房地產(chǎn)項(xiàng)目公司運(yùn)營管理思路

1、 房地產(chǎn)項(xiàng)目公司運(yùn)營管理思路隨著土地供應(yīng)、銀行信貸、房屋預(yù)售、個(gè)人按揭等一系列涉及 HYPERLINK /special/fangdichan/ 房地產(chǎn)業(yè) HYPERLINK /special/macro-control/ 宏觀調(diào)控政策的出臺，目前我國的房地產(chǎn)市場將遭遇一段調(diào)整期。調(diào)整期后，房地產(chǎn)業(yè)的 HYPERLINK /special/pro-model/ 贏利模式將從土地贏利向產(chǎn)品贏利轉(zhuǎn)變，對資本的需求更大，對產(chǎn)品的創(chuàng)新能力也提出了更高的要求。這意示著中國從此由“地產(chǎn)時(shí)代”進(jìn)入了“房產(chǎn)時(shí)代”。這些條件必將加速行業(yè)重新洗牌的進(jìn)程，促使房地產(chǎn)企業(yè)向規(guī)?；⒓瘓F(tuán)化轉(zhuǎn)型。多數(shù)的民營房地產(chǎn)集團(tuán)公司

2、是由原來單一的房地產(chǎn)開發(fā)公司逐步發(fā)展成為集房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理以及商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)等為一體的綜合性房地產(chǎn)集團(tuán)公司。下屬房地產(chǎn)項(xiàng)目公司必須配合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，提高自身的運(yùn)營管理水平。一、領(lǐng)導(dǎo)力力五要素素在項(xiàng)目公司司的運(yùn)營營管理方方面，我我認(rèn)為應(yīng)應(yīng)該參考考領(lǐng)導(dǎo)力力五要素素（激勵(lì)勵(lì)人心、共共啟愿景景、使眾眾人行、挑挑戰(zhàn)現(xiàn)狀狀、以身身作則）。1) 激勵(lì)勵(lì)人心。建立項(xiàng)目公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)體系。將將該戰(zhàn)略略體系細(xì)細(xì)化成考考核項(xiàng)目目公司的的長中短短期目標(biāo)標(biāo)（年度度關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)，即KKPI），再再分解為為各部門門的年度度關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)（KPPI），各各部門分分解為每每個(gè)員工工的KPPI。同同樣，還

3、還要分解解成公司司的、部部門的、個(gè)個(gè)人的季季度績效效目標(biāo)（KKQA）,以及公公司的、部部門的、個(gè)個(gè)人的月月度績效效目標(biāo)（KKMA）。在在KMAA基礎(chǔ)上上設(shè)定周周工作計(jì)計(jì)劃和上上周工作作總結(jié)，以以周例會會、月例例會、季季度例會會的形式式進(jìn)行事事中控制制。KPPIKKQAKMAA都是由由本人根根據(jù)項(xiàng)目目公司的的年度計(jì)計(jì)劃提出出、上級級核準(zhǔn)的的，有明明確的量量化考核核標(biāo)準(zhǔn)的的（百分分制）。年年度關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)（KKPI）與與獎(jiǎng)金、年年度底薪薪增長、職職位提升升相掛鉤鉤。在我我的使用用過程中中，這是是一種行行之有效效的措施施，能夠夠充分地地調(diào)動員員工的積積極性。2) 共啟啟愿景。項(xiàng)目公司司要緊跟跟企

4、業(yè)文文化所指指出的方方向。要要有一個(gè)個(gè)能夠激激動人心心的發(fā)展展遠(yuǎn)景，讓讓每一個(gè)個(gè)員工都都能從中中發(fā)現(xiàn)自自己的奮奮斗方向向，這樣樣就有了了前進(jìn)的的目標(biāo)。3) 使眾人人行。進(jìn)行組織結(jié)結(jié)構(gòu)搭建建。根據(jù)據(jù)結(jié)構(gòu)化化的目標(biāo)標(biāo)體系要要求，明明確公司司必須執(zhí)執(zhí)行的 HYPERLINK /special/value-chain/ 價(jià)價(jià)值鏈，通通過對價(jià)價(jià)值鏈的的有效分分析，明明確“以以客戶為為導(dǎo)向”的的價(jià)值鏈鏈模塊。根據(jù)集團(tuán)公公司價(jià)值值鏈模塊塊和組織織建設(shè)的的原則建建立項(xiàng)目目公司的的組織業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)，關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)的根根源也來來自這里里。建立立企業(yè)組組織行政政結(jié)構(gòu)，根根據(jù)其要要做的事事情決定定人財(cái)物物的優(yōu)先先關(guān)

