如何進行招聘面試

1、67/67如何進行招聘面試：10分鐘面試招到核心職員！任何一個用人單位都希望找到優(yōu)秀的人才，然而當用人單位通過系列的招聘、簡歷篩選、初試、復(fù)試，錄用后往往發(fā)覺找到的人并不理想。這是什么緣故呢？一般的面試確實是問幾個常識性的基礎(chǔ)問題，然后就憑感受了。有規(guī)模的企業(yè)則多幾道復(fù)試，一撥兒又一撥兒人把應(yīng)聘者折騰了幾個來回也拿不定主意。審犯人一般的面試，用來招聘一般職員還牽強湊合，而關(guān)于骨干核心職員，就專門難奏效了。 而現(xiàn)實是，審犯人式的面試隨處可見。沒有經(jīng)驗的或那些責(zé)任心一般的面試官，只是把面試當成程序化地問幾個問題，應(yīng)聘者再機械地回答問題，回答完后面試官就命令走人，氣氛確實和審犯人差不多。這種單刀直入

2、的問，不僅氣氛尷尬，一般情況下也全然問不出實質(zhì)內(nèi)容來，應(yīng)聘者要么提早預(yù)備好了臺詞，要么自我愛護性地回答問題，而可不能主動開放性地回答問題。結(jié)果是作為面試官，對應(yīng)聘者除了外表外幾乎沒有什么感受，至于重要的內(nèi)在思想和差不多能力則一概模糊。之因此如此，問題不在應(yīng)聘者，而是面試官自己用機械的面試程序把自己給框住了，應(yīng)聘者只能削足適履，看起來也就專門少有“個性差異”了。最后只能憑面試官自己的好惡抓鬮式任意選擇一位，因此面試也就失去了意義。 如何面試核心職員？ 一般的面試程序是：人力資源部門的初步面試把握應(yīng)聘者差不多素養(yǎng)關(guān)，專業(yè)能力由專業(yè)的部門經(jīng)理把握，重要的崗位以及經(jīng)理級人選一般再加一道或兩道面試程序，

3、由高層領(lǐng)導(dǎo)面試。這些身為領(lǐng)導(dǎo)的面試官，該如何面試應(yīng)聘者呢？我的經(jīng)驗是：一聊，二講，三問，四答。 一聊：誰聊？聊什么？聊多久？ 答案：面試官聊，聊與招聘職位相關(guān)的內(nèi)容，聊3分鐘。 領(lǐng)導(dǎo)作為面試官時，應(yīng)把公司的大致情況以及公司的進展前景三言兩語做一簡要描述，因為公司的進展變化需要增添新的人才加盟，如此順理成章地把要招聘人的緣故及重要意義敘述出來。進而能夠具體敘述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至能夠講出干到什么程度會有什么待遇等等。總之，作為一名領(lǐng)導(dǎo)級的面試官，應(yīng)在最短的時刻內(nèi)把企業(yè)現(xiàn)狀及進展前景和招聘崗位的相關(guān)要素特不連貫地告訴應(yīng)聘者，整個敘述過程大概也就兩三分鐘時刻。通過如此的聊，盡管不

4、用發(fā)問，應(yīng)聘者會立即產(chǎn)生共鳴，圍繞面試官所聊的主題，展開下一步的闡述，如此才能最大限度地節(jié)約面試時刻。不然上來就問，或問的問題專門大，應(yīng)聘者經(jīng)常不明白該講什么，因此只能是依照自己的理解漫無目的地講，結(jié)果是講了專門多，面試官想聽的沒有聽到，無關(guān)緊要的聽了一大筐，白費雙方的時刻。 什么緣故面試官要采納聊的形式呢？聊，不同于講，聊是兩個人或少數(shù)幾個人之間的非正式談話交流；聊是在小范圍內(nèi)輕松民主的氣氛中進行，顯得特不自然輕松愉快，讓應(yīng)聘者放松后易于發(fā)揮出真實水平。否則過于一本正經(jīng)，應(yīng)聘者會感受你特不假，官僚，甚至反感。 二講：誰講？講什么？講多久？ 答案：因此是應(yīng)聘者講，講自己與所應(yīng)聘職位有關(guān)的內(nèi)容，

5、時刻3分鐘。 盡管面試官什么要求也不提，什么問題也沒問，當應(yīng)聘者聽完面試官的簡短話語之后，會立即在自己的腦海里搜索與面試官所聊的內(nèi)容相關(guān)聯(lián)的東西，并把自己最適合招聘職位的、關(guān)聯(lián)度最高的內(nèi)容有選擇性地、用自認為最恰當?shù)姆绞奖硎龀鰜怼?什么緣故應(yīng)聘者是講，而不是聊或者其它表述方式呢？這是由應(yīng)聘者和面試官的心理狀態(tài)不對等以及信息不對稱造成的，應(yīng)聘者一般都急于展示自己與應(yīng)聘崗位相宜的才能與品質(zhì)，處于表現(xiàn)自己的心理狀態(tài)，因而不可能平靜地聊。假如應(yīng)聘者能夠和面試官輕松地聊，講明應(yīng)聘者的心理素養(yǎng)特不行，或者心理優(yōu)勢特不明顯，這一般是久經(jīng)職場的高級不經(jīng)理人。 應(yīng)聘者的這段演講是應(yīng)聘過程中最關(guān)鍵的部分，因為面試

6、官據(jù)此能夠看出應(yīng)聘者的差不多內(nèi)涵、從業(yè)經(jīng)驗和資源背景，更重要的是了解到應(yīng)聘者的知識總量、思維寬度、速度、深度、精度、語言組織能力、邏輯能力、概括總結(jié)能力、化繁為簡能力、應(yīng)變能力等等，而這些是在簡歷、筆試和測試中專門難體現(xiàn)出來的。即使經(jīng)驗、資歷和背景在前期翻閱簡歷時面試官都看過了，但看他寫的和聽他講是兩個完全不同的測試角度。有豐富經(jīng)驗的面試官依照顧聘者上述3分鐘的陳述演講，差不多上就會有一個清晰的看法和八九不離十的推斷。 假如是傳統(tǒng)而簡單機械的一問一答式面試，全然可不能有上述的面試效果，也全然可不能有什么好結(jié)果。因為一問一答審犯人式的教條面試，面試官和應(yīng)聘者雙方都會感受氣氛緊張，雙方都會感受既處

7、于進攻狀態(tài)又處于防守狀態(tài)，因此雙方的心理活動處在對抗狀態(tài)，而不是合作狀態(tài)。試想假如雙方處在相互不合作狀態(tài)，如何能有好的面試效果呢？因此，面試的藝術(shù)在于面試官能否把應(yīng)聘者當時的心理活動和自己的心理活動有機地協(xié)調(diào)一致，使雙方處于良性互動狀態(tài)，而不是互抗和矛盾。 因此，當應(yīng)聘者作3分鐘的陳述演講時，面試官應(yīng)認真聽講，并不時給予微笑式的鼓舞和確信，切記不要輕易地打斷應(yīng)聘者的陳述。一是應(yīng)聘者陳述的主題思路會中斷，會順著你的新問題而偏離，而把原來預(yù)備的與應(yīng)聘崗位有關(guān)的重要內(nèi)容丟掉；二是延長面試時刻，增加面試成本，進而會阻礙到后面其他等著面試的人的約定時刻，造成整風(fēng)光試時刻拖延和白費。 三問：誰問？問什么？

