包含項目所需要的全部工作的過程。包括范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制等的管理。第二十二頁，共427頁。施工總承包方或者施工總承包管理方應對分包商合同規(guī)定的工期目標和質量目標負責.第二十三頁，共427頁。按五方主體分類業(yè)主設計施工供貨總承包 三管三控一協(xié)調 安全管理 投資/成本控制 進度控制 質量控制 合同管理 信息管理 組織協(xié)調按合同界定的任務

8、范圍進行項目管理類型/目標/任務項目管理類型各方任務范圍項目管理任務第二十四頁，共427頁。任務、目標維階段維利害關系人業(yè)主方供貨方施工方設計方設計準備設計施工動用準備質量進度費用項目管理的系統(tǒng)思維保修期協(xié)調合同安全信息第二十五頁，共427頁。1Z201030 施工管理的組織第二十六頁，共427頁。組織的重要性組織與目標的關系目 標組 織人方法和工具生產方法和工具管理方法和工具生產人員管理人員目標決定組織，組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。第二十七頁，共427頁。組織論物質流程組織信息處理工作流程組織管理工作流程組織管理職能分工工作任務分工矩陣組織結構線性組織結構職能組織結構工作流程組織組織分工

9、組織結構模式靜態(tài)關系動態(tài)關系第二十八頁，共427頁。1Z201031項目結構分析在項目管理中的應用項目結構圖(Project Diagram)，或稱WBSWork breakdown structure)是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。第二十九頁，共427頁。 同一個建設工程項目可有不同的項目結構的分解方法，項目結構的分解應和整個工程實施的部署相結合，并和將采用的合同結構相結合。項目結構分解沒有統(tǒng)一的模式，但應結合項目的特點和參考以下原則進行： 考慮項目進展的總體部署； 考慮項目的組成； 有利于項目實施任務（設計、施工和物資采購）

10、的發(fā)包和有利于項目實施任務的進行，并結合合同結構； 有利于項目目標的控制； 結合項目管理的組織結構等。第三十頁，共427頁。項目結構的編碼編碼由一系列符號和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項重要的基礎工作。項目結構編碼依據項目結構圖,對項目結構圖中的每一個組成部分應該進行編碼，形成項目結構編碼。它和用于投資控制、進度控制、質量控制、合同管理和信息管理的編碼有緊密的有機聯(lián)系，但它們之間又有區(qū)別。項目結構圖及其編碼是編制上述其他編碼的基礎。第三十一頁，共427頁。工作分解結構編碼（WBS）1 Z 20 10 30級別課程性質科目章節(jié)第三十二頁，共427頁。1Z201032 組織結構在項目管理中的應

11、用組織論三個重要組織工具：項目結構圖、組織結構圖、合同結構圖。區(qū)別如下：組織工具表達的含義圖中矩形框的含義矩形框連接的表達項目結構圖對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務（項目的組成部分）一個項目的組成部分直線組織結構圖反映一個組織系統(tǒng)中各組成部分（組成元素）之間的組織關系（指令關系）一個組織系統(tǒng)中的組成部分（工作部門）單向箭線合同結構圖反映一個建設項目參與單位之間的合同關系一個建設項目的參與單位雙向箭線第三十三頁，共427頁。類型指令來源應用弊端職能制多個矛盾指令源傳統(tǒng)影響機制運行和目標實現(xiàn)線性指令唯一來自軍隊國際上常用大型組織指令路徑過長矩陣兩個指令源新型適合大的組織

12、系統(tǒng)第三十四頁，共427頁。1Z201033(4) 工作任務分工/管理職能分工編制者性質用途編制方法任務分工表各方組織設計文件管理需要任務分解職能分工表各方組織設計文件管理需要職能分解第三十五頁，共427頁。在項目管理任務分解的基礎上，明確項目經理和各個主管工作部門或主管人員的工作任務，從而編制工作任務分工表。管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內部項目經理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。第三十六頁，共427頁。熟悉項目管理的管理職能分工 提出問題規(guī) 劃決 策執(zhí) 行檢 查- 提出解決問題的多個可能的方案- 對可能方案進行比較- 從多方案中選擇- 執(zhí)行決策- 決策

13、是否執(zhí)行- 決策執(zhí)行效果如發(fā)現(xiàn)新的問題管理是由多個工作環(huán)節(jié)組成的有限循環(huán)過程第三十七頁，共427頁。管理職能分工表也可用于企業(yè)管理.管理職能分工表和我國常用的崗位責任描述書不同.管理職能分工表分工更清晰、更嚴謹，會暴露僅用崗位責任描述書所掩蓋的矛盾。第三十八頁，共427頁。熟悉施工管理的工作流程組織工作流程組織的任務，即定義工作的流程。 管理工作流程組織；信息處理工作流程組織；物質流程組織。工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，它可用以描述工作流程組織。 第三十九頁，共427頁。1Z201040 建設工程項目策劃 建設工程項目策劃指的是通過調查研究和收集資料，在充分占有

14、信息的基礎上，針對項目的決策、實施和生產運營，或決策、實施和生產運營的某個問題，進行組織、管理、經濟和技術等方面的科學分析和論證，旨在為項目建設的決策和實施增值。工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經過知識的編寫、組合和整理，而形成新的知識。工程項目策劃是一個開放性的工作過程，它需整合多方面專家的知識 。第四十頁，共427頁。1Z201041 項目決策階段策劃的工作內容建設工程項目決策階段策劃的主要任務是定義(指的是嚴格地確定)項目開發(fā)或建設的任務和意義。 1Z201042 項目實施階段策劃的工作內容建設工程項目實施階

