公共關系營銷案例

1、公共關系營銷案例公共關系營銷案例公共關系是指某一組織為改善與社會公眾的關系，促進公眾對組織的 認識，那么下面是我整理的相關內(nèi)容，歡迎參閱。麥當勞是當今世界最成功的快餐連鎖店，現(xiàn)在平均每13個小時就有 一家新餐廳在地球的某個地方開業(yè)。北京的第一家麥當勞店于1992年4 月23日開業(yè)，麥當勞的原料的標準極高，比如：面包圈，切口不均勻不 用，奶獎的溫度超過4退貨;一片牛肉要經(jīng)過40多項質(zhì)量檢查;生菜從冷 藏室拿到配料臺上過1分鐘便廢棄;炸出的薯條7分鐘未賣出去就扔掉。 而且麥當勞十分重視餐廳的衛(wèi)生，玻璃窗，餐桌，餐椅都十分干凈，同時 服務生一見到顧客就微笑，讓顧客覺得十分親切。問題：為什么麥當勞對原

2、料的要求很嚴格?麥當勞為什么很受顧客的歡迎？分析麥當勞的成功之處，結(jié)合公共關系有關知識談談如何處理好顧客關系?1為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量不因原料而產(chǎn)生問題，從基本上開始杜絕、預 防問題的發(fā)生。麥當勞的環(huán)境很好。麥當勞的所開發(fā)的市場是以中青年為止，但 是也囊括了很多其它年齡層的人。麥當勞的衛(wèi)生很注重，麥當勞是快餐業(yè), 無論大人還是小孩，工人還是學生，大家都需要，都想要吃的快餐。所以 受歡迎。麥當勞樹立了自己的企業(yè)形象。在公眾中樹立一個規(guī)規(guī)矩矩的好 企業(yè)，在自身方面注意環(huán)境衛(wèi)生。在與消費者的關系上，提供優(yōu)美的環(huán)境, 和好的服務生，迅速的服務。從顧客的方面考慮問題。樣樣為顧客著想。 麥當勞的公共關系做到了

3、拉攏人心的效果。公共關系，最主要就要關系。麥當勞是快餐店，最主要就是要消費者 顧客朋友的光臨，想處理好顧客關系，1要完善好自身。衛(wèi)生一定要注意，原料一定要很嚴格。2要時時事事本著為顧客著想的理念經(jīng)營，3培養(yǎng)的服務生要讓人覺得親切，既要和藹，也要可愛。方可處理好顧客關系。篇二“超女”、“快男”的推出是的原本火爆的湖南衛(wèi)視收視率再創(chuàng)新高，尤其是“第二節(jié)超級女聲”大賽成為2005年中國演出市場上最引人I矚冒I的現(xiàn)象甚至砌達了轟動全國I的地BdWiiii07年的“快男啼馬短短3個月時間內(nèi)打了一場高效漂亮的閃電戰(zhàn)?！俺薄ⅰ翱炷小焙我匀〉萌?此巨大的成功?讓那么多中國家庭的電視機同時集中到一個電視臺，

4、讓那 么多媒體跟蹤報道，成為全國成像那么多百姓的街頭巷議論輪的話題，這 和他們所從事的公共關系活動是密切相關的。公共關系是指某一組織為改善與社會公眾的關系，促進公眾對組織的 認識，理解及支持，達到樹立良好組織形象、促進商品銷售的目的的一系 列促銷活動。它的本意是社會組織、集體或個人必須與其周圍的各種內(nèi)部、 外部公眾建立良好的關系。它是一種狀態(tài)，任何一個企業(yè)或個人都出于某 種公共關系狀態(tài)中。它又是一種活動，當一個工商企業(yè)或者個人有意識地、 自覺地釆取措施去改善和維持自己的公共關系狀態(tài)時，就是在從事公共關 系活動。作為公共關系主體長期發(fā)展戰(zhàn)略組合的一部分，公共關系的涵義 是指這種管理職能：評估社會

