股東當前利益與企業(yè)長遠價值的權衡

1、股東當前利益與企業(yè)長遠價值的權衡雷士光電案例分析2005年，廣東惠州雷士光電科技有限公司的股權結構發(fā)生了重大變更，由原本的三位創(chuàng)始 人股東，變更為只保留一個創(chuàng)始人股東。公司三位創(chuàng)始人股東中出任總經理的吳長江堅持認 為應將企業(yè)取得的利益用于擴大再生產，以提高企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，實現(xiàn)長遠利益的最大 化。而另兩位股東一一胡永紅和杜剛卻認為應按持股比例分紅，使股東實現(xiàn)當前利益。由此 產生的激烈的爭執(zhí)，導致了吳長江被迫離職，并不得不出讓其持有的1/3股份。然而三天 后，事情出入意料地發(fā)生了戲劇性變化。分布在各地與公司有業(yè)務關系的200多位供應商、 分銷商自發(fā)云集在雷士光電總部，強烈要求吳長江重新任職，并

2、聲稱如果吳不能復職的話就 與該公司斷絕業(yè)務聯(lián)系。形勢由此完全逆轉。股權收購、總經理變更的風波最終以吳長江重 新執(zhí)掌公司管理權力，另兩位創(chuàng)始人股東則出讓其持有的合計2 /3的股份并退出公司而告 終。究竟是什么原因導致三位創(chuàng)始人股東之間的意見分歧?200多位供應商、分銷商又是出 于什么動機才自發(fā)聚集在一起并一致要求昊長江重新回來任職呢？這一事件背后是否反映 了三位創(chuàng)始人股東對企業(yè)財務目標理解的差異？案例概況廣東惠州雷士光電科技有限公司（以下簡稱雷士光電）是一家專業(yè)照明電器與電氣裝置 產品制造商。憑借優(yōu)異的產品質量、卓越的服務精神，贏得了客戶的廣泛認可與贊譽。雷士 光電在國內商業(yè)照明領域一直保持行業(yè)

3、領先地位，其“NVC雷士照明”品牌已成為國內照 明行業(yè)主要品牌之。多年來，雷士光電已獲“國家免檢產品”“廣東省著名商標”、“廣東省 名牌產品”等多項殊榮，并于2006年成為行業(yè)營業(yè)收入最高的企業(yè)。該公司創(chuàng)建于1998年，由三位原始人股東，即總經理吳長江、董事長杜剛和董事胡永 紅共同出資100萬無發(fā)起設立。三人平分股權比例。最初的雷士光電業(yè)務是靠貼牌起步，與 早已進入并開始全面布局中國的飛利浦、松下、歐司朗等國際照明巨頭分爭市場的一杯羹。 公司的營業(yè)收入迅速增長，成立的第1年就實現(xiàn)了 3000萬元的銷售額，第2年完成了 6 000 萬元銷售額的目標。雷士光電的銷售業(yè)績以每年80%的遞增速度扶搖直

4、上，7年時間，銷售 額增長了 30倍。然而，隨著利潤的不斷快速增長，三位創(chuàng)始人股東開始在收益分配上逐漸產生了意見分 歧并發(fā)生了如上所述的股權之爭。在經歷了上述般權變更的風波之后，雷士光電在吳長江的領導下，不斷加大投入，實 現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；l(fā)展，力求持續(xù)增長。目前的雷士光電，產品覆蓋了商業(yè)照明、家居照明、戶 外照明、智能照明、雷士電工和光源電器等六大種類六十余個系列數千個品種，為客戶提供 了全方位的照明和電器裝置項目的產品配套、客戶服務和技術支持。在二十幾個國家和地區(qū) 設有經營機構，產品專賣店多達860余家，客戶服務機構也已遍布全國。企業(yè)競爭力與價值 不斷提升。創(chuàng)始人股東之間發(fā)生沖突的原因雷士光電的