15、段策劃是在建設項目立項之后，為了把項目決策付諸實施而形成的指導性的項目實施方案。 建設工程項目實施階段策劃的主要任務是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設。 第四十一頁，共427頁。1項目環(huán)境和條件的調查與分析 2項目定義和項目目標論證 3組織策劃 4管理策劃 5合同策劃 6經濟策劃 7技術策劃 1項目實施的環(huán)境和條件的調查與分析 2項目目標的分析和再論證 3項目實施的組織策劃 4項目實施的管理策劃 5項目實施的合同策劃 6項目實施的經濟策劃 7項目實施的技術策劃 決策期策劃實施期策劃第四十二頁，共427頁。1Z201050建設工程項目采購的模式項目管理委托咨詢公司的性質咨詢公司與業(yè)主共同進行PM施

16、工任務委托施工總承包(聯(lián)合體)施工總承包管理平行委托設計任務委托委托一家(或聯(lián)合體)平行委托設計施工綜合委托一項或 多項發(fā)包不得肢解發(fā)包全過程或 若干階段承包分包對總包負責 DB和EPC物資采購任務委托甲購甲招 乙購乙購發(fā)包人不得指定廠商第四十三頁，共427頁。平行承發(fā)包業(yè) 主設計單位1設計單位2設計單位i設計單位m施工單位1施工單位2施工單位j施工單位n第四十四頁，共427頁。施工總承包模式General Contractor英文名稱是簡稱GC業(yè) 主施工總承包單位(只可少量分包)設計單位供貨商分包商*注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分*第四十五頁，共427頁。 英文名稱是 Managing Cont

17、ractor 簡稱MC意為管理型承包施工總承包管理模式的概念簽訂施工總承包管理協(xié)議業(yè)主某個單位或聯(lián)合體負責整個項目的施工組織與管理第四十六頁，共427頁。 MC單位與分包單位不簽約型英文名稱是 Managing Contractor 簡稱MC意為管理型承包第一種類型第二種類型MC單位與分包單位簽約型MC施工總承包管理模式的合同結構第四十七頁，共427頁。業(yè) 主施工總承包管理單位設計單位分包商分包商1分包商2分包商m分供貨商1分供貨商2分供貨商n供貨商*注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分第一種類型MC的合同結構*第四十八頁，共427頁。業(yè) 主施工總承包管理單位分包商1分包商2分包商m供貨商1供貨商2供貨

18、商n設計單位第二種類型MC的合同結構第四十九頁，共427頁。-純施工總承包管理模式；-承擔部分施工任務的施 工總承包管理模式。第一種MC又分為兩種：必須參加這一部分工程分包招標的投標，分包合同的招標工作轉由業(yè)主負責。第五十頁，共427頁。-分包商合同款由MC單位支付；-分包商合同款由業(yè)主 直接支付。根據由誰向承包商付款而分為以下兩種類型：在第一種MC中第五十一頁，共427頁。施工任務管理分包方的選擇權分包方認可權施工總承包模式有管理所有分包施工總包方業(yè)主施工總承包管理模式一般沒有如果有要競標管理所有分包業(yè)主方管理總包方施工總承包與管理總承包區(qū)別第五十二頁，共427頁。1Z201060 建設工程

19、項目管理規(guī)劃的內容和編制方法建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件 。建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用建設項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設項目工程總承包方編制建設工程項目管理規(guī)劃，因為建設項目工程總承包的工作涉及項目整個實施階段。 第五十三頁，共427頁。1Z201061 項目管理規(guī)劃的內容一、項目管理規(guī)劃的內容二、項目管理規(guī)劃大綱的內容三、項目管理實施規(guī)劃的內容為充分發(fā)揮價值工對工程建設增值的作用，在編制項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃時應重視價值工程的應用。第五十四頁，共427頁。1Z201062 項目管理規(guī)劃的編制方法

20、“項目管理規(guī)劃大綱應由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制”； “項目管理實施規(guī)劃應由項目經理組織編制”。第五十五頁，共427頁。1Z201070 施工組織設計的內容和編制方法以施工項目為對象編制的，用以指導施工的技術、經濟和管理的綜合性文件。施工組織設計是對施工活動實行科學管理的重要手段，它具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術安排的雙重作用。它體現(xiàn)了實現(xiàn)基本建設計劃和設計的要求，提供了各階段的施工準備工作內容，協(xié)調施工過程中各施工單位，各施工工種，各項資源之間的相互關系。 第五十六頁，共427頁。1Z201071 施工組織設計的內容基本內容1.工程概況2.施工部署及施工方案（施工順序和工法）3.施工進度計

21、劃（時間安排）4.施工平面圖（空間布置）5.主要技術經濟指標（評價水平）第五十七頁，共427頁。編制對象編制內容施工組織總設計群體工程或特大型項目1.工程概況2.總體施工部署3.施工總進度計劃4.總體施工準備與主要資源配置計劃5.主要施工方法6.施工總平面圖布置單位工程施工組織設計單位（子單位）工程1.工程概況2.施工部署3.施工進度計劃4.施工準備與資源配置計劃5.主要施工方案6. 施工現(xiàn)場平面布置施工方案分部（分項)工程、專項工程1.工程概況2.施工安排3.施工進度計劃4.施工準備與資源配置計劃5.施工方法及工藝要求施工管理規(guī)劃進度管理計劃、質量管理計劃、安全管理計劃、環(huán)境管理計劃、成本管