8、如何問？ 答案：面試官發(fā)問，問關(guān)鍵的內(nèi)容和相互矛盾的地點，要剛?cè)嵯酀貑枴?面試官不管如何要耐著性子認真聽完應(yīng)聘者3分鐘左右的陳述，對3分鐘過后仍喋喋不休的應(yīng)聘者，面試官能夠通過看表等形體語言或善意地提醒應(yīng)聘者盡快結(jié)束陳述。 應(yīng)聘者陳述結(jié)束后，面試官應(yīng)主動發(fā)問，問什么呢？不要問些老生常談的話題，不要問簡歷中已有答案的話題，不要問筆試中以及剛才的3分鐘陳述中已敘述清晰的話題。否則會招致應(yīng)聘者的不滿：“我的簡歷中差不多寫了”、“我剛才看起來講過了”等等，造成面試氣氛的尷尬。 究竟該問什么？要緊問以下內(nèi)容：問面試官應(yīng)該了解但在簡歷和筆試以及在3分鐘陳述中一直沒有敘述出來的問題；問應(yīng)聘者在陳述中和簡歷

9、中自相矛盾的地點；問應(yīng)聘者陳述的事實以及簡歷中反映出來的內(nèi)容與應(yīng)聘職位不相宜的地點。總之，就應(yīng)聘者自身矛盾來問問題，看應(yīng)聘者如何回答。 如何發(fā)問呢？問話的語氣方式也要因人而異，對性格直爽爽朗的應(yīng)聘者能夠問得節(jié)奏快一些、直接一些，對內(nèi)向的人能夠適當委婉一些，但不管如何都不要攻擊應(yīng)聘者和損害應(yīng)聘者或者以教訓(xùn)的口吻對待應(yīng)聘者。不論如何問，問題要柔中帶剛，曲中顯直。只有問到關(guān)節(jié)上，問到矛盾處，才能起到面試的效果。因為一是補充需要了解的關(guān)鍵信息，二是就矛盾問題的回答看應(yīng)聘者的應(yīng)變能力和答辯能力，以及能力以外的諸如誠信問題和問題后面的問題。 四答：誰答？答什么？如何答？ 當應(yīng)聘者被面試官點到痛處時，回答才

10、是關(guān)鍵，俗話講：只有高水平的問，才可能有高水平的答。面試到這一步才真正進入了高潮。應(yīng)聘者處理矛盾的水平高低和有無藝術(shù)魅力，全在這簡短的回答之中。而且雙方正面的交鋒才真正開始。假如應(yīng)聘者回答問題清晰，能夠接著問下一個問題；假如問題有破綻能夠就破綻接著追問；假如應(yīng)聘者被問得局促不安，或滿頭大汗，講明應(yīng)聘者在此問題上可能有問題，或有難言之隱。作為面試官能夠?qū)Υ藛栴}罷休，不要窮追不舍，適當換一個輕松的話題給應(yīng)聘者一個臺階下，記住現(xiàn)在雙方是平等的，是相互選擇的，面試官不是法官，也不要做法官，只要明白問題就行了。 在實際問答中，應(yīng)聘者在回答面試官的問題后也會主動反問面試官，而應(yīng)聘者問的問題一般差不多上關(guān)系

11、到所應(yīng)聘職位的薪水、待遇、休假方式以及作息時刻、業(yè)務(wù)程序，或者崗位之間的關(guān)系以及公司背景和競爭對手的競爭性等等。面對應(yīng)聘者的反問，作為面試官應(yīng)該正面實事求是地回答，但不排除回答的藝術(shù)性。 面試官和應(yīng)聘者相互之間的問答，總體時刻掌握在4分鐘之內(nèi)。 綜上，面試一位應(yīng)聘者的總計時刻是10分鐘。時刻太少了，面試不出效果來；時刻太長了，不僅是加大了面試成本，而且反而會降低面試效果。因此，對明顯不相宜的應(yīng)聘者，能夠在短短5分鐘之內(nèi)結(jié)束面試，但要客氣禮貌地結(jié)束面試。 面試玄機一：待遇應(yīng)早申明 應(yīng)聘者第一關(guān)注的是招聘職位的待遇，第二是自己能不能勝任該職位工作，第三才是崗位要求，自己適合不適合。然而，許多招聘單

12、位往往不講前兩項，只提職位要求，這是嚴峻的自我中心主義者的反映。關(guān)于職位的薪水待遇等常規(guī)問題，面試官最好應(yīng)該在前3分鐘內(nèi)告訴應(yīng)聘者，或者在第一輪的面試中甚至在招聘廣告中盡早告訴應(yīng)聘者，免得應(yīng)聘者不行意思追問而繞來繞去。這不是俗，這是對應(yīng)聘者負責(zé)，也是對自己負責(zé)。 面試玄機二：吹牛大王不能要 有經(jīng)驗的面試官一般可不能問應(yīng)聘者：“談?wù)勀闳绾胃珊眠@項工作？”“你能完成多少銷售額？”假如有面試官如此問，只有兩種可能：要么面試官沒有經(jīng)驗，屬于全然不明白人力資源工作的那一類；要么是另有企圖，希望通過你談?wù)勊悸?，談?wù)勀銓ぷ鞯目捶ǎ眉紡V益；甚至有的面試官讓你在3天之內(nèi)拿出一套方案，事實上他讓專門多應(yīng)聘

13、者拿方案，其目的在于竊取應(yīng)聘者的智慧，而不在于招到什么樣的人才。關(guān)于如此的招聘單位和面試官，應(yīng)聘者應(yīng)提高警惕。 話要兩頭講，作為真想招賢納士企業(yè)的面試官來講，假如遇到一位應(yīng)聘者與你吹牛，夸?？?，有多少種能力，有多少的資源關(guān)系，能完成多少銷售任務(wù)等，只有一個方法：“千萬拒之門外”。因為，如此的應(yīng)聘者有兩種人：一是騙子，二是瘋子。這兩種人是對企業(yè)破壞性專門強的人，千萬不能要。試想，外來一個和尚，對企業(yè)的內(nèi)部信息全然不了解，隨便念一個經(jīng)，就能把企業(yè)做到什么程度，他不是瘋子或者騙子又是什么呢？ 那么如何推斷一個人的實際操作能力呢？專門簡單，看他做過什么、做成過什么、如何做成的。做過什么是經(jīng)驗，做成什么

14、是能力，如何做成的是思維方法。有此足矣！而這些都能夠通過簡歷和面試中以及調(diào)查中得到印證，而不是聽他講今后能干成什么。因為，本題討論的是招聘關(guān)鍵崗位職員，是治理和領(lǐng)導(dǎo)崗位職員，是擔(dān)當重任的核心骨干職員，而不是一般職員，也不是需要培養(yǎng)開發(fā)的新進大學(xué)生。 面試玄機三：不可錄用“最好的” 面試后共有10位合格者需要錄用4位，該錄用誰呢？傻子都會明白答案：錄用前四名。而實際操作經(jīng)驗是：最好前兩名不要錄用，要錄用排在三名以后的，什么緣故？ 第一，因為好的都在搶，社會上的用人單位不是你一家，當你把排在前面的兩位錄用到企業(yè)后，企業(yè)對他有個試用期。企業(yè)往往單方面想我在試用你，我在考驗?zāi)?，而事實上忽略了一點：應(yīng)聘

