人力資源診斷報告書

1、50/56山東省路橋集團有限公司改制與管理模式設(shè)計咨詢項目人力資源診斷報告書2003年5月23日目錄 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc41402499 1.人力資源綜合分析 PAGEREF _Toc41402499 h 1 HYPERLINK l _Toc41402500 1.1人員組成描述及分析 PAGEREF _Toc41402500 h 1 HYPERLINK l _Toc41402501 1.2人員變動描述及分析 PAGEREF _Toc41402501 h 5 HYPERLINK l _Toc41402502 1.3人力資源管理問題綜述 PAGEREF

2、 _Toc41402502 h 6 HYPERLINK l _Toc41402503 2.人力資源管理職能診斷 PAGEREF _Toc41402503 h 7 HYPERLINK l _Toc41402504 2.1規(guī)劃與招聘診斷 PAGEREF _Toc41402504 h 8 HYPERLINK l _Toc41402505 2.2培訓(xùn)與發(fā)展診斷 PAGEREF _Toc41402505 h 9 HYPERLINK l _Toc41402506 2.3薪酬診斷 PAGEREF _Toc41402506 h 11 HYPERLINK l _Toc41402507 2.4考核激勵診斷 PAG

3、EREF _Toc41402507 h 12 HYPERLINK l _Toc41402508 3.人力資源管理問題的總結(jié)及建議 PAGEREF _Toc41402508 h 15 HYPERLINK l _Toc41402509 3.1問題總結(jié) PAGEREF _Toc41402509 h 15 HYPERLINK l _Toc41402510 3.2人力資源管理建議 PAGEREF _Toc41402510 h 16 HYPERLINK l _Toc41402511 附圖一（招聘流程圖） PAGEREF _Toc41402511 h 17 HYPERLINK l _Toc41402512

4、附圖二（培訓(xùn)流程圖） PAGEREF _Toc41402512 h 18 HYPERLINK l _Toc41402513 附圖三（機關(guān)考核流程圖） PAGEREF _Toc41402513 h 19 HYPERLINK l _Toc41402514 附圖四（分公司經(jīng)理考核流程圖） PAGEREF _Toc41402514 h 20山東省路橋集團有限公司人力資源診斷報告人力資源綜合分析人員組成描述與分析 人員變動描述與分析問題綜述1.人力資源綜合分析人力資源綜合分析人員組成描述與分析 人員變動描述與分析問題綜述1.1人員組成描述及分析山東省路橋集團有限公司現(xiàn)有員工1623人，其中中層以上管理人

5、員112人。具體組成情況如以下圖表所示。全體員工年齡結(jié)構(gòu)組成(表1、圖1） 表1全體員工年齡結(jié)構(gòu)合計30歲以下3035歲3540歲4045歲4550歲50歲以上人數(shù)7093081331571361801623 圖1從公司整體來看，全體員工中40歲以下的1150人，占總?cè)藬?shù)的71%，30歲以下的709人，占總?cè)藬?shù)的44%，50歲以上的180人，占總?cè)藬?shù)的11%，年齡搭配比較合理，并且非常富有活力，適于公司長遠發(fā)展。全體員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)組成(表2、圖2）表2全體員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)合計研究生雙學(xué)士大學(xué)大專中專技校高中初中其它人數(shù)42633651791412534181623圖2全公司大專學(xué)歷以上的員工有632

6、人，占總?cè)藬?shù)的39%，其中在前方單位的大專學(xué)歷以上的員工有466人，占前方單位員工1156人的40%，整體學(xué)歷水平較低，但在本行業(yè)這個比例水平具有一定的優(yōu)勢，并且公司每年都在招聘一定數(shù)量的大中專畢業(yè)生，整體學(xué)歷水平的上升趨勢比較明顯。全體員工職稱結(jié)構(gòu)組成(表3、圖3）表3全體員工職稱結(jié)構(gòu)合計高級中級初級其它人數(shù)582375887401623圖3全公司具有初級以上職稱的員工有883名，占到總?cè)藬?shù)的54%，具有中高級職稱的員工295人，占總?cè)藬?shù)的19%，整體的專業(yè)技能較高。另外，公司中具有一級、二級、三級、四級項目經(jīng)理資質(zhì)的人數(shù)分別為67人、52人、13人、3人，具有較強的競爭實力，但資質(zhì)級別從高