22、理計劃以及其他計劃等第五十八頁，共427頁。1Z201072 施工組織設計的編制方法三、施工組織設計的編制和審批（1）施工組織設計由項目負責人主持編制，征得建設單位同意的情況下，施工單位可分階段編制和審批。（2）施工組織總設計應由總承包單位技術負責人審批；單位工程施工組織設計應由施工單位技術負責人或技術負責人授權的技術人員審批，施工方案應由項目技術負責人審批。第五十九頁，共427頁。重點、難點分部（分項）工程和專項工程施工方案應由施工單位技術部門組織相關專家評審，施工單位技術負責人批準。建設工程安全生產管理條例第二十六條：施工單位應當在施工組織設計中編制安全技術措施和施工現(xiàn)場臨時用電方案，對下

23、列達到一定規(guī)模的危險性較大的分部分項工程編制專項施工方案，并附具安全驗算結果，經施工單位技術負責人、總監(jiān)理工程師簽字后實施，由專職安全生產管理人員進行現(xiàn)場監(jiān)督。第六十頁，共427頁。(一)基坑支護與降水工程；(二)土方開挖工程；(三)模板工程；(四)起重吊裝工程；(五)腳手架工程；(六)拆除、爆破工程；(七)國務院建設行政主管部門或者其他有關部門規(guī)定的其他危險性較大的工程。對前款所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專項施工方案，施工單位還應當組織專家進行論證、審查。本條第一款規(guī)定的達到一定規(guī)模的危險性較大工程的標準，由國務院建設行政主管部門會同國務院其他有關部門制定。第六十一頁，

24、共427頁。（3）由專業(yè)承包單位施工的分部（分項）工程或專項工程的施工方案，應由專業(yè)承包單位技術負責人或技術負責人授權的技術人員審批；有總承包單位時，應由總承包單位項目技術負責人核準備案。（4）規(guī)模較大的分部（分項）工程和專項工程的施工方案應按單位工程施工組織設計進行編制和審批。有些難度大分部分項工程，其施工方案應按施工組織設計進行編制和審批。第六十二頁，共427頁。四、動態(tài)管理（1）應進行修改或補充的情況：工程設計有重大修改；有關法律、法規(guī)、規(guī)范和標準實施、修訂和廢止；主要施工方法有重大調整；主要施工資源配置有重大調整；施工環(huán)境有重大改變（2）修改或調整后重新審批（3）逐級交底第六十三頁，共

25、427頁。 變 是 絕 對 的 不 變 是 相 對 的 不 平 衡 是 永 恒 的 平 衡 是 暫 時 的有干擾是必然的無干擾是偶然的有必要進行項目管理有可能進行項目管理1Z201080 目標的動態(tài)控制第六十四頁，共427頁。 項目目標動態(tài)控制的工作程序： 第一步，建設項目目標動態(tài)控制的準備工作：將建設項目的目標進行分解，以確定用于目標控制的計劃值。 第二步，在建設項目實施過程中對建設項目目標進行動態(tài)跟蹤控制。 收集建設項目目標的實際值，如實際投資、實際施工進度和施工的質量狀況等； 定期(如每兩周或每月)進行建設項目目標的計劃值和實際值的比較； 通過建設項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差

26、，則采取糾偏措施進行糾偏。第三步，如有必要，進行建設項目目標的調整。第六十五頁，共427頁。種類組織措施管理措施（含合同）經濟措施技術措施內容調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等調整進度管理的方法和手段、改變施工管理和強化合同管理等落實加快進度所需要的資金調整設計、改進施工方法和改變施工機具等第六十六頁，共427頁。動態(tài)控制的核心:比較分析，采取糾偏措施。事前主動控制：事前分析，采取預防措施。第六十七頁，共427頁。主動控制與被動控制首先分析、估計目標偏離的可能性決策： 采取預防措施發(fā)生了偏離后分析原因決策： 采取糾偏措施主 動 控 制被 動 控 制分析預

27、測目標偏離預防措施再分析預測再預防. . . . . .糾偏措施目標再偏離再糾偏. . . . . .第六十八頁，共427頁。動態(tài)控制控制措施組織措施管理措施經濟措施技術措施動態(tài)控制原理方法論原理應用用于進度控制用于投資控制分解比較糾偏概預合支決第六十九頁，共427頁。1Z201090 施工方項目經理的工作性質、任務和責任大、中型工程項目施工的項目經理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任。建造師是否擔任項目經理由企業(yè)自主決定。在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持落實項目經理崗位責任制（質量、安全、工期）。第七十頁，共427頁。施工企業(yè)項目經理是指受企業(yè)法定代表人對工程項目施工過程全面負責的項