5、三個創(chuàng)始人股東原本是同學，密友，最初因志同道合而共同創(chuàng)業(yè)。三人在盈 利分配問題上產生了不可調和的矛盾，其原因需要從整個事件發(fā)展過程去分析。三人之間的 矛盾是隨著公司業(yè)務的發(fā)展和業(yè)績的提高而逐步升級的。在公司發(fā)展的初期，三個創(chuàng)始人股東作為管理層的核心成員。很明顯是以企業(yè)的長遠發(fā) 展為目標的，都注重對企業(yè)持續(xù)增長能力的投資。在創(chuàng)立之初，企業(yè)采取了 “品牌先行”策 略，通過對品牌的投資，讓品牌的影響力來彌補生產能力的不足。公司在周內照明業(yè)首創(chuàng)了“品牌專營+大區(qū)域營運中心”的營銷模式，打出了 NVC雷士照明品牌。其次，公司注重 加強分銷能力，大力度鋪設專賣店網點，向二級市場滲透。此外，自2002年開始

6、，公司開 辟了照明行業(yè)的另一條新渠道一一“隱形渠道”，即把開拓市場延伸到當地的設計院和裝修 公司。隱形渠道為雷士光電在一些重點工程項目的競標上贏得了絕對優(yōu)勢。與此同時，雷士 光電注重加大研發(fā)投入，不斷開發(fā)新產品，有效地提高了產品的技術含量。公司每年研發(fā)費 用占公司總支出的20%左右，這個比例已經遠遠超出國內一般企業(yè)在技術創(chuàng)新方面的投入 力度。公司所采取的這一系列的旨在提高持續(xù)增長能力的措施使公司實現(xiàn)了營業(yè)收人的高速 增長。公司在初始階段的盈利能力比較低，創(chuàng)始人股東關注的是企業(yè)的持續(xù)增長能力，他們認 識到只有通過實現(xiàn)公司長期價值才能實現(xiàn)個人股份的長期收益與價值。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī) 模時，高額營業(yè)

7、利潤使創(chuàng)始人股東取得股份份收益同報成為可能，于是在將當期盈利是繼續(xù) 加大投入還是更多的用于股份分配的問題上，三個創(chuàng)始人股東開始產生意見分歧。胡永紅和 杜剛明顯傾向于分紅，而總經理吳長江則愿意繼續(xù)加大對主營業(yè)務的投入力度，以實現(xiàn)企業(yè) 的可持續(xù)增長。表面上看，三個創(chuàng)始人股東之間的意見分歧僅僅表現(xiàn)在是將企業(yè)當前取得的 利潤用于股東分紅還是用于擴大企業(yè)經營規(guī)模的資金再投人，但兩種觀點的分歧隨著時間的 推移和公司利潤增加而激化為難以調和的矛盾。三個創(chuàng)始人股東由最初業(yè)務決策制定時的不 斷爭執(zhí)演變?yōu)楹髞淼臓幊?。一開始大家還能坐在一起討論、溝通，但是難以達成一致的意見， 于是吳長江逐漸對協(xié)調工作失去了耐心。為

8、提高效率，吳長江開始獨自做決斷，他把賺來的 錢一次一次的用于擴大生產規(guī)模。三個創(chuàng)始人股東之間的矛盾由此逐漸升溫。吳長江本人后 來在記者的采訪中表示：“我也不是不想與他們溝通，只是我好像覺得我們溝通起來非常費 勁，大家理念思路不一致，后來也就懶得跟他們再多解釋了”。雙方漸漸地都失去了耐心， 甚至開始互相挑剔。最終矛盾到了不可調和的地步，終于在2005年爆發(fā)了關于股權紛爭事 件。三個創(chuàng)始人股東在公司收益如何分配問題上爭執(zhí)不下，已經到了不可調和的地步?？偨浝?吳長江一怒之下提出辭職。早已暗流涌動的創(chuàng)始人股東之間的矛盾爆發(fā)，合作關系徹底決裂。 吳長江一氣之下脫口而出：“你們既然這樣講，你們覺得我不行，

9、管得不好，你們不認同我， 那好，你們來，我退出! ”然而就是這樣一句氣話被同樣積怨已久的另外兩個創(chuàng)始人股東抓 住了把柄，他們馬上召開了股東會，并以吳長江此番的氣話為要挾，使吳長江被迫離開公 司.并不得不出讓自己持有的股份。從表面上看，創(chuàng)始人股東之間產生沖突的直接原因是對收益分配政策上的分歧，但從本質 上看，這種分歧其實反映了三個創(chuàng)始人股東對公司財務管理目標的不同理解。雙方的分歧在 于究竟是應當以股東當期現(xiàn)實利益最大化為目標，還是以企業(yè)長遠價值最大化為目標。從供 應商和分銷商對吳長江留任公司總經理的關注程度上看，此時他們實質上是關注公司能否持 續(xù)穩(wěn)定發(fā)展并與它們保持以往穩(wěn)定的業(yè)務關系。可以說，企

