06組織變革與組織文化

第六六章章組組織織變變革革與與組組織織文文化化第一節(jié)組組織織變革第二節(jié)組組織織文化及及其發(fā)展展杜邦公司司簡(jiǎn)介美國(guó)杜邦邦公司(DuPontCompany)是世界上上最大的的化學(xué)公公司，建建立至今今，已近近200年。這200年中，尤尤其是本本世紀(jì)以以來，企企業(yè)的組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)歷經(jīng)變變革，其其根本點(diǎn)點(diǎn)在于不不斷適應(yīng)應(yīng)企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)特特點(diǎn)和市市場(chǎng)情況況的變化化。杜邦邦公司所所創(chuàng)設(shè)的的組織機(jī)機(jī)構(gòu)，曾曾成為美美國(guó)各公公司包括括著名大大公司的的模式，，并反映映了企業(yè)業(yè)組織機(jī)機(jī)構(gòu)發(fā)展展演變的的一般特特點(diǎn)。組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題單人決策策式經(jīng)營(yíng)營(yíng)組織結(jié)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖圖簡(jiǎn)圖如下下：亨利財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷售組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題單人決策策式經(jīng)營(yíng)營(yíng)亨利的時(shí)時(shí)代，這這種單人人決策式式的經(jīng)營(yíng)營(yíng)基本上上是成功功的：公司規(guī)模模不大，，直到1902年合資時(shí)時(shí)才2，400萬美元經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品品比較單單一，基基本上是是火藥公司產(chǎn)品品質(zhì)量占占了絕對(duì)對(duì)優(yōu)勢(shì)，，競(jìng)爭(zhēng)者者難以超超越市場(chǎng)變化化不甚復(fù)復(fù)雜。組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題集團(tuán)式經(jīng)經(jīng)營(yíng)亨利的侄侄子尤金金，是公公司的第第三代繼繼承人。。他試圖圖承襲其其伯父的的作風(fēng)經(jīng)經(jīng)營(yíng)公司司，也采采取絕對(duì)對(duì)的控制制，但他他終于陷陷入公司司的錯(cuò)綜綜復(fù)雜的的矛盾之之中。1902年，尤金金去世，，合伙者者也都心心力交瘁瘁，兩位位副董事事長(zhǎng)和秘秘書兼財(cái)財(cái)務(wù)長(zhǎng)終終于相繼繼累死。。這不僅僅是由于于他們的的體力不不勝負(fù)荷荷，還由由于當(dāng)時(shí)時(shí)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)方式已已與時(shí)代代不相適適應(yīng)。正當(dāng)公司司瀕臨危危機(jī)、無無人敢接接重任、、家族擬擬將公司司出賣給給別人的的時(shí)侯，，三位堂堂兄弟出出來力挽挽家威，，以廉價(jià)價(jià)買下了了公司。。三位堂兄兄弟果斷斷地拋棄棄了“亨利將軍軍”的那種單單槍匹馬馬的管理理方式，，精心地地設(shè)計(jì)了了一個(gè)集集團(tuán)式經(jīng)經(jīng)營(yíng)的管管理體制制。在美美國(guó)，杜杜邦公司司是第一一家把單單人決策策改為集集團(tuán)式經(jīng)經(jīng)營(yíng)的公公司。組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題集團(tuán)式經(jīng)經(jīng)營(yíng)主要要的特點(diǎn)點(diǎn)集團(tuán)式經(jīng)經(jīng)營(yíng)最主主要的特特點(diǎn)是建建立了“執(zhí)行委員員會(huì)”，隸屬于于最高決決策機(jī)構(gòu)構(gòu)董事會(huì)會(huì)之下，，是公司司的最高高管理機(jī)機(jī)構(gòu)。在在董事會(huì)會(huì)閉會(huì)期期間，大大部分權(quán)權(quán)力由執(zhí)執(zhí)行委員員會(huì)行使使，董事事長(zhǎng)兼任任執(zhí)行委委員會(huì)主主席。1918年時(shí)，執(zhí)執(zhí)行委員員會(huì)有10個(gè)委員、、6個(gè)部門主主管、94個(gè)助理，，高級(jí)經(jīng)經(jīng)營(yíng)者年年齡大多多在40歲上下。集團(tuán)式經(jīng)經(jīng)營(yíng)組織織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)簡(jiǎn)圖結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖圖如下：董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)采購(gòu)制造銷售基本建設(shè)投資資運(yùn)輸人事組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題集團(tuán)式經(jīng)經(jīng)營(yíng)組織織改革的的績(jī)效由于在集集團(tuán)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的管理理體制下下，權(quán)力力高度集集中，實(shí)實(shí)行統(tǒng)一一指揮、、垂直領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和專專業(yè)分工工的原則則，所以以秩序井井然，職職責(zé)清楚楚，效率率顯著提提高，大大大促進(jìn)進(jìn)了杜邦邦公司的的發(fā)展。。