采購案例分析題匯總

高級采購理師案例分題匯總案分部案例看管—豐的零庫”段案內(nèi)省.問題1：試根據(jù)案例總結(jié)豐田JIT生產(chǎn)方式的特點。一種“精益生產(chǎn)方式”(LeanManagement)即從生產(chǎn)、經(jīng)營各個環(huán)節(jié)上節(jié)約支出、降低成本，以求最大的經(jīng)濟(jì)效益，技(俗稱“一個流)實現(xiàn)了生產(chǎn)“零庫存問題2:試述JIT模下的采購流程規(guī)劃過程。答：1.準(zhǔn)時制〔JIT〕含:所謂時制JIT)生產(chǎn)，是指通過合理規(guī)劃和簡化采購、生產(chǎn)及銷售程，實現(xiàn)零部件、原材料恰好在所需要的時間到達(dá)需要它的工作點的一種精益生產(chǎn)體制準(zhǔn)時〔JIT〕生產(chǎn)式下，需要實施采法；尤其要注重選擇正確供給商，并對供給商進(jìn)行有效的管理，這JIT采成功的基石；供給商與用戶要緊密合作、這是JIT采成功的鑰匙；要有卓有成效的采購過程質(zhì)量控制，這是采的成功保證。因此，采購流程規(guī)劃方面要做如下調(diào)整(1)創(chuàng)建準(zhǔn)時化采購班(2)制定計劃，確保采購流程規(guī)有計劃、有步驟地實施3)精選少數(shù)供給商，建立伙伴關(guān)(4)做好供給商的培訓(xùn)，確定共同目(5)進(jìn)行試點工案例：IBM的降采成之案內(nèi)省.問題：按照廣義采購成本的概，從功能上劃分，整體采購成本發(fā)生在哪些過程中？問題：分析案例，總結(jié)IBM采購存在的主要問題是什么？他們又是如何采取措施的？廣義的采購成本----是整體采購成本，又稱戰(zhàn)略采購成本，是企產(chǎn)品的整個生產(chǎn)周期中所發(fā)生的與商品、物料〔如原材料、零部件〕采購相關(guān)的全部成本。從采購管理的角度分析采購成本主要是分析整體成本，采購成本控制的最終目的就是努力降低體采購成本。采購價格僅僅是企業(yè)獲得商品、物料或服務(wù)的成本的一部分。整體采購成本發(fā)生在企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)過程、采購過程、企劃過程、質(zhì)量過程、服務(wù)過程中。、開發(fā)過程：選擇供給商或供給商的介入可能發(fā)生的成功、采購過程中發(fā)生的成本。主要是商品、原材料或零部件采購費用或單價。、生產(chǎn)和營運過程中可能發(fā)生的采購成本。一些物流費用、庫存費用、滯倉等等。、質(zhì)量控制過程中可能發(fā)生的采購成本。交貨不及時、產(chǎn)品不合格帶來的返工、退的損失費用。、售后服務(wù)過程中發(fā)生的采購成本。零部件問題嚴(yán)重而影響本公司的銷售造成的損等等。案例雀與樂供商理庫系案案內(nèi)省.問題：采購管理信息系統(tǒng)建立步驟是什么？問題：結(jié)合案例，談?wù)勀銓ζ蟛少徯畔⒒恼J(rèn)識。要點：家樂福中國存在的采購洞。參考點：土供給”的漏；“本土化供給”雖然為家樂福降低了成本，但如果不考慮到中國當(dāng)時商品生產(chǎn)中存在的諸多假冒偽劣問題，對供給商過于追求低價，而放松前、中、后有關(guān)階段的管理作，就有可能給劣質(zhì)產(chǎn)品帶來可乘之機(jī)。問題一旦發(fā)生，雖然有供貨合同保證家樂福的直接經(jīng)濟(jì)利益不受影響但顯然會給它的商業(yè)信譽會帶來諸多不利，這對其也是很不劃算的。上游供給商利益”的漏洞；家樂福的“向上游供給商要利益”這種做法只會使它在發(fā)展中國家或商業(yè)不太發(fā)達(dá)地區(qū)更容易功，因為在商業(yè)不發(fā)達(dá)的國家，供給商的實力不是很大，組織化程度不同，家樂福與上游談判的余地就較大。樂福向生產(chǎn)企業(yè)收取高額進(jìn)場費的事雖讓其成為眾矢之的，但家樂福不但沒想改變這種做法，反而引以為特色為了彌補低價銷售的利潤損失而向生產(chǎn)商要效益；而生產(chǎn)商為了自己的利潤只能在產(chǎn)品上做手腳，如此惡性循，家樂福追求的低價高質(zhì)就有可能變成低價更低質(zhì)。．權(quán)力下放的漏洞。之所以出現(xiàn)這樣多類似“毒菜毒果”的問題，主要是家樂福中國總部將原來中央集權(quán)的采購系全線下放，除部1

