知識(shí)型員工的績(jī)效管理

1、知識(shí)型員工的績(jī)效管理摘要：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工在企業(yè)的發(fā)展中起著關(guān)鍵性的作用，如何管理和激勵(lì)知識(shí)型員工成為企業(yè)管理的重要方面之一，而對(duì)知識(shí)型員工的績(jī) 效管理又是對(duì)他們進(jìn)行管理和激勵(lì)的重中之重。知識(shí)型員工是主要從事腦力勞 動(dòng)，運(yùn)用自己的專業(yè)知識(shí)，以知識(shí)為載體進(jìn)行價(jià)值增值的人。知識(shí)型員工具有不 同于一般操作型員工的特點(diǎn)，他們具有自主性、創(chuàng)新性、流動(dòng)性和復(fù)雜性的特點(diǎn)。 這就使得對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行績(jī)效管理具有一些特殊的問(wèn)題和難點(diǎn)，我們應(yīng)根據(jù)知 識(shí)型員工的特點(diǎn)找到一種適合他們的績(jī)效管理方法。本文在論述了知識(shí)型員工的 概念、特點(diǎn)以及對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行績(jī)效管理存在的問(wèn)題、難點(diǎn)、原則的基礎(chǔ)上， 提出了目標(biāo)管

2、理法是適合知識(shí)型員工績(jī)效管理的有效方法。關(guān)鍵詞:知識(shí)型員工；績(jī)效管理；目標(biāo)管理關(guān)鍵詞:知識(shí)型員工；績(jī)效管理；目標(biāo)管理21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，企業(yè)的核心利潤(rùn)來(lái)源是知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家， 他們都屬于知識(shí)型員工。知識(shí)型員工是21世紀(jì)企業(yè)管理特別是人力資源管理的 重點(diǎn)，人們對(duì)知識(shí)型員工的重視提高到前所未有的高度，并且將越來(lái)越重視知識(shí) 型員工。人力資源管理要關(guān)注知識(shí)型員工，其重點(diǎn)是如何開(kāi)發(fā)與管理知識(shí)型員工。一、知識(shí)型員工的概念知識(shí)型員工還沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的大家公認(rèn)的概念，不同的人根據(jù)各自的知識(shí)背 景和偏好提出了不同的表述。最早提出知識(shí)型員工概念的是著名管理大師彼 德德魯克（Peter Drucker），他認(rèn)

3、為知識(shí)型員工是指“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概 念，利用知識(shí)或信息工作的人”。Frances Horibe將知識(shí)型員工定義為“創(chuàng)造財(cái) 富時(shí)用腦多于用手的人們”，她認(rèn)為知識(shí)型員工通過(guò)自己的創(chuàng)意、分析、判斷、 綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來(lái)附加值。比爾蓋茨在他的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)一書中說(shuō)“知 識(shí)員工是那些能善用資訊的人，而不是按部就班地把資料輸進(jìn)電腦的那種方式”。 知識(shí)型員工必須能方便的取得資料，對(duì)于提供這些資料的工具能駕輕就熟。本文 認(rèn)為知識(shí)型員工是主要從事腦力勞動(dòng)，運(yùn)用自己的專業(yè)知識(shí)，以知識(shí)為載體進(jìn)行 價(jià)值增值的人。傳統(tǒng)意義上的知識(shí)型員工主要指中高層管理人員，如德魯克對(duì)知識(shí)型員工下 的定義就是指的經(jīng)理人員。但現(xiàn)在知

4、識(shí)型員工的概念在實(shí)際應(yīng)用中已被擴(kuò)展到指 大多數(shù)白領(lǐng)和技術(shù)工作者，不僅包括中高層管理人員，還包括技術(shù)研發(fā)人員、專 業(yè)人員（如會(huì)計(jì)工作者）以及在專業(yè)領(lǐng)域有專長(zhǎng)的熟練的高級(jí)技術(shù)人才如高級(jí)技 工、高級(jí)營(yíng)業(yè)員等。二、知識(shí)型員工的特點(diǎn)知識(shí)型員工具有不同于一般員工的特點(diǎn)，主要是：1）自主性知識(shí)型員工具自己的專業(yè)特長(zhǎng)，在某一領(lǐng)域是專家，自主性強(qiáng)，在工作中強(qiáng) 調(diào)自我引導(dǎo)，不喜歡上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的遙控指揮。工作的順利進(jìn)行完全有賴于知識(shí)型員 工發(fā)揮自主性，他們?nèi)菀讓€(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，注重發(fā)揮自己的專業(yè) 特長(zhǎng)和成就自己的事業(yè)。2）創(chuàng)新性創(chuàng)新是知識(shí)型員工工作的最重要特征，知識(shí)型員工所從事的不是簡(jiǎn)單的重復(fù) 性工作，而是