20世紀(jì)初，，杜邦公公司生產(chǎn)產(chǎn)的五種種炸藥占占當(dāng)時(shí)全全國(guó)總產(chǎn)產(chǎn)量的64%~74%，生產(chǎn)的的無煙軍軍用火藥藥則占100%。第一次次世界大大戰(zhàn)中，，協(xié)約國(guó)國(guó)軍隊(duì)40%的火藥來來自杜邦邦公司。。公司的資產(chǎn)到到1918年增加到到3億美元。充分適應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)的的多分部部體制可是，杜杜邦公司司在第一一次世界界大戰(zhàn)中中的大幅幅度擴(kuò)展展，以及及逐步走走向多角角化經(jīng)營(yíng)營(yíng)，使組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)遇到了了嚴(yán)重問問題。每每次收買買其他公公司后，，杜邦公公司都因因多角化化經(jīng)營(yíng)遭遭到嚴(yán)重重虧損。。這種困困擾除了了由于戰(zhàn)戰(zhàn)后通貨貨從膨脹脹到緊縮縮之外，，主要是是由于公公司的原原有組織織對(duì)成長(zhǎng)長(zhǎng)缺乏適適應(yīng)力。。杜邦公公司經(jīng)過過周密的的分析，，提出了了一系列列組織機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)置置的原則則，創(chuàng)造造了一個(gè)個(gè)多分部部的組織織機(jī)構(gòu)。。多分部體制的的組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)簡(jiǎn)圖結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖如下下：董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)財(cái)力咨詢分部分部分部會(huì)計(jì)供應(yīng)生產(chǎn)會(huì)計(jì)供應(yīng)生產(chǎn)會(huì)計(jì)供應(yīng)生產(chǎn)銷售銷售銷售問題：1、杜邦公司的的總共經(jīng)歷了了幾種組織結(jié)結(jié)構(gòu)形式、并并說出每種形形式的優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)？2、杜邦公司組組織變革的原原因有哪些？？組織變革的動(dòng)動(dòng)因影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)最重要的三三種力量是：：顧客(customers)、競(jìng)爭(zhēng)(competition)、變革(change)——《公司再造》（哈默&錢比）組織變革就是組織根據(jù)據(jù)內(nèi)外環(huán)境的的變化，及時(shí)時(shí)對(duì)組織中的的要素進(jìn)行結(jié)結(jié)構(gòu)性變革，，以適應(yīng)未來來組織發(fā)展的的要求組織變革的根根本目的就是是提高組織的的效能組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題12組織變革的動(dòng)動(dòng)因（續(xù)）外部環(huán)境因素素：整個(gè)宏觀社會(huì)會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的的變化科技進(jìn)步的影影響資源變化的影影響競(jìng)爭(zhēng)觀念的改改變內(nèi)部環(huán)境因素素：組織機(jī)構(gòu)適時(shí)時(shí)調(diào)整的要求求保障信息暢通通的要求克服組織低效效率的要求快速?zèng)Q策的要要求提高組織整體體管理水平的的要求組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題13組織變革的類類型與目標(biāo)組織變革的類類型：戰(zhàn)略性變革組織對(duì)其長(zhǎng)期期發(fā)展戰(zhàn)略或或使命所做的的變革結(jié)構(gòu)性變革指組織需要根根據(jù)環(huán)境的變變化適時(shí)對(duì)組組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)進(jìn)行變革，并并重新在組織織中進(jìn)行權(quán)力力和責(zé)任的分分配，使組織織變得更為柔柔性靈活、易易于合作流程主導(dǎo)性變變革指組織緊密圍圍繞其關(guān)鍵目目標(biāo)和核心能能力，充分應(yīng)應(yīng)用現(xiàn)代信息息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造造以人為中心的的變革組織通過對(duì)員員工的培訓(xùn)、、教育等引導(dǎo)導(dǎo)，使他們能能夠在觀念、、態(tài)度和行為為方面與組織織保持一致組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題14組織變革的類類型和目標(biāo)組織變革的目目標(biāo)：組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題15變革目標(biāo)使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性使員工更具環(huán)境適應(yīng)性使組織更具環(huán)境適應(yīng)性組織變革的內(nèi)內(nèi)容對(duì)人員的變革革指員工在態(tài)度度，技能、期期望、認(rèn)知和和行為上的改改變對(duì)結(jié)構(gòu)的變革革包括權(quán)力關(guān)系系、協(xié)調(diào)機(jī)制制、集權(quán)程度度、職務(wù)與工工作再設(shè)計(jì)等等其他結(jié)構(gòu)參參數(shù)的變化。。