5、公眾的態(tài)度，確認與公眾利益相符合的個人 或組織的政策與程序，擬定并執(zhí)行各種行動方案，提高主體的知名度和美 譽度，改善形象，爭取相關公眾的理解與接受。公共關系包括組織、公眾和傳播三要素，接下來我將從這三方面對“蒙牛一超女”和“閃亮一快男”的成功進行分析。首先，從組織上講，社會學家認為，“組織就是精心設計的以達到某 種特定目標的社會群體”，“超女”、“快男”這個組織的設計可謂獨 具匠心，從海選到預賽、復賽，層層淘汰，又層層設立復活機制，有決出 的各賽區(qū)冠亞季軍參加在星城長沙舉行的決賽，吊足了觀眾的胃口，也可 以在長達幾個月的時間內(nèi)對選手進行包裝。另外，組織作為一個有機體， 它的生存、發(fā)展也需要良好

6、的環(huán)境，環(huán)境構成了組織發(fā)展的基本條件，“組 織是社會的一種器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻，才能算有所成 就”，“組織存在的唯一理由，就是為外部環(huán)境提供良好的服務”。就 環(huán)境而言，“超女”、“快男”在這點上也處理得比較妥當，其內(nèi)部環(huán)境 諸如決策層、員工隊伍、管理機制、文化氛圍、精神面貌等都做到了和諧 有序。1999年6月初，比利時和法國的一些中小學生飲用美國飲料可口可 樂，發(fā)生了中毒。一周后，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂 公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司，遭受了歷史上鮮見的重大危機。在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達的今天，企業(yè)發(fā)生的危機可以在很短的時間內(nèi)迅 速而廣

7、泛地傳播，其負面的作用是可想而知的。短時間內(nèi)在全國甚至全球 范圍的影響，必將引起社會和公眾的極大關注。稍有不慎，即對企業(yè)形象 和品牌信譽造成毀滅性的打擊，其無形資產(chǎn)在傾刻之間貶值。這對企業(yè)的 生存和發(fā)展，都是致命的傷害。1999年6月17日 可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國趕 到比利時首都布魯塞爾，在這里舉 行記者招待會。當日，會場上的每個 座位上都擺放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問時，依維斯特這位兩年 前上任的首席執(zhí)行官反復強調(diào)，可口可樂公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件，但 仍然是世界上一流的公司，它還要繼續(xù)為消費者生產(chǎn)一流的飲料。有趣的 是，絕大多數(shù)記者沒有飲用那瓶贈送與會人員的可樂。后

8、來的可口可樂公司的宣傳攻勢說明，記者招待會只是他們危機公關 工作的一個序幕。記者招待會的第二天，也就是6月18日，依維斯特便在比利時的各 家報紙上出現(xiàn)一一由他簽名的致消費者的公開信中，仔細解釋了事故的原 因，信中還作出種種保證，并提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以 表示可口可樂公司的歉意。與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內(nèi)同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調(diào)查化驗結(jié)果，說明事故的影響范圍，并向消費者退賠?？煽诳蓸饭具€表示要為所有中毒的顧客報銷醫(yī)療費用。可口可樂其他地區(qū) 的主管，如中國公司也宣布其產(chǎn)品與比利時事件無關，市場銷售正常，從 而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機的蔓延。此外，

9、可口可樂公司還設立了專線電話，并在因特網(wǎng)上為比利時的消 費者開設了專門網(wǎng)頁，回答消費者提出的各種問題。比如，事故影響的范 圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。整 個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發(fā)布源，防止危機 信息的錯誤擴散，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。隨著這一公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復。 不久，比利時的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：“我 們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場。”孩子們拿著可口可樂公 司發(fā)給每個家庭的贈券，高興地從商場里領回免費的可樂：“我又可以喝 可樂了?！鄙虉隼铮部梢砸姷饺藗冊?/p>