7、到低的人數(shù)逐漸減少，不利于培養(yǎng)新的具有高級資質(zhì)的項目經(jīng)理。中高層管理者年齡結(jié)構(gòu)組成(表4、圖4）表4中高層管理者年齡結(jié)構(gòu)合計30歲以下3035歲3540歲4045歲4550歲50歲以上人數(shù)73236141211112圖4在企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)中，40歲以下的有75人，比例為66%，50歲以上的11人（其中6人為高層領(lǐng)導(dǎo)），所占比例為10%，以老帶新，年齡搭配合理，年輕的管理者有較好的發(fā)展空間。中高層管理者學(xué)歷結(jié)構(gòu)組成（表5、圖5）表5中高層管理者學(xué)歷結(jié)構(gòu)合計研究生雙學(xué)士大學(xué)大專中專技校高中初中其它人數(shù)3484610500112圖5公司中高層管理者的學(xué)歷水平比較高，大專以上學(xué)歷的有97人，占總數(shù)的84

8、%，但幾乎全部（109人）是技術(shù)專業(yè)背景，沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)過科學(xué)的管理理論，不利于全面發(fā)揮管理的各項職能。中高層管理者職務(wù)結(jié)構(gòu)組成(表6、圖6）表6中高層管理者職務(wù)結(jié)構(gòu)合計高層中層正職中層副職人數(shù)103171112圖6公司高層、中層、中層副職的比例為1：3：7，從管理幅度的角度來看，這個比例偏小，高層領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量偏多。人力資源綜合分析人員組成描述與分析人力資源綜合分析人員組成描述與分析 人員變動描述與分析問題綜述1.2人員變動描述及分析從2000年到2002年公司人員變動情況如表7所示：表720002002年度人員變動情況年度年未人數(shù)引進流失晉升降級增加數(shù)大中專畢業(yè)生調(diào)入復(fù)轉(zhuǎn)軍人招工減少數(shù)退休辭職或

9、解除勞動合同死亡大學(xué)大專中專大學(xué)大專中專大學(xué)大專中專200016107745146003814422982365200115703131243041478431842155320021625111275372295644221532251平均73252661452（以上數(shù)據(jù)均來自于人事處）通過上表可以看出：近三年，公司平均每年新進員工為73人，其中大中專畢業(yè)生為57人，所占比例為78%，這有助于提高公司整體的文化水平，增加公司的活力，但因為公司在用人上沒有整體規(guī)劃和長遠考慮，只是按照各分公司現(xiàn)實工作的需要進行招聘，導(dǎo)致了每年招聘人數(shù)變動幅度較大。公司平均每年招入的大中專畢業(yè)生遠遠高于離開的具有

10、相同學(xué)歷的人員（如圖7所示），使公司整體學(xué)歷水平保持上升的勢頭，但離開的21人中，有14人具有本科學(xué)歷，并且都積累了一定的工作經(jīng)驗，他們的離開對公司來說是很大的損失，也說明公司在高學(xué)歷人才的管理上存在一定問題。此外，公司內(nèi)部的晉升和降級都是因為組織結(jié)構(gòu)的變化和實際工作的需要，并沒有把晉升和降級作為激勵手段，這也是公司人力資源管理存在的問題之一。圖7人力資源綜合分析人力資源綜合分析人員組成描述與分析 人員變動描述與分析問題綜述1.3人力資源管理問題綜述1.3.1觀念和認識上存在問題公司在觀念和認識上有以下兩方面的問題：第一，人力資源工作定位不高，主要原因是公司領(lǐng)導(dǎo)對人力資源工作的重要性認識不夠充