對(duì)技術(shù)與任務(wù)務(wù)的變革包括對(duì)作業(yè)流流程與方法的的重新設(shè)計(jì)、、修正和組合合，包括更換換機(jī)器設(shè)備，，采用新工藝藝、新技術(shù)和和新方法等等等組織變革的一般規(guī)律變革的動(dòng)因組織變革的類型與目標(biāo)組織變革的內(nèi)容管理組織變革組織文化及其發(fā)展思考題16拓展練習(xí)：叉叉手活動(dòng)目的：演示強(qiáng)迫性的的改變可能引引起的不自在在和隨之而來來的抵觸情緒緒。操作程序：請(qǐng)小組成員按按照平時(shí)的習(xí)習(xí)慣雙手交叉叉握在一起。。相關(guān)討論：1、當(dāng)手指采取取與平時(shí)不同同的習(xí)慣姿勢(shì)勢(shì)時(shí)，你們有有沒有覺得異異樣或不自在在？為什么？？2、為了減輕這這種對(duì)改變的的抵觸情緒，，我們應(yīng)當(dāng)采采取什么樣的的技巧？我的設(shè)想：：游戲繼續(xù)，，請(qǐng)你按照照你所不習(xí)習(xí)慣的叉手手動(dòng)作連續(xù)續(xù)做20遍，而后請(qǐng)請(qǐng)準(zhǔn)備好最最后再做一一遍叉手動(dòng)動(dòng)作（隨便便哪只手在在上面）請(qǐng)請(qǐng)問：有多少人改改變了剛才才的叉手習(xí)習(xí)慣？這這說明了什什么？（習(xí)習(xí)慣是可以以改變）怎怎樣去改改變？有意意識(shí)的去練練習(xí)——思想上的接接受，行動(dòng)動(dòng)上的參與與右手拇指在上，屬于右腦發(fā)達(dá)，即創(chuàng)造性思維比較強(qiáng)！是屬于理性的管理型的人。左手拇指在上，屬于左腦發(fā)達(dá)，即邏輯性思維比較強(qiáng)！是屬于感性的操作型的人。（打破原有的行為模式）（強(qiáng)化、支持新的行為模式）（實(shí)施變革）解凍再凍結(jié)變革組織變革的的過程與程程序組織變革的的過程包括括解凍－變變革－再凍凍結(jié)三個(gè)階階段：組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題18解凍階段：：改革前的心心理準(zhǔn)備階階段變革階段：：變革過程中中的行為轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換階段再凍結(jié)階段段：變革后的行行為強(qiáng)化階階段組織變革的的過程與程程序組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題19通過組織診斷發(fā)現(xiàn)問題征兆分析變革因素選擇正確方向選擇正確方向?qū)嵤┳兏镉?jì)劃評(píng)價(jià)變革效果及時(shí)進(jìn)行反饋組織變革程序組織變革程程序一般可可以分為以以下幾個(gè)步步驟：組織變革的的阻力及其其管理組織變革中中的阻力：：組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題20團(tuán)體阻力：：組織結(jié)構(gòu)變變革的影響人際關(guān)系調(diào)調(diào)整的影響個(gè)人阻力：：利益上的影影響心理上的影影響組織變革阻力組織變革的的阻力及其其管理消除組織變變革阻力的的管理對(duì)策策：A.客觀分析變變革的推力力和阻力的的強(qiáng)弱B.創(chuàng)新組織文文化C.創(chuàng)新策略方方法和手段段組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題21無論是個(gè)人人還是組織織都有可能能對(duì)變革形形成阻力，，變革成功功的關(guān)鍵在在于盡可能能消除阻礙礙變革的各各種因素，，縮小反對(duì)對(duì)變革的力力量，使變變革的阻力力盡可能降降低，必要要時(shí)還應(yīng)該該運(yùn)用行政政的力量保保證組織變變革的順利利進(jìn)行。組織變革中中的壓力及及其管理壓力的定義義：在動(dòng)態(tài)的環(huán)環(huán)境條件下下，個(gè)人面面對(duì)種種機(jī)機(jī)遇、規(guī)定定以及追求求的不確定定性所造成成的一種心心理負(fù)擔(dān)壓力產(chǎn)生的的核心：需要得不不到滿足壓力的起因因：組織因素個(gè)人因素壓力的特征征：生理上的反反應(yīng)心理上的反反應(yīng)行為上的反反應(yīng)組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展思考題22壓力的普遍遍性普遍性：日本的過勞死非非常常見。。國(guó)際勞工工組織（ILO）發(fā)表一項(xiàng)項(xiàng)調(diào)查指出出，在英國(guó)國(guó)、美國(guó)、、德國(guó)、芬芬蘭和波蘭蘭等國(guó)，每每10名員工就有有1人苦于憂郁郁、焦慮、、壓力或過過渡工作的的處境之中中。在芬蘭，心理健康康失調(diào)是發(fā)發(fā)給傷殘津津貼的主要要原因，50%的勞工或多多或少都有有與壓力有有關(guān)的癥狀狀，7%的勞工工作作過度而導(dǎo)導(dǎo)致過度勞勞累及睡眠眠失調(diào)等癥癥狀。在美國(guó)，37%的人報(bào)告工工作壓力增增加了；75-90%到醫(yī)院就醫(yī)醫(yī)的員工都都會(huì)抱怨工工作壓力太太大。