企業(yè)績效管理制度概述

1、12/12績效管理制度（模板） 前言：目前正在推行的工資改革要求各單位建立崗位任職資格體系的同時，建立單位績效管理體系，以解決工資分配的公平性問題及為職位升降或調(diào)級等提供依據(jù)。為使各單位在建立績效管理體系時有所參照，我們搜集了幾個大型知名企業(yè)已運行成熟的季度績效管理制度案例，并結(jié)合公司實際情況編寫了以下方案，供各單位參考。一、目的1、通過建立客觀而簡潔的績效優(yōu)化體系以幫助、激勵和留住員工，從而建立公司核心發(fā)展能力；2、通過對整個績效實現(xiàn)過程的分析，識別出高潛質(zhì)或不勝任的員工，為更公平的薪酬分配以及實行人才培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略提供事實基礎(chǔ)；3、發(fā)現(xiàn)管理體系和工作流程中存在的問題點，進(jìn)一步進(jìn)行業(yè)務(wù)改良，

2、確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。二、適用范圍1、適用于公司中高層干部以下實行非承包工資崗位員工績效評估。2、試用期內(nèi)員工考核參照公司試用期考核管理辦法。三、考評周期季度考評：以每年13月為第一季度、46月為第二季度、79月為第三季度、1012月為第四季度作為考評周期。年度考評：以自然年度（每年1月-12月）為考評周期。 四、季度績效考評程序季度績效考評分為三個階段，即績效計劃階段（季初）、績效輔導(dǎo)階段（季中）、績效評估及反饋階段（季末）。季度績效考評流程圖：季度初第一次會議確定季度中季度初第一次會議確定季度中季度末季度初季度考評結(jié)果應(yīng)用季度績效評估與反饋績效監(jiān)控與輔導(dǎo)確定考評內(nèi)容及考評指標(biāo)績效計劃階段

3、績效輔導(dǎo)階段績效評估及反饋階段每周例會小結(jié)、每月階段性評估反饋季度末總結(jié)性面談季度初：績效計劃階段第一步：確定考評內(nèi)容針對不同崗位、不用職務(wù)的工作性質(zhì)和工作要求，由直接上級與被考評員工溝通后，確定績效考評內(nèi)容。崗位內(nèi)容分類考評指標(biāo)選取工作目標(biāo)崗位職責(zé)行為表現(xiàn)崗位工作內(nèi)容相對動態(tài)性、階段性、一次性的（比如項目工作）崗位工作內(nèi)容相對靜態(tài)性、常規(guī)性、例行性的（比如日常工作）崗位工作兼具以上兩類特征的第二步：確定考評指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)季度初，各部門召開各層級溝通會議，根據(jù)各崗位職責(zé)或工作目標(biāo)確定各崗位季度考評指標(biāo)及指標(biāo)目標(biāo)值：指標(biāo)與目標(biāo)值依照以下規(guī)則確定。其中，指標(biāo)目標(biāo)需同時設(shè)置“合格目標(biāo)”和“挑戰(zhàn)目標(biāo)”

4、。（1）常規(guī)性工作根據(jù)崗位職責(zé)確定指標(biāo)：對于日常性工作的考核指標(biāo)，通過崗位關(guān)鍵成果輸出確定考核指標(biāo)，比如差錯次數(shù)、產(chǎn)品合格率、及時性等。例如：崗位崗位職責(zé)關(guān)鍵成果輸出關(guān)鍵績效指標(biāo)合格目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)*技術(shù)員（示例）完成*報表編制*報表報表編制的差錯次數(shù)0次0次，并對報表編制提出改進(jìn)建議進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)跟蹤維護(hù)工作產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品合格率99.8%100%及時處理生產(chǎn)過程中的問題生產(chǎn)問題處理結(jié)果生產(chǎn)問題處理及時性絕對及時能夠及時處理，而且能夠提出分析改進(jìn)建議 常規(guī)工作指標(biāo)一旦確定，在崗位或崗位職責(zé)未發(fā)生變動的情況下，可以在一段時間內(nèi)保持不變。但崗位目標(biāo)可以定期進(jìn)行審核調(diào)整。 （2）階段性工作（如項目工作）根據(jù)