11、分，給予的支持不夠，導(dǎo)致了人力資源管理難以完成其應(yīng)有的戰(zhàn)略職能。人力資源部門應(yīng)與生產(chǎn)部門一樣，講究投入和產(chǎn)出，生產(chǎn)的產(chǎn)品就是合格的人才、人與事的匹配（如圖8所示），追求的效益包括人才效益、經(jīng)濟效益和社會效益的統(tǒng)一，還包括近期效益和遠期效益的統(tǒng)一；第二，人事處沒有將工作分析、招聘管理、培訓(xùn)管理和員工個人發(fā)展規(guī)劃等職能作為重要職能來抓，下屬單位對人事處工作的配合也不夠，這些都嚴重妨礙了人力資源工作的系統(tǒng)開展。圖8人力資源的戰(zhàn)略職能：人力資源的戰(zhàn)略職能：人員、職務(wù)招聘、培訓(xùn)、開發(fā)、考核、激勵人才、人與事匹配投入生產(chǎn)產(chǎn)出1.3.2人力資源管理職能不完善主要體現(xiàn)在以下兩方面：第一，公司缺乏統(tǒng)一的、與企業(yè)

12、發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理體系，受傳統(tǒng)體制的影響，人力資源部門仍叫“人事處”。人事處現(xiàn)有3人，大部分精力放在了職稱評定、勞動合同管理、薪酬核算等行政事務(wù)性工作上，工作很被動，制約了人力資源管理各項職能的全面發(fā)揮，無法調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。第二，人事處職員均非人力資源管理專業(yè)畢業(yè)，只是在工作過程中做過少量不同層次的進修，他們不完全具備履行人力資源管理職能所需的知識與技能，沒有全面掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實務(wù)，對員工的培訓(xùn)和開發(fā)、勞動關(guān)系改善等方面的實際工作原則、方法和技巧不甚了解。1.3.3人力資源配置機制與市場經(jīng)濟體制不適

13、應(yīng)主要體現(xiàn)在兩個層面上：第一、管理者層面。公司管理者沒有按市場運行規(guī)則配置，主要經(jīng)營管理者都是由上級主管部門直接聘用的，沒有明確的用人標(biāo)準(zhǔn)。第二、職工層面。模糊的職工“主人翁地位”使公司喪失了“用人自主權(quán)”。公司經(jīng)營管理者管理職能的發(fā)揮受到“職工主人翁地位和作用”的制約，特別是在可能觸及到某些職工利益的情況下尤其如此?！叭邌T”、“人浮于事”等問題因沒有切實可行的人員退出機制而無法得到解決。設(shè)立“人力資源中心”的計劃有可能在一定程度上解決這個問題，但由于各種原因，這項計劃沒能執(zhí)行。此外，由于當(dāng)前我國各項社會保障制度還沒有完全建立起來，公司還要承擔(dān)一部分社會功能，要比私有企業(yè)承擔(dān)更多的社會責(zé)任，受

14、到更多一些的政策限制，這也在某種程度上限制了公司的用人自主權(quán)。規(guī)劃與招聘診斷培訓(xùn)與發(fā)展診斷薪酬診斷考核激勵診斷人力資源管理職能診斷2.人力資源管理職能診斷規(guī)劃與招聘診斷培訓(xùn)與發(fā)展診斷薪酬診斷考核激勵診斷人力資源管理職能診斷2.1規(guī)劃與招聘診斷2.1.1人力資源總體規(guī)劃分析公司缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃。受傳統(tǒng)體制下工作思路和工作方法的影響，公司高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理人員對企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要性認識不足，缺乏對人員需求的長遠考慮，對本企業(yè)未來人力資源需求情況不能做到心中有數(shù)。在對外招聘上基本上是按照下屬單位的請求，要什么人就招什么人，而下屬單位則只是根據(jù)當(dāng)前工作和短期發(fā)展的需要來確定招聘需求，沒有