5、在復(fù)雜多變的環(huán)境下依靠自己的知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)和靈感進(jìn)行的挑戰(zhàn)性工 作，他們要應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的情況，推動(dòng)技術(shù)的進(jìn)步，不斷使產(chǎn)品和服務(wù)得以 更新。3）流動(dòng)性知識(shí)型員工對(duì)組織的依賴性低，組織與員工是一種相互需要的關(guān)系。知識(shí) 型員工大都清醒的知道他們的專業(yè)能力對(duì)他們未來(lái)的職業(yè)發(fā)展程度取決定性的 作用，他們對(duì)專業(yè)的忠誠(chéng)往往多于對(duì)組織的忠誠(chéng)。他們一旦有了更高的追求而公 司又忽視或不能滿足這種需求時(shí)，就會(huì)跳離原組織。因此只有在共同價(jià)值觀的基 礎(chǔ)上，將組織的發(fā)展規(guī)劃同個(gè)人職業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)合起來(lái)，才能有效的提高他們對(duì) 組織的忠誠(chéng)度。4）復(fù)雜性首先知識(shí)型員工的工作過(guò)程難以觀察，他們的工作主要是思維性活動(dòng)，工作 過(guò)程以無(wú)

6、形為主，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻的任何場(chǎng)所，加之工作并沒(méi)有確定的 流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣去做，因此對(duì)工作過(guò)程的監(jiān)督是沒(méi)有意義 也不可能。其次，工作考核復(fù)雜，他們的工作牽涉面廣，多以團(tuán)隊(duì)的形式出現(xiàn)，工作成 果是集體智慧和努力的結(jié)品，使個(gè)人成績(jī)難以分割，另外不同部門的工作性質(zhì)也 有很大差別。第三，工作成果復(fù)雜，成果本身有時(shí)也是很難.度量的，比如，一個(gè)分公司 經(jīng)理的業(yè)績(jī)就很難量化，原因不僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)難以真實(shí)、全面的反映其經(jīng)營(yíng)狀況， 也在于影響經(jīng)營(yíng)因數(shù)的多樣性。第四，知識(shí)型員工的工作成果具有不確定性，其工作完成需要一段較長(zhǎng)的時(shí) 間才能完成，很多情況下短期內(nèi)出不了任何成果，甚至最后以失敗告終，

7、階段性 的考核難以進(jìn)行。比如，企業(yè)高層的戰(zhàn)略決策在短期內(nèi)根本體現(xiàn)不出來(lái)，需要幾 年甚至十幾、幾十年的時(shí)間才能看出戰(zhàn)略決策對(duì)企業(yè)的重要影響在哪。三、國(guó)內(nèi)企業(yè)在知識(shí)型員工績(jī)效管理中存在的問(wèn)題通過(guò)績(jī)效管理來(lái)約束和激勵(lì)員工，歷來(lái)都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目 標(biāo)而采取的管理措施。在以知識(shí)經(jīng)濟(jì)為背景的社會(huì)條件下，知識(shí)型員工的績(jī)效管 理已經(jīng)不能采用傳統(tǒng)的、基于一般操作工人個(gè)泰勒式的“科學(xué)管理”方式。知識(shí) 型員工以他自己的心理特點(diǎn)和工作特征，讓人們明白對(duì)他們的績(jī)效管理已不是一 個(gè)簡(jiǎn)單的任務(wù)管理的概念，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)以及能力的提高，實(shí)現(xiàn)員工與 企業(yè)的共同發(fā)展。很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到需要改革知識(shí)型員工的績(jī)效