15、者也在試用企業(yè)。而試用期內(nèi)雙方的機會成本都不高，誰都能夠炒對方的魷魚，不僅是企業(yè)炒職員。 第二，優(yōu)秀的人永久會有專門多機會等著，不僅你看上了他，而且其它企業(yè)也會看上他，他在試用期內(nèi)會騎著馬找馬，會有許多機會向他招手，他隨時會離你而去，而你如何辦？你想起排在中間的那幾位，結(jié)果那幾位現(xiàn)在剛好找到了工作上班了，如此對企業(yè)來講是竹籃打水一場空。 第三，排在前幾位的人加盟到企業(yè)工作不久，又專門快萌生了去意。什么緣故？因為他們專門快陸續(xù)發(fā)覺企業(yè)專門多的負面東西，沒有進來之前，看到的聽到的盡是好的一面，負面的內(nèi)容專門少明白。等被錄用進來后就不一樣了，看到的接觸到的完全是實實在在的真相，假如再碰上那么一兩位欺

16、生的或者嫉賢妒能的“鳥人”就更難以忍受，假如現(xiàn)在不處有機會他自然專門快會離開。有效招聘面試技巧有一位治理學(xué)家曾經(jīng)如此講：“要了解一所企業(yè)，必先了解其中的人?！睋Q句話講，有如何樣的人，就有如何樣的企業(yè)。那個道理不難明白，企業(yè)是由人組成和治理的，它本身盡管沒有生命，但其架構(gòu)及系統(tǒng)之中卻充滿著各式各樣的人，和由那些人所設(shè)計的工作、所想出的意念、所頒布的政策、所訂立的規(guī)則、所制成的產(chǎn)品和所提供的服務(wù)。研究企業(yè)行為的治理及心理學(xué)家發(fā)覺，原來有許多企業(yè)的進展過程，是與生物的進展過程有相同的之處，它們會經(jīng)歷四個時期：初生、進展、成熟、衰退。有些較為幸運的公司，可能在進入衰退時期之前掌握了一些重新進展的機會，

17、而再一次進入進展時期，企業(yè)因而能歷久不衰。 聞名的例子有美國的蘭克施樂公司（Rank Xerox），它在五十年代發(fā)明影印機之后，公司有突破性進展，業(yè)務(wù)情況在五十及六十年代極為驕人，傲視美國企業(yè)界。在進展了一段時刻之后公司的產(chǎn)品進展開始穩(wěn)定了下來，市場也逐漸出現(xiàn)飽和，加上日本公司的激烈競爭，施樂在七十年代的業(yè)務(wù)表現(xiàn)開始漸走下坡，原來的超凡品質(zhì)形象，一下子變成了代表不思進取公司的典型，被治理界認定必會慢慢步向衰敗。正在千鈞一發(fā)之際，施樂起用了新的高層治理人員，他總結(jié)了當時的形勢，認為企業(yè)內(nèi)的人的價值取向，并非放在服務(wù)客戶，及為客戶提供優(yōu)良品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)之上，企業(yè)中人仍然留戀過去的光輝歲月，忽略了

18、有斷學(xué)習(xí)和時刻改善的重要性，整個企業(yè)因而墮入了慢性自殺而不自知的境況中，為了令企業(yè)重生，施樂做了重整機構(gòu)服務(wù)文化的艱巨工作，通過八年的努力，公司才能走回正軌，重新生產(chǎn)出一些為市場同意的產(chǎn)品，堪與日本影印機生產(chǎn)商匹敵，脫離了企業(yè)衰敗的時期。從上述的例子能夠看見，企業(yè)進展的過程，是與人的生長過程有雷同之處。人類生長要通過初生、成熟、穩(wěn)定及死亡幾個時期，軀體每天都進行新陳代謝工作，來保持人的生命及健康。若新陳代謝不協(xié)調(diào)，人的健康便會出現(xiàn)問題。 在新陳代謝的過程中，血液擔(dān)當著一個十分吃重的角色，負責(zé)輸送氧分給軀體各組織，并同時收集廢物，送往肺、腎及皮膚等器官，然后排泄出體外。在一所企業(yè)之內(nèi)，資金、機器

19、及設(shè)備相等于人體中的骨骼、肌肉及各組織器官，而治理者及所有工作人員，便是企業(yè)中的血液，負責(zé)營運及操作企業(yè)內(nèi)的各個部門，讓“化學(xué)作用”產(chǎn)生為企業(yè)出謀獻策，利用各樣資源來達成目標。 一間人才不足的企業(yè)，與一個貧血的身軀一樣，是沒方法的承擔(dān)沉重的工作；在四肢乏力的情況下他只能有限度地表現(xiàn)自已的才能。若情況惡化下去，他的健康會受嚴峻阻礙，壽命可能會縮短。 一個貧血的人除了要應(yīng)付引致貧血的病源外，沒有好好地滋補軀體，或是進行輸血，才能促進軀體健康。如同企業(yè)而言，滋補相等于培訓(xùn)及進展現(xiàn)有的職員，輸血即是從外間招攬人才，以補充本身的不足。滋補軀體能夠講是一項長遠的投資而且著重打好基礎(chǔ)，因此絕對應(yīng)該做，但缺點

20、確實是欲速不達，需要長時刻才能見效，拔苗助長只會令問題惡化。同樣，進行輸血亦有利弊。利處在于節(jié)約時刻，弊處則是可能會因為血型不同，或新血含有毒素，而引起軀體組織排斥及不適，到頭來苦惱更多。因此，在輸血給病人之前，醫(yī)護人員定會進行檢驗、化驗血液及消毒工具，然后才可行事。 如將上述過程放入招聘人才中亦同樣適合，因為企業(yè)在羅致人才時，為了幸免取錄不適合的應(yīng)徵者，一般都會在聘用前先行測試或評量他們。若招聘決定失誤，讓不適合的人進入企業(yè)，他不但無法貢獻自己，還會阻礙企業(yè)原來的人，間接及直接地打擊企業(yè)的表現(xiàn)，與補充新血促進新陳代謝的意愿相連。因此，要有效地選擇人才，便成為了企業(yè)中治理者的一個重要課題。 香

21、港人事治理學(xué)會（Hong Kong Limstitute of Personnel Management）在調(diào)查香港名大小企業(yè)的人事治理情況。調(diào)查報告中的資料顯示，現(xiàn)時香港的治理者，百分之九十三在招聘人才時，著重使用面談方法。其他的測試及評量方法，如評量中心、個性測驗、智力測驗等，仍未被廣泛應(yīng)用。 許多人可能會有一個印象：既然招聘面談治理者，普遍地采納，它一定比其他方法有效。在過去六十年，工業(yè)心理學(xué)的調(diào)查研究發(fā)覺，上述結(jié)論與事實不符。一些沒有通過認真策劃及安排的招聘面談，其平均的預(yù)測效度，只有約0.14。（下表列出了不同方法的預(yù)測效度）不同方法的預(yù)測效度（附錄載有較詳盡的解釋） 傳統(tǒng)招聘面談

22、0.14 性向測量 0.22-0.33 評量中心 0.25-0.43 工作模擬測驗 0.24-0.54 預(yù)測效度越低，意味選擇錯誤的機會越大。顯而易見，一般的招聘面談，在選擇人才的工作上，存在著許多問題。第一，錯誤的選擇令治理者費時失事，到頭來仍不能解決人才問題。第二，招聘成本也白白賠掉，令企業(yè)財政雪上加霜。第三，應(yīng)徵者的條件未被準確地評量，失去了有效地表現(xiàn)自己的機會。 為了進一步了解傳統(tǒng)招聘面談什么緣故會如此沒有效用，心理學(xué)家進行了深入的研究，發(fā)覺了一些面談陷阱，同時針對性地進展出一些新的招聘面談方法，來補救傳統(tǒng)面談方法不足。 新的面談方法中，其中一種為“行為描述式面談”，其平均預(yù)測效度高達