15、考慮公司的整體發(fā)展，這樣就造成了在集團公司的層面上缺少必要的人才儲備。各下屬分公司之間的人員調(diào)配基本上是由各分公司領(lǐng)導(dǎo)自己完成的，缺乏全公司的整體規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的不足也源于公司整體規(guī)劃的不足，公司的總體經(jīng)營計劃和人力資源需求與供給計劃的具體情況如表8所示。公司目前的人力資源管理與其發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合還處于“行政事務(wù)性結(jié)合”階段（如表9所示），具體表現(xiàn)為公司的人力資源管理只限于一些日常的招聘、職稱評定、勞動合同管理、人事檔案管理、薪資核算等事務(wù)，人力資源對戰(zhàn)略的影響以及和戰(zhàn)略的聯(lián)系都不明顯。表8總體經(jīng)營計劃人員需求計劃人員供給計劃公司總體經(jīng)營計劃缺乏長期規(guī)劃沒有長期的人員需求計劃分公司在業(yè)務(wù)需要

16、時向總公司提出用人要求總公司對分公司的人員需求計劃沒有詳細分析人事處對人才市場了解不足，人才來源渠道比較單一經(jīng)常性的臨時調(diào)用表9人力資源管理類型特點行政事務(wù)性結(jié)合人力資源管理限于日常事務(wù)單向結(jié)合人力資源管理根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求來實現(xiàn)功能雙向結(jié)合人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略制定有明顯影響作用一體化結(jié)合人力資源管理成為戰(zhàn)略規(guī)劃的一個部分，時刻隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整2.1.2工作分析方面的不足及帶來的問題對于各項人力資源管理職能所需要的基礎(chǔ)工作工作分析（如圖9所示），公司目前做的很不到位。公司沒有科學(xué)、合理的職務(wù)說明書，對各崗位的職責(zé)和要求只進行了簡單的統(tǒng)計，沒有明確的說明，各崗位人員基本上是按照自己、或直接上級對

17、本崗位的理解進行工作，造成崗位職責(zé)不明確、不科學(xué)，有時會出現(xiàn)具體工作沒人負責(zé)的現(xiàn)象。由于沒有職務(wù)說明書，人員的安排和使用主要憑經(jīng)驗，隨意性較大，這也對考查人員是否與崗位相匹配帶來了一定難度。另外，工作分析的不足使得一些關(guān)鍵崗位的人手不足，這成為了制約公司發(fā)展一大障礙，比如經(jīng)營開發(fā)處每年要做100多份標(biāo)書，但人員不足，經(jīng)常要借調(diào)分公司的人來協(xié)助完成，使經(jīng)營開發(fā)處的工作無法系統(tǒng)地開展，影響了集團公司全方位的市場開發(fā)。源戰(zhàn)略招聘培訓(xùn)薪酬考核工作分析圖92.1.3外部招聘和內(nèi)部人員任用分析公司外部招聘的渠道比較單一，絕大多數(shù)是應(yīng)屆大中專畢業(yè)生（招聘流程如附圖一所示），只有1999年進行過一次公開對外招

18、聘，沒有充分利用社會上廣大的人才市場。公司還缺乏一套健全的招聘、面試程序和科學(xué)的考評、測試標(biāo)準(zhǔn)。在內(nèi)部人員任用方面：分公司的正職和職能部門的正副職由總公司直接聘用，分公司的副職由下屬公司經(jīng)理報批，總公司批準(zhǔn)，缺乏競爭機制，而且沒有明確的任職標(biāo)準(zhǔn)。后方單位經(jīng)理雖然實行了競爭上崗，但并沒有徹底的執(zhí)行，具體表現(xiàn)為三年任期期滿后繼續(xù)留任，失去了“競爭上崗”的真正意義，也使更優(yōu)秀的人才得不到施展才華的機會。規(guī)劃與招聘診斷規(guī)劃與招聘診斷培訓(xùn)與發(fā)展診斷薪酬診斷考核激勵診斷人力資源管理職能診斷2.2培訓(xùn)與發(fā)展診斷2.2.1培訓(xùn)制度分析山東省交通工程總公司職工教育培訓(xùn)管理辦法(試行) 對公司的培訓(xùn)工作做了框架性