28、目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人；建造師是一種專業(yè)人士的名稱，項目經理是一個工作崗位名稱。第七十一頁，共427頁。示范文本對項目經理的要求項目經理應常駐施工現(xiàn)場。項目經理不得同時擔任其他項目的項目經理。項目經理確需離開施工現(xiàn)場時，應事先通知監(jiān)理人，并確定發(fā)包人的書面同意。承包人需要更換項目經理，應提前14天書面通知發(fā)包人和監(jiān)理人。未經同意，不得擅自更換。發(fā)包人要求更換項目經理。承包人14天提出改進報告，再次要求更換28內更換。第七十二頁，共427頁。1Z201092 施工企業(yè)項目經理的任務項目經理的任務包括項目的行政管理和項目管理兩個方面。項目管理方面的主要任務是：施工安

29、全管理施工成本控制施工進度控制施工質量控制工程合同管理工程信息管理工程組織與協(xié)調等第七十三頁，共427頁。1Z201093 施工企業(yè)項目經理的責任項目管理目標責任書應在項目實施之前，由法定代表人或其授權人與項目經理協(xié)商制定。項目管理目標責任書的依據項目合同文件組織的管理制度項目管理規(guī)劃大綱組織的經營方針和目標第七十四頁，共427頁。三、項目經理的權限參與項目招標、投標和合同簽訂參與組建項目經理部主持項目經理工作決定授權范圍內的項目資金的頭如何使用制定內部計酬辦法參與選擇并使用具有相應資質的分包人參與選擇物資供應單位在授權范圍內協(xié)調與項目有關的內外部關系第七十五頁，共427頁。施工方項目經理的責

30、任應承擔施工安全和質量的責任在建設工程項目施工中處于中心地位，對施工負有全面管理的責任。項目經理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔法律責任和經濟責任。項目經理由于違法行為導致企業(yè)損失，企業(yè)也可能追究法律責任。第七十六頁，共427頁。1Z201094 項目參與方之間的溝通方法溝通主體環(huán)境渠道客體介體主導地位第七十七頁，共427頁。溝通過程第七十八頁，共427頁。溝通能力表達設計爭辯傾聽第七十九頁，共427頁。溝通障礙發(fā)送者障礙接受者障礙溝通通道障礙組織溝通障礙和個人溝通障礙第八十頁，共427頁。1Z201095 施工企業(yè)人力資源管理的任務資源管理包括人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術

31、管理和資金管理。 項目資源管理的全過程包括項目資源計劃、配置、控制和處置。 第八十一頁，共427頁。編制人力資源規(guī)劃；通過招聘增補員工；通過解聘減少員工；進行人員甄選，經過以上四個步驟，可以確定和選聘到有能力的員工；員工的定向；員工的培訓；形成能適應組織和不斷更新技能與知識的能干的員工；員工的績效考評；員工的業(yè)務提高和發(fā)展。第八十二頁，共427頁。項目人力資源管理包括有效地使用涉及項目的人員所需要的過程。項目人力資源管理的目的是調動所有項目參與人的積極性，在項目承擔組織的內部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標。 項目人力資源管理的全過程包括項目人力資源管理計劃、項目人力資源管理控制和項目

32、人力資源管理考核。 第八十三頁，共427頁。施工企業(yè)勞動用工和工資支付管理1、施工企業(yè)勞動用工的種類：（1）企業(yè)自有職工。 （2）勞務分包企業(yè)用工。 （3）施工企業(yè)直接雇傭的短期用工。第八十四頁，共427頁。2、勞動用工管理：（1）建筑施工企業(yè)應當按照相關規(guī)定辦理用工手續(xù)，不得使用零散工，不得容許未與企業(yè)簽訂勞動合同的勞動者在施工現(xiàn)場從事施工活動。（2）建筑施工企業(yè)與勞動者建立勞動各關系，應當自用工之日起按照勞動合同法規(guī)的規(guī)定訂立書面勞動合同，勞動合同中必須明確規(guī)定勞動合同期限，工作內容，工資支付的標準，項目，周期和日期，勞動紀律，勞動保護和勞動條件以及違約責任，勞動合同應一式三份，雙方當事人

33、各持一份，勞動者所在工地上保留一份備查。（3）施工總承包企業(yè)和專業(yè)承包企業(yè)應當加強對勞務分包企業(yè)與勞動者簽訂勞動合同的監(jiān)督，不得允許勞務分包企業(yè)使用未簽訂勞動合同的勞動者。（4）建筑施工企業(yè)應當將每個工程項目中的施工管理、作業(yè)人員勞務檔案中有關情況在當?shù)亟ㄖ髽I(yè)信息管理系統(tǒng)中按規(guī)定如實填報。人員發(fā)生變更的，應當在變更后7個工作日內，在建筑業(yè)企業(yè)信息管理系統(tǒng)中作相應變更第八十五頁，共427頁。工資支付管理（1）建筑施工企業(yè)應當按照當?shù)匾?guī)定，根據勞動合同約定的工資標準、支付周期和日期，支付勞動者工資，不得以工程款被拖欠、結算糾紛、墊資施工等理由克扣勞動者工資（2）建筑施工企業(yè)應當每月對勞動者應得的

