八種技巧提升薪酬激勵的藝術(shù)

1、八種技巧提升薪酬激勵的藝術(shù)無名氏盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段， 也不是最好的辦法， 但卻是一個非常重要、 最易被人運用的方法。薪酬總額相同，支付方式不同，會取得不同的效果。所以，如何實現(xiàn)薪酬效能最大化，是一門值得探討的藝術(shù)。要想使薪酬既具有最佳的激勵效果， 又有利于員工隊伍穩(wěn)定， 就要在薪酬制度上增加激勵功能，同時在實際操作中學會使用一些技巧。 下面介紹的幾種方法， 或許能給您一些啟發(fā)。在薪酬構(gòu)成上增強激勵性因素從對員工的激勵角度上講， 可以將廣義的薪酬分為兩類： 一類是保健性因素 （或稱維護性因素），如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等；另一類是激勵性因素，如獎金、物

2、質(zhì)獎勵、股份、培訓等。如果保健性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工， 但這些常常被員工視為應得的待遇， 難以起到激勵作用。真正能調(diào)動員工工作熱情的，是激勵性因素。如果以薪酬的剛性（即不可變性）為橫坐標，以薪酬的差異性 （即薪酬在不同員工之間的差異程度）為縱坐標，可以將薪酬的構(gòu)成分為四類（四個象限）：從激勵的角度來看， 第二象限的激勵作用最強， 第四象限的激勵作用最弱甚至為零 （最僵硬）。如果一個組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散， 想加大激勵力度，可以采用高彈性的薪酬模式，即

3、加大第二象限（浮動工資/獎金 /傭金）的構(gòu)成比例，縮小剛性成分。相反，如果是一個因品牌弱小導致招聘困難的新興公司， 可以采用高穩(wěn)定的薪酬模式， 增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。設計適合員工需要的福利項目完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。 福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂， 增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。員工個人的福利項目可以按照政府的規(guī)定分成兩類。 一類是強制性福利， 企業(yè)必須按政府規(guī)定的標準執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等。另一類是企業(yè)自

4、行設計的福利項目，常見的如人身意外保險、醫(yī)療保險、家庭財產(chǎn)保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、 特殊津貼、 帶薪假期等。 員工有時會把這些福利折算成收入， 用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。對企業(yè)而言，福利是一筆龐大的開支（在外企中能占到工資總額的30%以上），但對員工而言，其激勵性不大，有的員工甚至還不領(lǐng)情。最好的辦法是采用菜單式福利，即根據(jù)員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，并規(guī)定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式區(qū)別于傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性，很受員工的歡迎。在薪酬支付上注意

5、技巧對不同的人員要用不同的激勵措施。眾所周知的馬斯洛（Maslow ）需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數(shù)人來說，仍是個硬道理。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力。將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運用， 有時能取得意想不到的效果。 前者包括工資、津貼、獎金、 “紅包”等，后者則包括企業(yè)為員工提供的所有保險福利項目、實物、公司舉行的旅游、 文體娛樂等。 有些公司專門為員工的家屬提供特別的福利， 比如在節(jié)日之際邀請家屬參加聯(lián)歡

6、活動、 贈送公司特制的禮品、 讓員工和家屬一起旅游、 給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有“面子” 。主管贈送的兩張音樂會票、一盒化妝品，常會讓員工激動萬分。適當縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。 減少常規(guī)定期的獎勵， 增加不定期的獎勵， 讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。選用具有激勵性的計酬方式計酬方式通常包括按時計酬、按件計酬、按績計酬等。最缺乏激勵效果的是按時計酬，其激勵作用只是體現(xiàn)在每年調(diào)薪前后的一段時間，很難持久。 但它也有明顯的優(yōu)點：收入穩(wěn)定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實施方便；勞動力成本易

7、于預測；不會因為強調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。計件薪酬對員工的激勵作用十分明顯，但它僅適用于產(chǎn)出數(shù)量容易計量、質(zhì)量標準明晰的工作，對知識白領(lǐng)的工作很難計件。在IT 行業(yè)，最通常采用的是按時計酬與按績效計酬相結(jié)合。它需要事先設定具體的工作目標（指標），考核期結(jié)束時或項目完成后根據(jù)實際工作業(yè)績評估結(jié)果計算浮動工資或提取傭金。業(yè)績工資由團隊業(yè)績和個人業(yè)績兩部分所決定。對高級職位， 企業(yè)利潤常作為重要業(yè)績指標而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績掛鉤， 更具激勵性和公平性。 這種方法需要有合理的目標設定方法和良好的績效考評系統(tǒng)做支持。對于高科技公司里的研發(fā)人員， 根據(jù)項目管理法則， 可以按研發(fā)項目中的若干關(guān)

