【方案】人才梯隊建設實施方案

人才梯隊建設實施方案（討論稿）

人才梯隊建設實施方案（討論稿）

內容人才梯隊建設概述（目的、指導思想、原則及關鍵定義）人才梯隊建設工作流程工作目標和評價指標相關重點配套性工作及計劃內容人才梯隊建設概述（目的、指導思想、原則及關鍵定義）理想的人才梯隊體系特征

有明確的流程、計劃和機制來保證人才的培養(yǎng)3未來幾年內公司的人才需求有清晰的認識1有明確的培訓路線，可以充分發(fā)掘人的潛力2

各相關者知道做什么、會做、并愿意做。4公司需求的人才不斷層

5理想的人才梯隊體系特征

有明確的流程、計劃和機制來某集團建設人才梯隊的目的源源不斷地產(chǎn)生公司需要的人才增強人才培養(yǎng)的針對性和效率激勵人才、減少人才流失減少外部引進人才的磨合確保公司的永續(xù)發(fā)展對于公司明確個人職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃增加提升個人能力的機會減少價值不大的輪崗提升個人關鍵能力對于個人某集團建設人才梯隊的目的源源不斷地產(chǎn)生公司需要的人才對于公司統(tǒng)一規(guī)劃動態(tài)管理長期發(fā)展分級培養(yǎng)職責共擔人才梯隊建設的基本指導思想統(tǒng)一規(guī)劃動態(tài)管理長期發(fā)展分級培養(yǎng)職責共擔人才梯隊某人才梯隊建設的原則

選苗重于育才：注重對人才標準建設和對梯隊人員個人的判斷3突出重點崗位：對中高層管理崗位、市場緊缺的專業(yè)崗位重點培養(yǎng)1關注短板能力：教練式輔導、人員激勵、持續(xù)改進、客戶導向等關鍵能力2

4內部培養(yǎng)為主：對于關鍵崗位，今后優(yōu)先考慮內部人才5

注重早期發(fā)展：注重新人入職一年內的評估和培養(yǎng)；逐步從學生開始培養(yǎng)某人才梯隊建設的原則選苗重于育才：注重對人才標準建設和對相關術語定義一梯隊、A庫：集團各中心總監(jiān)及以上職位、集團三總師（總工程師、總會計師、總經(jīng)濟師）、地產(chǎn)子公司總經(jīng)理、項目總經(jīng)理、非地產(chǎn)子公司總經(jīng)理等崗位的在職人員均為一梯隊人才；凡是有潛力在1-3年內發(fā)展為一梯隊的人才稱為A庫人才。1

三梯隊、C庫：行政職務為主管、各專業(yè)的骨干人員為三梯隊人才；凡是有潛力在1-3年內發(fā)展為三梯隊的人才、年齡在30歲以下，本科學歷以上稱為C庫人才。A、B、C庫人才統(tǒng)稱后備人才。32關鍵崗位：是除管理崗位以外，對集團發(fā)展起重要作用或者市場緊缺的專業(yè)性崗位，每年初子公司根據(jù)公司發(fā)展和市場情況向集團人力資源中心申報，經(jīng)確認后，公司將在薪酬、激勵、發(fā)展等方面予以重點關注和投入的崗位。4

二梯隊、B庫：集團各中心副總監(jiān)、中層干部；各項目總工、子公司高層副職、中層干部；集團內各專業(yè)的高級在職人員均為二梯隊（另一種描述為：行政職務為部門副經(jīng)理、部門經(jīng)理以及總監(jiān)助理的管理人員？）；凡是有潛力在1-3年內發(fā)展為二梯隊的人才稱為B庫人才。一二三梯隊是針對目前在崗情況區(qū)分，ABC庫是針對個人潛力，以未來發(fā)展區(qū)分人才！相關術語定義一梯隊、A庫：集團各中心總監(jiān)及以上職位、集團三內容人才梯隊建設概述（目的、指導思想、原則及關鍵定義）人才梯隊建設工作流程工作目標和評價指標重點工作事項及節(jié)點計劃相關重點配套性工作及計劃內容人才梯隊建設概述（目的、指導思想、原則及關鍵定義）人才梯隊建設工作流程標準及評估方法定期確定后備名單制訂個人工作發(fā)展計劃實施培養(yǎng)計劃評估個人變化體系回顧改進人才梯隊建設工作流程標準及評估方法定期確定后備名單制訂個人工一梯隊和A庫人才核心素質影響力

系統(tǒng)思考決斷力資源整合事業(yè)心標準名單計劃實施評估回顧含工作動機、品德、態(tài)度、價值觀另一種思路是目前在誠信、專注、創(chuàng)新、協(xié)作、高效基礎上根據(jù)層級不同進行詮釋；明年或之后逐步建立素質模型一梯隊和A庫人才核心素質影響力系統(tǒng)思考決斷力事業(yè)心標名單計二梯隊核心素質