34、工資進行核算，并由勞動者本人簽字（3）建筑施工企業(yè)應當至少每月向勞動者支付一次工資，且支付部分不得低于當?shù)刈畹凸べY標準，每季度末結清勞動者剩余應得的工資（4）建筑施工企業(yè)應當將工資直接發(fā)放給勞動者本人，不得將工資發(fā)放給包工頭或者不具備用工主體資格的其他組織或個人（5）建筑施工企業(yè)應當對勞動者出勤情況進行記錄，作為發(fā)放工資的依據，并按照工資支付周期編制工資支付表，不得偽造、變造、隱匿、銷毀出勤記錄和工資支付表（6）建筑施工企業(yè)因暫時生產經營困難無法按勞動合同約定的日期支付工資的，應當向勞動者說明情況，并經與工會或職工代表協(xié)商一致后，可以延期支付工資，但最長不得超過30日（7）建筑施工企業(yè)與勞動者

35、終止或者依法解除勞動合同，應當在辦理終止或解除合同手續(xù)的同時一次性付清勞動者工資第八十六頁，共427頁。1Z201100 建設工程項目的風險及管理風險指的是損失的不確定性，對建設工程項目管理而言，風險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素。 風險量反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。 第八十七頁，共427頁。很大345中等234極小123輕度損失中度損失重大損失損失量概率DACB第八十八頁，共427頁。風險分類時間階段決策風險實施風險設計施工材料、設備風險因素組織經濟與管理工程環(huán)境技術組織經濟與管理工程環(huán)境技術第八十九頁，共427頁。工作流程風險識別風險評估風險響應風險控制具體內容收集信

36、息確定因素編制報告1.分析概率2.分析損失量3.確定風險量和等級規(guī)避減輕自留轉移預測監(jiān)控預警第九十頁，共427頁。高智能的有償?shù)募夹g服務國際上是工程咨詢或工程顧問四個特點：服務性、科學性、獨立性、公正性。1Z201110 建設工程監(jiān)理第九十一頁，共427頁。建設工程質量管理條例中的有關規(guī)定1、未經監(jiān)理工程師簽字，建筑材料、構配件和設備不得在工程中使用或安裝，施工單位不得進行下一道工序的施工。2、未經總監(jiān)理工程師簽字，建設單位不撥付工程款，不進行竣工驗收。第九十二頁，共427頁。建設工程安全生產管理條例中的有關規(guī)定工程監(jiān)理單位應當審查施工組織設計中的安全技術措施或專項施工方案是否符合工程建設強制

37、性標準。工程監(jiān)理單位在實施監(jiān)理過程中，發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的，應當要求施工單位整改；情節(jié)嚴重的，應當要求施工單位暫停施工，并及時報告建設單位。施工單位拒不整改或不停止施工的，工程監(jiān)理單位應及時向有關主管部門報告。 第九十三頁，共427頁。1Z201113 建設工程監(jiān)理的工作方法實施建筑工程監(jiān)理前，建設單位應當將委托的工程監(jiān)理單位、監(jiān)理的內容及監(jiān)理權限，書面通知被監(jiān)理的建筑施工企業(yè)。 工程監(jiān)理人員認為工程施工不符合工程設計要求，施工技術標準和合同約定的，有權要求建筑施工企業(yè)改正。工程監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)工程設計不符合建筑工程質量標準或合同約定的質量要求的，應當報告建設單位要求設計單位改正。”第九十四頁，

38、共427頁。建設監(jiān)理規(guī)劃工程建設監(jiān)理規(guī)劃應在簽訂委托監(jiān)理合同及收到設計文件后開始編制，完成后必須經監(jiān)理單位技術負責人審核批準，并應在召開第一次工地會議前報業(yè)主。其編制應由總監(jiān)理工程師主持，專業(yè)監(jiān)理工程師參加。監(jiān)理規(guī)劃的編制依據相關法律法規(guī)及項目審批文件監(jiān)理大綱、委托合同及其他相關合同相關標準文件技術資料第九十五頁，共427頁。工程建設監(jiān)理實施細則工程建設監(jiān)理實施細則應在工程施工開始前完成編制，并必須經總監(jiān)理工程師批準。監(jiān)理實施細則應由各有關專業(yè)監(jiān)理工程師參與編制。第九十六頁，共427頁。1Z202000建設工程項目施工成本控制施工成本管理的任務與措施施工成本計劃施工成本控制施工成本分析第九十七

39、頁，共427頁。建設工程項目施工成本控制應從工程投標報價開始，直至項目保修金返還為止，貫穿于項目實施的全過程。成本作為項目管理的一個關鍵性目標，包括責任成本目標和計劃成本目標，它們的性質和作用不同。前者反映組織對施工成本目標的要求，后者是前者的具體化，把施工成本在組織管理層和項目經理部的運行有機地連接起來。第九十八頁，共427頁。成本管理責任體系管理責任體系管理內容性質組織管理層生產成本、經營管理費用效益中心項目經理部生產成本成本控制中心第九十九頁，共427頁。支出成本直接成本人工、材料、機具使用費等直接計入工程對象直接計入工程成本間接成本管理人員工資、辦公費、差旅交通費非直接也無法直接計入工

40、程對象間接計入工程成本費用期間費用管理費用、財務費用、營業(yè)費用知道發(fā)生的期間從當期收益中一筆沖減第一百頁，共427頁。1Z202010成本控制任務與措施任 務措 施指導書組織措施技術措施經濟措施合同措施 解讀完全成本 制造成本最經濟合理的施工方案責任制、效益利益掛鉤目標成本導向生產要素采購與配置預測考核分析核算計劃控制施工成本編制報表資料第一百零一頁，共427頁。成本預測是指對成本進行的估計.成本預測是成本決策與計劃的依據。成本計劃包括生產費用、成本水平、成本降低率以及主要措施。成本計劃是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎，是項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據。第一

