汽車企業(yè)平衡計分卡課件

1、基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效管理主講:秦楊勇汽車企業(yè)平衡計分卡與戰(zhàn)略績效管理上海佐佳企業(yè)管理咨詢有限公司秦楊勇講師簡介秦楊勇上海佐佳管理咨詢公司首席管理顧問北京大學、清華大學、中國人民大學、浙江大學EMBA班課程受邀客座教授，受邀為國務院國資委、海口市國資委、上海國家會計學院、中航大學、中國華電黨校、潞安集團黨校提供專業(yè)培訓。近十年的國際與國內(nèi)管理咨詢行業(yè)雙重從業(yè)經(jīng)驗，擁有豐富中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行變革管理咨詢項目經(jīng)驗，率先整合平衡計分卡、MBO、戰(zhàn)略KPI、GE矩陣、BCG矩陣等戰(zhàn)略管理工具，并將其運用于集團公司管控。個人專著: :集團管控中國最佳實踐 、戰(zhàn)略規(guī)劃-平衡計分卡案例方法 工具 、 管控流

2、程與組織架構-平衡計分卡案例方法 工具 、戰(zhàn)略規(guī)劃-平衡計分卡案例方法 工具 、平衡計分卡與戰(zhàn)略管理、平衡計分卡與績效管理、平衡計分卡與薪酬管理、平衡計分卡與流程管理、平衡計分卡與能力素質(zhì)模型、戰(zhàn)略績效管理等系列叢書課程議題第一講 平衡計分卡與戰(zhàn)略績效管理概述第二講 平衡計分卡導入步驟、方法與技巧第三講 中國企業(yè)實施平衡計分卡的挑戰(zhàn)與對策單項選擇:您認為集團型企業(yè)應當將什么置于管控的核心？產(chǎn)品或服務財務預算市場營銷人力資源管理1234戰(zhàn)略5頭腦風暴-集團管控核心與本質(zhì)是什么？ 佐佳咨詢公司專項調(diào)查統(tǒng)計沒有戰(zhàn)略績效管理,何談戰(zhàn)略執(zhí)行?你不能描述,你就不能評價你不能評價,你就不能管理!有什么樣戰(zhàn)略

3、績效管理，就有什么樣的戰(zhàn)略執(zhí)行！案例分析 平衡計分卡 起源與國際發(fā)展認識平衡計分卡第一階段:平衡計分卡(1988-1994);（功能：突破財務考核局限）第二階段:戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡(1994-1998) （功能：戰(zhàn)略規(guī)劃）第三階段:戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡+戰(zhàn)略中心型組織(1998年以后) （功能：戰(zhàn)略管理與監(jiān)控） “主觀評價”綜合考察多個方面，包括結果，工作能力、態(tài)度等。不能真正反映員工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分數(shù)反而最高往往結合360度進行評估“德能勤績”幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。對作特殊貢獻的員工進行特別獎勵，對犯了重大過失的員工予以懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。開始

4、打破平均主義依據(jù)能力與貢獻來確定報酬，拉開收入分配的差距但是人情化管理色彩仍然濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標準，考核結果和收入分配沒有科學對應“績效管理”強調(diào)客觀、量化的考核用事先承諾的標準來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。最典型的代表工具為”目標管理(MBO)”,KPI考核“獎罰調(diào)劑”“戰(zhàn)略績效管理”在戰(zhàn)略層面,運用戰(zhàn)略地圖為平臺來描述戰(zhàn)略、衡量、管理戰(zhàn)略。典型代表工具為BSC平衡計分卡在中國的發(fā)展歷程公司中長期戰(zhàn)略與年度計劃描述、分解組織與員工績效評價戰(zhàn)略中心型組織建設平衡計分卡與戰(zhàn)略績 效管理公司戰(zhàn)略圖、卡、表績效考核表戰(zhàn)略績效管理流程與制度平衡計分卡與戰(zhàn)略績效管理三大內(nèi)容案