5、系。要要做到以以事業(yè)凝凝聚人，以以發(fā)展吸吸引人，以以業(yè)績考考核人。將將最合適適的人才才放在最最合適的的崗位上上，凝聚聚為一個(gè)個(gè)整體，為為了共同同的目標(biāo)標(biāo)，協(xié)調(diào)調(diào)一致地地工作。各各部門工工作職責(zé)責(zé)做出明明確的界界定，分分清責(zé)權(quán)權(quán)利。以以制度的的形式明明確各部部門在一一段工作作中的主主控和配配合關(guān)系系，給出出權(quán)重，附附以量化化的考核核。這樣樣分清責(zé)責(zé)權(quán)利后后，各部部門必然然會提高高責(zé)任心心，出成成績或問問題后無無法推諉諉，獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)或處罰罰后心服服口服。組織業(yè)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)確定定后，要要合理授授權(quán)，帶帶出一支支能打硬硬仗的隊(duì)隊(duì)伍。如如果授權(quán)權(quán)的問題題沒有解解決好，就就會出現(xiàn)現(xiàn)高層累累死，員員工閑死死的情況況

6、。越是是高層管管理者工工作強(qiáng)度度越是超超強(qiáng)，總總經(jīng)理、副副總們、總總監(jiān)、部部門經(jīng)理理們經(jīng)年年累月天天天加班班，有時(shí)時(shí)開會到到后半夜夜，節(jié)假假日也不不休息；主管、員員工們按按時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)點(diǎn)上下班班，上班班時(shí)機(jī)械械地執(zhí)行行命令，從從不肯多多動一點(diǎn)點(diǎn)腦筋考考慮自己己的工作作是否正正確，有有無可能能出現(xiàn)紕紕漏。結(jié)結(jié)果工作作中總是是在員工工控制的的細(xì)節(jié)上上出現(xiàn)致致命的疏疏漏，給給公司屢屢屢?guī)韥頍o法彌彌補(bǔ)的損損失，比比如施工工質(zhì)量出出問題，設(shè)設(shè)計(jì)失誤誤頻繁，采采購產(chǎn)品品質(zhì)次價(jià)價(jià)高，客客戶經(jīng)常常投訴，等等等。必必須敢于于放權(quán)，知知人善任任。成熟熟的公司司會給予予相應(yīng)級級別的管管理人員員以相應(yīng)應(yīng)的職權(quán)權(quán)，可以以“

7、先斬?cái)睾笞唷?，使使其及時(shí)時(shí)做出符符合當(dāng)時(shí)時(shí)情況的的決策，并并以制度度督促其其與相關(guān)關(guān)各部門門溝通。對對于獨(dú)當(dāng)當(dāng)一面的的中高層層職位，要要用對人人，要相相信人，所所謂的“疑疑人不用用，用人人不疑”。孫孫子兵法法中稱其其為：“將能而君不御者勝”。不能對人才處處牽制，不敢使用，只認(rèn)為自己的能力在各方面比任何手下人都強(qiáng)就事事都不放手。而對于一般員工，其實(shí)能力都是在鍛煉中成長的，沒有真正的鍛煉，員工們既不會有責(zé)任感，也不會學(xué)到工作能力，不能因?yàn)榕滤麄冇惺д`就不把工作教給他們，而是應(yīng)該象教練那樣教會他們。這樣雖然教授時(shí)比親自做還要麻煩，但是等他們的能力提高以后一切工作會更加順暢，領(lǐng)導(dǎo)可以騰出精力來思考更重

8、要的工作，同時(shí)也為自己準(zhǔn)備好了提升以后的接班人。松下幸之助說過，帶領(lǐng)100人的隊(duì)伍，我站在隊(duì)伍的前列；帶領(lǐng)1000人的隊(duì)伍，我站在隊(duì)伍的中間；帶領(lǐng)10000人的隊(duì)伍，我站在隊(duì)伍后面的山上。在公司初創(chuàng)期，每個(gè)人都在一線奮斗。但是隨著公司的發(fā)展、團(tuán)隊(duì)工作能力的提高、團(tuán)隊(duì)磨合的完成，必然走向分批次、分部門的有監(jiān)督的授權(quán)。4) 挑戰(zhàn)戰(zhàn)現(xiàn)狀。很多房地產(chǎn)產(chǎn)公司會會出現(xiàn)各各部門工工作銜接接不上的的情況，總總是存在在中空地地帶。由由于公司司的中、高高層管理理者元老老級員工工較多，各各部門依依靠以前前不成文文的習(xí)慣慣做法來來交接工工作，不不肯以流流程、制制度來約約束和界界定各部部門的工工作交接接。在有有人員更更

9、換時(shí)，剛剛接手的的員工要要適應(yīng)個(gè)個(gè)月才能能弄清工工作的程程序。各各部門在在經(jīng)常出出現(xiàn)工作作交接不不上，互互相不通通氣。一一旦出現(xiàn)現(xiàn)問題則則互相指指責(zé)，總總經(jīng)理忙忙于判斷斷責(zé)任、總總結(jié)教訓(xùn)訓(xùn)，但是是都是一一事一議議。最后后往往是是各打二二十大板板。下次次還會有有新的交交接問題題。這樣樣的問題題不能被被歸咎于于中高層層管理者者不親自自負(fù)責(zé)工工作中的的每一個(gè)個(gè)細(xì)節(jié)，而而是說明明管理上上出現(xiàn)了了問題。也也有時(shí)候候在公司司里會有有老板安安插的一一些特權(quán)權(quán)人物，他他們往往往帶頭打打破公司司的管理理制度，挑挑戰(zhàn)上級級的管理理權(quán)威，形形成指揮揮上的混混亂。各各種難以以處理的的問題，糾糾結(jié)著各各種關(guān)系系和利益益

