一位營銷總監(jiān)的辭職信（非常經(jīng)典）

1、5/5一位營銷總監(jiān)的辭職信（特別經(jīng)典）某企業(yè)，曾花了半年時間，到另一家著名企業(yè)去挖來了一位營銷總監(jiān)。在不到三個月的時間里，這位年僅26歲的營銷總監(jiān)就把工作搞得繪聲繪色頗有成果。然而，就在大家都普遍看好這位年輕的營銷總監(jiān)時，他卻毅然決然地辭職而去。這是為什么呢？【正文】 *總： 轉(zhuǎn)瞬間，我來公司已三個多月了。 回首三個多月以來，真是一言難盡。既有成果，也有不足，但，還有很多的無奈和心酸。 或許下面很多話都比較尖銳，比較挺直，或許有不少不成熟的地方，或許有不少欠考慮的地方，究竟到公司的時間還不長。但我的目的只有一個，那就是：期望能對公司的發(fā)展對公司的發(fā)展有所裨益，期望公司的明天走得更穩(wěn)健一點，走得

2、更健康一點，走得更遠一點。 這就夠了。 革命是為了什么？革命的目的是什么？ 從歷史和實踐來看，革命無怪乎兩個目的，一是推翻；二是改良。 那公司招我來的目的是什么呢？從進入公司的第一天開頭，我就始終在問自己這個問題。這個問題，或許當(dāng)時公司和我都沒有認真去地考慮。但這個卻是公司為什么請我來的根本點，也是我為什么到公司來的根本點。正由于沒有考慮清晰，所以到今日，就消失一些原本就沒有必要消失的問題。 最終直到現(xiàn)在，公司和我，雖然沒有經(jīng)過坦誠地溝通，但大家彼此卻也最終知道：公司原本并不需要一個營銷總監(jiān)；公司或許更需要一個又一個的區(qū)域經(jīng)理，一個又一個能夠把爛市場起死回生的區(qū)域經(jīng)理。 洪秀全，由于不知道革命

3、的目的是什么，所以太平天國失敗了； 孫中山也由于不知道革命的目的是什么，所以孫中山也失敗了； 而只有毛澤東，清晰地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推翻舊社會，建立新社會，所以帶領(lǐng)一幫兄弟，經(jīng)過若干年艱苦卓絕的戰(zhàn)斗，最終實現(xiàn)了革命的目的。 而我們呢？ 營銷總監(jiān)是做什么的呢？ 雖然，這個問題很簡潔，但我們彼此并沒有去認真深化地溝通和討論。 就我個人來看，營銷總監(jiān)無非做三種事。 一是建立、規(guī)范和強化營銷管理體系，職能側(cè)重在于規(guī)范銷售管理和品牌建設(shè)，但它往往是以犧牲短期業(yè)績著眼于持續(xù)健康發(fā)展為前提。假如企業(yè)還沒有超越生存基礎(chǔ)目的的話，那聘請營銷總監(jiān)還并沒有必要。這種營銷總監(jiān)才真的叫營銷總監(jiān)。 二是

4、鞏固和提升銷售業(yè)績，職能側(cè)重在于市場開發(fā)和完成銷售業(yè)績，但它是往往以犧牲和透支市場為代價，搞掠奪式開發(fā)，與老板下達的業(yè)績壓力競賽，尤其是在中國目前的這種企業(yè)環(huán)境里。這種營銷總監(jiān)應(yīng)當(dāng)叫銷售總監(jiān)才對，由于他背上背著兩個指標(biāo)：銷量與回款。假如說我們公司還需要營銷總監(jiān)的，也只是需要這種營銷總監(jiān)。 三是建設(shè)品牌和公關(guān)策劃，職能側(cè)重于品牌拉動和公關(guān)開路，但它往往是來得快去得也快，“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，你方唱罷我登臺”。這種營銷總監(jiān)應(yīng)當(dāng)是市場總監(jiān)才對，依*強勢的品牌拉動和公關(guān)新聞策劃，把市場在短期內(nèi)轟起來，市場起來之后，能否守得住，就看企業(yè)的造化了，銷售系統(tǒng)能否支撐得住是關(guān)鍵。 所以，對比我們公司的現(xiàn)狀來看，我

5、們并不需要營銷總監(jiān)，或許更需要一些區(qū)域銷售經(jīng)理。絮我直言。這正好也和當(dāng)時公司邀請我加盟的意向是全都的。但在當(dāng)時，讓我來做區(qū)域經(jīng)理，或許我是不會來的，由于我本身就在做著區(qū)域經(jīng)理，而且做得很好。于是公司就以做營銷總監(jiān)來打動我（這只是我的猜想，是否真的是這樣，我并不知道，也不想知道），由于我需要一個更大的平臺來實現(xiàn)自己的職業(yè)抱負。于是我就來了。但來了之后，公司在試用期間把我放在某一個區(qū)域蹲點用法，當(dāng)然，順理成章，我也就成了一個區(qū)域經(jīng)理。 這一點，我能理解公司的良苦專心，但這種做法好不好呢？坦白地說，我感覺很不好，這不僅對我是一種損害，對公司更是一種損害。我敢確定，我現(xiàn)在蹲點來*作*市場遠遠比公司挺直