據(jù)估估計(jì)，每天天約有100萬的員工為為了逃避壓壓力而缺勤勤，每年由由于壓力會(huì)會(huì)損失5.5億個(gè)工作日日。壓力反應(yīng)誤誤區(qū)及消極極影響反應(yīng)1：過量飲酒酒、大量吸吸煙、某些些不正當(dāng)?shù)牡囊股畹鹊确磻?yīng)2：轉(zhuǎn)嫁他人人：家人、、周圍的人人反應(yīng)3：默默地承承受，心理理和生理健健康狀況下下降壓力對(duì)身體體的災(zāi)難性性影響，對(duì)對(duì)心血管系系統(tǒng)、呼吸吸系統(tǒng)、內(nèi)內(nèi)分泌系統(tǒng)統(tǒng)、消化系系統(tǒng)、生殖殖系統(tǒng)、免免疫系統(tǒng)、、神經(jīng)疾病病、焦慮、、吸毒等等等2.壓力的后果果身體：高血壓、、高血脂；；心肌梗塞塞，潰瘍，，癌癥。心理：壓抑，神神經(jīng)質(zhì)，易易激動(dòng)，緊緊張，厭煩煩副作用：情緒低落落，缺乏自自信，悲觀觀厭世自自殺，易怒怒，吹毛求求疵行為：食欲下降降，失眠，，過量吸煙煙飲酒，濫濫用藥物日本在二戰(zhàn)戰(zhàn)后所取得得的經(jīng)濟(jì)奇奇跡，引起起了世界各各國(guó)尤其是是美國(guó)的關(guān)關(guān)注。管理理學(xué)者們對(duì)對(duì)日本企業(yè)業(yè)的成功進(jìn)進(jìn)行了深入入的考察和和研究，通通過對(duì)比和和分析后發(fā)發(fā)現(xiàn)，日本本之所以能能在短時(shí)間間內(nèi)崛起，，一個(gè)重要要的原因是是日本的文文化對(duì)日本本的經(jīng)濟(jì)發(fā)發(fā)展起著重重要作用.因此，在企企業(yè)發(fā)展的的過程中，，文化力量量發(fā)揮著重重要而獨(dú)特特的作用。。第二節(jié)組組織文化化在進(jìn)入20世紀(jì)80年代后，美美國(guó)管理學(xué)學(xué)界連續(xù)推推出了四本本有關(guān)組織織文化的經(jīng)經(jīng)典著作：：威廉·大內(nèi)(WilliamOuchi)的《Z理論——美國(guó)企業(yè)界界怎樣迎接接日本的挑挑戰(zhàn)》、理查德·帕斯卡爾和和安東尼·阿索斯的《日本企業(yè)管管理藝術(shù)》、特倫斯·迪爾和愛倫倫·肯尼迪的《企業(yè)文化》、托馬斯·彼得斯和小小羅伯特·沃特曼的《追求卓越——美國(guó)管理最最佳公司的的經(jīng)驗(yàn)》，掀起了對(duì)對(duì)組織文化化研究的高高潮，標(biāo)志著組織織文化理論論的誕生。第二節(jié)組組織文化化三流的企業(yè)賣賣【產(chǎn)品】二流的企業(yè)業(yè)賣【系統(tǒng)統(tǒng)】一流流的的企企業(yè)業(yè)賣賣【文化化】34課堂堂提提問問1、你你認(rèn)認(rèn)為為企企業(yè)業(yè)文文化化是是什什么么？？2、文文化化是是否否是是一一種種生生產(chǎn)產(chǎn)力力，，理理由由是是什什么么？？3、總總經(jīng)經(jīng)理理干干著著副副總總的的活活，，副副總總干干著著經(jīng)經(jīng)理理的的活活，，經(jīng)經(jīng)理理干干著著員員工工的的活活，，員員工工干干著著總總經(jīng)經(jīng)理理的的活活，，為為什什么么？？4、企企業(yè)業(yè)工工資資很很高高，，員員工工干干勁勁不不高高，，甚甚至至經(jīng)經(jīng)常常跳跳槽槽，，為為什什么么？？5、公公司司的的變變革革與與創(chuàng)創(chuàng)新新，，總總經(jīng)經(jīng)理理、、副副總總?cè)αν仆菩行?，，?jīng)經(jīng)理理和和主主任任、、員員工工不不認(rèn)認(rèn)同同、、不不理理解解、、不不執(zhí)執(zhí)行行，，為為什什么么？？6、部部門門之之間間山山頭頭林林立立，，合合作作性性差差，，為為什什么么？？7、企企業(yè)業(yè)文文化化在在企企業(yè)業(yè)初初創(chuàng)創(chuàng)期期、、成成長(zhǎng)長(zhǎng)期期、、成成熟熟期期，，什什么么時(shí)時(shí)期期建建立立較較好好？？文化化調(diào)調(diào)查查表表.doc35企業(yè)業(yè)格格言言經(jīng)營(yíng)營(yíng)得得好好的的企企業(yè)業(yè)———賺錢錢管理理得得好好的的企企業(yè)業(yè)———健康康文化化好好的的企企業(yè)業(yè)———員工工流流著著淚淚離離開開組織織文文化化的的概概念念組織織文文化化的的概概念念：：廣義義的的文文化化：：人類類在在社社會(huì)會(huì)歷歷史史實(shí)實(shí)踐踐過過程程中中所所創(chuàng)創(chuàng)造造的的物物質(zhì)質(zhì)財(cái)財(cái)富富和和精精神神財(cái)財(cái)富富的的總總和和狹義義的的文文化化：：社會(huì)會(huì)的的意意識(shí)識(shí)形形態(tài)態(tài)，，以以及及與與之之相相適適應(yīng)應(yīng)的的禮禮儀儀制制度度、、組組織織機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)、、行行為為方方式式等等物物化化的的精精神神組織織文文化化：：組織織在在長(zhǎng)長(zhǎng)期期的的實(shí)實(shí)踐踐活活動(dòng)動(dòng)中中所所形形成成的的并并且且為為組組織織成成員員普普遍遍認(rèn)認(rèn)可可和和遵遵循循的的具具有有本本組組織織特特色色的的價(jià)價(jià)值值觀觀念念、、團(tuán)團(tuán)體體意意識(shí)識(shí)、、工工作作作作風(fēng)風(fēng)、、行行為為規(guī)規(guī)范范和和思思維維方方式式的的總總和和企業(yè)業(yè)文文化化是是企企業(yè)業(yè)家家群群體體文文化化；；企業(yè)業(yè)文文化化是是企企業(yè)業(yè)和和企企業(yè)業(yè)人人做做事事的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；；企業(yè)業(yè)文文化化是是一一種種思思想想范范疇疇，，是是一一種種理理念念。。