5、上級下達(dá)的目標(biāo)確定考評指標(biāo)：對于一些階段性（項目性）工作，無法直接從崗位職責(zé)中分解指標(biāo)的，需根據(jù)公司下達(dá)給部門的目標(biāo)分解為季度目標(biāo)、月度目標(biāo)，并將目標(biāo)落實到崗位、明確責(zé)任人、完成期限等等。然后，根據(jù)目標(biāo)要求確定階段性工作指標(biāo)，比如項目進(jìn)度、質(zhì)量、成果、成本等。例如：崗位崗位工作目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)合格目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)*設(shè)計員（示例） 完成A項目：目標(biāo)為減員10人、降成本20萬元項目進(jìn)度按時提前按要求完成減員人數(shù)10人15人降低成本金額20萬22萬 對于跨考核期的工作項目指標(biāo)設(shè)置問題： 對于跨考核期的工作項目，考核時還未形成最終業(yè)績，以至于難以在期末時進(jìn)行考核。此時可以根據(jù)項目計劃，找出在期末時間節(jié)點上

6、應(yīng)達(dá)成的階段性目標(biāo)或應(yīng)達(dá)到的工作狀態(tài)指標(biāo)作為考核點，或者將項目期間的關(guān)鍵性行為作為考核指標(biāo)。（3）根據(jù)對各崗位的不同要求，確定各崗位關(guān)鍵行為指標(biāo)。因工作性質(zhì)的不同，對行為特征的偏重點也不同，因此對不同崗位需制定不同的行為指標(biāo)。例如：對于設(shè)計員可能更期望其創(chuàng)新性和團(tuán)隊精神，對于財務(wù)部門人員則更期望其原則性和責(zé)任心等等。行為指標(biāo)多為定性指標(biāo)，制定評價標(biāo)準(zhǔn)時只需對不同層次進(jìn)行界定即可，例如：崗位名稱指標(biāo)績效評價標(biāo)準(zhǔn)評分*員創(chuàng)新精神（行為指標(biāo)）能根據(jù)公司內(nèi)外環(huán)境變化提出新的創(chuàng)意或經(jīng)常針對崗位工作方式和流程提出改進(jìn)建議并被采納。5分偶爾針對崗位工作或流程提出合理化建議，很少被采納。3分不能提出任何合理化

7、建議，面對新的流程難以給予配合。1分（4）臨時性追加工作項目的考評 考核期開始后出現(xiàn)的臨時性項目的追加，這些項目事先并沒寫入考核表。此時需判斷：如果員工對這些臨時性項目不需要投入過多的精力，則可以先忽略，在一些行為指標(biāo)中去體現(xiàn)，如積極性、主動性等；如果確實需投入很多時間和精力，不進(jìn)行考評的話將對員工不公平，則可以在此時調(diào)整考核表，追加考核項目，但應(yīng)與當(dāng)事人充分溝通，達(dá)成共識，并注意原先的考核指標(biāo)的權(quán)重需重新調(diào)整。以上指標(biāo)、目標(biāo)值確定的過程，必須有上級和下屬充分溝通和共同參與，雙方都認(rèn)可后簽字確認(rèn)，最后填入績效評估表。（第一階段：季度初指標(biāo)及目標(biāo)填寫部分見表格綠色區(qū)域）。季度中：績效輔導(dǎo)階段第三

8、步：工作開展過程中，各部門應(yīng)不斷跟進(jìn)、監(jiān)控目標(biāo)的完成情況，每周通過例會檢查目標(biāo)完成情況，每月初對上一月工作進(jìn)行階段性評估；上級及時指導(dǎo)下屬工作，下屬及時反饋工作進(jìn)度。 該階段是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計劃的過程，也是主管收集及記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)的過程。該階段各單位應(yīng)注重建立健全“雙向溝通”制度，包括周/月例會制度、周/月總結(jié)制度、主管對員工平時觀察記錄制度、周/月工作記錄制度等。 對于每月常規(guī)性工作，需每月進(jìn)行評估，填入季度考評表，季度末匯總；每月階段性工作，月度已經(jīng)完結(jié)的，也需要進(jìn)行月度評估，月度不能完結(jié)的，需要進(jìn)行跟蹤記錄，季度末評估匯總。（第二階段：月度階段性評估填寫部