19、的規(guī)劃，但內(nèi)容不夠詳細，沒有具體說明公司的培訓(xùn)內(nèi)容（比如職前培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)、員工態(tài)度培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)等）和方法（比如課堂培訓(xùn)、案例研究、現(xiàn)場學(xué)習(xí)、模擬練習(xí)等）。另外，公司實施培訓(xùn)的目的也不夠科學(xué)，只是強調(diào)員工素質(zhì)和技能的提高，而更重要的應(yīng)該是滿足公司長遠發(fā)展和員工個人長遠發(fā)展的需要。2.2.2培訓(xùn)執(zhí)行情況分析培訓(xùn)是創(chuàng)建高技能員工隊伍的重要手段之一，其應(yīng)具備的主要功能如圖10所示，而培訓(xùn)在本公司只是發(fā)揮了“滿足企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)需求”的功能。公司在培訓(xùn)方面缺乏整體規(guī)劃和長遠考慮，目前所做的培訓(xùn)主要有：項目經(jīng)理培訓(xùn)、內(nèi)審員培訓(xùn)、實驗員培訓(xùn)、預(yù)算員培訓(xùn)、安全員培訓(xùn)和辦公室文秘培訓(xùn)（培訓(xùn)流程如附圖二所

20、示），并且所有培訓(xùn)采用的都是單一的課堂學(xué)習(xí)的形式，主要目是為了提高部分崗位從業(yè)人員的專業(yè)技能，獲得上崗資格。公司缺乏不同職務(wù)所需的系統(tǒng)培訓(xùn)，以及對企業(yè)所缺乏的某種能力比如管理技能的專項培訓(xùn)。此外，公司所做的培訓(xùn)都是由政府或行業(yè)相關(guān)部門組織的，公司只是被動地安排人員參加，沒有根據(jù)自身的需要主動組織培訓(xùn)。公司能夠參加培訓(xùn)的人員主要就是以上所提及個別崗位的從業(yè)人員，而其他人員沒有接受培訓(xùn)的機會。培訓(xùn)的不足使公司不能整體提升員工的知識和技能，更不能滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。公司唯一自行組織并堅持的培訓(xùn)是新招大中專畢業(yè)生的入職培訓(xùn)，培訓(xùn)時間為一周，培訓(xùn)主要內(nèi)容為公司企業(yè)文化、公司組織結(jié)構(gòu)、人事制度等。公司

21、沒有充分利用所提取的教育基金，每年在培訓(xùn)上的投入不到10萬元，無法實現(xiàn)培訓(xùn)應(yīng)有的作用。圖10培訓(xùn)作為人力資源管理的重要功能在山東省路橋集團有限公司未能得到充分發(fā)揮滿足員工的自我發(fā)展需求培訓(xùn)作為人力資源管理的重要功能在山東省路橋集團有限公司未能得到充分發(fā)揮滿足員工的自我發(fā)展需求滿足企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求滿足企業(yè)未來的發(fā)展需求創(chuàng)建高技能的員工隊伍培訓(xùn)功能培訓(xùn)目標(biāo)2.2.3員工個人發(fā)展與公司長遠發(fā)展的分析公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展的指導(dǎo)，令優(yōu)秀的員工沒有明確的發(fā)展目標(biāo)，他們工作動力主要來源于自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感。在決定晉升方面，公司只是根據(jù)組織現(xiàn)行工作的需要，對個人性格、特征、特長以及職位的特