組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展概念及其特征結(jié)構(gòu)與內(nèi)容功能與塑造思考題3637組織織文文化化的的真真正正含含義義從形形式式上上看看，，是是屬屬于于思思想想范范疇疇的的概概念念；；從內(nèi)內(nèi)容容上上看看，，是是反反映映組組織織行行為為的的價(jià)價(jià)值值理理念念；；從性性質(zhì)質(zhì)上上看看，，是是屬屬于于付付諸諸于于實(shí)實(shí)踐踐的的價(jià)價(jià)值值理理念念；；從屬性上看，，是屬于組織織性質(zhì)的價(jià)值值觀念；從作用上看，，是屬于規(guī)范范組織行為的的價(jià)值理念。。組織文化的概概念對(duì)組織文化的的認(rèn)識(shí)例1：當(dāng)你在遠(yuǎn)郊郊的高速公路路上高速行駛駛時(shí)，突然碰碰到前面一個(gè)個(gè)十字路口的的紅燈，而周周圍沒有人，，此時(shí)你會(huì)怎怎么辦？一般有三種情情況：有的人會(huì)毫不不猶豫停下來來地等候紅燈燈，因?yàn)樗麄儌冋J(rèn)為應(yīng)該遵遵守法規(guī)，而而不能因?yàn)闆]沒有人而去違違反法規(guī)有的人則會(huì)先先停下來,但在紅燈還沒沒有轉(zhuǎn)成綠燈燈時(shí)他就會(huì)不不耐煩地闖紅紅燈有的人則會(huì)毫毫不停留地闖闖紅燈，因?yàn)闉樗麄儾辉笧闉樽袷匾?guī)則而而遵守規(guī)則。。組織文化的概概念（一）對(duì)組織織文化的認(rèn)識(shí)識(shí)第一種情況是是通常在制度度較完善的體體制下發(fā)生的的行為，當(dāng)制制度成為人們們行為規(guī)范的的準(zhǔn)則時(shí)，并并不會(huì)因?yàn)闀簳簳r(shí)失去監(jiān)督督而違反制度度，所以人們們較為理性，，一切都按制制度辦事；第二種情況是是既講究制度度的原則性又又講究制度的的靈活性，它它的指導(dǎo)原則則通常是我們們所說的“權(quán)變”理論，在中國(guó)國(guó)我們可以說說是“中庸”之道；第三種情況更更加強(qiáng)調(diào)靈活活性，制度可可以根據(jù)情況況的需要而即即時(shí)調(diào)整。正正如我們所說說的，這三種種行為方式在在不同的環(huán)境境下各有優(yōu)劣劣，但足以說說明文化對(duì)人人們行為的影影響。一.組織文文化的的概念念（一））對(duì)組組織文文化的的認(rèn)識(shí)識(shí)例2：當(dāng)一一個(gè)男男士和和一個(gè)個(gè)女士士在一一個(gè)旋旋轉(zhuǎn)門門前，，應(yīng)該該是男男士先先走還還是女女士先先行？？如果遵遵守男男士應(yīng)應(yīng)該承承擔(dān)繁繁重的的勞動(dòng)動(dòng)習(xí)俗俗，那那男士士應(yīng)先先走，，將笨笨重的的門推推向前前，以以便女女士可可以毫毫不費(fèi)費(fèi)力的的出去去；如如果按按照女女士?jī)?yōu)優(yōu)先的的禮節(jié)節(jié)，有有紳士士風(fēng)度度的男男士理理應(yīng)讓讓女士士先走走?！幕畈町惔_確實(shí)存存在人人們的的生活活當(dāng)中中二、組組織文文化的的特征征組織文文化具具有以以下幾幾個(gè)主主要的的特征征：組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展概念及其特征結(jié)構(gòu)與內(nèi)容功能與塑造思考題41組織文化的特征發(fā)展性相對(duì)穩(wěn)定性超個(gè)體的獨(dú)特性融合繼承性名人名名言“每個(gè)個(gè)企業(yè)業(yè)（組組織））都有有一種種文化化。不不管組組織力力量是是強(qiáng)或或弱，，文化化在整整個(gè)組組織中中都有有深刻刻影響響，它它實(shí)際際上影影響著著企業(yè)業(yè)每一一件事事情：：從某某個(gè)人人提升升到采采用什什么樣樣的決決策，，以至至職工工的穿穿著和和他們們所喜喜愛的的活動(dòng)動(dòng)?！薄薄蠣柵c與肯尼尼迪《企業(yè)文文化》（哈佛佛）不同國(guó)國(guó)家的的企業(yè)業(yè)文化化日本的一家家公司司要招招聘10名員工工。經(jīng)經(jīng)過一一段嚴(yán)嚴(yán)格的的面試試，公公司從從300多應(yīng)征征者中中選出出了10位佼佼佼者。。發(fā)榜榜這天天，一一個(gè)叫叫水原原的青青年看看見榜榜上沒沒有自自己的的名字字，悲悲痛欲欲絕，，回到到家中中便要要切腹腹自殺殺，幸幸好親親人及及時(shí)搶搶救，，水原原沒有有死成成。正正當(dāng)水水原悲悲傷之之時(shí)，，從公公司卻卻傳來來好消消息：：水原原的成成績(jī)?cè)敲星扒懊┑牡模恢皇怯捎捎谟?jì)計(jì)算機(jī)機(jī)的錯(cuò)錯(cuò)誤導(dǎo)導(dǎo)致了了水原原的落落選。。正當(dāng)當(dāng)水原原一家家人欣欣喜若若狂之之時(shí)，，從公公司又又傳來來消息息：水水原被被公司司除了了名。。原因因很簡(jiǎn)簡(jiǎn)單，，公司司老板板說：：“如此小的的挫折都都受不了了，這樣樣的人在在公司是是成不了了大事的的?！蓖瑯拥氖率录l(fā)生生在美國(guó)國(guó)、德國(guó)國(guó)中國(guó)結(jié)結(jié)果又如如何呢?不同國(guó)家家的企業(yè)業(yè)文化美國(guó)的一家公公司要招招聘10名員工。。經(jīng)過一一段嚴(yán)格格的面試試，公司司從300多應(yīng)征者者中選出出了10位佼佼者者。發(fā)榜榜這天，，一個(gè)叫叫湯姆的的青年看看見榜上上沒有自自己的名名字，悲悲痛欲絕絕，回到到家中便便要舉槍槍自盡，，幸好親親人及時(shí)時(shí)搶救，，湯姆沒沒有死成成。