8、管理方法，并且已經(jīng)著手改 革。但由于受傳統(tǒng)觀念的影響，在操作方法上難于超越過(guò)去，知識(shí)型員工的績(jī)效 管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于時(shí)代的要求，與理想狀況有很大的差距。目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)的績(jī)效 管理中存在著很多問(wèn)題，主要有：1）、對(duì)知識(shí)型員工的績(jī)效管理缺乏系統(tǒng)性績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，包括績(jī)效計(jì)劃的制定、績(jī)效監(jiān)控與輔導(dǎo)、績(jī)效 考核、績(jī)效反饋與改進(jìn)，這幾個(gè)方面相互聯(lián)系，相互影響，構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)的整體。 而在國(guó)內(nèi)的大部分企業(yè)中績(jī)效管理通常等同于績(jī)效考核，忽視了績(jī)效管理的其他 環(huán)節(jié)。首先，很多企業(yè)沒(méi)有績(jī)效計(jì)劃的制定過(guò)程，常常是上級(jí)管理者給員工下達(dá)任 務(wù)指標(biāo)，到期必須完成，而們績(jī)效計(jì)劃的討論過(guò)程，沒(méi)有形成績(jī)效計(jì)劃書。其次，知

9、識(shí)型員工在完成工作任務(wù)的過(guò)程中，也就是執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程中， 知識(shí)型員工常常得不到上級(jí)管理者的支持與幫助，比如必要的物力人力財(cái)力支 持。第三，缺乏績(jī)效反饋和改進(jìn)。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)績(jī)效考核完以后，就完事了，績(jī) 效考核結(jié)果有的束之高閣，有的僅僅服務(wù)于獎(jiǎng)金發(fā)放，有的根本就不告訴員工本 人，員工根本不知道自己的考核結(jié)果怎么樣。這樣的做法就使績(jī)效考核失去了它 最重要的作用：通過(guò)考核結(jié)果的反饋使員工認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)點(diǎn)和不足之處，優(yōu)點(diǎn) 要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，不足之處通過(guò)制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃而得到改進(jìn)和提高，必要時(shí)應(yīng)加以 培訓(xùn)。2）、績(jī)效管理過(guò)程中缺乏員工的參與績(jī)效管理過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)都需要員工的參與，如果沒(méi)有員工的參與，績(jī)效

10、管理根本無(wú)法達(dá)到目標(biāo)，發(fā)揮它應(yīng)有的作用。而國(guó)內(nèi)的大部分企業(yè)恰恰就忽視了 員工的參與，結(jié)果造成績(jī)效考核成了一個(gè)費(fèi)力不討好的工作，使人力資源部門的 成為了被攻擊的對(duì)象。國(guó)內(nèi)企業(yè)在制定考核指標(biāo)時(shí)常常是由上級(jí)管理者單獨(dú)制定，沒(méi)有或很少征求 員工的意見(jiàn)，指標(biāo)制定好后強(qiáng)加到員工身上，而不管員工愿意不愿意、接受不接 受。這種方法對(duì)于一個(gè)在固定流水線上生產(chǎn)產(chǎn)品的工人來(lái)說(shuō)也許能夠奏效，但對(duì) 于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，上級(jí)管理者長(zhǎng)期用命令的態(tài)度下達(dá)考核指標(biāo)，會(huì)使知識(shí)型員 工產(chǎn)生逆反心理，最終導(dǎo)致他們失去對(duì)工作的熱情，缺乏創(chuàng)造力，知識(shí)型員工的 重要作用無(wú)法發(fā)揮出來(lái)。另外，在國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)中，由于管理者自己本身的素 質(zhì)不高，