41、百零二頁，共427頁。成本計劃的編制應該從實際情況出發(fā)、與其他計劃相結合、采用先進的技術經濟定額、統(tǒng)一領導分級管理、適度彈性。成本計劃包括數(shù)量、質量和效益三類指標。第一百零三頁，共427頁。成本控制從投標階段開設直至保證金返還的全過程.合同文件和成本計劃是成本控制的目標，進度報告與變更與索賠資料是成本控制的動態(tài)資料。第一百零四頁，共427頁。核算類型負責者核算目的現(xiàn)場成本項目經理部考核項目管理績效完全成本企業(yè)財務部考核企業(yè)經營效益形象進度、產值統(tǒng)計、實際成本歸集三同步成本核算是成本分析的基礎。成本考核是總結和評價。以降低額和降低率為考核指標。第一百零五頁，共427頁。組織措施1.組織措施是從施

42、工成本管理的組織方面采取的措施，組織措施的另一方面是編制施工成本控制工作計劃、確定合理詳細的工作流程。2.組織措施是其他各類措施的前提和保障。技術措施1.包括：進行技術經濟分析，確定最佳的施工方案等2.在實踐中，要避免僅從技術角度選定方案而忽視對其經濟效果的分析論證。3.運用技術措施進行糾偏的關鍵：（1）要能提出多個不同的技術方案（2）要對不同的技術方案進行技術經濟分析經濟措施1.經濟措施是最易為人們所接受和采用的措施。2.對施工成本管理目標進行風險分析，并制定防范性對策；對各種支出，應認真做好資金的使用計劃，并在施工中嚴格控制各項開支等，對這些問題應以主動控制為出發(fā)點，及時采取預防措施。3.

43、經濟措施的運用絕不僅僅是財務人員的事情。合同措施1.采用合同措施控制施工成本，應貫穿整個合同周期，包括從合同談判開始到合同終結的全過程2.運用方法（1）選用合適的合同結構 （2）在合同的條款中應仔細考慮一切影響成本和效益的因素，特別是潛在的風險因素第一百零六頁，共427頁。施工成本計劃的類型計劃類型編制時間編制依據使用定額費用定額對象競爭性成本計劃投標簽約階段招標文件指導性成本計劃選派項目經理階段合同標書預算定額施工圖預算分部分項工程實施性成本計劃施工準備階段實施方案施工定額施工預算工序第一百零七頁，共427頁。兩算對比定額對比方法人工量及人工費對比材料消耗量及材料費對比施工機具費對比周轉材料

44、使用費對比腳手架模板施工圖預算預算定額實物對比法、金額對比法施工定額的用工量低施工預算低綜合、以建筑面積計算混凝土體積施工預算施工定額具體接觸面積第一百零八頁，共427頁。施工成本計劃施工成本計劃的編制以成本預測為基礎，關鍵是確定目標成本。一般情況下，施工成本計劃總額應控制在目標成本的范圍內，并使成本計劃建立在切實可行的基礎上。第一百零九頁，共427頁。人工費、材料費、施工機具使用費、企業(yè)管理費單項、單位、分部、分項編制網絡計劃，同時考慮進度和成本對項目劃分的要求所有工作按最遲時間開始，節(jié)約貸款利息，降低按期竣工的保證率?？傮w考慮不可預見費、主要分項工程安排適當?shù)牟豢深A見費第一百一十頁，共42

45、7頁。以下屬于施工成本的有().A.人工費B.材料費C.設備購置費D.規(guī)費E.稅金第一百一十一頁，共427頁。1Z202030成本控制控制依據控制步驟控制方法指導書工程合同成本計劃 進度報告工程變更 解 讀(1)合同價中的總成本(2)施工圖預算(3)責任目標成本(4)現(xiàn)場目標成本(5)施組設計。第一百一十二頁，共427頁。1Z202050成本控制掌握(四)-1 成本控制控制依據控制步驟控制方法指導書管理行為控制指標控制 解 讀分解預措落實控制比較分析糾偏第一百一十三頁，共427頁。成本過程控制的方法第一百一十四頁，共427頁。材料用量的控制具體方法如下：(1)定額控制。(2)指標控制。(3)計

46、量控制。(4)包干控制：小型和零星材料。材料價格主要由材料采購部門控制。控制材料價格，主要是通過掌握市場信息，應用招標和詢價等方式控制材料、設備的采購價格。第一百一十五頁，共427頁。掙值法及其案例第一百一十六頁，共427頁。1.簡況掙值法（Earned Value Management, EVM）作為一項先進的項目管理技術，最初是美國國防部于1967年首次確立的。到目前為止國際上先進的工程公司已普遍采用掙值法進行工程項目成本、進度綜合分析控制。第一百一十七頁，共427頁。2.掙值法的優(yōu)點和傳統(tǒng)的管理方法相比，掙值法有三個優(yōu)點：一是用貨幣量代替工程量來衡量工程的進度；二是用三個基本值(BCWS