5、例分析案例分析 課程議題第一講 平衡計分卡與戰(zhàn)略績效管理概述第二講 平衡計分卡導入步驟、方法與技巧第三講 中國企業(yè)實施平衡計分卡的挑戰(zhàn)與對策平衡計分卡與戰(zhàn)略績效管理導入五步法1、前期準備2、描述戰(zhàn)略，開發(fā)公司戰(zhàn)略圖、卡、表3、分解戰(zhàn)略，設計各單位年度經(jīng)營目標卡5、平衡計分卡戰(zhàn)略 績效管理實施切換4、平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理流程與制度設計3、分解戰(zhàn)略，設計公司內(nèi)部各層級績效考核表 戰(zhàn)略地圖平衡計分卡從戰(zhàn)略地圖到平衡計分卡再到戰(zhàn)略行動計劃表三張表轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略行動計劃表股東價值收入增長生產(chǎn)率品質(zhì)客戶運用“圖、卡、表”簡單、直觀、有效地規(guī)劃戰(zhàn)略描述、溝通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖附件1、2、3 公司戰(zhàn)略圖、卡、表開

6、發(fā)案例我們?yōu)槭裁葱枰獞?zhàn)略圖、卡、表？1、建立戰(zhàn)略中心型組織的需要；（關鍵詞：五項原則）2、獲得突破性業(yè)績成果需要； （關鍵詞：計算公式）3、集團戰(zhàn)略顯性化需要；（關鍵詞：央企集成、BSC+戰(zhàn)略質(zhì)詢會）4、建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系需要；（關鍵詞：計劃考核）案例分析 原則1：把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動原則2：使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化原則3：讓戰(zhàn)略成為每一個人的日常工作原則4：使戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程原則5：高層領導推動變革戰(zhàn)略中心型組織五項原則（評價標準） 美國陸軍總部戰(zhàn)略地圖（Strategy Map）利益相關者內(nèi)部運營學習與成長資源獲取使命：服務于美國人民，為維護國家利益而盡責C1：塑造國家安全環(huán)

7、境C2：實現(xiàn)快速反應C3：保持將士戰(zhàn)斗激情C4：全球武力調(diào)動能力C5：最優(yōu)陸戰(zhàn)能力C6：支持政府I1：調(diào)整全球兵力布局I2：建立聯(lián)合后勤服務I3：構建未來尖端武力I4：增強儲備軍貢獻軍隊訓練新技術引進與運用基礎技能培訓軍隊聯(lián)合后勤服務流程與制度建設調(diào)整軍隊組織L1：提高將士幸福感L2：提升將士的歸屬與自豪感L3：軍隊領導型人才培養(yǎng)R1：獲取儲備人員、財政、整備、輔助機構等資源支持資料來源：全球平衡計分卡協(xié)會平衡計分卡與戰(zhàn)略績效管理導入五步法1、前期準備2、描述戰(zhàn)略，開發(fā)公司戰(zhàn)略圖、卡、表3、分解戰(zhàn)略，設計各單位年度經(jīng)營目標卡5、平衡計分卡戰(zhàn)略 績效管理實施切換4、平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理流程與制

8、度設計3、分解戰(zhàn)略，設計公司內(nèi)部各層級績效考核表 1、組織績效評價與員工績效評價2、績效指標的兩大類別：KPI、GS績效管理基礎概念澄清 工具:價值樹分解模型產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營成本管理費用銷售費用財務費用指標驅(qū)動因素分析核心衡量指標責任人新品與老產(chǎn)品改造目標成本降低加強供應商管理，降低采購價格工時或產(chǎn)量定額全面、合理定崗定編薪資總額控制設備與操作工藝執(zhí)行改善機物料消耗、低值易耗品等費用控制設備維修成本生產(chǎn)物流規(guī)劃、改善與實施保持設備完好、減少設備停工損失設備與操作工藝執(zhí)行改善提高國產(chǎn)化率C301/產(chǎn)品開發(fā)項目評價（含老產(chǎn)品改進）產(chǎn)品部采購部人力資源部生產(chǎn)部國產(chǎn)化率技術部降成本目標達成率工時定額準確率