11、就采取壟斷信息的方法維護(hù)自己的地位和權(quán)威。在這種情況下，員工與 管理者就沒(méi)有溝通交流和溝通非常之少，以致員工很難了解任務(wù)的全貌和企業(yè)的 總體目標(biāo)，員工感覺(jué)自己被當(dāng)成了外人，無(wú)法融入到企業(yè)之中，員工缺乏對(duì)企業(yè) 的忠誠(chéng)和組織承諾，極有可能使員工流動(dòng)到其他企業(yè)，給企業(yè)造成損失。在績(jī)效考核的過(guò)程中通常是上級(jí)以個(gè)人說(shuō)了算，知識(shí)型員工無(wú)法參與到考核 過(guò)程中。考核完了以后，考核結(jié)果通常也不告訴員工，缺乏溝通與反饋，給員工 的總體感覺(jué)是企業(yè)的考核是黑箱操作，從而導(dǎo)致員工感覺(jué)到不公正，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生 不滿。3）、績(jī)效管理中缺乏對(duì)知識(shí)型員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)注和指導(dǎo)知識(shí)型員工有著非常強(qiáng)烈的成就需要，他們對(duì)于成功的渴望比對(duì)金

12、錢的渴望 更強(qiáng)烈一些，他們渴望自己得到別人的認(rèn)可，追求職業(yè)上的不斷進(jìn)步，一般有著 非常明確的職業(yè)目標(biāo)。而大多數(shù)組織在績(jī)效管理中，無(wú)論是績(jī)效指標(biāo)的確定、目 標(biāo)的設(shè)定、績(jī)效計(jì)劃的制定，還是有關(guān)績(jī)效的溝通，都只是圍繞組織或部門的績(jī) 效，而缺乏對(duì)知識(shí)型員工個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)及職業(yè)發(fā)展的關(guān)注，更不用提主管對(duì)知 識(shí)型員工職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)和幫助了。關(guān)注組織績(jī)效的改進(jìn)，當(dāng)然無(wú)可厚非。但 忽視有著強(qiáng)烈職業(yè)成就需要的知識(shí)型員工的職業(yè)發(fā)展，無(wú)疑不能充分發(fā)揮績(jī)效 管理對(duì)員工的激勵(lì)作用。4）、績(jī)效考核唯量化的結(jié)果指標(biāo)是尊國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在績(jī)效考核方面陷入了片面追求所謂“客觀”的誤區(qū)，以為只 有可以量化的指標(biāo)才能真正客觀地反映員

13、工的業(yè)績(jī)。事實(shí)上，知識(shí)型員工工作的 相當(dāng)部分是很難量化甚至不能夠量化的，勉強(qiáng)量化的結(jié)果要么是考核時(shí)舍棄掉 不能量化的部分，要么是選擇的指標(biāo)并不能反映績(jī)效的真實(shí)情況,甚至?xí)龑?dǎo)員 工產(chǎn)生錯(cuò)誤行為。這種唯量化的結(jié)果指標(biāo)是尊的傾向一般源于考核體系設(shè)計(jì)者內(nèi)心中對(duì)“絕對(duì) 公平”的追求，認(rèn)為只有用數(shù)量指標(biāo)考核才能完全避免考評(píng)主體的主觀誤差。然而，即使是所謂“用數(shù)字說(shuō)話”的數(shù)量指標(biāo)，其真實(shí)客觀性仍有賴于考評(píng)主體的 觀察、記錄以及取舍這些實(shí)際上都離不開(kāi)考評(píng)者的主觀判斷。這種做法還忽略了影響績(jī)效的環(huán)境因素員工個(gè)人不可控因素。知識(shí)型員工的工作中相當(dāng)部分是需要共同合作才能完成的，而個(gè)人在團(tuán)隊(duì)合作共同完成任務(wù)中的貢獻(xiàn)

14、 很難精確地度量。片面地以量化指標(biāo)來(lái)考核，還折射出管理者害怕承擔(dān)考核職責(zé) 的心理。完全以量化指標(biāo)來(lái)考核，管理者只需統(tǒng)計(jì)就行了，不需要為對(duì)錯(cuò)、好壞 進(jìn)行定性判斷而擔(dān)負(fù)責(zé)任。四、知識(shí)型員工績(jī)效管理的難點(diǎn)通過(guò)以上的分析，我們知道了知識(shí)型員工的特點(diǎn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)在知識(shí)型員工的 績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，明白了知識(shí)型員工具有不同于一般員工的特殊性。知識(shí) 型員工的特殊性使得對(duì)知識(shí)型員工的績(jī)效管理具有一些特殊的難點(diǎn)，這主要有以 下幾個(gè)方面。1）、難以對(duì)知識(shí)型員工的工作過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督，難以進(jìn)行行為考核。由于知識(shí) 型員工主要從事腦力勞動(dòng)，他們的工作過(guò)程具有無(wú)形性，從他外在的行為上很難 判定他是否在工作，如果是在工作，工作