10、，以各各種形式式在工作作中都會會反映出出來。這這時(shí)候，身身為管理理人員，必必須能夠夠勇于挑挑戰(zhàn)現(xiàn)狀狀，讓公公司獲得得最大的的收益，哪哪怕付出出任何的的代價(jià)。挑挑戰(zhàn)現(xiàn)狀狀，是需需要智商商、情商商和正直直的品格格的。5）以身身作則。要求別人做做到的，管管理者先先要做到到，所謂謂“正人人先正己己”。其其實(shí)這是是真正很很難做到到的。二、項(xiàng)目管管控方面面1. 項(xiàng)項(xiàng)目管控控內(nèi)容上上為以下下六個(gè)方方面：財(cái)財(cái)務(wù)管控控、客戶戶管控、渠渠道管控控、質(zhì)量量管控、組組織管控控、 HYPERLINK /special/supplier/ 供應(yīng)應(yīng)商管控控。財(cái)務(wù)管控控：企業(yè)的虧損損，究其其原因，有有政策調(diào)調(diào)控、 HYPER

11、LINK /special/market-competition/ 市市場競爭爭、材料料漲價(jià)、施施工復(fù)雜雜、周期期長等客客觀條件件，也有有管理水水平低下下、材料料管理計(jì)計(jì)劃失衡衡、人員員流失等等主觀原原因。要要管控以以下三個(gè)個(gè)方面：財(cái)務(wù)預(yù)算關(guān)注注什么，投投資什么么法制文化對財(cái)財(cái)務(wù)結(jié)果果一視同同仁，重重視成本本控制。結(jié)果導(dǎo)向利潤潤優(yōu)先，業(yè)業(yè)績說話話，重視視財(cái)務(wù)增增長?？蛻艄芸乜兀阂钥蛻魹閷?dǎo)導(dǎo)向，站站在客戶戶立場考考慮 HYPERLINK /special/satisfaction/ 滿意意度?？涂蛻羰瞧笃髽I(yè)利潤潤來源，是是企業(yè)生生存和發(fā)發(fā)展之根根本，所所以企業(yè)業(yè)必須建建立以“客客戶為導(dǎo)導(dǎo)向”的的

12、價(jià)值鏈鏈流程體體系，一一切為了了客戶，一一切應(yīng)答答客戶的的需求。然然而在現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的房房地產(chǎn)行行業(yè)中，我我工作過過的企業(yè)業(yè)都是內(nèi)內(nèi)部打造造，以自自我為中中心，采采用簡單單的指令令性的工工作方式式進(jìn)行操操作。這這是脫離離市場和和客戶的的流程。我我認(rèn)為應(yīng)應(yīng)該建立立建立以以“客戶戶為導(dǎo)向向”的流流程管理理體系。主主要為： 1) 我們的的客戶在在哪里？2) 我知道道客戶到到底想要要什么嗎嗎？3) 如何傳傳遞價(jià)值值給我們們的客戶戶？4) 我們的的客戶滿滿意嗎？渠道管控控渠道控制必必須實(shí)行行法制化化、程序序化。渠渠道建設(shè)設(shè)分為兩兩個(gè)部分分，一個(gè)個(gè)是內(nèi)部部供應(yīng)鏈鏈，一個(gè)個(gè)是外部部供應(yīng)鏈鏈，它們們直接對對成本產(chǎn)產(chǎn)

13、生影響響，也是是房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)很很難控制制的一個(gè)個(gè)方向，因因?yàn)樗鼘⒀由斓降狡髽I(yè)的的相關(guān)方方，包括括與項(xiàng)目目策劃代代理、設(shè)設(shè)計(jì)、監(jiān)監(jiān)理、物物業(yè)等多多方關(guān)系系，是企企業(yè)成本本最難以以控制的的一個(gè)部部分。外外部供應(yīng)應(yīng)鏈主要要體現(xiàn)在在責(zé)任連連帶上。我我認(rèn)為應(yīng)應(yīng)該以“成成本核算算”為基基礎(chǔ)，制制定內(nèi)外外部供應(yīng)應(yīng)鏈流程程和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。主要要為： 1）戰(zhàn)略略選擇，多多贏發(fā)展展2）簡單化化、直接接化、成成本控制制優(yōu)先 質(zhì)量管控控實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量1000%合合格。產(chǎn)品、服務(wù)務(wù)質(zhì)量一一直是客客戶滿意意度重要要考察指指標(biāo)之一一，沒有有了品質(zhì)質(zhì)的保證證，就談?wù)劜簧峡涂蛻魸M意意；沒有有了客戶戶滿意，企企業(yè)的利利潤就失失去了基