分商品由“中央”集體采購，大部分商品采購的自主權(quán)下放到地區(qū)甚至分店。這樣，造成了家福分店店長的權(quán)力空前強大，這同時也是家樂福企業(yè)過度本地化發(fā)展的結(jié)果。要點：企業(yè)進(jìn)行采購流程規(guī)劃需要考慮的戰(zhàn)略要點。參考點．采購戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則，對不同采購品腆應(yīng)商采取不同的招標(biāo)方式方法流程及決策規(guī)則，以降低采購總成本；．息管理工具，企業(yè)信息化程度約流程改造，根據(jù)企業(yè)特點和財力，實施信息化建設(shè)，如網(wǎng)采購招標(biāo)系統(tǒng)、內(nèi)部管理信息系統(tǒng)：．根據(jù)使用管理工具的特性，制訂采購業(yè)務(wù)流程、組織崗位職能和考評機(jī)制筆現(xiàn)物流、資金流和責(zé)任流的順暢運行。要點：供給商補償原則的制定參考點：．分析供給商經(jīng)濟(jì)補償原因：．制定供給商經(jīng)濟(jì)補償原則(1)依法辦事原則；(2)依損失范圍和程度合理求償?shù)膭t；(3)確保供給商經(jīng)濟(jì)補償可視性原；(4)及時處理、迅速了結(jié)的原則；(5)充分考慮長期合作各項的原則．確定供給商經(jīng)濟(jì)補償形式。案例齊藥的購問案內(nèi)省.問題1：本案例材料中隱含了個目前采購領(lǐng)域普遍存在的問題——采購回扣問題，試述采購回扣的管控方法。〔要求各要點應(yīng)有所展開〕問題2.試設(shè)計一個醫(yī)藥連鎖企的采購流程規(guī)劃。要點：采購風(fēng)險控制參考點：采購風(fēng)險的定義：采購風(fēng)險是企業(yè)所面臨的風(fēng)險之一，指在采購過程中由于各種意外情況的出現(xiàn)，使采購的實際果與預(yù)期目標(biāo)相偏離的程度和可能性，包括人為風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險和自然風(fēng)險。采購風(fēng)險的分類：〔一〕企業(yè)采購的外因型風(fēng)險、意外風(fēng)險2、價格風(fēng)險。、采購質(zhì)量風(fēng)險、技術(shù)進(jìn)步風(fēng)險5合同欺詐風(fēng)險。〔二〕企業(yè)采購的內(nèi)因型風(fēng)險、計劃風(fēng)險2、合同風(fēng)險。、驗收風(fēng)險4、存量風(fēng)險。5責(zé)任風(fēng)險。采購風(fēng)險管理采購風(fēng)險管理可分為四個階段：、風(fēng)險識別2、風(fēng)險分析。、風(fēng)險應(yīng)對4風(fēng)險監(jiān)控。采購風(fēng)險可以通過以下方法予以管理：〔1風(fēng)險轉(zhuǎn)移〕險留〕損失融資〕險控制。采購風(fēng)險可以通過一定手段和有效措施加以防范和躲避的。〔一〕應(yīng)建立與完善企業(yè)內(nèi)控制度，加強教育，提高素質(zhì)。〔二〕加強對物資采購招標(biāo)與簽約監(jiān)督?！踩臣訌妼Σ少徣^程、全方位的監(jiān)督。要點：采購流程控制。參考點：、采購工作規(guī)章制度；建立健全相關(guān)規(guī)章制度，以保證采購工作的有效開展。、采購合同管理：采購合同履行的跟進(jìn)以及標(biāo)準(zhǔn)存檔。、供給商管理；供給商的開發(fā)、供給商結(jié)盟、供給商的績效管理等、采購績效管理。采購和供給職能的績效、評估供給商的績效、評估采購人員的績.案例滬電的極”購案內(nèi)省.2

問題1：企業(yè)采購流程規(guī)劃的基本步驟是什么？問題2：試考慮滬士電子如何從內(nèi)外兩方面解決采購方面的問題。要點：企業(yè)采購流程規(guī)劃的基步驟。參考點：．明確功能設(shè)置、作業(yè)環(huán)節(jié)及其先后順序與時效控制；．設(shè)置采購作業(yè)關(guān)鍵點3明確權(quán)責(zé)和任務(wù)劃分；．程序繁簡或被重視程度，應(yīng)與所處理業(yè)務(wù)或采購項目的重要性〔價值〕相適應(yīng)；．處理程序因地、因時制宜，與時俱進(jìn)，表達(dá)便利化的要求。要點：滬士電子如何從內(nèi)外兩面解決采購方面的問題。參考點：．對內(nèi)實現(xiàn)信息共享：為了解決信息共享的問題，滬士電子是如何做的；．對外徹底改革采購流程：對外徹底改革與供給商的采購流程，從案例中找施的具體細(xì)節(jié)；為提高效率，滬士電子是如何調(diào)整的；改革后到達(dá)什么樣的效果等等內(nèi)容。案：搭球上標(biāo)臺想待10%采成案內(nèi)省.問題：什么是招投標(biāo)，采用招標(biāo)采購應(yīng)具備的基本條件有哪些？10分問題：聯(lián)想的傳統(tǒng)采購模式是樣運作的5分這種采購有什么缺點？5分〕問題：結(jié)合案例內(nèi)容，你認(rèn)為想搭建的全球網(wǎng)上競標(biāo)平臺能否與原有的供給鏈管理系統(tǒng)和諧處？10分答：：什么是招投標(biāo)采用招投標(biāo)采購應(yīng)具備的基本條件有哪些？招投標(biāo)，是在市場經(jīng)濟(jì)條件下，進(jìn)行大宗貨物的買賣，工程建設(shè)項目的發(fā)包與承包，以及服務(wù)目的采購與提供時，所采取的一種交易方式。招標(biāo)和投標(biāo)是一種商品交易行為，是交易過程的兩個方面。招標(biāo)采，是指過面向社會公開招標(biāo)的方式請部或一定范圍內(nèi)的供給商參加投標(biāo)購體通過某種事先確定公布的標(biāo)準(zhǔn)，從所有投標(biāo)者中評選出中標(biāo)供給商，并與之簽訂合同的一種采購形式。