15、的投入性如何。比如，一名知識(shí)型員工 從外在行為上看，他站在那里對(duì)著一面墻發(fā)呆，但我們無(wú)法確定他是在“面對(duì) 著墻發(fā)呆”還是“陷入深深的思考中氣 所以由于知識(shí)型員工的這種工作特點(diǎn)， 對(duì)他們的工作過(guò)程難以從外在的行為上進(jìn)行監(jiān)督控制，也就是說(shuō)對(duì)他們很難進(jìn)行 行為考核。2）、難以從短期考核知識(shí)型員工的績(jī)效。知識(shí)型員工的工作具有長(zhǎng)期性，通 常他們完成一項(xiàng)工作、得到最終結(jié)果需要很長(zhǎng)的一段時(shí)間。比如，中高層管理人 員對(duì)組織進(jìn)行的變革需要持續(xù)很長(zhǎng)的一段時(shí)間才能看出變革的成效怎么樣。研發(fā) 人員開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品，短的需要一兩年的時(shí)間，長(zhǎng)的需要五六年的時(shí)間或者更長(zhǎng) 才能研發(fā)出來(lái)。由于知識(shí)型員工的這一工作特點(diǎn)，很難在短期

16、內(nèi)對(duì)他們的工作做 出績(jī)效考核，通常要在工作進(jìn)行了很長(zhǎng)的一段時(shí)間后，才能做出比較正確的績(jī)效 考核。但這時(shí)企業(yè)已經(jīng)為這項(xiàng)工作投入了太多的成本，如果這項(xiàng)工作被判定為是 失敗的，那么企業(yè)損失就很大了，甚至可能使企業(yè)破產(chǎn)。3）、知識(shí)型員工的工作成果不易考核。知識(shí)型員工的工作成果主要是腦力勞 動(dòng)的結(jié)品，包含的專業(yè)知識(shí)含量比較多，非專業(yè)人士很難對(duì)他們的工作成果進(jìn)行 考核。比如，研發(fā)人員開(kāi)發(fā)出一種新產(chǎn)品，對(duì)于非專業(yè)人士來(lái)說(shuō)根本無(wú)法確定這 種新產(chǎn)品到底怎么樣？是否先進(jìn)？是否達(dá)到了原來(lái)設(shè)想的要求、目標(biāo)？知識(shí)型員 工的工作成果的不易衡量型，使得必須要有相應(yīng)領(lǐng)域的專家參與到對(duì)他們的績(jī)效 考核過(guò)程中，這無(wú)形中會(huì)增加考核

17、成本。4）、很難具體考核知識(shí)型員工的個(gè)人績(jī)效。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工的 工作主要以團(tuán)隊(duì)形式進(jìn)行。通常的情況是，為了完成一項(xiàng)工作任務(wù)，知識(shí)型員工 組成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中大家按各自的專長(zhǎng)進(jìn)行分工，每人承擔(dān)著一個(gè) 分任務(wù)，但區(qū)分的不是特別的清楚明確。雖然有分工，但大家共同解決問(wèn)題，共 同克服遇到的困難，最后的工作成果是集體智慧的結(jié)品，每個(gè)人都做出了自己的 貢獻(xiàn)，但要具體區(qū)分每個(gè)人的貢獻(xiàn)又是很難的。由于團(tuán)隊(duì)工作，我們很難確定每 個(gè)人的貢獻(xiàn)，也就不容易對(duì)各個(gè)知識(shí)型員工進(jìn)行具體的績(jī)效考核。五、對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行績(jī)效管理的原則知識(shí)型員工具有不同于一般操作型員工的特點(diǎn)，這使得對(duì)待知識(shí)型員工就不 能像