23、0.4。如此一來，“輸血錯誤”的機會便大大地降低了；企業(yè)自能更有把握地進行有效的新陳代謝的作用，它的健康也因得到保證。 本稿的目的，是在向各前線治理者介紹“行為描述式”招聘面談的設(shè)計及進行過程，講明其使用方法及限制，同時引用實例來印證其成效。治理者在掌握及運用那個面談方法之后，便能用更少的時刻、更低的成本，及更準確地招聘適合企業(yè)的人才，從而引進新的養(yǎng)分，補充企業(yè)的不足，來促進企業(yè)的進展及更新。 招聘前的預(yù)備工作職務(wù)分析及訂定職務(wù)要求 在治理者心中，招聘職員加入企業(yè)，是機構(gòu)新陳代謝和成長的一個必通過程。在招聘過程中，治理者的目標，要緊是選擇合適的才，來為企業(yè)有效地工作。職位能夠是既有的，也可能是

24、新增加的。但不管如何，這些需要人來做的工作，對企業(yè)來講可不能是可有可無,也可不能是隨意如何樣做也能夠的工作。簡而言之，治理者對企業(yè)內(nèi)的每一項工作或每一位崗位，都有是有預(yù)設(shè)的目標，及有一定的表現(xiàn)期望。 因此，治理者在選擇應(yīng)徵者時，心目中因此早有一些要他擔(dān)當?shù)墓ぷ鲘徫?，以及期望他在以后的工作表現(xiàn)水平，否則，治理者便會無所適從，不明白應(yīng)選擇些什么人，才能將工作做得令人中意。 事實上，要清晰而且準確地明白一份工作的要求，并非是一件容易的情況，因為不同的工作有不同的要求，企業(yè)內(nèi)有不同的部門、不同的職級、不同的工種及不同的環(huán)境。相同的工作崗位，都會因客觀條件的變化，而產(chǎn)生不同的工作范圍，表現(xiàn)水平，及產(chǎn)出標

25、準。這三個來自工作的項目，可統(tǒng)稱之為具體的工作要求（Job Requirements）。 若治理者未能掌握崗位的工作要求，那么他在招聘的過程中，便不能選擇人來配合工作，而往往轉(zhuǎn)變?yōu)檫x擇人來滿足他自己的理想或期望。外國有一些調(diào)查顯示，一些治理人喜愛聘用大學(xué)畢業(yè)生，但事實上在那些工作崗位中，有百分之六十五的工作內(nèi)容，是能夠由一些沒有大學(xué)畢業(yè)資格的職員輕易的勝任的。此外，若不同的治理者對相同的工作崗位，有不同的工作要求的話，他們在招聘面談的過程中，便會詢問應(yīng)徵者不同的范圍，到頭來可能弄至彼此不能互相比較的地步。 因此，治理及工業(yè)心理學(xué)家一致同意，治理者必須在進行招聘面談前，先行掌握一份清晰和具體的工

26、作要求清單，然后才按不同工作崗位的情況，來草擬相關(guān)的問題，這們才能有效地與應(yīng)徵者講通，巨細無遺地評量他的工作能力、工作態(tài)度及工作表現(xiàn)。協(xié)助治理者清晰及準確地定出工作要求的方法有專門多種，其中最普遍應(yīng)用的工作分析方法有五種，它們是：一、工作表現(xiàn)法（Job Performance）；二、實地觀看法（Observation）；三、面談法（Interview）；四、關(guān)鍵事件法（Critical Incidents）；五、問卷調(diào)查法（Structured Questionnaires）。 五種工作分析方法各有其優(yōu)缺點，在不同的應(yīng)用上各擅勝長。 講題：面試前的工作預(yù)備及擬定問題 完成工作分析之后，治理者對

27、一個工作崗位，便會有充分的了解，尤其較全面地掌握那工作崗位的工作要求，這在選擇應(yīng)徵者的過程中起著巨大的作用?；叵氲诙滤枋龅氖N面談陷阱，要緊成因是治理者心中沒有什么客觀地給予評價，“各花入各眼”的情況自然會出現(xiàn)，招聘面談的準確性，亦因而被拖垮。 相關(guān)于一般的招聘面談而言，行為描述式招聘面談，為治理者提供了一個系統(tǒng)，有條不紊地一步一步引領(lǐng)著治理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開，將工作的差不多原鋪陳出來，讓治理者擁有了透視眼，以工作行為做手術(shù)刀，逐點剖析應(yīng)徵者的行為特性，認真地檢查他們在從前工作中的表現(xiàn)，來系統(tǒng)化地預(yù)測他在以后工作上的表現(xiàn)，因而大大提高了成功的把握。 現(xiàn)在，我們差

28、不多明白得工作分析方法，它為行為描述式招聘面談打下也一個堅實的的基礎(chǔ)，治理者可踏著這片基石，進一步針對性的草擬面談中的問題。良好的問題尤如探熱針，它能夠使應(yīng)徵者把一些往日發(fā)生的事例，清晰地鋪陳在治理者面前，讓他如穿過時刻隧道一樣，目睹當時的情況，繼而依照這些曾經(jīng)出現(xiàn)的行為，來推測應(yīng)徵者日后在工作上的表現(xiàn)。如此，整個過程便符合了心理學(xué)中“以昔日行為預(yù)測將功贖罪來的行為”的原則了。 因此，不良的問題則完全沒有上述的成效，它反而會誤道治理者，看起來放了催淚彈般，令人眼花繚亂，花了精神依舊看不清晰，正如電腦術(shù)語所謂“垃圾問題徒得垃圾答案”（Garbage in，garbqge out）。故此，草擬良好

29、的問題是進行招聘面談前的一個重要步驟。只是，假如治理者在工作分析的過程做足功夫，收集了豐富的關(guān)鍵事件，他在草擬問題時便易如反掌了。 草擬行為描述式招聘面談問題的過程，可分為五個步驟，簡略地綜合如下： 一、決定需要預(yù)測的是應(yīng)徵者的最佳工作表現(xiàn)，依舊常態(tài)工作表現(xiàn)。 二、選擇評量方法。 三、草擬發(fā)問范圍及刺探問題。 四、若應(yīng)徵者、剛走出校門，欠缺工作經(jīng)驗，需草擬另一些問題來評量他們。 五、將問題分類，在面談的時逐題發(fā)問。 治理者只要依照上述幾個步驟，必定能夠預(yù)備一套良好的問題，來評量及證實應(yīng)徵者的工作能力。此外，由于不同的工作崗位有與不不同的工作分析，因此具體的問題亦會有所不同，與一般的招聘面談的情

30、況迥異，也是行為描述式招聘面談的特色。坊間的招聘面談手冊及培訓(xùn)班，較難為不同的崗位，個不預(yù)備材料，因此盡管應(yīng)徵者參考了這些資料，也不容易在事前預(yù)備答案，他們唯有講剛剛過去的工作經(jīng)驗，加上臨場反應(yīng)，在成竹在胸的治理者面前，坦白回答有關(guān)其過去行為的問題。 在下面，我們會分不講明每一個步驟的方法及要點，并輔以從前使用過的工作崗位為例子，來協(xié)助治理者掌握草擬問題的技巧。 第一步：預(yù)測最佳表現(xiàn)依舊常態(tài)表現(xiàn) 應(yīng)徵者在過去及日后的工作表現(xiàn)，能夠被區(qū)分成“最佳表現(xiàn)”及“常態(tài)表現(xiàn)”兩類；治理者在評量不同的表現(xiàn)范圍時，應(yīng)使用不同的方法，才能有效的取得可靠的資料，因此治理者的首要工作，便是將一個工作崗位所要求的最佳