14、基礎(chǔ)。尤尤其在品品牌影響響的今天天，質(zhì)量量成為了了品牌的的代名詞詞。然而而，我們們在實(shí)際際中也看看到客戶戶與房地地產(chǎn)企業(yè)業(yè)的沖突突越來越越多，不不僅僅體體現(xiàn)在開開發(fā)商，更更多體現(xiàn)現(xiàn)在了 HYPERLINK /newmanage/property/ 物物業(yè)管理理、商貿(mào)貿(mào)、建筑筑等等方方面。關(guān)關(guān)注行業(yè)業(yè)內(nèi)著名名的品牌牌房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)，我我們不難難發(fā)現(xiàn)，其其質(zhì)量是是可以復(fù)復(fù)制的，這這就是房房地產(chǎn)行行業(yè)未來來的戰(zhàn)略略走勢。企企業(yè)必須須嚴(yán)格品品質(zhì)和個(gè)個(gè)人報(bào)酬酬的連帶帶關(guān)系，也也只有這這樣，房房地產(chǎn)企企業(yè)品牌牌意識才才能夠建建立。1）對質(zhì)量量“三重重屬性（相相對性、依依賴性、情情感性）”的的塑造來來獲取超超

15、額利潤潤2）如果我我們的價(jià)價(jià)格漲高高，需要要更高的的的質(zhì)量量。3）我們的的質(zhì)量形形成需要要階段性性目標(biāo)。組織管控各有其職、各各盡其能能，各盡盡其責(zé)，團(tuán)隊(duì)合合作。根根據(jù)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)和組組織設(shè)計(jì)計(jì)原則進(jìn)進(jìn)行。1) 組織結(jié)結(jié)構(gòu)必須須適應(yīng)組組織戰(zhàn)略略目標(biāo)要要求，組組織搭建建高效、快快速2) 建立一一套不依依賴于人人的因素素的績效效考核人人力資源源系統(tǒng)3) 為組織織儲備后后備力量量。供應(yīng)商管控控從容應(yīng)對供供應(yīng)商危危機(jī)，實(shí)實(shí)現(xiàn)雙贏贏。供應(yīng)商管理理是任何何房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè) HYPERLINK /special/boss/ 老老板都關(guān)關(guān)注的事事項(xiàng)，房房地產(chǎn)行行業(yè)也是是各供應(yīng)應(yīng)商的焦焦點(diǎn)，都都屬于房房地產(chǎn)行行業(yè)

16、的附附屬鏈條條。對于于供應(yīng)商商的管理理和控制制就是房房地產(chǎn)企企業(yè)成本本價(jià)值鏈鏈之源頭頭，然而而在實(shí)際際中由于于拖欠貨貨款等原原因，房房地產(chǎn)企企業(yè)和供供應(yīng)商之之間的關(guān)關(guān)系有些些緊張，這這屬于房房地產(chǎn)企企業(yè)經(jīng)營營比較模模糊的地地帶。采采用能人人執(zhí)行或或熟人執(zhí)執(zhí)行，使使得成本本無法從從制度上上進(jìn)行控控制，如如何對供供應(yīng)商控控制變得得透明？應(yīng)該基基于“戰(zhàn)戰(zhàn)略雙贏贏”模式式，加大大供應(yīng)商商的篩選選、選擇擇、培養(yǎng)養(yǎng)、評價(jià)價(jià)、考核核、退出出等規(guī)范范化透明明控制。主主要內(nèi)容容為：供應(yīng)商管控控的唯一一出路在在于打通通各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)，實(shí)實(shí)現(xiàn)跨企企業(yè)間的的協(xié)同作作業(yè)，比如設(shè)定“戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作伙伴”，并并幫助其其提高服服務(wù)

17、水平平。2)供應(yīng)商商格局向向雙贏合合作管理理模式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，鏟鏟除灰色色地帶。2.項(xiàng)目管管控在時(shí)時(shí)間上要要抓住以以下三個(gè)個(gè)階段：事前、事事中、事事后。事前控制優(yōu)優(yōu)于事中中控制，凡凡事均應(yīng)應(yīng)做好預(yù)預(yù)案；事事中控制制要及時(shí)時(shí)跟進(jìn)，有有具體措措施來確確保質(zhì)量量、進(jìn)度度、成本本、安全全等；事事后控制制要著眼眼于為今今后下一一步工作作積累經(jīng)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)訓(xùn)，做出出數(shù)據(jù)庫庫。這種種工作的的方法論論適用于于政府手手續(xù)辦理理、策劃劃、設(shè)計(jì)計(jì)、施工工、銷售售等開發(fā)發(fā)的全過過程，必必須使各各個(gè)部門門均能理理解并嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行行，拿出出具體辦辦法來。比比如對設(shè)設(shè)計(jì)單位位的資源源整合，其其要點(diǎn)如如下：1）事前控控制（設(shè)設(shè)計(jì)工作作開