18、對(duì)待一般員工那樣進(jìn)行管理尤其是績(jī)效管理。對(duì)知識(shí)型員工的績(jī)效管理要從 知識(shí)型員工的特點(diǎn)出發(fā)，采取有針對(duì)性的績(jī)效管理。下面總結(jié)了一些對(duì)對(duì)知識(shí)型 員工進(jìn)行績(jī)效管理的原則。1）、績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置要將企業(yè)的目標(biāo)與知識(shí)型員工個(gè)人的目標(biāo)結(jié)合起 來(lái)。知識(shí)型員工非常重視個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，有非常強(qiáng)烈的成就欲望，他們對(duì)于專 業(yè)的忠誠(chéng)要高于對(duì)雇主的忠誠(chéng)，如果他們覺(jué)得在一個(gè)企業(yè)里不能實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人 目標(biāo)，不能實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，他們會(huì)毫不猶豫地跳槽到其他企業(yè)。所以，企業(yè)在 設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，一定要考慮到知識(shí)型員工實(shí)現(xiàn)他們價(jià)值的需要，盡量將企 業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)人的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，使得知識(shí)型員工在完成企業(yè)目標(biāo)時(shí)，也能實(shí) 現(xiàn)自己的

19、目標(biāo)。如果，知識(shí)型員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相差比較大，企業(yè)就要 盡量說(shuō)服員工修改自己的個(gè)人目標(biāo)，使個(gè)人目標(biāo)盡量向組織目標(biāo)靠攏。2）、重視績(jī)效溝通和反饋，盡量讓知識(shí)型員工參與到績(jī)效管理過(guò)程中去。知識(shí)型員工的自主性非常強(qiáng)，不愿意被動(dòng)的接受上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，而更喜歡主動(dòng)參 與到管理過(guò)程中去?，F(xiàn)在比較流行的參與式管理對(duì)知識(shí)型員工是非常適用的，管 理者要有意識(shí)有目的的讓知識(shí)型員工參與到績(jī)效管理過(guò)程中去。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科學(xué)、技術(shù)飛速發(fā)展，各行各業(yè)的知識(shí)日新月異，知識(shí)型 員工的工作環(huán)境時(shí)刻都在發(fā)生著變化，不可預(yù)知的因素越來(lái)越多。相應(yīng)的在一個(gè) 績(jī)效周期的開(kāi)始制定的績(jī)效計(jì)劃隨著環(huán)境的變化也要發(fā)生變化，管理者要經(jīng)常與

20、知識(shí)型員工進(jìn)行績(jī)效溝通，將環(huán)境的變化和出現(xiàn)的新情況與他們進(jìn)行及時(shí)的溝通 討論，商討對(duì)策，對(duì)原來(lái)的績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以適應(yīng)新情況。再者通過(guò) 溝通，知識(shí)型員工可以把在工作過(guò)程中遇到的困難和需要的支持告訴管理者，這 樣管理者就可以提供相應(yīng)的支持與幫助，從而促進(jìn)績(jī)效計(jì)劃的完成。通過(guò)把績(jī)效考核結(jié)果反饋給知識(shí)型員工，讓他們了解自己的工作成果是怎樣 的，工作完成到什么程度，可以滿足他們被尊重的心理需要，也有利于他們了解 總結(jié)自己的長(zhǎng)處和不足，從而有利于績(jī)效改進(jìn)。通過(guò)反饋，知識(shí)型員工也可以了 解自己實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，還有多長(zhǎng)的路要走。知識(shí)型員工在了解了自己 的不足之后就可以有針對(duì)性地提高自己，也許

21、會(huì)制定能力提高計(jì)劃，促進(jìn)自我實(shí) 現(xiàn)。3）、對(duì)知識(shí)型員工的管理要有利于發(fā)揮他們的自主性。知識(shí)型員工不同于一般的操作型員工，他們有非常強(qiáng)的自主性，更愿意自己 管理自己，不愿意受到較多的控制。因此，對(duì)他們的績(jī)效管理要能充分發(fā)揮他們 的自主性，特別是要選擇合適的績(jī)效考核方法，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和 績(jī)效管理體系下，能比較自主地完成工作任務(wù)，滿足其自我管理的需要，同時(shí)達(dá) 到績(jī)效管理的目標(biāo)。4）、盡量將對(duì)知識(shí)型員工的個(gè)人考核和團(tuán)隊(duì)考核相結(jié)合。如上所述，知識(shí)型員工多以團(tuán)隊(duì)形式進(jìn)行工作，這就使得對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行 績(jī)效考核時(shí)，不能僅這對(duì)個(gè)人進(jìn)行考核，還要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)考核，將兩者相結(jié)合。在 設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，