31、表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)，清晰及準確地分開來。最佳表現(xiàn)是指應(yīng)徵者的表現(xiàn)極限水平，即是他能做到最好的是什么水平，下面列出一些具體的最佳工作表現(xiàn)例子： 一、最快打字速度：每分鐘七十二個字 二、最快點鈔速度：每分鐘一百萬元 三、最快奔馳速度：每百公尺九秒八 四、最長連續(xù)工作時刻：四十八小時 五、TOEFL最高得分：五百六十分 六、最快書寫速度：一小時三千二百字 七、最高產(chǎn)品質(zhì)量：一萬件中有一件次貨 常態(tài)表現(xiàn)是指應(yīng)徵者在一般情況下的表現(xiàn)水平，即是在正常狀態(tài)下，他會做到什么水平，下面亦有一些具體的常態(tài)工作表現(xiàn)例子： 一、日常與人打掃呼方法：點頭、微笑 二、日常接待客人的行為：鞠躬、問安、請客人坐下 三、每天上班的

32、適應(yīng)：十分鐘前抵達、吃早餐、看報紙 四、日常接電話的行為：講出自己的姓名、等對方回話 五、日常對客的行為：面無表情、沉默不語 六、日常點鈔速度：每分鐘二萬元正 七、日常打字速度：每分鐘三十字 在治理者眼中，應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)差不多上重要的，但二者也有分不。舉例而言，除了面部肌肉痙攀的人外，差不多每一個人在待客時，面間的最佳表現(xiàn)都有是可人的微笑。（在拍團體照片時，不是每人都有是那么笑容可掬嗎？）但在平日的一般情況下，表現(xiàn)卻不同。有些人眉頭深鎖，有些人較易動怒，也有些人經(jīng)常保持笑容，不是每人都情愿隨時露出這寶貴的笑臉。此外，兩者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表現(xiàn)多與技術(shù)性及知識性的

33、工作要求有關(guān)，而常態(tài)表現(xiàn)較傾向與人相處、工作適應(yīng)、工作態(tài)度及性格等有關(guān)。為了清晰的分辨兩種表現(xiàn)的范圍，下表綜合了一些例子。 在招聘面談的過程中，治理者毋須用問答形式來評量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)，因為應(yīng)徵者本人也未必明白自己的表現(xiàn)極限水平，無從準確地回答治理者。盡管明白，也可能會夸大其詞。此外，技術(shù)性及知識性的工作要求，可選擇用其他更有效的方法來進行評量，不需白費面談時刻。治理者應(yīng)在面談的過程中，集中查詢值得的常態(tài)表現(xiàn)范圍，用各式各樣的刺探性問題，來讓應(yīng)徵者描述他在從前工作的與人相處工作適應(yīng)、工作態(tài)度等工作表現(xiàn)維度。 總括而言，治理者在草擬面談問題時的第一項工作，是詳細地分析工作崗位的工作表現(xiàn)維度，將

34、與最佳表現(xiàn)有關(guān)的技術(shù)性及時性知識性范圍，和常態(tài)表現(xiàn)的范圍清晰地分開，成為兩種用不同方法來評量的工作要求。 最佳表現(xiàn) 常態(tài)表現(xiàn) 一、技術(shù)性工作要求： 輸入電腦 操作計算機 點算貨品 核對文字 裝配零件 二、與人相處工作要求： 與人接觸溝通 交換意見、立場 共同解決問題、作決定 參與會議、討論 三、知識性工作要求： 算術(shù)運算 字詞辯認 四、工作適應(yīng)： 工作打算方法 工作組織及操縱 匯報、尋求協(xié)助 五、工作態(tài)度： 禮貌、形象 主動性、積極性 按照期限工作 廉潔 第二步：選擇評量方法 治理者要準確地評量應(yīng)徵者的工作能力，需要按照一些準則來選擇有效的方法，它們包括： 一、先分辨最佳表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)。 二、

35、決定兩類表現(xiàn)的相對重要性。 在評量常態(tài)表現(xiàn)方面，招聘面談不失為一個有效方法，但它卻不能好好的地評量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)。為了彌補那個缺口，工業(yè)心理學(xué)家進展了一些其他的方法，來補招聘面談的不足。這些可用來評量最佳表現(xiàn)的方法是： 一、性向及能力測驗（Aptitudes & Ability Tests）： 語文能力、算術(shù)能力、操作能力、分辨能力、閱讀能力、聽寫能力 二、工作模擬練習(xí)（Job Simulation Exercises）： 分辨工作緩急輕重、訂工作打算、書寫信件、答覆查詢、審核工作項目 以上兩種輔助評量方法，能夠協(xié)助治理者較為客觀地評量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)，但顯而易見，要運用這些方法，必須有額外

36、的資源。這些額外資源，包括在面談前預(yù)留時刻，進行測驗或練習(xí)；預(yù)備進行測驗或練習(xí)的地點及工具；培訓(xùn)人檢查及評分；及在事前進展那些測驗及練習(xí)，或向外間公司購買合適的工具。 如以接待員一職為例，治理者可在招聘面談前，先行安排一個能力測驗，來評定應(yīng)徵者下列的技術(shù)性工作能力： 一、廣東話及英語的差不多發(fā)音。 二、打字速度。 三、傾聽不同口音的準確性。 四、核對文字的速度。 治理者能夠安排符合差不多條件的應(yīng)徵者，一組一組地同意能力測驗，通過了測驗的應(yīng)徵者才給予招聘面談，來進一步評量常態(tài)表現(xiàn)。 有些治理者或許會先行評量應(yīng)徵者的工作適應(yīng)及工作態(tài)度，篩選出符合要求的人，才評量其技術(shù)性及知識性工作能力，挑出其中最

37、好的才聘用；倘若沒有人可通過第二關(guān)，公司便提供職前培訓(xùn)，來協(xié)助應(yīng)徵者取得足夠的技術(shù)性及知識性的表現(xiàn)水平。因此，奉行那個程序的公司，它們會認為應(yīng)徵者的常態(tài)表現(xiàn)范圍，較其他工作要求重要，因而不惜工本地投資在招聘及培訓(xùn)職員上。保險公司選擇職員，以耐性堅忍為先決條件，而把保險的知識留在培訓(xùn)課程中訓(xùn)練，便是一例。 總括而言，治理者在草擬招聘面談之前，要將最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)分開，然后依照本身對不同工作崗位的要求，及公司能提供的資源，來選擇評量方法，決定評量程序，及組織評量工作。 第三步：草擬發(fā)問范圍及刺探問題 在面談中合適的提問，能夠協(xié)助治理者深入了解應(yīng)徵者的常態(tài)表現(xiàn)。常態(tài)表現(xiàn)維度中，一般包含數(shù)項關(guān)鍵事件

38、，具體地反映了一些有效及無效的工作行為。治理者可依照這些行為描述式的工作表現(xiàn)，發(fā)出相關(guān)的發(fā)問范圍，以及更具針對性的刺探問題來評量應(yīng)徵者。發(fā)問范圍要緊圍繞著工作崗位的重點要求。刺探問題的作用，是要求應(yīng)徵者在重點要求內(nèi)，細致的描述他的具體行為，以及那些行為帶來的后果及成敗。 舉一個例子，推銷員的其中一項重點工作要求，是與新客戶建立關(guān)系。在那個工作表現(xiàn)給度內(nèi)，其中一落千丈項關(guān)鍵事件，描述了推銷在首次約見一名客戶時該名客戶下忙碌地指導(dǎo)下屬工作，他不大理睬推銷員。這是推銷員面對的一大難題，因此他有耐用性地等待，直至客戶中途小休時，他才有機會交談。由于推銷員看了整個工作程序，他的推銷建議符合客戶的需要，結(jié)