22、點沒有進行科學(xué)分析，主觀因素大，這樣對公司和個人的發(fā)展都不利。由于缺乏對個人職業(yè)生涯的規(guī)劃，無法引導(dǎo)員工將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。公司應(yīng)該將人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘、培訓(xùn)、員工個人職業(yè)規(guī)劃和公司長遠發(fā)展有機地結(jié)合起來（如圖11所示），這樣才能系統(tǒng)、全面地執(zhí)行以上幾項人力資源管理的職能，并使各項職能充分發(fā)揮作用。圖11規(guī)劃與招聘診斷規(guī)劃與招聘診斷培訓(xùn)與發(fā)展診斷薪酬診斷考核激勵診斷人力資源管理職能診斷2.3薪酬診斷2.3.1薪酬制度分析公司現(xiàn)行薪酬福利體系的構(gòu)成為崗位工資、技能工資、年功工資、輔助工資和績效工資五部分。崗位分為管理人員崗位和技術(shù)工人崗位兩大類，共20個級別，公司沒有對各崗位

23、的價值進行科學(xué)的評價，缺乏確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)，另外公司崗位工資的基數(shù)過小（總經(jīng)理的崗位工資最高，僅為456元），這兩項因素導(dǎo)致了崗位工資的差距相對較小，沒能充分體現(xiàn)崗位價值的不同。技能工資是根據(jù)職稱、學(xué)歷等因素確定的，公司缺乏對工作技術(shù)和實際能力的考核，而且技能工資確定后一般不再調(diào)整，不能真正反映員工實際工作技能的提高。年功工資按工齡計算每年增加1元錢。輔助工資包括各種津貼補助和福利待遇，按照國家和當(dāng)?shù)卣挠嘘P(guān)規(guī)定發(fā)放?？冃ЧべY指獎金和年終兌現(xiàn)獎，由于考核執(zhí)行的不利，這部分工資沒有真正反映員工實際的工作績效。總之，公司的薪酬福利制度沒有真正體現(xiàn)“按勞分配”的原則，還存在“大鍋飯”性質(zhì)，激

24、勵作用不明顯。公司現(xiàn)存的薪酬模式屬于高穩(wěn)定模式（如表10所示）。表10薪酬模式特點高彈性模式薪酬主要是根據(jù)員工近期的績效來決定。在不同時期，薪酬起伏大。一般情況下，獎金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比較小。在基本薪資部分，實行計件工資等形式。激勵性較強，但員工缺乏安全感。高穩(wěn)定模式薪酬主要取決于年資和公司的經(jīng)營狀況，與員工個人的績效關(guān)系不太大。個人收入相對穩(wěn)定。獎金主要根據(jù)公司經(jīng)營狀況按比例或者平均發(fā)放。有比較強的安全感，但是缺乏激勵功能。折衷模式既具彈性，具有激勵員工提高績效的功能；又具穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使其注意向長遠目標(biāo)努力。這是一種理想的模式，它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)

25、的工作特點以及收益狀況，合理搭配2.3.2薪酬水平分析公司平均年工資水平為22500元，遠遠高于濟南市的年平均工資12000元，但與同行業(yè)的其它公司相比，工資水平相對較低。在公司內(nèi)部，員工對薪酬水平的不公平感主要源自于內(nèi)部橫向和縱向的比較，工資高的員工認為：自己的貢獻很大，工資卻只比別人多一點點，而工資低的員工則認為：工作都差不多，自己拿的工資卻比別人少。產(chǎn)生這種不公平感的根本原因是：公司沒有科學(xué)的職務(wù)說明書，缺乏衡量工作業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，使員工不能正確認識自己貢獻的大小，從而高估了自己所做的工作。規(guī)劃與招聘診斷規(guī)劃與招聘診斷培訓(xùn)與發(fā)展診斷薪酬診斷考核激勵診斷人力資源管理職能診斷2.4考核激勵診斷2