22、不僅要有這對(duì)個(gè)人的考核指標(biāo)，還要有針對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核指 標(biāo)。將兩者相結(jié)合有利于提高知識(shí)型員工員工的團(tuán)隊(duì)精神，鼓勵(lì)員工為了一個(gè)共 同的目標(biāo)而團(tuán)結(jié)合作，使團(tuán)隊(duì)高質(zhì)量的完成企業(yè)交給的任務(wù)。六、適合知識(shí)型員工員工的績(jī)效管理方一目標(biāo)管理法1）、目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理（Management By Objectives, MBO）強(qiáng)調(diào)參與式的目標(biāo)設(shè)置，這些 目標(biāo)是明確的、可檢驗(yàn)的和可衡量的。它最早由彼德德魯克在二十世紀(jì)五十年 代在其著名著作管理實(shí)踐一書中提出，隨后其在管理一一任務(wù)、責(zé)任、實(shí) 踐一書中對(duì)此作了進(jìn)一步闡述。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是 相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命

23、和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為 目標(biāo)”，管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織高層管理者確定了組織目 標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù) 分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理的最初應(yīng)用與人力資 源管理并無(wú)多大關(guān)系，主要被大型企業(yè)用于對(duì)各事業(yè)部的有效管理。但企業(yè)目標(biāo) 必須被落實(shí)到企業(yè)的最基本組成元素人，所以人們逐漸把目標(biāo)管理的重心轉(zhuǎn) 移到績(jī)效管理上來(lái)，并按目標(biāo)管理模式建立起一套員工績(jī)效管理體系。目標(biāo)管理一般有四個(gè)組成部分：目標(biāo)具體性，參與決策，明確的時(shí)間規(guī)定， 績(jī)效反饋。目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)在于它能使人們用自我控制的管理來(lái)代替受他人 支配的管理，激發(fā)人們發(fā)

24、揮最大的能力把事情做好。目標(biāo)管理是以相信人的積極 性和能力為基礎(chǔ)的，企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬人員的領(lǐng)導(dǎo)，不是簡(jiǎn)單地依靠行政命 令強(qiáng)迫他們?nèi)ジ?，而是運(yùn)用激勵(lì)理論，引導(dǎo)職工自己制定工作目標(biāo)，自主進(jìn)行自 我控制，自覺(jué)采取措施完成目標(biāo)，自動(dòng)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。目標(biāo)管理通過(guò)誘導(dǎo)啟發(fā)職 工自覺(jué)地去干，其最大特征是通過(guò)激發(fā)員工的生產(chǎn)潛能，提高員工的效率來(lái)促進(jìn) 企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。、目標(biāo)管理是適合知識(shí)型員工的績(jī)效管理方法知識(shí)型員工具有獨(dú)立性自主性強(qiáng)的特點(diǎn)，并且其工作的可監(jiān)控性差，具有復(fù) 雜性，因此對(duì)知識(shí)型員工的績(jī)效管理應(yīng)重結(jié)果輕過(guò)程，重價(jià)值評(píng)估輕產(chǎn)出評(píng)估。 再根據(jù)上面論述的知識(shí)型員工績(jī)效管理的原則，筆者認(rèn)為目標(biāo)管理法是

25、適合知識(shí) 型員工績(jī)效管理的有效方法與工具。首先，目標(biāo)管理法強(qiáng)調(diào)將組織目標(biāo)先分解為部門、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，最終分解為個(gè) 人目標(biāo)。這一點(diǎn)可以有效地將企業(yè)的目標(biāo)與知識(shí)型員工的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，由于在 企業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)之間還有團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，這也就將個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)結(jié)合 起來(lái)了，因此適合于將對(duì)知識(shí)型員工的個(gè)人考核和團(tuán)隊(duì)考核結(jié)合起來(lái)，從而有利 于企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。其次，目標(biāo)管理法強(qiáng)調(diào)員工的參與，這一點(diǎn)非常適合于知識(shí)型員工被尊重， 要求參與管理的特點(diǎn)。目標(biāo)管理可以有效地讓知識(shí)型員工到績(jī)效管理過(guò)程中去， 從目標(biāo)的設(shè)置，到中間的績(jī)效輔導(dǎo)，到最后的績(jī)效考核、反饋、改進(jìn)，都會(huì)讓知 識(shí)型員工積極參與進(jìn)去。第三，目標(biāo)