正當(dāng)當(dāng)湯姆悲悲傷之時(shí)時(shí)，從公公司卻傳傳來好消消息：湯湯姆的成成績(jī)?cè)鞘敲星扒懊┑?，，只是由由于?jì)算算機(jī)的錯(cuò)錯(cuò)誤導(dǎo)致致了湯姆姆的落選選。正當(dāng)當(dāng)湯姆一一家人欣欣喜若狂狂之時(shí)，，美國(guó)各各大洲的的知名律律師都來來到湯姆姆的家中中，他們們千方百百計(jì)地鼓鼓動(dòng)湯姆姆到法院院告這家家公司，，聲稱需需支付巨巨額的精精神賠償償，并自自告奮勇勇充當(dāng)湯湯姆的律律師。.不同國(guó)家家的企業(yè)業(yè)文化德國(guó)的一家公公司要招招聘10名員工。。經(jīng)過一一段嚴(yán)格格的面試試，公司司從300多應(yīng)征者者中選出出了10位佼佼者者。發(fā)榜榜這天，，一個(gè)叫叫蕭恩的的青年看看見榜上上沒有自自己的名名字，悲悲痛欲絕絕，回到到家中便便想跳河河自殺，，幸好親親人及時(shí)時(shí)搶救，，蕭恩沒沒有死成成。正當(dāng)當(dāng)蕭恩悲悲傷之時(shí)時(shí)，從公公司卻傳傳來好消消息：蕭蕭恩的成成績(jī)?cè)鞘敲星扒懊┑?，，只是由由于?jì)算算機(jī)的錯(cuò)錯(cuò)誤導(dǎo)致致了蕭恩恩的落選選。正當(dāng)當(dāng)蕭恩欣欣喜若狂狂之時(shí)，，蕭恩的父父母卻堅(jiān)堅(jiān)決反對(duì)對(duì)自己的的兒子進(jìn)進(jìn)入這家家公司。。他們的的理由不不容置疑疑：這家家公司工工作效率率如此差差勁，進(jìn)進(jìn)入這家家公司對(duì)對(duì)人的成成長(zhǎng)毫無無益處不同國(guó)家家的企業(yè)業(yè)文化中國(guó)的一家公公司要招招聘10名員工。。經(jīng)過一一段嚴(yán)格格的面試試，公司司從300多應(yīng)征者者中選出出了10位佼佼者者。發(fā)榜榜這天，，一個(gè)叫叫志強(qiáng)的的青年看看見榜上上沒有自自己的名名字，悲悲痛欲絕絕，回到到家中便便想懸梁梁自盡，，幸好親親人及時(shí)時(shí)搶救，，志強(qiáng)沒沒有死成成。正當(dāng)當(dāng)志強(qiáng)悲悲傷之時(shí)時(shí)，從公公司卻傳傳來好消消息：志志強(qiáng)的成成績(jī)?cè)鞘敲星扒懊┑?，，只是由由于?jì)算算機(jī)的錯(cuò)錯(cuò)誤導(dǎo)致致了志強(qiáng)強(qiáng)的落選選。正當(dāng)當(dāng)志強(qiáng)欣喜若狂狂之時(shí)，，志強(qiáng)的的父母來來到公司司，他們們含淚說說“多虧虧你救了了我兒子子，我們們家世世世代代感感謝你的的大恩大大德！””.47中國(guó)傳統(tǒng)統(tǒng)文化的的“五輕五重重”重道德，，輕利益益；重傳統(tǒng)，，輕創(chuàng)新新；重關(guān)系，，輕契約約；重權(quán)威，，輕民意意；重人治，，輕法治治。482、中美文化化的對(duì)比比美重規(guī)則則，中重重情義；；美重個(gè)性性，中重重群體；；美重平等等，中重重等級(jí)；；美重財(cái)富富，中重重官位；；美重內(nèi)容容，中重重形式；；美放縱情情緒，中中壓抑情情緒。49當(dāng)前中國(guó)國(guó)企業(yè)的的企業(yè)文文化存在在問題1、喜歡喊喊口號(hào)：：例如：以以人為本本，科技技創(chuàng)新；；2、抄襲：：新世紀(jì)電電腦公司司價(jià)值觀觀宣言抄抄襲美國(guó)國(guó)柯達(dá)價(jià)價(jià)值觀宣宣言，一一字不差差；3、不能長(zhǎng)長(zhǎng)久堅(jiān)持持：新鮮一陣陣，虎頭頭蛇尾；；忘了文文化的養(yǎng)養(yǎng)成需10年磨一劍劍；4、概念混混淆：中國(guó)移動(dòng)動(dòng)企業(yè)價(jià)價(jià)值觀是是：持續(xù)續(xù)為社會(huì)會(huì)、為企企業(yè)創(chuàng)造造更大的的價(jià)值。。其實(shí)這是企業(yè)業(yè)的宗旨旨。它對(duì)對(duì)價(jià)值觀觀的定義義是，價(jià)價(jià)值觀是是企業(yè)和和員工對(duì)對(duì)存在意義的評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。這是是企業(yè)使使命的概概念。北北郵電信信將企業(yè)業(yè)價(jià)值觀觀細(xì)分為：利益益觀、價(jià)價(jià)值觀、、人才觀觀、管理理觀、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)觀等等等，實(shí)實(shí)際上它它的價(jià)值值觀的含義義是利益益分享的的概念；；5、本末倒置置：中國(guó)天地地衛(wèi)星公公司對(duì)企企業(yè)精神神做了很很詳盡的的闡述，，對(duì)企業(yè)業(yè)價(jià)值觀觀內(nèi)容暫時(shí)沒有有，將在在近日完完善。。。。6、文字游游戲：有些公司司的企業(yè)業(yè)文化：：上善若若水，厚厚德載物物，很少少有人能能讀懂；；7、錯(cuò)誤的的價(jià)值觀觀：東風(fēng)朝柴柴公司：：朝柴的的利益是是一切利利益的基基礎(chǔ)。三、組織織文化的的內(nèi)容物質(zhì)文化化制度文化化精神文化化精神文化化層決定定了制度度文化層層和物質(zhì)質(zhì)文化層層；制度文化化層是精精神文化化層與物物質(zhì)文化化層的中中介；物質(zhì)文化化層和制制度文化化層是精精神文化化層的體體現(xiàn)。三個(gè)層次次之間的的關(guān)系（一）物物質(zhì)層（（顯現(xiàn)））它包括組組織標(biāo)志志、工作作環(huán)境、、企業(yè)的的產(chǎn)品、、企業(yè)廣廣告等等等可以被被人們直直接看到到、感受受到的物物化部分分。