采用招投標(biāo)采購應(yīng)具備的基本條件是：〔1〕有完善的招標(biāo)法律保障及德和信譽保證，并已形成有效的監(jiān)督機(jī)制?！?〕有良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，有足的供貨渠道和能力。〔3〕有社會認(rèn)同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)做為依據(jù)，并有檢測度量方法。〔4〕有具備良好的專業(yè)技術(shù)業(yè)能力的招投標(biāo)、評標(biāo)機(jī)構(gòu)隊伍以及評標(biāo)專家?guī)?。?〕有足夠公開的環(huán)境和媒體播。：聯(lián)想的傳統(tǒng)采購模式是怎樣運作的5分這種采購有什么缺點？一、聯(lián)想把這種模式成為“中央領(lǐng)導(dǎo)型集中采購”這種集中采購也帶給了聯(lián)想集團(tuán)采購的優(yōu)勢可以在更大的采購量基礎(chǔ)上進(jìn)一步降低采購成本，結(jié)合的全球供給管理平臺，聯(lián)想希望新的購方式帶來10%以上的成本節(jié)約，在全球IT行不景氣的大前提下IT制造也廠商節(jié)約10%成本將意味著巨大的成功。聯(lián)想的采購流程是每年為采購項目擬定出采購計劃發(fā)給各家供給商，各家供給商通過傳統(tǒng)的方式提供一報價。而現(xiàn)在，聯(lián)想可以相當(dāng)直觀地看到供給商們?yōu)閳髢r而單鍵的場面。二、這種采購的缺點是，業(yè)務(wù)運行通常是零散的，缺乏系統(tǒng)性和整體性，很難在企業(yè)整體流程發(fā)揮出應(yīng)有的效率，比方采購時間過長，資本利用率低，有限的人手和不高的效率難以拓展更廣泛，優(yōu)質(zhì)的供商，傳統(tǒng)的議價過程煩瑣等。：結(jié)合案例內(nèi)容，你認(rèn)為聯(lián)想搭建的全球網(wǎng)上競標(biāo)平臺能否與原有的供給鏈管理系和諧相處？聯(lián)想搭建的全球網(wǎng)上競標(biāo)平臺與原有的供給商管理系統(tǒng)并不矛盾，而其中最關(guān)鍵的部分，采購標(biāo)則是Free的項。聯(lián)想此次與Free的作瞄準(zhǔn)的是供給鏈的前端采購管理其要目的在采購環(huán)節(jié)節(jié)省成本而來的供給鏈管理更側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部管理。這也從另一個角度解釋在電商務(wù)低潮時期依然活躍的原因。目前，全球1000強企業(yè)中有150家客戶使用期采購服務(wù)，公司協(xié)助全球客戶采購了價值5億美元的物品和服務(wù)，幫助他們節(jié)省成本超過00億元，在年，F(xiàn)ree的利潤到達(dá)億美元年則上升到億元。3

案：亞的銷價理案內(nèi)省.問題：制定采購成本控制方案基本步驟是什么？分問題：針對成本中較大的差異應(yīng)采用哪些程序？分問題：采購中強調(diào)以成本測算主導(dǎo)容易帶來什么問題，案例中的亞星集團(tuán)是如何做的？分〕答〕分析影響采購成本形成變化的內(nèi)、外部因素。首先要按照狹義采購成本，分析影響訂購成本、維持成本和缺貨成本的可能因素；然后進(jìn)行縝的供給價格因素的分析?！?〕制定采購成本標(biāo)準(zhǔn)：1〕計劃指標(biāo)分解法，大指標(biāo)分為小指標(biāo)；2〕預(yù)算法，用制定預(yù)算的方法制定控制標(biāo)準(zhǔn)；3〕定額法，建立定額和費用開的限額，并將這些定額和現(xiàn)額作為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制。〔3〕制定采購成本控制規(guī)劃、督采購成本的形成。企業(yè)要能過制度建設(shè)，形成完善的采購成本控制標(biāo)準(zhǔn)，以據(jù)控制標(biāo)準(zhǔn)，對采購成本形成的各個項目經(jīng)常的進(jìn)行檢查、評比和監(jiān)督?！?〕及時糾正偏差針對成本差異發(fā)生的原因，查明責(zé)任者、按情況的輕重緩急，分別提出改良措施，并認(rèn)真落實行。重大差異項目的糾正，一般采用以下程序：1〕提出課題，從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。2〕討論和決策，課題選定后，發(fā)動有關(guān)部門和人員進(jìn)行廣泛的研究和討論。3〕確定方案實施的方法、步驟負(fù)責(zé)執(zhí)行的部門和人員。4〕貫徹執(zhí)行確定的方案，在執(zhí)過程中要及時加以監(jiān)督和檢查。2：針對成本中較大的差異，應(yīng)用哪些程序？針對成本差異發(fā)生的原因，查明責(zé)任者、按情況的輕重緩急，分別提出改良措施，并認(rèn)真落實行。