26、.4.1考核制度分析公司對機關(guān)人員和各下屬單位及項目經(jīng)理實施的考核方法及缺點如表11所示：表11考核對象考核方法實施的不足之處集團公司機關(guān)人員360度評分法實施不恰當(dāng)分公司、后方單位及項目經(jīng)理財務(wù)指標(biāo)、黨務(wù)指標(biāo)、安全指標(biāo)、計劃生育指標(biāo)考核部分考核指標(biāo)不易確定公司針對機關(guān)人員的考核工資發(fā)放的辦法內(nèi)容比較詳細，其實質(zhì)就是360度評分法。辦法規(guī)定所有員工從思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力、工作態(tài)度、廉潔奉公、工作成績（工作成績不適于用360度打分法）幾個不同的角度對其他員工進行打分，然后加權(quán)（領(lǐng)導(dǎo)、中層、一般員工的權(quán)重分別為40%、30%、30%）平均算出最終結(jié)果，再除以90得出修正系數(shù)，用于計算獎金的發(fā)放數(shù)目。

27、應(yīng)該注意的是：這種方法的考評者應(yīng)是相互聯(lián)系的上級、同級、下級和服務(wù)對象（如圖12所示），而不應(yīng)該是公司機關(guān)的所有人員，因為有些職能部門之間的橫向聯(lián)系很少，互不了解對方的具體工作，所以評分結(jié)果并不一定能反映被考評者的實際情況；此外，傳統(tǒng)國有企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜，非正式組織普遍存在，因此打分結(jié)果容易喪失客觀性，且容易促使非正式組織間的矛盾進一步激化。對下屬單位經(jīng)理及項目經(jīng)理采用財務(wù)指標(biāo)考核是比較科學(xué)、實用的方法，而且財務(wù)工作目標(biāo)合同書的條款也很詳細，但公司缺乏一套有效的成本分析模型和成本核算體系，加上行業(yè)及企業(yè)業(yè)務(wù)本身的性質(zhì)和特點，使得公司目前難以事先科學(xué)、合理地確定某些關(guān)鍵考核指標(biāo)，以至于影響了考核

28、結(jié)果的執(zhí)行，比如：各個項目的條件不同，有的利潤高、有的利潤低，并且在項目施工過程中變數(shù)很多，相同的工作量很難實現(xiàn)相同的利潤，因此很難在項目前確定合理的利潤考核指標(biāo)。公司對下屬單位的考核指標(biāo)還有黨務(wù)指標(biāo)（對書記）、安全指標(biāo)和計劃生育指標(biāo)，并對這些指標(biāo)的考核結(jié)果加以一定的獎勵或懲罰。考評相關(guān)聯(lián)上級考評相關(guān)聯(lián)上級被考評者相關(guān)聯(lián)下級相關(guān)聯(lián)同級服務(wù)對象考評考評考評考評考評考評2.4.2考核的實施及效果公司機關(guān)切實地執(zhí)行了360度評分法（考核流程如附圖三所示），每半年考評一次，確定獎金發(fā)放的修正系數(shù)，但由于存在上面所提及的問題，使考評結(jié)果并不能全面、真實地反映出員工的實際工作情況，無法起到有效的考核作用，

29、并且在一定程度上使非正式組織之間的矛盾愈加惡化。由于“沒有功勞也有苦勞”觀念的存在和考核指標(biāo)的不完善，公司對下屬單位經(jīng)理和項目經(jīng)理的考核結(jié)果（分公司經(jīng)理考核流程如附圖四所示）也并沒有真正采用，使得干的好的和干的壞的都差不多，激勵作用不明顯。2.4.3激勵診斷激勵可以采用不同的方法，每種方法會起到不同的作用，具體方法可以從時間和內(nèi)容兩個維度來劃分為四個維度：短期物質(zhì)激勵、短期精神激勵、長期物質(zhì)激勵、長期精神激勵。（如圖13所示）圖13按時間劃分物質(zhì)激勵按時間劃分物質(zhì)激勵精神激勵短期激勵長期激勵加薪獎金物質(zhì)獎勵在職消費提升榮譽稱號培訓(xùn)度假進修按內(nèi)容劃分股票期權(quán)見效所需時間間短長員工持股年薪制鼓勵和