47、、ACWP、BCWP)，而不是一個基本值來表示項目的實施狀態(tài)，并以此來預測項目可能的完工時間和完工時可能的成本；三是使每一個工序在完成之前就可以分析其偏差，并且可對其發(fā)展趨勢進行預測，為項目管理人員在后續(xù)工作中采取正確的措施提供依據。第一百一十八頁，共427頁。3.三項基本參數(shù)用掙值法進行成本、進度綜合分析控制，基本參數(shù)有三項，即已完工作預算成本、計劃工作預算成本和已完工作實際成本。第一百一十九頁，共427頁。（1）計劃工作預算成本計劃工作預算成本，簡稱BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled），即根據進度計劃，在某一時刻應當完成的工作（或部分工作），以預算為

48、標準所需要的資金總額，一般來說，除非合同有變更，BCWS在工程實施過程中應保持不變。計劃工作預算成本（BCWS）=計劃工作量預算（計劃）單價第一百二十頁，共427頁。計劃工作預算成本BCWS第一百二十一頁，共427頁。（2）已完工作實際成本已完工作實際成本，簡稱ACWP（Actual Cost for Work Performed），即到某一時刻為止，已完成的工作（或部分工作）所實際花費的總金額。已完工作實際成本（ACWP）=已完成工作量實際單價第一百二十二頁，共427頁。己完成工作實際成本ACWP第一百二十三頁，共427頁。（3）已完工作預算成本已完工作預算成本為BCWP（Budgeted

49、Cost for Work Performed），是指在某一時間已經完成的工作（或部分工作），以批準認可的預算為標準所需要的資金總額，由于業(yè)主正是根據這個值為承包人完成的工作量支付相應的費用，也就是承包人獲得（掙得）的金額，故稱掙值。已完工作預算成本（BCWP）=已完成工作量預算（計劃）單價第一百二十四頁，共427頁。已完成工作預算成本BCWP第一百二十五頁，共427頁。某土方工程合同約定的某月計劃工程量為3200m3，計劃單價為15元m3.到月底檢查時，確認的承包商實際完成工程量為2800m3，實際單價為20元m3，則該工程的計劃工作預算費用（BCWS）為（ ）元.A.42000 B.480

50、00 C.56000 D. 64000答案：B【解析】計劃工作預算費用（BCWS）計劃工作量計劃單價32001548000元 第一百二十六頁，共427頁。計劃工程量已完工程量預算單價實際單價計劃工作預算成本已完工程實際成本已完工作預算成本想的錢掙的錢花的錢第一百二十七頁，共427頁。4.四個評價指標 成本偏差CV（Cost Variance）進度偏差SV（Schedule Variance）成本績效指數(shù)（CPI）進度績效指數(shù)（SPI） 第一百二十八頁，共427頁。成本偏差CV（Cost Variance）成本偏差（CV）=已完工作預算成本（BCWP）已完工作實際成本（ACWP）當成本偏差CV為

51、負值時，即表示項目運行超出預算成本；當成本偏差CV為正值時，表示項目運行節(jié)支，實際成本沒有超出預算成本。 第一百二十九頁，共427頁。進度偏差SV（Schedule Variance）進度偏差（SV）=已完工作預算成本（BCWP）計劃工作預算成本（BCWS）當進度偏差SV為負值時，表示進度延誤，即實際進度落后于計劃進度；當進度偏差SV為正值時，表示進度提前，即實際進度快于計劃進度。第一百三十頁，共427頁。成本績效指數(shù)（CPI）成本績效指數(shù)（CPI）=已完工作預算成本（BCWP）/已完工作實際成本（ACWP）當成本績效指數(shù)（CPI）1時，表示超支，即實際成本高于預算成本；當成本績效指數(shù)（CPI

52、）1時，表示節(jié)支，即實際成本低于預算成本。 第一百三十一頁，共427頁。進度績效指數(shù)（SPI）進度績效指數(shù)（SPI）=已完工作預算成本（BCWP）/計劃工作預算成本（BCWS）當進度績效指數(shù)（SPI）1時，表示延誤，即實際進度比計劃進度落后；當進度績效指數(shù)（SPI）1時，表示提前，即實際進度比計劃進度快。第一百三十二頁，共427頁。（5）絕對偏差成本（進度）偏差反映的是絕對偏差，結果很直觀，有助于成本管理人員了解項目成本出現(xiàn)偏差的絕對數(shù)額，并依此采取一定的措施，制定或調整成本支出計劃和資金籌措計劃。 第一百三十三頁，共427頁。（6）相對偏差成本（進度）績效指數(shù)反映的是相對偏差，它不受項目層次

53、的限制，也不受項目實施時間的限制，因而在同一項目和不同項目比較中均可采用。第一百三十四頁，共427頁。在項目的成本、進度綜合控制中引入掙得值法，可以克服過去進度、成本分開控制的缺點，即當我們發(fā)現(xiàn)成本超支時，很難立即知道是由于成本超出預算，還是由于進度提前。相反，當我們發(fā)現(xiàn)成本低于預算時，也很難立即知道是由于成本節(jié)省，還是由于進度拖延。而引入掙得值法即可定量地判斷進度、成本的執(zhí)行效果。第一百三十五頁，共427頁。贏得值法費用偏差=已完工作預算費用已完工作實際費用 =已完工作量（預算單價 實際單價）進度偏差=已完工作預算費用計劃工作預算費用 = （已完工作量 計劃工作量） 預算單價費用績效指數(shù)=已