重大差異項目的糾正，一般采用以下程序：1〕提出課題，從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。2〕討論和決策，課題選定后，發(fā)動有關(guān)部門和人員進(jìn)行廣泛的研究和討論。3〕確定方案實施的方法、步驟負(fù)責(zé)執(zhí)行的部門和人員。4〕貫徹執(zhí)行確定的方案，在執(zhí)過程中要及時加以監(jiān)督和檢查。3：采購中強調(diào)以成本測算為主容易帶來什么問題，案例中的亞星集團(tuán)是如何做的？〔1所采購物料的質(zhì)量難以保。采購中強調(diào)以成本測算為主導(dǎo)，實質(zhì)上就是要降低采購成本，這就勢必要以購買低價格的物料為前題。在企業(yè)的生產(chǎn)、制造過程中，產(chǎn)品的質(zhì)量與價格緊密相聯(lián)，按質(zhì)論、以質(zhì)定價。一味的強調(diào)控制采購成本，必然要選擇價格低的物料作為購買對象。由此就難以保證所購物料的量到達(dá)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和要求?！?〕質(zhì)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的原材料是生產(chǎn)不出來合格產(chǎn)品的。勢必會造成極大的浪費?！?不合格的產(chǎn)品一但流向市，不但會給消費者造成損失，而且直接影響到企業(yè)的信譽、市場的份額、企業(yè)的當(dāng)前效益和長遠(yuǎn)利益?！?也會給供給廠商帶來誤導(dǎo)放縱他們不去追求高質(zhì)量的、合格的產(chǎn)品，給整個市場經(jīng)濟(jì)的運行帶來負(fù)面的效應(yīng)。8.案：德堡國努尋合的土給一、海德堡印刷機(jī)械股份公司簡介總部位于德國海德堡市的海德堡印刷機(jī)械股份公司〔以下簡稱海德堡公司是全球最大的成套刷設(shè)備生產(chǎn)商海德堡印刷機(jī)械股分公司是唯一為客戶提供全套印刷解決方案的廠商前無論是從量銷售收入、市場占有率，還是從產(chǎn)品技術(shù)含量、企業(yè)發(fā)展速度以及取得的社會效益來看，海德堡公司都是之無愧的印刷工4

業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。海德堡公司來到中國已經(jīng)有年的歷史于1998年式收購了代商寶隆洋行印刷設(shè)備部了中國，總部設(shè)在北京，并在上海、深圳和香港設(shè)立代表處，截至年有職工逾500人作為海德堡公司在貨的全資子公司，海德堡中國始終致力于客戶提供面向未來的一體化印刷解決方案，負(fù)責(zé)在中國地域營海德堡公司印前、印刷和印后的系列產(chǎn)品，并提供覆蓋印前、印刷直至印后有關(guān)設(shè)備安裝、維修、零備件供、咨詢、培訓(xùn)、專有技術(shù)等多方位的服務(wù)。亞太地區(qū)在海德堡公司的全球化戰(zhàn)略中占有舉足輕重的位置，海德中國對中國印刷市場的發(fā)展?jié)摿Τ錆M信心。海德堡公司為用戶提供的產(chǎn)品包括：印前產(chǎn)品系列、數(shù)字直接成像設(shè)備、數(shù)碼印刷設(shè)備、單張系列印刷設(shè)備、輪轉(zhuǎn)印刷設(shè)備、印后加工設(shè)備及印刷材料系列。二、海德堡中國現(xiàn)狀亞太地區(qū)市場是海德堡公司全球的第二大市場，而其中有10%的市場份額就在中國，海德堡公司是年通過收購寶隆洋行印刷設(shè)備部正式進(jìn)入中國的年資建成上海青浦裝工廠為首家在中國獨資建廠的國外印刷廠商，開始了在中國的又一次重大戰(zhàn)略布局。該廠投資000萬元、點地平米，一期用于生產(chǎn)海德堡印刷后設(shè)備拆頁機(jī)；二期投資預(yù)計將是一期的兩倍，廠房的占地面積將到達(dá)平米，主要生產(chǎn)小幅面印膠機(jī)。上海青浦組裝廠是海德堡公司在亞洲的第一個工廠，生產(chǎn)的所有機(jī)器只面向中國市場，同時計未來用于整機(jī)組裝的零部件將由本土的供給商提供。年中國已經(jīng)成長為海德堡公司繼美國、德國之后全球第三大市場，上海青浦組裝廠二期項于2007年第一季度建成投產(chǎn)。在青浦的組裝廠是該公司長期規(guī)劃的起點。目前海德堡公司正在中國積級尋找合適的零部件供給商，但是進(jìn)展并不盡如人意，在中國成立部以外全球唯一的膠印機(jī)組裝工廠之后，能否尋找到合適的本土合作伙伴成為其中國戰(zhàn)略成功實施的關(guān)鍵海德堡中國認(rèn)為理想的狀態(tài)是：至少有的零部件由本土供給商提，但目前在質(zhì)量上遇到困難，難以到達(dá)目標(biāo)。三、尋找與本土化策略相匹配的供給商。海德堡公司本土化策略最重要的環(huán)節(jié)是改善成本現(xiàn)狀，而高額的進(jìn)口關(guān)稅、包裝費、運輸費使具有價格優(yōu)勢的海德堡公司面臨新的市場考驗。據(jù)估計，上海工廠的運作可以在三年之內(nèi)使海德堡公司折頁機(jī)的生產(chǎn)成本下降2，印機(jī)的成本也會得到有效的控制。