18、始之之前）：（1）選擇擇合適的的高、中中、低類類資源對對應(yīng)我方方不同檔檔次的項(xiàng)項(xiàng)目。（2）對乙乙方在合合同里確確定設(shè)計(jì)計(jì)進(jìn)度、成成本、質(zhì)質(zhì)量控制制方法。如如在合同同里規(guī)定定設(shè)計(jì)院院以下條條款：a、本設(shè)計(jì)計(jì)項(xiàng)目組組的管理理架構(gòu)和和具體的的設(shè)計(jì)組組織方案案；b、哪些圖圖紙由哪哪些具體體人員設(shè)設(shè)計(jì)及審審核；c、設(shè)計(jì)人人的技術(shù)術(shù)等級和和主要作作品表；d、主要設(shè)設(shè)計(jì)人在在設(shè)計(jì)進(jìn)進(jìn)程內(nèi)不不得從事事其它項(xiàng)項(xiàng)目的設(shè)設(shè)計(jì)并附附懲罰條條款；e、乙方未未經(jīng)甲方方同意不不得調(diào)整整合同中中確定的的設(shè)計(jì)人人員；f、甲乙方方簽字認(rèn)認(rèn)可共同同討論通通過的設(shè)設(shè)計(jì)進(jìn)度度表并并附懲罰罰條款；g、過程中中甲方發(fā)發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)計(jì)人水平平差可

19、要要求乙方方更換；新?lián)Q人人員對以以前設(shè)計(jì)計(jì)成果負(fù)負(fù)責(zé)修改改到位；h、對設(shè)計(jì)計(jì)失誤造造成甲方方損失的的賠償約約定；i、限額設(shè)設(shè)計(jì)做法法達(dá)不到到要求的的懲罰條條款；j、乙方設(shè)設(shè)計(jì)水平平差甲方方可中止止合同；k、施工圖圖單位乙乙方內(nèi)部部各專專業(yè)圖紙紙審查單單在合合同約定定的日期期提交甲甲方監(jiān)督督否則視視為違約約；l、施工圖圖單位乙乙方內(nèi)部部各專業(yè)業(yè)會簽要要按合同同計(jì)劃時(shí)時(shí)間請甲甲方人員員參加并并事后兩兩天內(nèi)提提交會會簽意見見書否否則視為為違約；m、方案設(shè)設(shè)計(jì)未考考慮各專專業(yè)合理理性造成成施工圖圖設(shè)計(jì)返返工的追追究方案案設(shè)計(jì)單單位責(zé)任任及整改改處理辦辦法及懲懲罰條款款；n、各階段段設(shè)計(jì)圖圖紙深度度須滿

20、足足xxx地產(chǎn)設(shè)設(shè)計(jì)圖紙紙深度要要求；o、各階段段設(shè)計(jì)圖圖紙內(nèi)容容須吻合合我公司司出具的的設(shè)計(jì)計(jì)任務(wù)書書要求求；p、合同中中落實(shí)概概算不超超估算，預(yù)預(yù)算不超超概算的的要求；q、確定階階段成果果匯報(bào)人人和匯報(bào)報(bào)稿的完完成人；r、在擬定定合同前前了解設(shè)設(shè)計(jì)單位位的本項(xiàng)項(xiàng)目組織織架構(gòu)和和獎(jiǎng)金分分配機(jī)制制；s、特殊項(xiàng)項(xiàng)目可以以聘請專專業(yè)的設(shè)設(shè)計(jì)監(jiān)理理單位；t、根據(jù)全全程策劃劃時(shí)間、施施工進(jìn)度度要給定定施工圖圖設(shè)計(jì)合合理的設(shè)設(shè)計(jì)工期期；2）事中控控制：及時(shí)取得設(shè)設(shè)計(jì)中間間成果，設(shè)設(shè)計(jì)部與與營銷、總總經(jīng)理多多溝通。督督促設(shè)計(jì)計(jì)單位不不斷改進(jìn)進(jìn)設(shè)計(jì)思思路，待待取得各各方滿意意后再集集中匯報(bào)報(bào)成果，爭爭取一稿

21、稿通過，可可縮短設(shè)設(shè)計(jì)進(jìn)度度，提高高效率。訂訂立完善善的計(jì)劃劃，嚴(yán)格格要求資資源單位位，親自自監(jiān)督執(zhí)執(zhí)行，實(shí)實(shí)行獎(jiǎng)懲懲。設(shè)計(jì)計(jì)合同執(zhí)執(zhí)行過程程中:a)檢檢查合同同的執(zhí)行行情況，有有異常情情況采取取補(bǔ)救措措施。節(jié)節(jié)點(diǎn)前提提示要求求出中間間成果，內(nèi)內(nèi)部討論論后給出出修改方方向；成成果不好好，要處處理確認(rèn)認(rèn)，限定定時(shí)間延延長多少少天，重重新訂立立計(jì)劃，以以傳真、例例會、付付款延后后的形式式解決問問題。b) 發(fā)發(fā)生偏差差立即處處理，進(jìn)進(jìn)行人員員調(diào)換、設(shè)設(shè)計(jì)思路路的轉(zhuǎn)換換。c) 乙方方設(shè)計(jì)負(fù)負(fù)責(zé)人有有特殊情情況（請請假、換換人等）影影響工期期和質(zhì)量量要先征征得我方方同意，以以合同為為標(biāo)尺來來控制設(shè)設(shè)計(jì)方