39、果順利地達成了一項小交易，與客戶建立了良好的合作關(guān)系。 基于上述的關(guān)鍵事件，我們能夠得到一個發(fā)問范圍： “請你告訴我，在過去六個月內(nèi)，你在接觸新客戶時，曾遇上那一個你認為是最難應(yīng)付的困難？” 有了發(fā)問范圍之后，治理者便能夠想出一些相關(guān)的刺探問題，來要求應(yīng)徵者描述他的相關(guān)行為。這些現(xiàn)時探問題包括： 一、你在該次推銷過程中，遇到什么困阻？ 二、那么，你講了些什么？ 三、你做了些什么來克服困阻？ 刺探問題與日常談話的問題有顯著的不同。下圖列出了四類問題的性質(zhì)，可讓治理者作為參考。 - 開放式 封閉式 尋求事實 尋求感受 甲類問題-開放式/尋求事實：“你今天早餐吃了些什么？” 乙類問題-封閉式/尋求事

40、實：“你今天有沒有吃早餐？” 丙類問題-開放式/尋求感受：“你覺得早餐應(yīng)吃些什么才算健康？” 丁類問題-封閉式/尋求感受：“你認為今天的早餐好吃嗎？” 刺探式問題要緊是甲類問題。開放式的發(fā)問，容許應(yīng)徵者發(fā)揮，但也必須圍繞事實來描述，才符合行為描述式面談的要求。治理者在草擬問題時，可參考上圖的問題分類，減少使用乙、丙及丁類問題。 要完全掌握草擬問題技巧，治理者還必須多作嘗試。第四步為沒有工作經(jīng)驗的應(yīng)征者預(yù)備問題 在日常的招聘工作中，治理者有時需考慮聘用一些沒有相關(guān)工作經(jīng)驗，甚至剛畢業(yè)的應(yīng)徵者。若按照前述的方法來刺探這些新進之士，他們不管如何搜索枯腸，也是不能答出個因此然。例如許多公司，聘用中五畢

41、業(yè)生來擔(dān)任初級推銷員的工作，那么治理者應(yīng)如何發(fā)問，才能有效地評量他們呢？ 首先，我們依舊列出推銷員的重點工作表現(xiàn)維度，及其中相關(guān)的關(guān)鍵事件，然后加上一個步驟，將關(guān)鍵事件的背后精神概括出來。例如在“與新客戶建立關(guān)系”一項中，那關(guān)鍵事件的背后精神，在于推銷員鍥而不舍，有耐心地等待客戶休息，加上從觀看中了解客戶的需要，來與客戶建立關(guān)系。據(jù)此，發(fā)問范圍可改變成： “我們每人都曾經(jīng)與人產(chǎn)生誤解，對方不明白我拉一些做法的作用及緣故。請告訴我一件這類確實不容易處理的情況?！?相關(guān)的刺探問題能夠包括： 一、你在講明的過程中，遇上什么困難？ 二、你做了些什么，來促進雙方了解？ 三、你現(xiàn)時與他的關(guān)系如何樣？ 如此

42、一變化，那些沒有相關(guān)工作經(jīng)驗的應(yīng)徵者，也可從日常的生活中，取出實例來，為治理者描述其中的具體情況。因此，生活與工作是不盡相同的，最理想依舊要求應(yīng)徵者描述工作上的行為，只是這招“移形換影”仍是符合以過去時行為預(yù)測以后行為的原則，只是行為的背景有點不同，以致預(yù)測的準確略打折扣而已。 第五步：將問題分類，組成一個模式 草擬面談問題的最后一個步驟，是將不同的問題分類，組成一個系統(tǒng)，編排好問題的次序。由于不同的表現(xiàn)維度中，包含變化萬千的關(guān)鍵事件，因此而進展出來的發(fā)問范圍及刺探問題，也會牽涉不同的層面，可能形成了雜亂無章的狀況。治理者若隨意發(fā)問，應(yīng)徵者或會被弄至?xí)烆^轉(zhuǎn)向，不同有承先啟后的秩序感。 為了好發(fā)

43、組織問題，治理者可用下列四個方式來將問題分類。 一、近期的直接工作經(jīng)驗 二、與工作有關(guān)工作經(jīng)驗 三、教育經(jīng)驗 四、與工作有關(guān)的人際關(guān)系經(jīng)驗 治理者將問題清晰地分類后，還要組織發(fā)問的程序。治理者要特不留意，他必須給予每名應(yīng)徵者，相同的正面及負面發(fā)問范圍的數(shù)量。假如你要求張三講述他曾如何處理一次最丟臉的事（負面），如何和一名最難相處的同事周旋（也是負面），及最近一次給上司褒獎的緣故（正面），便也向李四提問時，保持這二對一的負正比例，才能保證治理者對應(yīng)徵者的評價，不受題目的類型阻礙。以下是一個例子： 治理者詢問甲君下列問題： 一、最近曾如何處理一名刁難客戶？ 二、如何排解最近一次同事間的糾紛？ 三、

44、上次工作危機發(fā)生的前因后果？ 治理者詢問乙君下列問題： 一、昨日發(fā)生了什么？ 二、上周三如何會見第一名客戶？ 顯而易見，甲君在解答問題時遇上之困難，比乙君大得多，若兩人能力相差不遠，乙君大有可能取得較高分。治理者只需在組織問題時留意這一點，他是能夠輕易地幸免那個人為的錯誤。 總而言之，治理者必須將問題分類，按四個模式組織問題，在面談過程中，對應(yīng)徵者一視同仁，詢問相同數(shù)量的正面及負面的發(fā)問范圍，以確保評量公平，及可將不同人的得分比較。 有些治理者心中可能有一個疑問：應(yīng)徵者在回答時會虛構(gòu)事件嗎？治理者在使用上述的面談方法時，可幸免發(fā)問一些內(nèi)容模糊的問題，和因此而引來模棱兩可的答案。面對行為描述式的

45、問題，應(yīng)徵者必須談及他從前的經(jīng)歷而非想象他會如何樣做。如此，應(yīng)徵者是難以杜撰一些事件來瞞騙治理人的，因為總是圍繞過去發(fā)生過的事件，種類極為多樣化，如過去三個月內(nèi)碰到最難應(yīng)付的客人，最近一次與上司爭論工作的情況，春節(jié)前一天在公司內(nèi)發(fā)生的事，上次工業(yè)意外發(fā)生后采取的措施。除非應(yīng)徵者有臨時編話劇的天才，他實在難以預(yù)先虛構(gòu)故事，令治理者相信。而且，若一個人沒有真實的經(jīng)歷，他專門快便會露出馬腳，有“我會”，而非“我曾經(jīng)”來回答問題。 總而言之，治理者在發(fā)問了具體的行為描述式問題后，他應(yīng)細心傾聽應(yīng)徵者的答案，及觀看他的行為反應(yīng)，如此便能有把握地推斷應(yīng)徵者的答案，及觀看他的行為反應(yīng)，如此便能有把握地推斷應(yīng)徵