9、定員符合率生產(chǎn)部人工成本總額工藝改善成功項目數(shù)量技術部消耗目標降低達成率生產(chǎn)部內(nèi)部設備維修降成本目標達成率生產(chǎn)部物流規(guī)劃通過及時性生產(chǎn)部設備可動率生產(chǎn)部工藝改善成功項目數(shù)量技術部加強質(zhì)量管理，降低內(nèi)部質(zhì)量損失內(nèi)部質(zhì)量損失成本質(zhì)量保證部、直屬車間物流改善計劃完成率成本費用工具:職責五因素分析法序號部門職責時間成本數(shù)量質(zhì)量風險推導的指標1人力資源規(guī)劃GS：在2011年11月15日前，完成公司300名員工的人力資源規(guī)劃工作，要求獲得集團經(jīng)營計劃質(zhì)詢會的一次性審議通過2行政文件傳達KPI： 公司文件未及時傳達次數(shù)3公司文控管理KPI：1、文檔抽檢符合率2、重大文控泄密次數(shù)4后勤服務KPI：1、后勤服務

10、滿意度2、后勤費用控制達成率3、重大行車交通事故工具:指標實操性檢查表補充說明1. 該指標是否解決了A卻產(chǎn)生了B？2.該指標是否可控制？3.該指標是否可信？4.該指標是否可衡量？5.該指標是否可低成本獲取？6. 該指標是否可理解？ 工具:指標解釋表工具:權重交互式分析表指標名稱KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI6KPI7KPI8KPI9KPI10合計（D）D/P權重KPI1112111223147.78%5%KPI2321111222158.33%10%KPI33221112331810.00%10%KPI42321112331810.00%10%KPI53333123332413

11、.33%15%KPI63333323332614.44%15%KPI73333223332513.89%15%KPI8222211133179.44%10%KPI9221111113137.22%5%KPI10121111111105.56%5%總計（P）180100%100%注：選1：相對比較的KPI不重要；選2：與比較的KPI一樣重要；選3：相對比較的KPI更重要權重取與D/P值接近的5的倍數(shù) 工具：指標計分方法層差法連續(xù)計分法扣分法非此即彼法關鍵事件法12345工具：指標計分方法（續(xù)）層差法連續(xù)計分法關鍵事件法扣分法非此即彼法KPI指標GS指標平衡計分卡與戰(zhàn)略績效管理導入五步法1、前期準

12、備2、描述戰(zhàn)略，開發(fā)公司戰(zhàn)略圖、卡、表3、分解戰(zhàn)略，設計各單位年度經(jīng)營目標卡5、平衡計分卡戰(zhàn)略 績效管理實施切換4、平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理流程與制度設計3、分解戰(zhàn)略，設計公司內(nèi)部各層級績效考核表 1、平衡計分卡與戰(zhàn)略績效管理整體流程介紹；2、需要建立什么樣組織保障機制，確保戰(zhàn)略績效管理實施？3、如何規(guī)范目標與計劃的數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？4、如何有效跟蹤指標及計劃，執(zhí)行戰(zhàn)略績效管理的指導與反饋？5、如何防止戰(zhàn)略KPI等指標的“數(shù)據(jù)造假”？6、如何進行考核結果并與回報激勵手段掛鉤？7、如何處理績效考核的申訴？8、為確保平衡計分卡正常運作，要建立何種組織紀律保障？平衡計分卡與戰(zhàn)略績效管理運作系統(tǒng)八大問