26、管理強(qiáng)調(diào)反饋，這一點(diǎn)可以使知識(shí)型員工認(rèn)識(shí)到自己的工作好在 什么方面，插在什么方面，有什么需要改進(jìn)的地方，這有利于知識(shí)型員工的職業(yè) 發(fā)展和專業(yè)知識(shí)的發(fā)展，從而幫助其滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。最后，目標(biāo)管理法可以有效引導(dǎo)知識(shí)型員工。因?yàn)橹R(shí)型員工的工作過(guò)程難 以監(jiān)控，所以一些可以很好的監(jiān)控一般操作的方法就不再適用于對(duì)知識(shí)型員工的 管理了。而應(yīng)用目標(biāo)管理法設(shè)置了目標(biāo)后，這些目標(biāo)就可以代替對(duì)知識(shí)型員工的 過(guò)程監(jiān)控，引導(dǎo)他們完成既定的目標(biāo)。、對(duì)知識(shí)型員工實(shí)行目標(biāo)管理的過(guò)程對(duì)知識(shí)型員工實(shí)行目標(biāo)管理可通過(guò)“PDEF”循環(huán)(如下圖)進(jìn)行。 P(plan)是計(jì)劃，D(do)是執(zhí)行，E(evaluate)是評(píng)價(jià)，F(xiàn)(f

27、eedback)是反饋。目標(biāo)管理的計(jì)劃階段在該階段主要是在一個(gè)績(jī)效周期的開(kāi)始結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略針對(duì)本績(jī)效周期的中 心重點(diǎn)工作設(shè)定目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃。首先企業(yè)的高層管理者根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略確定企 業(yè)的總目標(biāo)，然后再與各部門經(jīng)理確定各部門的目標(biāo)，最后是部門經(jīng)理與本部門 的員工一起確定各員工的目標(biāo)。在確定員工目標(biāo)時(shí)，一定是上下級(jí)共同商討確定， 這樣才能把目標(biāo)設(shè)定得更切合實(shí)際，也更容易被員工接受，增加員工的積極性。 在設(shè)置目標(biāo)時(shí)要遵循“SMART原則”，S代表Specific，指設(shè)定的目標(biāo)是具體的 而不是抽象的；M代表Measurable，指目標(biāo)是可衡量的；A代表Attainable， 指 設(shè)定的目標(biāo)經(jīng)過(guò)努力是可以

28、達(dá)成的；R代表Realistic，指設(shè)定的目標(biāo)是現(xiàn)實(shí)的而 不是憑空捏造出來(lái)的；T代表Time Bounded，指設(shè)定的目標(biāo)是有完成的時(shí)間限 制的，而不是想什么時(shí)候完成就什么時(shí)候完成。目標(biāo)管理的執(zhí)行階段在本階段員工按照與上級(jí)管理者討論確定的工作方法，進(jìn)行工作，完成設(shè)定 的目標(biāo)，直到本績(jī)效周期結(jié)束。在這一階段，上下級(jí)間的溝通很重要。因?yàn)?，員 工可能會(huì)遇到一些需要困難和障礙，這時(shí)員工可以向上級(jí)尋求幫助和支持。另外 外部環(huán)境的變化可能使得原來(lái)設(shè)定的目標(biāo)需要調(diào)整，這也需要上下之間進(jìn)行溝通 交流。目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)階段這一階段是對(duì)知識(shí)型員工完成目標(biāo)的情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，評(píng)價(jià)者 要注意一些評(píng)價(jià)時(shí)常犯的錯(cuò)誤，比如寬厚性錯(cuò)誤、暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、相似性 錯(cuò)誤、低區(qū)分度等，這些錯(cuò)誤常會(huì)使評(píng)價(jià)失真，引起員工的不滿。目標(biāo)管理的反饋階段對(duì)知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)價(jià)完成后，要及時(shí)