30、表揚依據(jù)上表，我們來分析一下公司目前激勵的實施情況：（1）短期物質(zhì)激勵有獎金和物質(zhì)獎勵激勵，沒有加薪激勵。在獎金方面：公司機關(guān)人員的獎金半年發(fā)放一次，計算方法為：實際獎金數(shù)獎金基數(shù)獎金系數(shù)修正系數(shù)。其中獎金基數(shù)由總經(jīng)理臨時決定，獎金系數(shù)根據(jù)所在崗位及職稱等級的不同從0.8到2.0不等，修正系數(shù)根據(jù)考評結(jié)果算出；下屬公司及項目經(jīng)理的獎金每一年發(fā)放一次，獎勵金額按財務(wù)工作目標(biāo)合同書的考核結(jié)果計算（實際上并沒有真正執(zhí)行）。在物質(zhì)獎勵方面：公司對某些特殊貢獻給予一定的獎勵，比如：經(jīng)營開發(fā)處完成17個億的項目投標(biāo)工作，公司給予了5萬元的現(xiàn)金獎勵。（2）短期精神激勵有榮譽稱號、鼓勵和表揚激勵，沒有提升激勵

31、。公司每年進行“三佳兩手一樣板”的評選活動，評選出最佳黨員、最佳干部、最佳工人、技術(shù)革新能手、增產(chǎn)節(jié)約能手和樣板工程，并給予榮譽稱號和一定的物質(zhì)獎勵；上級鼓勵和表揚這種激勵方式在公司雖然存在，但運用的并不是很普遍，大多管理者沒有刻意地采用這種方式來激發(fā)員工的積極性。（3）公司沒有實施有效的長期物質(zhì)激勵。這也是公司改制所要解決的問題之一。（4）長期精神激勵有培訓(xùn)和進修激勵。實際上，公司在培訓(xùn)和進修上做的并不理想，只有少數(shù)崗位的少數(shù)員工得到了這方面的激勵。通過以上分析可以看出，公司的激勵措施不夠系統(tǒng)，手段不夠完善，而且制度的執(zhí)行也不夠堅決；另外，員工普遍反映公司激勵的力度不夠。3.人力資源管理問題

32、的總結(jié)及建議3.1問題總結(jié)從人力資源管理功能的角度來看，公司在規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核、激勵等方面都存在一定問題，具體如表12所示：表12職能存在問題規(guī)劃人力資源規(guī)劃不足不能滿足公司長期發(fā)展的要求招聘工作分析做的不好無制度化內(nèi)外部人力資源未得到充分利用培訓(xùn)培訓(xùn)投入不足培訓(xùn)目的、內(nèi)容單一培訓(xùn)制度不完善員工發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)未有效結(jié)合薪酬薪酬體系各組成部分的真正內(nèi)涵沒有體現(xiàn)出來績效工資的發(fā)放沒有完全結(jié)合實際績效薪酬激勵效果不好考核考核方法運用不得當(dāng)考核指標(biāo)不科學(xué)考核實施不利激勵激勵力度不夠激勵體系不系統(tǒng)激勵手段不豐富3.2人力資源管理建議根據(jù)公司人力資源管理所呈現(xiàn)的問題，我們初步提出以下幾方面建議。1、加強人力資源規(guī)劃（1）提高人力資源工作的定位，將人力資源工作當(dāng)作戰(zhàn)略實施層面的事來抓，使其成為集團整體戰(zhàn)略的有機組成部分。(2)成立人力資源部，完善人力資源管理的各項職能。（3）結(jié)合集團整體戰(zhàn)略，將人力資源工作進行全面系統(tǒng)的規(guī)劃，然后有計劃地開展，明確階段目標(biāo)，保證實施進度。（4）成立人力