目前，中國的印刷機(jī)械進(jìn)口比率高達(dá)，并以高端設(shè)備為主。其中，德國和日本企業(yè)的競爭日漸激烈，以小林、三菱、富士等公司為代表的日資企業(yè)占據(jù)了印刷機(jī)械進(jìn)口的。而日本企業(yè)的機(jī)器在價格上比海德堡公司要低1/3左，但質(zhì)量稍關(guān)，而且服務(wù)和維修上也有一定差距。以高專業(yè)水準(zhǔn)的維修工人員組成的海德堡公司服務(wù)團(tuán)隊，提供了有別于日資企的高質(zhì)量的服務(wù)和維修水平。由于海德堡公司的高精度和高標(biāo)準(zhǔn)要求，使成本難以壓縮，所以在中國市場與日本企業(yè)的競爭毫無價格優(yōu)勢，但如果本土化組裝可以降低成本并使價格只比競爭對手略高，那么市場的可接納范圍將會劇擴(kuò)大。目前，海德堡公司還沒有在中國實施購買或者兼并，從而向上游縱向一體化的打算，尋找戰(zhàn)略性合作伴來完成供給鏈的建設(shè)是當(dāng)務(wù)之急。四、培養(yǎng)合格的供給商為了尋找長期戰(zhàn)備性合作伙伴來完成供給鏈的建設(shè)德堡公司實施的第一步是選送本土團(tuán)隊到國總部接受技術(shù)和文化培訓(xùn)，而海德堡集團(tuán)創(chuàng)辦的“印刷媒體學(xué)院”本身就是一個技術(shù)交流的中心，它公司內(nèi)部職工提供了一個系統(tǒng)傳播行業(yè)知識的渠道和網(wǎng)絡(luò)。緊接著，向本地供給商傳遞技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，幫助他們產(chǎn)出合乎海德堡要求的零部件。盡管形成高比例的本土化生產(chǎn)，有助于實現(xiàn)海德堡公司在中國的本土化策略，是如果因此而放棄對原材料質(zhì)量的要求，海德堡集團(tuán)是不會妥協(xié)的。五、海德堡中國未來的戰(zhàn)略定位雖然海德堡公司目前只服務(wù)于高端印刷市場，但其正在尋求覆蓋更廣泛領(lǐng)域，比方說進(jìn)人中低市場可以預(yù)見到，原先看重金字塔上端的以海德堡公司為代表的海外巨頭，未來將同樣把注意力放在中部至可能是更低層次的市場需求上，而這部分市場正是目前本土企業(yè)的服務(wù)領(lǐng)域。這就意味著中國印刷機(jī)械市場局可能被進(jìn)一步5

攪動。中國市場已經(jīng)從8年海德堡公司全球排名第名以外的市場躍升到目前的第位這樣的展可能還將繼續(xù)，海德堡集團(tuán)相信，以后，中國全成為海德堡公司全球最大的市場。問題：本土供給商在質(zhì)量上難到達(dá)目標(biāo)的情況下，海德堡公司是如何對等供給商的？為什么海德堡公司不進(jìn)行向上游供給商的縱向一體化？10分問題：面對海德堡公司這樣的爭對手來爭奪中國市場，作為中國本土的企業(yè)，你認(rèn)為該如何足？10分問題：什么電子采購？試述電采購的優(yōu)點有哪些？10分〕答：〕了尋找長期戰(zhàn)略伙伴來寫成供鏈的建設(shè)，保證供給商在質(zhì)量上到達(dá)目標(biāo)，海德堡公司實施第一步是選送本土團(tuán)隊到德國總部接受技術(shù)和文化的培訓(xùn)，而海德堡集團(tuán)創(chuàng)辦的“印刷媒體學(xué)院”本身就一個技術(shù)交流的中心，它為公司內(nèi)部職工提供了一個傳播行業(yè)知識的渠道和網(wǎng)絡(luò)。海德堡公司還向本地供給商遞技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，幫助他們生產(chǎn)合乎海德堡要求的零部件?！秤诤５卤す镜母呔群透邩?biāo)要求，使成本難以壓縮，所以在中國市場與日本企業(yè)的競爭毫無價格優(yōu)勢，但如果本土化組裝可以降低成本并使價格只比競爭對手略高，那么市場的可接納范圍將會劇擴(kuò)大。目前，海德公司還沒有在中國實施購買或者兼并，從而向上游縱向一體化的打算，尋找戰(zhàn)略合作伙伴完成供給鏈的建設(shè)是當(dāng)務(wù)之急。這就是為什么海德堡公司不進(jìn)行向上游供給商縱向一體化的原因。：面對海德堡公司這樣的競爭對手來爭奪中國市場，作為中國本土的企業(yè)，你認(rèn)為如何立足？面對外資的競爭對手爭奪中國市場，中國本土企業(yè)應(yīng)該迎接挑戰(zhàn)，勇于承認(rèn)自己的不足，虛心習(xí)國外企業(yè)的先進(jìn)之處，在參與競爭中、在頑強的奮斗中，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提升職工素質(zhì)，加強企業(yè)文化，各面鍛煉提高，縮小與國際先進(jìn)水平的差距，不斷向世界先進(jìn)水平努力。：什么電子采購？試述電子采購的優(yōu)點有哪些？〔〕電子采購：即電子商務(wù)采購或網(wǎng)上采購。是在電子商務(wù)環(huán)境下的采購模式。