46、者是還講真話，依舊在大話西游！面談前預(yù)備 在面談前的預(yù)備時期，治理者的要緊工作，是設(shè)法令自己及應(yīng)徵者放松。顯而易見，兩名陌生人互不相識，開始接觸時難免要花一些時刻來適應(yīng)對方，心理壓力自然比平常時大。應(yīng)徵者投函應(yīng)徵，他因此希望有被取錄的機會，為了要表現(xiàn)得最好，他必定會較為刻意地裝扮一下，及十分注意自己的禮儀，精神亦會因而緊張起來。治理者也不例外，因為并非每一位治理者都經(jīng)常要進行招聘面談，他一方面希望快一點聘請合適人，一方面可怕技巧生疏，不能從蕓蕓應(yīng)徵者中選出最佳人選，有時不免有患得患失的感受，精神狀態(tài)也一點都有不放松。 此外，有些治理者喜愛利用招聘面談，來向其他高級同事證明他有高超的面談技巧，或

47、令應(yīng)徵者無言以對的口才，他們可能會發(fā)問一些極難回答的問題，令面談氣氛向負面方向進展。也有一些治理者自以為可操生殺大權(quán)，手握尚方寶劍，態(tài)度因而較為倨傲，不樂意用親切友善的行為來與應(yīng)徵者接觸，無形中為面談加壓，令應(yīng)徵者心理負上額外的擔(dān)子。 以上的現(xiàn)象對招聘面談完全沒有好處，反而會令治理者分心，難以集中精神預(yù)備面談，如此一為，有經(jīng)驗的應(yīng)徵者便會乘虛而入，帶引治理體制者墮入面談的陷阱，到頭來作出了錯誤的招聘決定。治理者應(yīng)首先要令自己放松，否則他會阻礙應(yīng)徵者的反應(yīng)，經(jīng)驗較淺者會被帶動不由自主地緊張起來，而經(jīng)難豐富者，便有可乘之機，趁治理者自顧不暇之際將預(yù)備已久的臺詞背誦出來，令治理者覺得自己還能夠應(yīng)付，

48、對應(yīng)徵者的印象加深，無形中被人操控了。 下列方法可協(xié)助治理者，在進行招聘面談前，令自己平靜下來： 面談前十五分鐘，完結(jié)其他工作，從會議中走出來，或放下手頭上的文件；到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。 取出應(yīng)徵者的資料，翻看一遍，不要強逼自己經(jīng)歷，只需記著姓名，便足以順利地打開話匣。 將原先擬好的面談問題，放入檔案夾內(nèi)，現(xiàn)翻看“面談評量表”（詳見第十章），重溫要在面談中了解的各個工作表現(xiàn)、維度。 若面談室沒有紙和筆，預(yù)備兩枝筆及一些紙張。 預(yù)備名片，應(yīng)徵者可能會索取。 開始面談前，心中念一遍：“我已預(yù)備好了。”向自己微笑，然后請人通知應(yīng)徵者預(yù)備。 一般而言，應(yīng)徵者會比治理者較為緊張

49、，一些不善于操縱自己情緒的人，表現(xiàn)會因此而大大地失準。治理者也許以為，他看看應(yīng)徵者如何在面對陌生人的壓力下作出反應(yīng)，會有了解其日后的工作表現(xiàn)。但實際的情況是，公司中只有專門少數(shù)崗位的工作，是要求職員在陌生人前有敏捷得體的反應(yīng)，大多數(shù)工作都會與“處變表現(xiàn)”無關(guān)。治理體制者大可翻閱前面的工作分析，便會明白卷中道理。倘若你主持的面談往往使那些處變不驚的人勝出，那么你的機構(gòu)便未必有其他特長的成員了。因此為了較為準確的評量應(yīng)徵者的日常工作表現(xiàn)，治理者應(yīng)千方百計令他感到舒服自在，從而慢慢適應(yīng)了面談的氣氛，將自己發(fā)揮出來。 令應(yīng)徵者放松的工作，應(yīng)在面談開始前，而非在面談過程中運用，否則應(yīng)徵者陣腳已亂，要重新

50、鎮(zhèn)定下來并非易事。我們在下面簡單列出一些方法，可協(xié)助應(yīng)徵者放松自己： 一、通知應(yīng)徵者來面談時，除了要清晰講明日期、時刻及地址外，還要講明下列事項： .向誰人報到 .帶什么證明文件、附加資料 .公司聯(lián)絡(luò)電話 .重申他應(yīng)徵的崗位名稱 二、預(yù)早知會接待員，應(yīng)徵者約在何時到此，應(yīng)往何處等候。 三、預(yù)留房間，讓應(yīng)徵者靜靜地等待，可不能被其他訪客及同事騷擾。 四、若需要應(yīng)徵者在面談前填寫資料表或同意技術(shù)性測驗，必須預(yù)留充分時刻，及預(yù)備有效的文具。 五、徵求應(yīng)徵者的同意，給予飲品。 六、不要讓應(yīng)徵者等候超過十五分鐘。 七、將已同意面談的應(yīng)徵者，與未同意者分開。 八、若治理者希望將面談過程錄音或錄影，必須先行

51、知會應(yīng)徵者，及徵求同意。 一切預(yù)備就緒，招聘面談便能夠在壓力最低的情況下開始，雙方的表現(xiàn)都會因而保持水準。 講題：招聘面談的利與弊 現(xiàn)代的治理者，在招聘人才時，亦喜愛選用面談方法，來評量應(yīng)徵者。香港人事治理學(xué)會（HKIPM）在一個調(diào)查中發(fā)覺香港的商業(yè)機構(gòu)，仍然十分依靠使用招聘面談，作為選擇人才的要緊方法。調(diào)查結(jié)果綜合列于下表： 選擇方法 使用百分比（%） 1 .面談 93 2 .測驗 46 3 .查詢咨詢?nèi)思皯?yīng)徵者從前資歷 45 4 .軀體檢查 32 5 .其他 1 傳統(tǒng)的招聘面談，確是有一些行政上的優(yōu)點。 一、它節(jié)約了治理者的事前預(yù)備的時刻。許多治理者在看過應(yīng)徵者的履歷表后，便立即進行面談，

52、然后作出決定。如此做既省時、又省力、因而專門受忙碌的治理者歡迎。 二、治理者覺得它易于掌握。大部分治理者認為，他們在崗位上的豐富經(jīng)驗，令他們專門容易便分辨出應(yīng)徵者是否適合，而無須另行學(xué)習(xí)及運用什么特不技巧，因而節(jié)約了培訓(xùn)使用特點方法所需的時刻及成本。 三、專門多人視它為唯一可靠的方法。由于專門多治理者在從前被不人招聘時，他們是通過差不多一樣的招聘面談的，而沒有接過其他評量方法，因此他們心中一直認為，面談是理所因此和唯一有效的招聘方法。 四、它所需的時刻較具彈性。招聘面談的時刻長短，較其他方法更具彈性，忙碌的治理者便能夠按自己的時刻表，來延長或縮短面談。如此一來，他們便會覺得，招聘面談是一種十分

53、方便的方法。 除了上述的方便之外，傳統(tǒng)的招聘面談，事實上有多弊處。它的要緊問題在于三方面： 一、它的可靠性不高； 二、它的預(yù)測效度不高； 三、它不符合行為一致辭性原則。 以上問題的緣故，大多數(shù)來自面談過程之中，治理者沒有充分地掌握好招聘面談的技巧因而墮入了面談的陷阱，或被那些有豐富面談經(jīng)驗，或受過培訓(xùn)的應(yīng)徵者所迷惑，最終作出了錯誤的招聘決定，選用了并非適合的人，徒然白費時刻和精神。 心理學(xué)家曾進行了數(shù)百個實驗，來研究招聘面談的過程。他們的研究目的，是希望清晰明白是什么因素，在面談過程中發(fā)揮作用，阻礙著治理體制者作招聘決定。通過這些研究，心理學(xué)家發(fā)覺，許多治理者在不自覺情況下，墮入了面談陷阱，令