6、招我來做*市場困難得多！ 來自非市場的因素太多太多！ 所以，不知道革命的目的來搞革命，只會把革命者和革命本身都弄得都很受傷，很被動。 說起這些，我不想去訂正我們的過去，過去的已經(jīng)過去，重要的是面對將來。過去已經(jīng)是這樣的，我不想將來還是這樣，公司和我都受不起這種時間的鋪張。所以，我只想說明一點，以后，公司想讓我做什么，就最好明確地告知我，我覺得能干，我就干；不能干，就不干。 不要連革命的目的都沒有搞清晰，就讓我去干革命。 我們是盯著目標(biāo)還是過程？由于我們革命的目的不清晰，所以，我們革命的目標(biāo)也就轉(zhuǎn)變莫定。 剛來的時候，公司告知我：咱們公司的管理很混亂，我們需要把管理規(guī)范起來，加強制度化建設(shè)。于是

7、我就開頭抓營銷體系的制度化建設(shè)。但制度化建設(shè)有兩個前提：一是需要時間；二是需要頂住業(yè)績壓力。然而，這兩點我們都沒有做到，就急急地否定了新的制度。 第一，任何一項新制度的出臺，確定會破壞現(xiàn)有利益既得者的平衡，所以會遭到他們的反對，這確定是需要時間和磨合期的。 美的，推行事業(yè)部制，花了三年時間，三年銷量沒有提升，反而下滑。但現(xiàn)在，美的做得怎么樣呢？主動求變，活下來，而科龍始終沒變，卻幾近死了。 第二，我們的制度監(jiān)督者，尤其是財務(wù)系統(tǒng)，卻對新制度抱著一種特別呵求的看法和原則，似乎，新制度一出臺，他們什么就都萬事大吉了，只要按制度進行監(jiān)控，就可以了。從來不從財務(wù)的角度進行一些分析工作，只是按部就班地掌

8、握；從來不從財務(wù)設(shè)計的角度進行一些反思工作，只是抓事后追究和懲罰；假如是這樣，那財務(wù)工作就太好做了。 第三，實行新制度后，一看，哎，銷售與以前相比，沒有提升，反而下降，所以新制度也不過如此嘛！那我們有沒有分析一下，是什么緣由導(dǎo)致這樣的結(jié)果呢？是新制度的緣由嘛？還是有其它因素？我們有沒有深化地分析一下是市場因素和非市場因素？沒有??！ 第四，實行新制度后，制度中的每個人都得調(diào)整，犧牲短期業(yè)績不行避開的， 我們所能做的，就是把這種時間盡可能地縮短，而不是一點時間都不給。*分公司推行新制度，是一個月時間都沒給夠。 第五，在新制度的試行過程中，作為制度的設(shè)計者，必需時刻跟進，隨時調(diào)整，而公司并沒有給我這

9、個時間（我得去別的區(qū)域走訪市場，遠程跟進只能是不解近渴），卻讓制度的監(jiān)督者來跟蹤，可想而知，不能跟著狀況的轉(zhuǎn)變而調(diào)整的新制度卻還得患病制度監(jiān)督者的呵求（不懂銷售的監(jiān)督，純從財務(wù)角度考慮），會是一個什么結(jié)果。 在上述五種因素的制約下，新營銷體系流產(chǎn)是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。 大家都在盯著過程，就忘了我們的目標(biāo)。 就像一個故事講的一樣：有一個父子倆，在雪地上競賽走路，看誰走得直又快。父親看著終點，一步一個腳印，做得既直又快，兒子看著自己走的每一步，走一步回頭看一步，結(jié)果是又慢又彎曲。 其實，*總，您的心情我完全以理解，您也并沒有錯。 或許錯就錯在我們實行新制度的基礎(chǔ)還