它的基本原理是---采購人員通過上網(wǎng)，在網(wǎng)上尋找供給商和所需物品，在網(wǎng)上洽談貿(mào)易、訂貨甚至支付貨款，然后經(jīng)過送進(jìn)貨環(huán)節(jié)，完成全部采購活動。〔2電子采購具有以下優(yōu)點：〕于降低整體交易成本。通過電采購、網(wǎng)上交易，減少了傳統(tǒng)的交易環(huán)節(jié)、搜尋成本和管理用，節(jié)省了大量差旅費、人工費；做到信息、資源的共享，可在較短的時間搜尋到全球網(wǎng)絡(luò)中的大量所需息；企業(yè)內(nèi)部部門與部門之間以電子郵件方式進(jìn)行工作聯(lián)系，形成了企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)上信息交流平臺、信息高速路。紙交易上紙化交、無紙化辦公的快捷和便利，極大的提高了工作的準(zhǔn)確率和及時率；做到與客戶之間的零距離接觸，有效的提高了市場的響應(yīng)速度；這樣整體上工作效率的提高，為參與場競爭、最終提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益爭取了主動。案例：國場三不的購念案內(nèi)省.問題：試對案例中所述的三個司采購情況進(jìn)行總結(jié)。問題：如何修訂采購需求計劃要點：分析案例中所述的三個司采購情況參考點：分析三家企業(yè)采購現(xiàn)狀答：勝利油田、海爾集團(tuán)、上海通用分別代表了中國境內(nèi)三種不同的采購理念，非常具有典型和代表性。勝利油田目前有9000多在做物資供給管理，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利每年采購資金的85個中，有45個的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場同類產(chǎn)品比較，而且價格一般要比市場價高。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠產(chǎn)，一般只能使用3年右，而市面上一般的同類涂料可以用10年還有上級單指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標(biāo)準(zhǔn)、價格差不多，就必須購買指定產(chǎn)品。由此案例中看出勝利油田沿用的是傳統(tǒng)采采購的過程中太多暗相操采購6

管理薄弱,計劃經(jīng)濟(jì)短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購管理模式使得勝利油田與其它民營企業(yè)和國外的企業(yè)就市場競爭力很難與它們競爭.海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時精簡供給隊伍。海爾采用的是模：共同發(fā)展供給業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計方案直接交給廠商做，很多零部件是由供給商提供今后兩個月市場的產(chǎn)品預(yù)測并將待開發(fā)的產(chǎn)品形成圖紙，這樣一來，供給商就真正成為海爾的設(shè)計部和工廠，加快開發(fā)速度。許多供給商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。通用把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)殺價，充分發(fā)揮了現(xiàn)代化物流信息化的特,及時通報各地供給商的情況某些供給商不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案國通用是一家全球性企業(yè)，要和全球?qū)κ诌M(jìn)行競爭就要利用全球供給商資源來進(jìn)行采購，這是車企業(yè)采購體系的一塊重要基石；采購體系的另一大基石就是對供給商的開發(fā)和發(fā)展。上海通用從一開始便充借鑒和接受了通用這一先進(jìn)的理念和模式。要點：采購戰(zhàn)略的制定進(jìn)行采購環(huán)境分析、明確采購戰(zhàn)略目標(biāo)、謀劃與選擇采購策略形成采購戰(zhàn)略規(guī)劃、實施采購戰(zhàn)略例惠的購險理案內(nèi)省.問題1：結(jié)合案例，試分析采購風(fēng)險防范措施有哪些？問題2結(jié)合例，分析電子類產(chǎn)品市場的采購特點以及惠普的應(yīng)對方法。要點：采購管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的內(nèi)容。參考點：采購管理信息系統(tǒng)規(guī)劃主要有5部組成．采購資料庫規(guī)劃；資料庫是經(jīng)過電腦處理的資料的集合，一個標(biāo)準(zhǔn)的采購資料庫需要許多標(biāo)準(zhǔn)化的組成要素，一情況下，一個采購的循環(huán)必須有標(biāo)準(zhǔn)的訂購規(guī)格、名稱、訂購單位、衡量單位以及采購物資的編碼等。