10、業(yè)長期價值對包括供應商與分銷 商在內的利益相關者的長遠價值最大化至關重要。利益相關者共同干預下的股權變更在聽說吳長江總經理離職并轉讓股權的消息之后，雷士光電在各地的約200家供應商 與分銷商立即趕赴雷士光電總部，力主吳長江重新出任總經理一職。他們對吳長江聲勢浩大 的支援迫使昔日三位創(chuàng)始人股東不得不重新坐下來協(xié)商。從各地供應商、分銷商出現(xiàn)在公司總部那一刻起.杜剛和胡永紅兩人就認定出現(xiàn)這種 局面都是吳長江一手策劃的，是吳長江和眾多的供應商與分銷商串通一起制造的。然而長期 的意見分歧已經耗盡了三位創(chuàng)始人股東的耐心，他們之間的矛盾再度升級，沖突一觸即發(fā)， 使協(xié)商過程異常艱難。在當時的情況下，三位創(chuàng)始人

11、股東很難再度攜手共同管理公司業(yè)務， 于是杜剛和胡永紅兩人提出條件，以總計16 000萬元的價格出讓各自股份并退出公司。但 這一股權轉讓協(xié)議規(guī)定，吳長江必須在一個月之內向兩人各支付5 000萬元，總共1億元， 余款在半年內全部結清。如果不能按期支付，將會拍賣吳長江的股份和雷士光電的品牌。以杜剛和胡永紅兩人對公司財務資金狀況的了解，當然知道抽走這16 000萬元意味著 什么。顯然，一個難題擺到了吳長江面前，要么讓杜剛和胡永紅接手公司經營管理權，要么 使公司陷入沒有資金維持生產經營的境地。然而，此時雷士光電的總資產也就一億多元，如 果抽走全部資金，企業(yè)就得癱瘓。杜剛和胡永紅兩人也認定了涉及巨額資金的

12、股權轉讓協(xié)議 會使吳長江與這些利益相關者難以維持統(tǒng)一戰(zhàn)線，吳長江屆時只能自食其果。杜剛和胡永紅 兩人堅持認為：“這種局面的出現(xiàn)肯定是吳長江導演的，我們這么做肯定是被逼的，所有的 經銷商都是他親自打電話叫過來的，他剛給一個經銷商打電話，那個經銷商就給我打了?！?在杜剛和胡永紅兩人走出股東會會場時，胡永紅對吳長江說的一句話中表明了他們當時對此 事件的認識。他說：“同學之間有這個必要嗎？ ”事情是否會像一般人想象的那樣，使公司 陷入空前的財務危機呢？就在雷士光電面臨支付股權收購的資金困難時，幾乎所有的供應商 與分銷商都向雷士光電伸出了援助之手。很多經銷商預付了商品的貨款，供應商主動延長應 收賬款的期

13、限，正如雷士光電的一個供應商代表何險峰所言：“我們也不愿意這個時候 向雷士光電請求付款，我們的很多經銷商從外面打款進來，我們供應商就主動提出延長付款 期限?！焙坞U峰還說：“我當時壓在雷士光電的資金差不多有1 300萬元，加上我的庫存，我 的機器設備，可能有1 800萬元左右。如果雷士光電當時一下子癱瘓的話，我就要一切從頭 再來了?！惫膛c客戶以各種方式支持著雷士光電的資金周轉，使吳長江重新成為公司的 掌門人。出現(xiàn)上述一幕難道僅僅是吳長江的個人魅力所致嗎？這當中確有吳長江個人敬業(yè)和出 色領導能力的因素，正如供應商之一王邵靈所言：“他是那種言出必行，而且說到會做到的 人。而且為朋友，他是不會計較