物質(zhì)層文文化是組組織文化化中最直直觀、最最表象的的部分。。華北科技技學(xué)院標(biāo)標(biāo)志采用用“書”和“樹”的形象，，突出學(xué)學(xué)?！敖虝薄ⅰ皹淙恕钡穆氊?zé)。?！鞍雸A”寓意安全全，紅色象征征警示和和力量，，藍(lán)色象象征科技技和知識(shí)識(shí)。紅色箭頭頭既表表示指向向性，又又代表安安全的英英文第一一個(gè)字母母“A”，旨在突突出安全全。為為科技的的拼音第第一個(gè)字字母“K”,蘊(yùn)涵發(fā)發(fā)展安安全科科技之之意。。電子商商務(wù)時(shí)時(shí)代HAIER的5個(gè)字母母賦予予新的的含義義這五個(gè)個(gè)字母母的新新含義義，涵涵蓋了了海爾爾電子子商務(wù)務(wù)的發(fā)發(fā)展口口號(hào)、、產(chǎn)品品趨勢(shì)勢(shì)、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)基基礎(chǔ)、、電子子商務(wù)務(wù)平臺(tái)臺(tái)、品品牌優(yōu)優(yōu)勢(shì)五五大方方面。。2008秘魯2007年悉尼尼APEC峰會(huì),澳洲選選擇了了深褐褐色的的皮夾夾克，，樣子子很容容易使使人聯(lián)聯(lián)想到到厚重重的雨雨衣。。（二））制度度層（（表層層）制度層層文化化是指指具有有本組組織文文化特特色的的各種種規(guī)章章制度度、道道德規(guī)規(guī)范和和員工工行為為準(zhǔn)則則等的的總和和。它是組組織文文化的的中介介層。。（三））精神神層（（潛層層）精神層層文化化是指指組織織員工工長(zhǎng)期期形成成并共共同接接受的的思想想意識(shí)識(shí)活動(dòng)動(dòng)，包包括組組織精精神、、組織織哲學(xué)學(xué)、價(jià)價(jià)值觀觀念、、道德德規(guī)范范、管管理思思維方方式等等。精神層層是組組織文文化的的源泉泉，在在整個(gè)個(gè)組織織文化化的框框架中中，它它處于于最深深層次次，是是組織織文化化的核核心部部分。。組織文文化的的核心心內(nèi)容容組織的的價(jià)值值觀組織內(nèi)內(nèi)部管管理層層和全全體員員工對(duì)對(duì)該組組織的的生產(chǎn)產(chǎn)、經(jīng)經(jīng)營(yíng)、、服務(wù)務(wù)等活活動(dòng)以以及指指導(dǎo)這這些活活動(dòng)的的一般般看法法或基基本觀觀點(diǎn)組織精精神組織經(jīng)經(jīng)過共共同努努力奮奮斗和和長(zhǎng)期期培養(yǎng)養(yǎng)所逐逐步形形成的的，認(rèn)認(rèn)識(shí)和和看待待事物物的共共同心心理趨趨勢(shì)、、價(jià)值值取向向和主主導(dǎo)意意識(shí)倫理規(guī)規(guī)范從道德德意義義上考考慮的的、由由社會(huì)會(huì)向人人們提提出并并應(yīng)當(dāng)當(dāng)遵守守的行行為準(zhǔn)準(zhǔn)則，，它通通過社社會(huì)公公眾輿輿論規(guī)規(guī)范人人們的的行為為組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展概念及其特征結(jié)構(gòu)與內(nèi)容功能與塑造思考題58北京精神：：愛國(guó)，創(chuàng)創(chuàng)新、包容容、厚德聯(lián)想的價(jià)值值觀：服務(wù)務(wù)客戶、精精準(zhǔn)求實(shí)、、誠(chéng)信共享享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)創(chuàng)新星巴克：關(guān)關(guān)系理論北京大學(xué)：：“愛國(guó)、進(jìn)步步、民主、、科學(xué)”的傳統(tǒng)，以以“兼容并包，，思想自由由”以觀念創(chuàng)新新為先導(dǎo)、、以戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)新為方向向、以組織織創(chuàng)新為保保障、以技技術(shù)創(chuàng)新為為手段、以以市場(chǎng)創(chuàng)新新為目標(biāo)海爾的企業(yè)業(yè)文化是創(chuàng)創(chuàng)新60價(jià)值觀構(gòu)建建要面對(duì)七七個(gè)方面企業(yè)價(jià)值觀觀要關(guān)注下下列七個(gè)方方面：企業(yè)員工；；股東；顧客社會(huì)（公眾眾）；社會(huì)（公眾眾）又可以以細(xì)分成（1）供應(yīng)商；；（2）銀行家；；（3）社區(qū)；（4）公眾；企業(yè)要表述述出來對(duì)他他們是什么么態(tài)度61企業(yè)價(jià)值觀觀的重要性性企業(yè)價(jià)值觀觀的重要性性：對(duì)經(jīng)營(yíng)的重重要性---否則會(huì)違法法、走私、、逃稅對(duì)個(gè)人的重重要性---否則會(huì)業(yè)務(wù)務(wù)炒單、誠(chéng)誠(chéng)信對(duì)顧客的重重要性---準(zhǔn)時(shí)交貨、、誠(chéng)信對(duì)社會(huì)（公公眾）顧客客的重要性性---口碑62價(jià)值觀的四四個(gè)層次美國(guó)哈佛商商學(xué)院沃頓頓教授對(duì)價(jià)價(jià)值觀分為為下列四個(gè)個(gè)層次：核心價(jià)值觀觀---企業(yè)永遠(yuǎn)不不能變的價(jià)價(jià)值觀；它解決了為為什么有些些企業(yè)要主主張價(jià)值觀觀的變革和和創(chuàng)新問題題。目標(biāo)價(jià)值觀觀---不同階段可可以變化的的價(jià)值觀。。如：企業(yè)要要求100%創(chuàng)新，結(jié)果果只做到70%；基本價(jià)值觀觀---企業(yè)應(yīng)該遵遵守的最起起碼的價(jià)值值觀。