54、完工作預算費用/已完工作實際費用 =預算單價/實際單價進度績效指數(shù)=已完工作預算費用/計劃工作預算費用 =已完工作量/計劃工作量第一百三十六頁，共427頁。某土方工程，計劃總工程量為4800m3預算單價為580元/ m3，計劃6個月內均衡完成，開工后，實際單價為600元/ m3，施工至第3個月底，累計實際完成工程量3000m3，若運用贏得值法分析，則至第3個月底的費用偏差為( )萬元。A.-34.8 B.-6 C.6 答案：B第一百三十七頁，共427頁。東方建筑公司某月計劃開挖土方4000 m3，預算單價72元m3，月末檢查時實際完成工程量為4500m3，實際單價68元m3，則該工程用費用表示

55、的進度偏差（SV）為（ ）元.A. 18000 B.-18000 C. 36000 D.-36000答案： C【解析】進度偏差（SV）=已完工作預算費用計劃工作預算費用45007240007236000元.第一百三十八頁，共427頁。2013年機電實務案例一第一百三十九頁，共427頁。計算工程施工到第10個月時，項目部的進度偏差和費用偏差。從圖中已知第10個月時：擬完工程計劃費用=1800萬元已完工程實際費用=1400萬元已完工作計劃費用=1200萬元（1分）進度偏差(SV)=已完工作預算費用(BCWP)-計劃工作預算費用(BCWS)=1200-1800=-600說明實際進度落后計劃進度600

56、萬元（2分）費用偏差(CV)=已完工作預算費用(BCWP)-已完工作實際費用(ACWP)=1200-1400=-200說明項目運行超支200萬元（2分）第一百四十頁，共427頁。偏差分析的表達橫道圖法：形象直觀、絕對偏差、信息量少表格法：常用。靈活適用性強、信息量大、借助計算機處理，提高速度。曲線法：借助三個參數(shù)來表達累計偏差。第一百四十一頁，共427頁。第一百四十二頁，共427頁。第一百四十三頁，共427頁。成本分析分析依據分析方法指導書會計核算業(yè)務核算統(tǒng)計核算 解 讀項目一本賬項目臺賬第一百四十四頁，共427頁。成本分析分析依據分析方法實際與目標本期與上期與平均、先進比較法因素分析法差額法

57、比率法量差影響差價影響相關比率構成比率動態(tài)比率第一百四十五頁，共427頁。差額計算法（630-600）710 1.04=22152（元）630 （730-710） 1.04=13104（元）630 730 （）=-4599（元）第一百四十六頁，共427頁。綜合成本分析方法分析的類型類型依據分析方法分析內容資料來源按時間分析月（季）度分析月季度報表年度分析年度報表按工程組成分析分部分項分析預算成本、目標成本、實際成本三算對比投標報價施工預算實際工程量實耗人工實耗材料單位工程分析竣工成本分析資源節(jié)超對比分析節(jié)約措施及經濟效果分析第一百四十七頁，共427頁。成本項目分析人工費材料費1.主要材料和結構

58、件費用2.周轉材料使用費3.采購保管費4.材料儲備資金機械使用費管理費專項成本分析成本盈虧異常分析1.產值與實際工程量和形象進度是否同步2.資源消耗與單據是否同步3.其他費用是否同步4.預算成本與產值統(tǒng)計是否同步5.實際成本與資源消耗是否同步工期成本分析資金成本分析第一百四十八頁，共427頁。1Z203000 建設工程項目進度控制1Z203010建設工程項目進度控制與進度計劃系統(tǒng)1Z203020建設工程項目總進度目標的論證1Z203030建設工程項目進度計劃的編制和調整方法1Z203040建設工程項目進度控制的措施第一百四十九頁，共427頁。建設工程項目管理有多種類型，代表不同利益方的項目管理

59、都有進度控制的任務，但是，其控制的目標和時間范疇并不相同。第一百五十頁，共427頁。進度控制的動態(tài)管理過程（1）進度目標的分析和論證，其目的是論證進度目標是否合理，進度目標有否可能實現(xiàn)。如果經過科學的論證，目標不可能實現(xiàn)，則必須調整目標；（2）在收集資料和調查研究的基礎上編制進度計劃；（3）進度計劃的跟蹤檢查與調整；它包括定期跟蹤檢查所編制進度計劃的執(zhí)行情況，若其執(zhí)行有偏差，則采取糾偏措施，并視必要調整進度計劃。第一百五十一頁，共427頁。1Z203010 建設工程項目進度控制與進度計劃系統(tǒng)1Z203011項目進度控制的目的1Z203012項目進度控制的任務1Z203013項目進度計劃系統(tǒng)的建

60、立1Z203014計算機輔助建設工程項目進度控制第一百五十二頁，共427頁。1Z203011掌握建設工程項目進度控制的目的進度控制的目的是通過控制以實現(xiàn)工程的進度目標。施工進度控制并不僅關系到施工進度目標能否實現(xiàn)，它還直接關系到工程的質量和成本。在工程施工實踐中，必須樹立和堅持一個最基本的工程管理原則，即在確保工程安全與質量的前提下，控制工程的進度。第一百五十三頁，共427頁。1Z203012項目進度控制的任務各方進度控制的任務內 容業(yè)主方進度控制的任務控制整個項目實施階段的進度設計方進度控制的任務依據設計任務委托合同對設計工作進度的要求控制設計工作進度施工方進度控制的任務依據施工任務委托合同