10、不成熟，由于對于我們目前來說，太需要的是業(yè)績，而不是管理。 但我們的這種做法，讓我可怕，我再不敢去推出了一些新的東西啦！由于我這樣做的結(jié)果，好比是我拿出更多的繩子讓人往我頸項上套一樣！ 而我們千變?nèi)f化的目標(biāo)調(diào)整，卻也是讓我無所適從。 一會兒，是完善新制度，立刻就能適用全國；一會兒是走訪區(qū)域市場，立刻讓它起死回生或者在銷量顯著上升；一會兒，又讓蹲點*區(qū)域上海，兼顧*大區(qū)；一會兒，又讓我就只做*市場？下一步，又不知道是什么？ 我成什么啦，我？ 短短三個月，就讓我來做這么多事情，能有一個結(jié)果嗎？就是三個月，能做好一件事情，都是不簡潔的。 于是乎，在這種轉(zhuǎn)變的目標(biāo)中，自然而然的，從關(guān)注我的目標(biāo)（目標(biāo)太

11、多轉(zhuǎn)變太快根本無法關(guān)注）就變成盯著我的過程啦！ 沒有目標(biāo)的過程，又會是什么樣的呢？我急??？我有力都使不上？ 而這本身，就是一種舍本逐末。于是乎，很自然，我每一件事，都無法抓出一個合理的很好的結(jié)果來。體系的力氣在哪里？為什么前幾年風(fēng)完的國內(nèi)家電企業(yè)，尤其是彩電行業(yè)，為什么到現(xiàn)在卻整體虧損？ 為什么前幾年風(fēng)完的國內(nèi)保健品企業(yè)如此NB，為什么現(xiàn)在卻生意慘淡？ 為什么前幾年悄悄無聞的外資家電企業(yè)，現(xiàn)在卻漸漸擺脫逆境從幕后走向前臺？ 不是別的，就是體系營銷作戰(zhàn)的作用。 這些從打一個電話就可知道： *總，你可以以一個一般人的身份，任憑拔打我們某一個職能部門或駐地分支機構(gòu)的電話，任憑了解一些狀況，保證有很多

12、人會說，“這個我不知道”“這個不是我管的”“那個你找*吧”“那個*現(xiàn)在不在” 前段時間，中國質(zhì)量萬里行的一個伴侶給我來電話說，前段時間，中國質(zhì)量萬里行在搞各個行業(yè)的明查暗訪活動，其中抽到了我們公司。當(dāng)時，抽查了總部的800免費電話和北京的服務(wù)電話，是以詢問公司總部的地址為查詢內(nèi)容，但得到的答復(fù)很不令人如意。北京接電話的就很不客氣地回答不知道，總部800電話也是很長時間才有人接，接了電話后也是說不知道。當(dāng)時，我還不信任，于是我自己親自試了一次，很讓人生氣。于是，一方面，我抓緊通知了總部和北京加強這一塊；另一方面，抓緊與我那個伴侶溝通，叫他們想方法確定不要公布了，免得影響不好。經(jīng)過一番周折，花了不

13、少關(guān)系和資源，最終最終搞定了。 這些，我沒有說，又有誰知道呢？（其實，我是個很能說的人，只不過，現(xiàn)在我越發(fā)嚴(yán)格要求自己做了之后再說，甚至做了都不說?。?我想： 假如我們每個人都能把工作當(dāng)成自己的家庭一樣經(jīng)營，不遺余力，還有什么搞不好的呢？ 假如我們每個人都能像天堂里的人一樣，相互幫助，我們還有什么搞不定的呢？ 假如我們每個體系的人都能這樣的開展工作，那還有什么難題解決不了的呢？ *總，還是回來到當(dāng)時您對營銷系統(tǒng)的要求：業(yè)績提高50%，利潤提升50%。 但這需要哪些前提、充分和必要條件呢？ 假如我們的市場部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務(wù)意識和服務(wù)水平及力量都能同比提

14、高50%，我們可以設(shè)想，完成上述目標(biāo)還有問題嗎？我敢保證，完成上述業(yè)績確定沒有問題； 相反，假如我們的市場部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務(wù)意識和服務(wù)水平及力量都能同比提高不大或者下滑，就算我們銷售系統(tǒng)的人員累死一批又一批，又能怎么樣呢？那也很難保證能夠完成上述業(yè)績啊。 或許是銷售部門的業(yè)績很好用數(shù)字和指標(biāo)來說明，于是大家都習(xí)慣于用這數(shù)字來往銷售部門身上套。這是對的。我想每一個做銷售的，應(yīng)當(dāng)也能接受。但是，我們其它部門呢？ 先說我們財務(wù)部門： 不是說分支機構(gòu)的報告二十四小時內(nèi)必需回復(fù)嗎？但我在*區(qū)域蹲點的這段時間里，幾乎很少看到過報告是在二十四小時回復(fù)的？絕大部分是必需催了幾次之后才能看得到?。∥业膱箐N單是在兩個月后催了多少次之后才沖掉的??！ 請問全國這幾個分支機構(gòu)，有哪個分支機構(gòu)沒有遇到過財務(wù)部門開錯增值稅票之事？而且是常常開錯？ 幾乎全部分支機構(gòu)的庫存的財務(wù)