22、。d) 由于于政府審審批進(jìn)行行設(shè)計(jì)修修改，我我方應(yīng)以以書面文文件明確確時(shí)間延延后；在在合同里里明確如如無政府府批文時(shí)時(shí)也要及及時(shí)出圖圖。把設(shè)設(shè)計(jì)方每每次的違違約書面面記錄下下來，發(fā)發(fā)文警告告或者中中止合同同。e)甲方方各專業(yè)業(yè)人員要要對設(shè)計(jì)計(jì)人員一一對一的的面談,能力不不行我方方另外找找人，要要求乙方方接受我我方指定定的人。f)到計(jì)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)點(diǎn)現(xiàn)場抽抽查，如如果人、圖圖不到崗崗，立刻刻傳真給給出懲罰罰措施。設(shè)計(jì)部對項(xiàng)項(xiàng)目部：發(fā)文要要求做出出現(xiàn)場樣樣板，要要求參加加重要部部位建成成效果的的驗(yàn)收及及要求費(fèi)費(fèi)用支付付簽字權(quán)權(quán)；對施施工效果果的控制制要求劃劃定A、BB、C類類資源施施工部分分。設(shè)計(jì)部對采

23、采購部：給出設(shè)設(shè)計(jì)部參參與控制制采購的的清單；設(shè)計(jì)部對造造價(jià)部：及時(shí)提提出本階階段造價(jià)價(jià)計(jì)算要要求并及及時(shí)調(diào)整整設(shè)計(jì)；對策劃劃部要求求各階段段尤其是是施工圖圖設(shè)計(jì)成成果的簽簽字確認(rèn)認(rèn)；3）事后控控制設(shè)計(jì)完成后后填寫設(shè)設(shè)計(jì)單位位評分表表以給給資源單單位按照照級別分分類確定定今后的的合作單單位。總總結(jié)合同同執(zhí)行過過程中的的問題是是什么，改改進(jìn)、提提高的措措施是什什么，設(shè)設(shè)計(jì)單位位的選擇擇尚存在在何種問問題，過過程督促促、控制制手段有有何不妥妥，繼續(xù)續(xù)合作有有哪些建建議，應(yīng)應(yīng)該予以以哪些獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲。a)進(jìn)行行預(yù)算、結(jié)結(jié)算與估估算或概概算的差差異分析析，總結(jié)結(jié)經(jīng)驗(yàn)，落落實(shí)到其其他工程程的設(shè)計(jì)計(jì)控制。b)以

24、自自身經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)實(shí)力，幫幫助資源源單位提提高技術(shù)術(shù)能力，完完善管理理水平。增增強(qiáng)市場場意識、提提高鑒賞賞能力，發(fā)發(fā)展壯大大，與我我共贏。c)利用用施工圖圖審查單單位提高高施工圖圖設(shè)計(jì)單單位的水水平，并并為我把把關(guān)。d)與采購購部、工工程管理理中心聯(lián)聯(lián)手控制制材料部部品的選選擇，并并應(yīng)用于于施工圖圖設(shè)計(jì)。e)讓設(shè)計(jì)計(jì)單位參參與共同同解決施施工現(xiàn)場場問題，促促其技術(shù)術(shù)完善。再比如對施施工單位位的資源源整合，其其要點(diǎn)如如下：1）事前控控制嚴(yán)格發(fā)包：選擇一一個(gè)合適適的承包包方是工工程建設(shè)設(shè)成功的的一半，有有經(jīng)驗(yàn)、管管理規(guī)范范的承包包方，在在工程建建設(shè)中會會省建設(shè)設(shè)方好多多的事的的。由于于乙方的的管理規(guī)規(guī)范

25、會使使工程建建設(shè)中規(guī)規(guī)避很多多的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。雖然然成本上上可能有有所增加加，但是是權(quán)衡一一下風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的成本本，應(yīng)該該能節(jié)省省一些。有有的工程程發(fā)包時(shí)時(shí)，乙方方采用低低價(jià)中標(biāo)標(biāo)的策略略進(jìn)行的的招標(biāo)，結(jié)結(jié)果進(jìn)來來以后，管管理一團(tuán)團(tuán)糟，進(jìn)進(jìn)度嚴(yán)重重滯后，質(zhì)質(zhì)量更不不用提，到到頭來還還是進(jìn)行行隊(duì)伍的的撤換，一一反一正正白白浪浪費(fèi)大量量資金。2）事中控控制：a) 規(guī)范范管理：強(qiáng)調(diào)一一定要嚴(yán)嚴(yán)格按照照項(xiàng)目管管理規(guī)范范的要求求進(jìn)行規(guī)規(guī)范的計(jì)計(jì)劃管理理，成本本控制。加加強(qiáng)計(jì)劃劃管理和和 HYPERLINK /ysgl/catid-23-1/ 預(yù)算管管理。 計(jì)劃管管理往往往總是在在工作中中比較缺缺失的，更更多是根根據(jù)