14、得失的，哪怕自已吃點虧，他也會去做?！钡珒H僅依靠這些 因素是不夠的，供應商與客戶支持吳長江的根本原因是吳所奉行的公司持續(xù)增長理念。因為 他們確信雷士光電的持續(xù)增長將能為作為利益相關者的應商與客戶帶來更多的機會。正如吳 長江所說，“做雷士光電的經銷商都發(fā)達了，身家過億的大有人在。”控制性股東主導下的公司財務目標雷士光電股權變更事件反映了一個由少數控制性大股東擁有的公司因如何支配企業(yè)資 源而產生了意見分歧。由此引發(fā)的問題表現(xiàn)在四個方面：一是如何處理所有權與經營權關系 問題；二是如何協(xié)調控制性大股東與供應商和客戶等利益相關者之間的利益關系問題;三是 重要利益相關者對公司控制權的影響；四是如何確定公司

15、財務目標。在由少數控制性大股東控制的公司中，大股東通常既擁有公司的所有權，又擁有對公司業(yè) 務的經營權。像在雷士光電這樣的民營企業(yè)中，控制性大股東的所有權與經營權可以認為是 合一的，創(chuàng)始人股東是實際控制人，擁有對企業(yè)資源的支配權。因此在這類企業(yè)中，“人治” 的特點極為明顯，供應商與客戶們之所以擁護吳長江再度掌管企業(yè)，是因為他們意識到雷士 光電能否持續(xù)發(fā)展也關系到其自身的持續(xù)發(fā)展，而雷士光電只有在吳長江掌控下才會使他們 確信能夠順利合作。吳長江在兩個方面取得了供應商與客戶的信任：一方面是堅持加大對企 業(yè)的投入，努力實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；另一方面是恪守對供應商與客戶的承諾。吳長江堅持加大 對企業(yè)的投入，實

16、現(xiàn)企業(yè)快速增長，實則是把企業(yè)這個“餅”做大。這樣，不僅可以實現(xiàn)股 東利益最大化，供應商與客戶等利益相關者的利益也可以實現(xiàn)更大程度上的滿足。顯然，吳 長江對企業(yè)更多的是從長期目標上考慮，這一長期目標可以被認為是兼顧了供應商與客戶長 遠利益的企業(yè)價值最大化，恰恰在這一點上，另外兩個創(chuàng)始人股東與總經理吳長江之間在認 識上的分歧越來越大。因此，在所有權與經營權無法分離的情況下，供應商與客戶只能選擇 既能控制與管理公司又能兼顧他們利益的人掌管雷士光電。在一個由控制性大股東控制的企業(yè)中，如何協(xié)調控制性大股東與供應商和客戶等利益相 關者之間的利益關系呢？這個問題又可以根據控制性大股東之間是否是實際意義上的一

17、致 行動人而有所不同：一種情形是大股東之間構成了實際意義上的一致行動人，即假設雷士光 電的三個創(chuàng)始人股東之間在公司收益分配上的意見基本一致，那么，大股東們的決策無論是 加大對主營業(yè)務的投資，還是對股東進行分配，小股東和其他利益相關者此時只能是被動地 接受大股東們對公司資源的決策結果。另一種情形是控制性大股東之間在公司收益分配上的 意見存在明顯的意見分歧，即像雷士光電的三個創(chuàng)始人股東之間一樣。此時，公司決策的結 果取決于控制性大股東之間的力量對比。在雷士光電的三個創(chuàng)始人股東之間的股權變更事件 中，一開始總經理吳長江的退出就是這種無奈的選擇結果。因此，控制性大股東與供應商和 客戶等利益相關者之間的

18、利益關系還很難實現(xiàn)制度化約束，換句話說，重新掌管雷士光電的 吳長江，成為唯一的大股東，能否一如既往的處理好與供應商及客戶的利益關系完全取決于 其個人的態(tài)度。在一個由控制性大股東控制的企業(yè)中，重要利益相關者對公司控制權的影響如何呢？在 雷士光電的三個控制性大股東中形成兩派意見，按照股權比例，總經理吳長江處于少數地位， 另外兩個股東聯(lián)合起來形成了最終控制權。此時，大量供應商與客戶的介入，形成了對吳長 江的有力支持，才使事情有了轉機。雖然供應商與客戶并沒有公司的在權益資本意義上的所 有權，但他們與雷士光電的關系在很大程度上影響了對企業(yè)資源的支配能力，從而決定了企 業(yè)的發(fā)展能力，能夠對雷士光電產生重要影響。反過來，吳長江雖然在權益資本的比例上只 占1/3,在獲得了供應商與客戶的大力支持后，事實上對企業(yè)資源