10、一箱箱地購買可樂。中毒事件平息下來，可口可樂重新出現(xiàn)在比利時和法國商店的貨架 上。從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布，僅10天時間，可口可樂公司的股 票價格下跌了 6%。據(jù)初步估計，可口可樂公司共收回了 14億瓶可樂，中 毒事件造成的直接經(jīng)濟損失高達6000多萬美元。比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻贏得了 消費者的信任?？煽诳蓸饭径蛇^了艱難的危機時刻，但是這次事件卻遠未從可口可 樂這樣的歐美大公司中消除影響。前不久，可口可樂的主要競爭對手百事可樂歐洲總公司的總裁邁洛克 斯，給所有的職工發(fā)出一封電子信函。信中說：“我想強調(diào)的是，我們不 應將此次可口可樂事件視為一個可以利用的機會

11、，我們必須引以為鑒，珍 視企業(yè)與消費者之間的紐帶?！逼髽I(yè)管理專家湯姆金認為，一般企業(yè)處理此類危機正確的做法大體有 三步：一是收回有問題的產(chǎn)品;二是向消費者及時講明事態(tài)發(fā)展情況;三是 盡快地進行道歉。以此對照，可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一 個星期，而且是在比利時政府做出停售可口可樂的決定之后。連比利時的 衛(wèi)生部長范登波什也抱怨說，可口可樂這樣全球享有盛譽的大公司，面對 危機的反應如此之慢，實在令人難以理解。專家還引用了其他著名企業(yè)面對危機時的反應，說明及時處理危機的 重要性。17年前，有人想訛詐楊森制藥公司，故意將楊森止痛片的標簽貼 在氰化物上，致使7人死亡。得此消息后，楊森公司當即決

12、定，不惜損失 1億美元的代價，全部收回市場上所有的此種止痛片，使市場平息下來。另一個例子是煙草公司菲利浦?莫里斯。數(shù)年前，因為少量香煙的過濾嘴在加工過程中受到污染，弓I起了吸煙者輕微的咳嗽，該公司立即決定全部 收回美國市場上的同樣牌號的香煙。這兩家公司雖然損失不少，但因為處 理及時，很快就獲得了消費者的理解，利用危機處理，重新樹立了公司的 企業(yè)形象。專家認為，相比這兩個例子，可口可樂公司雖然此次處理危機 的力度并不弱;但決策節(jié)奏顯然慢了半拍。通過向媒體發(fā)布新聞稿的形式，間接透露有關信息，表明公司的 立場和態(tài)度。這種方式主要適用于出現(xiàn)問題的原因尚未查明的情況下，企 業(yè)會先表明自己愿意與媒體和消費

13、者溝通的誠意，然后說明將在查出發(fā)生 問題的原因后再向公眾通報，或者先期停止問題產(chǎn)品的銷售。而當問題已 經(jīng)查明，而且已經(jīng)在解決或已解決得差不多的情況下，也可以采用這種方 式。這種方式對企業(yè)來說，可以控制信息發(fā)布，以免發(fā)出不必要的信息。 但風險是容易被媒體和公眾認為態(tài)度不誠懇，從而帶來不良影響。通過新聞發(fā)言人回答媒體提問的方式，向媒體和公眾透露他們感 興趣的信息。采用這種方式將考驗企業(yè)新聞發(fā)言人的素質(zhì)和能力，但處理 得好，卻可以給企業(yè)樹立良好的公眾形象;反之，則會給企業(yè)臉上抹黑。 2005年年初，美國惠而浦因發(fā)現(xiàn)洗衣機質(zhì)量問題而要召回部分產(chǎn)品時，由 于其聘用的公關公司提供了正確的公關策略，新聞發(fā)言人面對媒體采訪時 表現(xiàn)得體，因此，一場可能的危機最終消于無形之中。通過企業(yè)高層人士主動拜訪媒體有關人士，以接受專訪的方式，向媒體提供第一手的信息，取得相關媒體的理解，從而爭取媒體的客觀報道，避免因媒體掌握的信息殘缺而造成報道失實或者不全面。這種方式尤 其適用消費者投訴等危機個案的處理。通過召開新聞發(fā)布會的方式，向媒體和公眾主動公開有關問題的 調(diào)查處理情況。如果出現(xiàn)問題的原因已經(jīng)基本查明，公司將在發(fā)布會上通 過媒體向公眾致歉，宣布回收已經(jīng)在市場上流通的產(chǎn)品，必要時