如：例如：：對(duì)客戶準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)交貨，，誠(chéng)信等；；附屬價(jià)值觀觀---企業(yè)一些小小團(tuán)隊(duì)的價(jià)價(jià)值觀，跟跟公司總體價(jià)值觀觀不沖突的的價(jià)值觀。。如：例如：：介紹直系系親屬在同同一個(gè)班組組工作，有有利于團(tuán)結(jié)結(jié)穩(wěn)定等；；63管理者在面面對(duì)金錢、、利益、誘誘惑的時(shí)候候，會(huì)做出出正確與錯(cuò)錯(cuò)誤的選擇擇。錯(cuò)誤的決定定也許十分分容易---從短期看，，讓你貪圖圖一時(shí)；正確的決定定也許讓你你十分痛苦苦---從長(zhǎng)期看，，卻讓你幸幸福和平安一世世。決不違背價(jià)價(jià)值觀為善之人，，如春園之之草，不見見其長(zhǎng)，日日有所增；；作惡之人，，如磨刀之之礪，不見見其損，日日有所虧。。64同仁堂店訓(xùn)訓(xùn)同仁堂精神神同仁堂的企企業(yè)文化組織文化的的功能與塑塑造組織文化的的功能：凝聚功能約束功能導(dǎo)向功能激勵(lì)功能輻射功能組織文化的的形成：管理者的倡倡導(dǎo)組織成員的的接受：““社會(huì)化””與“預(yù)社社會(huì)化”組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展概念及其特征結(jié)構(gòu)與內(nèi)容功能與塑造思考題6566企業(yè)文化的的凝聚功能能凝聚功能：：形成同心心協(xié)力共同同奮斗的觀觀念、行為為和文化氛氛圍。通過過理想共有有、權(quán)利共共享、價(jià)值值共創(chuàng)來實(shí)實(shí)現(xiàn)。一個(gè)企業(yè)的的靈魂就是是企業(yè)文化化,一個(gè)沒有企企業(yè)文化的的企業(yè)是不不可能保持持創(chuàng)造力和和永續(xù)經(jīng)營(yíng)營(yíng)能力的。。體現(xiàn)：團(tuán)隊(duì)支持、、知識(shí)共享享、員工關(guān)關(guān)懷、參與與公司事務(wù)務(wù)。67孫悟空修煉煉成功之后后，頭上的的緊箍咒還還有嗎？野猴---良猴---成佛68企業(yè)文化的的幅射功能能幅射功能：：向社會(huì)擴(kuò)擴(kuò)散傳播，，有精神、、產(chǎn)品、人人員、宣傳傳幅射。美國(guó)的惠普普公司則以以“自己就是企企業(yè)”作為精神支支柱。有一一則故事：：參觀者看看到該企業(yè)業(yè)員工滿頭頭大汗，而而把電風(fēng)扇扇直吹機(jī)器器，不解地地問這是為為什么？員員工回答很很干脆：“要保持公司司機(jī)器的清清潔和散熱熱?！?9企業(yè)文化的的幅射功能能幅射功能：：向社會(huì)擴(kuò)擴(kuò)散傳播，，有精神、、產(chǎn)品、人人員、宣傳傳幅射。美國(guó)的惠普普公司則以以“自己就是企企業(yè)”作為精神支支柱。有一一則故事：：參觀者看看到該企業(yè)業(yè)員工滿頭頭大汗，而而把電風(fēng)扇扇直吹機(jī)器器，不解地地問這是為為什么？員員工回答很很干脆：“要保持公司司機(jī)器的清清潔和散熱熱。”薩姆·沃頓和他的的成功法則則——決不亂花一一分錢沃頓家里有有一個(gè)十分分優(yōu)良傳統(tǒng)統(tǒng)：決不亂亂花一分錢錢。這一傳統(tǒng)一一直到薩姆姆擁有了零零售帝國(guó)以以后也沒有有放棄。攝攝影師斯蒂蒂芬·龐佛里所舉舉的一個(gè)例例子就生動(dòng)動(dòng)地說明了了這一點(diǎn)。。有一次，斯斯蒂芬打算算在密蘇里里的一個(gè)小小機(jī)場(chǎng)為他他拍一個(gè)像像。他在路路上丟下一一枚五分鎳鎳幣，試圖圖尋他開心心，想試試試薩姆，看看他是否會(huì)會(huì)將它撿起起來。結(jié)果果，薩姆還還真的不在在乎，他在在擺姿勢(shì)時(shí)時(shí)，毫不在在意地說：：“好了，你要要我站在哪哪里，——站在那個(gè)鎳鎳幣上？”從他準(zhǔn)備在在世上干一一番事業(yè)到到最后成就就大業(yè)，他他對(duì)一個(gè)美美元的價(jià)值值始終懷有有一種根深深蒂固的珍珍重。因此，在他他擁有幾百百億的資產(chǎn)產(chǎn)以后，家家庭擁有公公司股份的的成員都將將大部分股股份留在公公司內(nèi)，薩薩姆也不買買豪華游艇艇，或一座座小島，在在他看來，，許多公司司就是這樣樣垮臺(tái)的。。其實(shí)，薩姆姆·沃頓并不把把錢看得很很重，正如如他早期的的合伙人查查利·鮑姆所回憶憶的，從某某種角度，，薩姆對(duì)金金錢并無太太大的欲求求，真正激激勵(lì)他的動(dòng)動(dòng)力是完全全占據(jù)顛峰峰的欲望。。當(dāng)有人問他他：沃爾瑪瑪如今已成成為一家擁?yè)碛?00億資產(chǎn)的公公司，為什什么還要那那么精打細(xì)細(xì)算呢？他他的回答十十分耐人尋尋味：“因?yàn)槲覀冋湔湎恳幻烂涝膬r(jià)值值，我們的的存在是為為顧客提供供價(jià)值，這這意味著除除了提供優(yōu)優(yōu)質(zhì)服務(wù)外外，還必須須為他們省省錢，如果果沃爾瑪愚愚蠢地浪費(fèi)費(fèi)掉一美元元，那都是是出自我們們顧客的錢錢包，每當(dāng)當(dāng)我們?yōu)轭欘櫩凸?jié)約了了一美元時(shí)時(shí)，就使我我們自己在在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)領(lǐng)先了一步步?！苯M織文化的的塑造組織織文文化化的的塑塑造造需需要要經(jīng)經(jīng)過過以以下下幾幾個(gè)個(gè)過過程程：：組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展概念及其特征結(jié)構(gòu)