26、銷售售合同把把工程交交付日期期敲定了了，然后后，項(xiàng)目目部就拼拼命的要要求承包包方趕工工，結(jié)果果到頭來來質(zhì)量不不是，進(jìn)進(jìn)度也不不是，還還要每天天給客戶戶進(jìn)行賠賠款。所所以項(xiàng)目目開始時(shí)時(shí)建設(shè)各各方坐下下來，仔仔細(xì)看看看圖紙及及現(xiàn)場的的實(shí)際情情況制定定一個(gè)合合理的工工期，然然后把計(jì)計(jì)劃細(xì)化化到最起起碼的三三級執(zhí)行行計(jì)劃上上，最后后再去和和客戶簽簽合同，進(jìn)進(jìn)行開工工建設(shè)，這這樣就對對客戶負(fù)負(fù)責(zé)，同同時(shí)也對對公司自自己負(fù)責(zé)責(zé)。這樣樣的房地地產(chǎn)公司司的信譽(yù)譽(yù)才能上上去。對對于嚴(yán)格格 HYPERLINK /ysgl/catid-23-1/ 預(yù)算管管理，在在圖紙出出來以后后要盡快快的把工工程預(yù)算算出來，以以便

27、于以以后的成成本控制制，在發(fā)發(fā)包中中中標(biāo)價(jià)要要嚴(yán)格控控制在預(yù)預(yù)算范圍圍內(nèi)，對對于大型型的變更更要嚴(yán)格格控制。b)靈活控控制：這這一點(diǎn)好好像和上上一點(diǎn)矛矛盾，但但是在工工程現(xiàn)場場的管理理中確實(shí)實(shí)要根據(jù)據(jù)實(shí)際情情況進(jìn)行行靈活的的變化。一一是計(jì)劃劃要根據(jù)據(jù)實(shí)際情情況進(jìn)行行不對檢檢查、調(diào)調(diào)整。二二是在進(jìn)進(jìn)度、質(zhì)質(zhì)量、 HYPERLINK /xingzhengguanli/anquan/catid-193-1/ 安安全上 要在不不同時(shí)間間有不同同的側(cè)重重點(diǎn);三三是在承承包商管管理上要要靈活，在在嚴(yán)格按按照合同同執(zhí)行上上進(jìn)行變變通。曾曾經(jīng)有個(gè)個(gè)工地，因因?yàn)檫^年年時(shí)承包包商不能能給工人人發(fā)下工工資，把把個(gè)工

28、地地給 鬧鬧翻了天天。在重重大節(jié)日日(春節(jié)節(jié)、農(nóng)忙忙)時(shí)，建建設(shè)方要要體諒承承包商的的苦衷，給給與適當(dāng)當(dāng)?shù)撵`活活運(yùn)用會會收到意意想不到到的效果果。曾經(jīng)經(jīng)有一家家房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)公公司在春春節(jié)時(shí)主主動支付付了本應(yīng)應(yīng)年后支支付的工工程款，使使得施工工隊(duì)伍的的工人都都高高興興興的回回家過年年了，由由于此工工程工期期緊， HYPERLINK /xmjl/catid-62-1/ 項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理希望他他們過完完年能干干一下進(jìn)進(jìn)度，結(jié)結(jié)果，年年初六，所所有工人人都進(jìn)了了工地，沒沒過十五五，工程程就復(fù)工工，整個(gè)個(gè)工程得得以順利利的交付付。而對對于房地地產(chǎn)公司司確實(shí)沒沒有多大大的損失失。成本本在控制制范圍之之內(nèi)。c)

29、 信信息暢通通：現(xiàn)在在這個(gè)信信息時(shí)代代，信息息不暢通通，后果果是什么么樣，這這就不用用說了。對對于項(xiàng)目目部來說說，建立立完善的的會議制制度，文文檔管理理制度，是是非常必必要的。制制定相應(yīng)應(yīng)的流程程，設(shè)定定合適的的審批制制度，公公文分發(fā)發(fā)制度，是是保證信信息暢通通的必要要手段。一一個(gè)設(shè)計(jì)計(jì)變更已已經(jīng)批準(zhǔn)準(zhǔn)了，結(jié)結(jié)果施工工隊(duì)伍的的手中還還是老圖圖紙，后后果會是是非常嚴(yán)嚴(yán)重的。d)控制制變更：變化是是項(xiàng)目管管理的核核心內(nèi)容容，對于于房地產(chǎn)產(chǎn)工程來來說，更更是變化化很多。房房地產(chǎn)工工程的變變更主要要來于：1、設(shè)設(shè)計(jì)缺陷陷，這個(gè)個(gè)必須變變，預(yù)算算也必須須變，帶帶來的成成本由 HYPERLINK http