13、題問題一：平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理整體流程（1）1、戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析2、公司戰(zhàn)略地圖開發(fā)4、組織層面績效指標下達3、部門戰(zhàn)略地圖開發(fā)5、員工層面績效指標下達6、BSC與績效管理流程制度修正、發(fā)布每年6月30日前完成每年7-8月每年8-9月完成每年10月份后，分解部門/工廠年度經(jīng)營目標與計劃每年11月份后，考核指標初步下達每年12月份前戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略行動計劃第一步目標設定 關鍵績效指標 目標值與權重 行動與支持計劃第二步指導與反饋 環(huán)境 資源 能力第三步考核 層差法連續(xù)計分法正態(tài)分布法第四步 績效回報 績效獎金/薪酬標準 崗位調(diào)整 培訓發(fā)展等將戰(zhàn)略落實為年度目標卡結合目標卡,收集考核目

14、標對階段性目標與計劃實施進行評估通過會議回顧等方式跟蹤目標與計劃將計分結果與薪資等回報對接問題一：戰(zhàn)略績效管理整體流程（2）問題二：需要建立什么樣的組織保障機制，確保平衡計分卡的實施？平衡計分卡委員會戰(zhàn)略管理部人力資源部發(fā)約人受約人問題四：如何有效跟蹤指標及計劃，執(zhí)行BSC績效的指導與反饋？1、日?？冃е笇?、戰(zhàn)略績效質(zhì)詢會議基于平衡計分卡的四大績效指導與反饋手段3、平衡計分卡報告系統(tǒng)4、績效面談 公司層面戰(zhàn)略績效質(zhì)詢會召開一般程序戰(zhàn)略管理部門進行公司季度戰(zhàn)略績效運行分析通報KPI質(zhì)詢支持計劃質(zhì)詢部分部門負責人進行述職會議紀要12334平衡計分卡報告戰(zhàn)略績效述職報告戰(zhàn)略績效質(zhì)詢記錄會議紀要平衡

15、計分卡報告系統(tǒng) 問題五：如何開展績效面談？序號操作步驟主角1績效面談準備共同2暖場發(fā)約人3展示考核結果發(fā)約人4讓下屬發(fā)表意見受約人5討論分析差異原因共同6擬訂下期目標共同7確認面談結果共同8整理面談記錄并呈報發(fā)約人 3、4之間互相穿插 問題六：如何進行考核計分并與回報激勵手段掛鉤？個人績效分數(shù)個人綜合績效分數(shù)1、層差法2、正態(tài)分布法3、計算公式法123問題七：如何處理績效申訴？績效申訴處理2、績效申訴處理原則1、績效申訴處理流程問題八：為確保平衡計分卡體系正常運作，要建立何種組織紀律保障？ 有以下任一情況，并經(jīng)平衡計分卡委員會進行責任認定，將取消重大責任人績效考核資格，績效考核結果按0分計算：

16、a) 因履職不當造成公司發(fā)生一般及以上安全事故、一般及以上環(huán)保事故，或在事故應急處理中嚴重失誤； b) 因履職不當造成公司發(fā)生嚴重社會影響事件，或在危機事件處理中嚴重失誤；c) 因領導干部本人職業(yè)或非職業(yè)行為，造成公司重大經(jīng)濟損失或惡劣影響；e) 發(fā)生重大黨風廉政事件；f) 經(jīng)稽查或申訴查實，在績效考核過程中打擊報復或包庇他人，嚴重擾亂績效管理秩序；g) 經(jīng)稽查或申訴查實，領導干部或其直接管理的下屬在考核指標數(shù)據(jù)中弄虛作假，情節(jié)嚴重的給予責任人行政處分；h) BSC績效管理委員會合議認為需要嚴厲處罰的其它重大職業(yè)過失或瀆職行為。平衡計分卡與戰(zhàn)略績效管理導入五步法1、前期準備2、描述戰(zhàn)略，開發(fā)公司戰(zhàn)略圖、卡、表3、分解戰(zhàn)略，設計各單位年度經(jīng)營目標卡5、平衡計分卡戰(zhàn)略 績效管理實施切換4、平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理流程與制度設計3、分解戰(zhàn)略，設計公司內(nèi)部各層級績效考核表 平衡計分卡與戰(zhàn)略績效管理運行實施的兩