采信息的標(biāo)準(zhǔn)化對采購循環(huán)是必要的，因為其它采購功能的順利進(jìn)行必須要有與之相匹配的采購信息。有三種可納入采購信息庫資料庫的內(nèi)容，他們分別是物資名冊、供給商名冊以及未交貨訂單。．管理情報規(guī)劃；根據(jù)采購資料庫規(guī)劃的內(nèi)容收管理所要求的情報別為采購歷史資料資格變異分析資情報、訂單分析、供給商采購金額、供給商運送記錄、經(jīng)濟(jì)形勢指標(biāo)分析、采購檔案、運送的準(zhǔn)時性全國性契約的有效性、特定供給商的退貨情況、采購人員的綜合評比、預(yù)算、營業(yè)成本以及節(jié)省趨勢表等。．采購應(yīng)用規(guī)劃；采購應(yīng)用規(guī)劃是用來提升眾多采購功能的整合性系統(tǒng)，這一過程一般用在確認(rèn)需求、發(fā)出訂單改變訂單、追蹤訂單進(jìn)度、催貨以及供給商與商品記錄的管理等方面。．決策支持規(guī)劃；決策支持規(guī)劃屬于采購管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的高級階段，各種采購信息可以在該系統(tǒng)下進(jìn)行合并采購經(jīng)理可以根據(jù)其合并的信息作出決策。．網(wǎng)絡(luò)處理規(guī)劃。在網(wǎng)絡(luò)處理規(guī)劃中，電腦主機(jī)與位于其它位置的電腦相連接，電腦就成為電腦主機(jī)的分支，這過程可以使使用者對資料的輸入以及文件的準(zhǔn)備有較大的自主控制權(quán)。并且可以使電腦主機(jī)減輕一些工作負(fù)擔(dān)11.案例惠的E采案內(nèi)省.問一采管信系規(guī)的容什？274-275答：、采購資料庫規(guī)劃。資料庫是經(jīng)過電腦處理的資料的集合，一個標(biāo)準(zhǔn)的采購資料庫需要許標(biāo)準(zhǔn)化的組成要素。采購信息化的標(biāo)準(zhǔn)化對采購循環(huán)是必要的，因為其他采購功能的順利進(jìn)行要有與這相匹的采購信息。有7

三種可能納入采購信息資料庫的內(nèi)容：物資名冊；供給商名冊；未交貨訂單。、管理情報規(guī)劃。采購應(yīng)用規(guī)劃。決策支持規(guī)劃。網(wǎng)絡(luò)處理規(guī)劃以答內(nèi)容展寫問二通案對普E采購系提。你認(rèn)為它采購統(tǒng)了文的個面外應(yīng)哪面的成答：E采購系統(tǒng)除了文中的四個方面，還應(yīng)該有以下幾方面組成：、供給商信息系統(tǒng)：供給商的選擇標(biāo)準(zhǔn)，供給商分類評定及其分類管理伙型B優(yōu)先型C商型、D重點型供商的績效評估，給鏈關(guān)系的建立和管理，不適于建立聯(lián)盟關(guān)系的原則掌握等信息檔案。、場預(yù)測系統(tǒng)：市場供求關(guān)系變的預(yù)測、商品成本變化預(yù)測、價格水平、價格體系變化趨勢測、商品生命周期預(yù)測等。、上支持系統(tǒng)：信息、資源的共、電子商務(wù)、網(wǎng)上貿(mào)易洽談、網(wǎng)上支付貨款，企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)信息交流平臺、信息高速公路上交易臺、無紙化辦公。、客戶處理信息系統(tǒng)：管戶〔企業(yè)〕增長態(tài)勢〔成長性〕分析：在本行業(yè)的發(fā)展性產(chǎn)品前景、公司擴(kuò)張態(tài)勢、經(jīng)濟(jì)效益的變化趨勢以及企業(yè)未來的前景，近年企業(yè)的盈利水平、財務(wù)狀況、市場占有率、合履約率、信用等級等重要指標(biāo)情況。12.案例務(wù)的尼球流案內(nèi)省.問題：采購業(yè)務(wù)流程的大致過是什么？采購流程控制的關(guān)鍵是什么？問題：采購物流帶給消費者的四種效用是什么？答出四個要點既得8分如有適當(dāng)展開并述正確，得分〕要點1：采購業(yè)務(wù)流程的大致過程和控制的關(guān)鍵．采購業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)購買生產(chǎn)、經(jīng)營所需各種原材料、零部件和配件、設(shè)備的過程：作購料方，首先，根據(jù)內(nèi)部供給所需，擬定的物料采購計劃〔或提報訂單(2)根據(jù)計劃對物料的需求，尋找供給廠商、確認(rèn)供給商在產(chǎn)品質(zhì)鞋、規(guī)格型號、數(shù)量、價格、交貨以及信譽服務(wù)等方面，能夠滿足需求；(3)以訂單方式向供給商傳遞購買計劃并商洽進(jìn)貨地點、發(fā)貨到站以及結(jié)款方式；(4)結(jié)合庫存及驗收人員驗收供給商的進(jìn)貨；最后對進(jìn)料作評價和總結(jié)。．采購流程的控制是采購管理的核心。(1)采購計劃；對供給商的確選擇于穩(wěn)定料源確定保進(jìn)料質(zhì)量和交貨十分重要；(3)采購合同；(4)付款。要點：采購物流帶給消費者的種效用。