8、鍵階段設置多個“里程碑” ，對按計劃完成者實行獎勵，而不是按工作時間行賞。另外，將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品的銷售狀況掛鉤、 增加加薪機會， 使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)員工的業(yè)績。重視對團隊的獎勵盡管從激勵效果來看， 獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。 有些成功企業(yè)， 用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。 對優(yōu)秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎勵，比如斯坎倫計劃， 將員工節(jié)約

9、的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。 另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據(jù)團隊目標的完成情況、企業(yè)文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。善用股票獎勵形式在高科技行業(yè)， 股票期權(quán)是個非常誘人的字眼。 很多員工特別是高層員工認為工資的高低倒不是主要的吸引力， 最重要的是有沒有實行“員工持股” 制度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實行了股票期權(quán)， 即使非上市公司， 也在探索不同形式的員工持股辦法。 對非上市公司而言，由于國內(nèi)現(xiàn)行法律對此缺少明晰的規(guī)定， 在權(quán)益兌現(xiàn)方面缺少成功案例可供借鑒，而且往往因為擔心會對未來的

10、創(chuàng)業(yè)板上市造成法律障礙而左顧右盼， 很多公司是雷聲大雨點小。但隨著國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則的日益明晰，這種分配辦法將越來越多地運用在實踐中。在向員工溝通薪酬時注意技巧有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費不少， 但員工卻無動于衷。 作為主管， 建議將你在福利方面的開支做個支出明細說明， 讓員工明白公司為他們所付出的代價。 要告訴員工你的分配哲學。 如果你確信公司的薪酬具有競爭力， 為了讓員工信服， 不妨將你在薪酬方面的調(diào)查結(jié)果公開， 甚至讓員工參與薪酬方案的設計與推動。 即使因為公司遇到暫時困難而不得不減薪，只要你坦誠相見，公平對待，同時再把薪酬以外的優(yōu)勢盡可能展現(xiàn)出來， 相信員工也會理解并能同舟共濟。

11、在調(diào)薪時， 員工與主管之間存在一種微妙的博弈關(guān)系。 員工理所當然希望工資盡可能地高，作為老板則希望盡可能減少人力成本。 如何在博弈中既能控制住薪酬， 又能使員工獲得激勵？一種辦法是先降低員工對其薪酬目標的期望值， 比如對員工預期的調(diào)薪幅度和調(diào)薪范圍做低調(diào)處理。當員工發(fā)現(xiàn)其事實上的調(diào)薪幅度超過其預想時，他會產(chǎn)生一種滿足感。厚待高層員工和骨干員工在薪酬有限的情況下， 企業(yè)為了發(fā)展， 不得不有重點地保留住重點員工和業(yè)務骨干。 某著名美國公司在遇到業(yè)績下滑后， 在年度工資調(diào)整上采取這樣的策略： 對高層員工采用高于市場平均值的增長率， 對中層員工和業(yè)務骨干采用平均市場增長率， 對一般員工則保持工資不變。

12、他們的思路是： 80%的業(yè)績是由 20%的精英來完成的，少數(shù)骨干決定了公司的發(fā)展。對于一些新興的高科技公司，或者實力不是很強的公司，這種方法尤其有效。“先增加利潤還是先提高工資？”這個問題很像是 “先有蛋還是先有雞？”我建議老板選擇“先提高工資”，如果其資金能夠支持一個利潤周期的話。配合科學的績效管理，公司將會進入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)，用一流的人才成就一流的事業(yè)，這樣公司和員工都會有一個加速度的發(fā)展。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光

13、先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰“能 ”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣， 遠小人， 此先漢所以興隆也； 親小人， 遠賢臣， 此后漢所以傾頹也。 先帝在時，每與臣論此事， 未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。 侍中、尚書、 長史、 參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以