30、:/http/type.php?typeid=67 設(shè)設(shè)計(jì)院買買單。22、市場場的需求求，客戶戶的需求求，這要要好好研研究，是是不是共共性的需需求，往往往銷售售人員為為了銷售售，就會會夸大需需求的面面，所以以這個(gè)最最好是狀狀況評審審會進(jìn)行行確定。33、技術(shù)術(shù)創(chuàng)新，處處理方法法同2。但但是對于于現(xiàn)場項(xiàng)項(xiàng)目部來來說，對對任何變變更都要要進(jìn)行很很好的控控制。3.項(xiàng)目管管控在授授權(quán)上要要按照以以下三個(gè)個(gè)原則：預(yù)算先先行、三三權(quán)分立立、審計(jì)計(jì)監(jiān)督。預(yù)算先行：項(xiàng)目開開發(fā)之前前，先做做出全程程各部門門的統(tǒng)一一工作計(jì)計(jì)劃（項(xiàng)項(xiàng)目戰(zhàn)略略目標(biāo)）。再再根據(jù)此此計(jì)劃做做出公司司及部門門的年度度計(jì)劃、季季度計(jì)劃劃、月度

31、度計(jì)劃（戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)分解）。同同時(shí)，在在設(shè)計(jì)方方案的基基礎(chǔ)上做做出項(xiàng)目目的估算算、在初初步設(shè)計(jì)計(jì)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上做出出項(xiàng)目的的概算、在在施工圖圖的基礎(chǔ)礎(chǔ)上做出出項(xiàng)目的的預(yù)算，結(jié)結(jié)合景觀觀、市政政工程等等做出整整個(gè)項(xiàng)目目的所需需資金預(yù)預(yù)算。然然后根據(jù)據(jù)以上文文件做出出項(xiàng)目全全程、年年度、季季度、月月度資金金使用計(jì)計(jì)劃上報(bào)報(bào)給集團(tuán)團(tuán)。這樣樣，集團(tuán)團(tuán)資金使使用上能能夠做到到心中有有數(shù)，既既不閑置置資金，也也不會造造成現(xiàn)金金流不足足。三權(quán)分立：房地產(chǎn)產(chǎn)的每一一個(gè)工作作都涉及及幾個(gè)部部門，需需要不同同的部門門分工協(xié)協(xié)作才能能順利完完成。每每種工作作都會有有主要責(zé)責(zé)任部門門作為專專家，其其它部門門附助才才能完成

32、成。根據(jù)據(jù)這個(gè)特特點(diǎn)，將將開發(fā)過過程分為為不同工工作內(nèi)容容，不同同內(nèi)容由由不同的的委員會會主導(dǎo)，各各部門都都參與到到委員會會工作之之中，并并對一項(xiàng)項(xiàng)工作分分別給委委員會中中的每個(gè)個(gè)人設(shè)定定了不同同的權(quán)重重，以對對工作的的責(zé)、權(quán)權(quán)、利進(jìn)進(jìn)行劃分分。根據(jù)據(jù)工作內(nèi)內(nèi)容，從從各部門門人員內(nèi)內(nèi)抽調(diào)人人員成立立圖紙審審查委員員會（由由研發(fā)部部總工領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，相相關(guān)部門門領(lǐng)導(dǎo)參參加）、施工招標(biāo)委員會（由工程管理部部長領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）、采購招標(biāo)委員會（由采購造價(jià)部部長領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）、工程管理委員會（由工程管理部部長領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）、營銷委員會（由總經(jīng)理和營銷部部長領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）。在委員會內(nèi)部，對組長、副組長、委員進(jìn)行工作責(zé)權(quán)利的百分比劃分，獎(jiǎng)懲都可以按照此比例來進(jìn)行，并計(jì)入其“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”的得分。這樣，公司的結(jié)構(gòu)不再是直線式的，而是成為一種矩陣式的組織結(jié)構(gòu)；公司的組織設(shè)定不再以權(quán)力和專業(yè)劃分，而是以做好每件事來設(shè)定。權(quán)力關(guān)系上，也實(shí)現(xiàn)了“三權(quán)分立”，避免了權(quán)力的過分集中而產(chǎn)生腐敗，也能確保不出現(xiàn)互不合作、互相推諉的情況。審計(jì)監(jiān)督：1、對采購購全過程程、全方方位的監(jiān)監(jiān)督。全全過程的的審計(jì)是是指從計(jì)計(jì)劃、審審批詢價(jià)價(jià)、招標(biāo)標(biāo)、簽約約、驗(yàn)收收、核算算、付款款和領(lǐng)