9、分請見表格黃色區(qū)域）季度末：績效評估及反饋階段第四步：季度末總結(jié)性評估： 對本季度三個月的表現(xiàn)情況進(jìn)行總評。并根據(jù)季度工作表現(xiàn)，對員工進(jìn)行有針對性的績效面談，并提出改善性建議。此階段需要完成三項工作：搜集績效證據(jù)、測算評分、績效面談。（1）搜集績效數(shù)據(jù)（即平日工作記錄的匯總）：搜集數(shù)據(jù)的目的：一是避免評價的結(jié)果受主觀印象影響，顯示不公平性，打擊部下的工作熱情；二是有了第一手資料證據(jù)，就能更好的與部下進(jìn)行有效的績效溝通。（在績效指標(biāo)設(shè)置時就應(yīng)該認(rèn)真考慮應(yīng)關(guān)注該指標(biāo)是否有明確的“數(shù)據(jù)來源”，以及取得業(yè)績證據(jù)是否足夠容易。） （2）測算評分： 為確保測算評分的合理與有效，應(yīng)在期初就設(shè)定好評分標(biāo)準(zhǔn)，即

10、達(dá)成某種程度時究竟可以得多少分，這樣員工也能在考核期尚未完成時就能對自己的績效結(jié)果有個基本的預(yù)判。最大的忌諱是期末時再與員工討論評分標(biāo)準(zhǔn)。 （3）績效面談： 績效面談主要需達(dá)成幾個目的：向員工傳達(dá)考核結(jié)果，指出員工的工作亮點和不足點，說明上司的期望和下一步工作重點，了解員工的對工作的看法和意見。（第三階段：季度末總評請見表格紅色區(qū)域）第五步：考核得分匯總與考核結(jié)果的應(yīng)用：季度末單位組織專人對各崗位的考評得分進(jìn)行匯總，單位領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行平衡性調(diào)整。根據(jù)調(diào)整后情況決定季度獎金的分配。考核得分匯總：由于單位各科室/組的主管的評價標(biāo)準(zhǔn)有不可避免的主觀差異，為了盡可能縮小各科室/組之間的評分差異，單位領(lǐng)導(dǎo)在最

11、后匯總得分的基礎(chǔ)上要利用調(diào)節(jié)系數(shù)進(jìn)行平衡性調(diào)整。最后，根據(jù)調(diào)整后季度評分結(jié)果得出評價等級（各單位可視情況進(jìn)行靈活調(diào)整）：等級定義摘要參考比例A杰出實際績效顯著超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得非常突出的成績。25B良好實際績效達(dá)到或超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績。45C尚可實際績效基本達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，既沒有突出的表現(xiàn)，也沒有明顯的失誤。25D不足實際績效未達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5四、年度績效總評： 每年1月，對員工上一年度目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評估，同時參考四個季度的考評情況。年度總評分 = 年度評估分 * 50% + 季度考評平均分* 50%年度績效評估總分是年度薪資等級（職等或薪級）調(diào)整的重要參考要素。另外，各部門需對年度績效評估結(jié)果進(jìn)行分析，提出改進(jìn)措施，以作為下一年度績效改進(jìn)的參考數(shù)據(jù)之一。 五、組織分工績效管理的組織分工按以下原則進(jìn)行：1、人力資源部負(fù)責(zé)提供全公司一致的框架管理制度，并協(xié)助各單位細(xì)化及推行。2、各單位負(fù)責(zé)在本單位內(nèi)對框架制度進(jìn)行細(xì)化、宣傳、培訓(xùn)和組織實施。3、各級主管和員工是季度績效評估管理的主角，在績效評估實施過程中需全程