參考點：空間效用；．時間效用．形態(tài)效用4占有效用。13.案例西子分采策略案內(nèi)省.問題1一的各行業(yè)把采購物品分為哪四要說明對他們進(jìn)行成本控制的要點本例中西門子的采策略類似于所學(xué)的ABC類控制法，試說明ABC分控制法的基本原理。問題：試結(jié)合案例運用你所學(xué)知識來總結(jié)西門子的采購策略。要點：各行業(yè)一般把采購物品為哪四類，說明對他們進(jìn)行成本控制的要點。參考點：一般說來，各行業(yè)采購物品可分為杠桿產(chǎn)品、戰(zhàn)略物資、一般產(chǎn)品和瓶頸產(chǎn)品四類。．對于采購風(fēng)險小、采購金額也小的一般產(chǎn)品，成本控制的重點在于：降低采購管理費用，減少采購頻率。．對于采昀風(fēng)險小、單位時間采購金額大的杠桿產(chǎn)品，要求采購人員要具備充分的專業(yè)知識，利用價值分析法，進(jìn)行單件產(chǎn)品的成本分析；．于采購風(fēng)險大、單位時間采購額也大的戰(zhàn)略物資，除了要進(jìn)行單品成本分析外，更重要的要壟斷資源．保證供給．與供給商建立穩(wěn)定堅實實的供給關(guān)系．對于采購風(fēng)險大、單位時間采購金額小的瓶頸產(chǎn)品，則需要與供給商進(jìn)行長期的8

合作，進(jìn)行有效的搭配組合，提高對稀缺資源的掌控能力。同時，要勢力縮短付款周期。要點：本案例中西門子的采購略類似于所學(xué)的ABC分控制法試說明ABC分類控制法的基本原理。參考點分類控制法，即作業(yè)成本法A類料購金額高，提高其周轉(zhuǎn)率，具有較大的經(jīng)濟(jì)效益類料正好相反，品種數(shù)多．所占采購金額少。對它的成本控制原則恰好和A類料相反，不投入過多控制力量。加大儲備量，不會增加很大比例的占用金額，以集中力量控A類料B類料的狀況處于A之間．因此，其控制方法也介于AC之間，采用常規(guī)方法管理即可。要點：試結(jié)合案倒運用你所學(xué)知識來總結(jié)西門子的采購策略。參考點:．首先對供給商進(jìn)行分類，根據(jù)供給風(fēng)險和獲利能力影響的標(biāo)，可以建立一個有種可能的供給商分類，然后采取相應(yīng)不同的采購業(yè)務(wù)合作策略。．對供給商的產(chǎn)品也進(jìn)行分類，形成不同的采喲策略；．把營銷理念運用到采購領(lǐng)域，實現(xiàn)共贏；．在產(chǎn)品中增加標(biāo)準(zhǔn)共用部件的比例，從而也可應(yīng)用于倉儲和生產(chǎn)等其它領(lǐng)域，實現(xiàn)高效。．在采購環(huán)節(jié)有意進(jìn)行量化分析，達(dá)成資源的合理分配。、寶的流狀案內(nèi)省.問題1：企業(yè)從原材料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程看成是一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條，這就是供給鏈。供給鏈的概念是從擴(kuò)大的生產(chǎn)ExtendedProduction〕概念發(fā)展來的，它將企業(yè)的生產(chǎn)活動進(jìn)行了前伸和后延。試述供給鏈的管理目標(biāo)是什么？該企業(yè)從供給鏈的角度應(yīng)采哪些措施？答：1〕供給鏈管理的目標(biāo)是：升整條供給鏈的競爭能力及快速響應(yīng)用戶的能力；而不是進(jìn)行給鏈系統(tǒng)內(nèi)的無序的競爭。2〕該企業(yè)從供給鏈的角度應(yīng)采的措施有：、企業(yè)內(nèi)部應(yīng)進(jìn)行作業(yè)流程的優(yōu)化，以效率為導(dǎo)向?qū)嵤┙M織的變革與流程再造BPR改變過去傳統(tǒng)的科層制組織架構(gòu)，進(jìn)一步降低本公司內(nèi)部門與部門之間的溝通成本，做到流程最優(yōu)化，溝通成本最小化。2、公司物資做系統(tǒng)性分類，按戰(zhàn)略性物資、瓶頸性物資、重要性物資、一般性物資，重新核定供給商價值，對戰(zhàn)略性物資供給商、瓶頸性物資供給商應(yīng)以合作與雙贏為導(dǎo)向充分照顧供需雙方的核心利益對重要型物資供給商及一般性物資供給商應(yīng)嚴(yán)格貫徹成本控制導(dǎo)向。3、在整個供給鏈系統(tǒng)內(nèi)，與核供給商做到最大程度的信息共享與平行開發(fā)機(jī)制，防止長期以來與供給商之間的信息不對稱現(xiàn)象，降低后續(xù)的監(jiān)督成本，該事后彌補為事前控制。問題2：結(jié)合你所在的部門，試分析貴部門的業(yè)務(wù)流程中在供給鏈優(yōu)化方面存在哪些不足？答：在日常的采購工作，存在著以下不足：一是與供給商的關(guān)系還沒有到達(dá)成為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系今后應(yīng)加強供給商關(guān)系管理，嚴(yán)格供給商的績效考評，將其發(fā)