54、他們糊里糊涂地聘用了不適合的人。 大部分治理者，在過去差不多上或多或少墮入過面談的陷阱，但如此并非表示他們稱職。事實上在面談進行期間，治理者與應(yīng)徵者是面對面的接觸，彼此在不停的互相阻礙著；應(yīng)徵者一舉一動，及一言一笑，都有會反復(fù)地刺激治理者的情緒、感受和價值觀，反過來講，在面談過程中，應(yīng)徵者也不斷地受治理者的行為刺激，而作出各種各樣的他也不能完全操縱的反應(yīng)。在那個“互動”的過程中，那些應(yīng)徵高手，便可利用一些行為來引導(dǎo)治理者墮入面談陷阱。 陷阱一：“壞事傳千里”效應(yīng) 在招聘面談過程中，治理者在傾聽應(yīng)徵者陳述之后，會傾向較為相信負面性的資料，而交正面性資料的份量調(diào)低。例如，應(yīng)徵者解釋他辭去上一份工作

55、的緣故，是他不喜愛沉默寡言的老總，和希望找一找一份更具挑戰(zhàn)性的工作。治理者的腦海中會形成一個印象，認為應(yīng)徵者不擅于與內(nèi)向的確良人合作，而較為忽略了他追求更大挑戰(zhàn)性的態(tài)度。 上述現(xiàn)象與俗語所謂“好事不出門，壞事傳千里”吻合，人們對負面的事物有較深印象，也有興趣明白更多。但在招聘面談時，那個現(xiàn)象會令治理者“偏聽”作出招聘決定時會有偏差。 陷阱二：“大型交響曲”效應(yīng) 心理學(xué)研究指出，人對資訊的經(jīng)歷能力，與接收的時刻性有緊密關(guān)系。在面談剛開始時，治理者會受先入為主效應(yīng)（Primacy Effecf）阻礙，對面談內(nèi)容會經(jīng)歷較牢。然后，他的經(jīng)歷會逐漸下降，直至面談完結(jié)前，近因效應(yīng)（Recency Effe

56、ct）開始生效，他對最后聽到或發(fā)生的情況印象較深。這看起來在聽一首大型交響曲時，有些聽眾會集中觀賞開首及結(jié)束丙部分，對中段較為陌生。因此，若應(yīng)徵者明白得在開場白及綜合發(fā)言時多下一點功夫，他取得良好印象的機會便會提高。相反而言，那些秩序漸進，在中段表現(xiàn)良好，但結(jié)束前又歸于平淡的應(yīng)微者，可能會被治理者評為表現(xiàn)平平。 陷阱三：治理者“心中有劍” 調(diào)查研究發(fā)覺，許多治理者心中，都有一個理想的應(yīng)徵者形象，或稱為典型。他們或會主觀地認為，應(yīng)徵者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若懸河大才可吃四方。那么，當他們遇見一名高大的應(yīng)徵者時，治理者便會在有意無意之間，從應(yīng)徵者身上發(fā)掘威猛的證據(jù)，將一些原來沒有

57、太大關(guān)連的事件，也同意了下來。 這種現(xiàn)象亦可稱為“光環(huán)效應(yīng)”（Halo Effect），武俠小講則稱之為“心中有劍”，意思是講，大俠無須手中有劍，他只要心中有劍，也可傷人于百步之外。治理者也經(jīng)常心中有劍，若他認為沒有美貌便沒有智慧，那么一名姿色平凡的應(yīng)徵者，便專門難突破那個典型，來證明自己的智慧水平。 有些治理者心中的典型是十分具體的，他會在招聘面談過程中，將注意力放在一些他主觀地以為應(yīng)與工作表現(xiàn)或能力有關(guān)的細節(jié)上，而不是能客觀的地評量一名應(yīng)徵者的工作能力。 陷阱四：脫線風(fēng)箏現(xiàn)象 有些治理者喜愛在面談時，與應(yīng)征者談一些與工作無關(guān)的內(nèi)容，如業(yè)余嗜好、管教子女方法、時事分析等到等。除非應(yīng)征者今后的

58、工作與這些內(nèi)容有關(guān)，與此否則治理者是在白費時刻。 尤其是那些經(jīng)驗較淺的治理者，他會因閑談太多而令面談失支方向，讓應(yīng)征者有機會天南地北胡止一番，像脫線風(fēng)箏般隨處飄，甚至反客為主地帶動著面談，向他喜愛的方向進展下去。會談結(jié)束時，能夠與治理者談得投契的人盡占優(yōu)勢，而談話甚趣味性的人便給比下去。事實上，若治理才希望明白應(yīng)征者在工作以外的生活情況，他便應(yīng)該好好的利用面談前的時刻，認真地閱讀應(yīng)征者填寫的個人資料表，而非在面談過程中去了解。 陷阱五：好眉好貌效應(yīng) 各應(yīng)徵者都有不同的個人特徵，如高矮肥瘦、頭發(fā)，有些治理者盡管嘴巴講沒有，卻不自覺地以貌取人，這種做法有個大問題，若招聘面談由幾名治理者共同參與，他

59、們對個人特徵的喜惡，便會出現(xiàn)分歧，要取得客觀準則來評量個人特征是一件十困難的事。不單如此，若該特征（如美貌、面型）與工作表現(xiàn)事實上無多大相關(guān)，治理者憑此而生的直覺來選擇，自然可不能有助找到合適的職員。 有些工作也許需要應(yīng)征者擁有一些特定的個人特征，如身高及體重，這些條件通常會設(shè)定一個范圍，讓治理者在初步篩選時，已將不符合者排除，故此到了面談時期，治理者不該再將精神，放在這些不能定下客觀評量準則的項目上。 陷阱六：盲俠“座頭市”現(xiàn)象 在面談過程中，有些治理者為了加深經(jīng)歷，會記錄應(yīng)征者的房產(chǎn)科內(nèi)容。他們作記錄時，通常會犯兩個毛病。第一，治理者在發(fā)問之后，便集中精神傾聽，同時寫下應(yīng)征者的回答，他們的

60、視線會經(jīng)常停留在記錄表上，而非看著應(yīng)征者回答。許多曾同意面談訓(xùn)練的應(yīng)征者，他們心中早已預(yù)備了標準答案，來答復(fù)各樣問題。他們在背誦答案時，軀體語言會教人明白，他們不是衷心地訴講，真實經(jīng)驗。因此，治理人必須努力地看，不要像盲俠“座頭市”般只聽不看，而是要全心全意地觀看應(yīng)征者的反應(yīng)行為，來印證他的講話的內(nèi)容，檢查兩者是否一樣。 此外，若治理者只記錄應(yīng)征者的講話的內(nèi)容，而所略了他的行為舉止，在面談結(jié)束后，治理者再翻閱記錄時，他便會難于分辨那些答案相關(guān)不遠的應(yīng)征者的實際表現(xiàn)。到那時，他只好憑印象來作決定。 陷阱七：同聲同氣易商量 有些心理學(xué)研究指出，治理者與應(yīng)征者，在態(tài)度上及種族上的類同，與招聘面談的結(jié)