敬業(yè)及責任心專業(yè)及學習能力持續(xù)改進團隊管理能力目標導向二梯隊及B庫的核心素質標準名單計劃實施評估回顧二梯隊核心素質敬業(yè)及責任心專業(yè)及學習能力持續(xù)改進團隊管理能三梯隊核心素質

敬業(yè)及責任心學習及發(fā)展專業(yè)能力團隊協(xié)作解決問題能力環(huán)境適應力三梯隊及C庫的核心素質標準名單計劃實施評估回顧三梯隊核心素質敬業(yè)及責任心學習及發(fā)展專業(yè)能力團隊協(xié)作解決問確定后備庫人才名單標準名單計劃實施評估回顧提名初審確定由各中心總監(jiān)或子公司總經(jīng)理提名集團人力資源中心初審集團人才發(fā)展委員會按照程序評審A庫人才B庫人才C庫人才由各中心中層或子公司部門經(jīng)理提名各中心總監(jiān)或子公司總經(jīng)理初審人力資源中心與管理副總裁按照程序評審由各中心中層或子公司部門經(jīng)理提名由各中心總監(jiān)或子公司副總經(jīng)理初審人力資源中心組織評審07年可由各中心或子公司提名、結合顧問人力資源盤點情況、經(jīng)公司評審在三月底之前確定；以后每年可在11月重新提名，結合對上年度后備人才庫的評估綜合確定。確定后備庫人才名單標名單計劃實施評估回顧提名初審確定由各中心制訂后備人才庫工作發(fā)展計劃（一）標準名單計劃實施評估回顧確保后備人才能力快速提升制度化地明確和跟蹤不同人在后備人才培訓發(fā)展中的責任將工作與發(fā)展有機地、制度化地聯(lián)系在一起建立后備員工發(fā)展檔案，為長期人員決策提供依據(jù)三級參與，個人、上級和再上級；并達成一致意見。直接上級和后備人才至少每三個月一次一對一溝通。再上級至少每年度與個人進行正式的溝通?？陀^記錄，保留記錄進入員工檔案。對員工的個人素質評估結果（各項評估的能力年初與年末一致）、工作表現(xiàn)情況、職業(yè)興趣方向等進行準確、客觀的記錄。及時更新，原則上每年做一次全面評估。但當工作崗位發(fā)生重大變化后，要立刻變更工作與發(fā)展計劃。為了錯開年末工作高峰，考慮每年11月30日作為該年度計劃的截止日期。目的設計特征制訂后備人才庫工作發(fā)展計劃（一）標名單計劃實施評估回顧確保后制訂后備人才庫工作發(fā)展計劃（二）標準名單計劃實施評估回顧一二梯隊和A、B庫人員個人工作發(fā)展計劃在4月前全部完成；三梯隊和C庫人員個人工作發(fā)展計劃在6月前完成90%。2月內確定工作發(fā)展計劃書實施細則及模版。3月上旬向相關人員宣傳本計劃。3月中旬前確定A、B庫人員名單；3月下旬前由一二梯隊及A、B庫后備人才的直接上級初步擬定工作發(fā)展計劃書（含對個人各項能力評價），4月中旬前人力資源中心完成對工作發(fā)展計劃書的確認，4月下旬前其直接上級完成與本人的溝通，并將各方簽字的工作發(fā)展計劃書返回人力資源中心備案。4月中旬前確定C庫人員名單；4月下旬前由三梯隊及C庫后備人才的直接上級初步擬定工作發(fā)展計劃書（含對個人各項能力評價），

，5月中旬前人力資源中心完成對工作發(fā)展計劃書的確認，5月下旬前其直接上級完成與本人的溝通，6月上旬將各方簽字的工作發(fā)展計劃書返回人力資源中心備案。6月下旬人力資源中心回顧本項工作開展情況并書面小結。目標節(jié)點計劃制訂后備人才庫工作發(fā)展計劃（二）標名單計劃實施評估回顧一二梯某員工的工作及發(fā)展計劃的主要內容一、個人基本信息：員工姓名_____

崗位_______________直接上級______________二、個人主要優(yōu)點及不足（針對所在層級的能力要求自己先總結，再由上級評估）三、下年度/階段重點工作計劃（由個人草擬與上級協(xié)商，經(jīng)再上級審核）四、職業(yè)發(fā)展興趣（由個人提出，著重于職業(yè)興趣而不是要達到什么級別，上級可以建議，不視為承諾，再上級要知道并在適當?shù)臅r候給予指導建議）五、個人能力發(fā)展計劃（由個人及上級協(xié)商解決，根據(jù)年度崗位工作要求、素質能力評估/反饋制定）六、半年和年末回顧并簽署意見七、三方簽名（個人、直接上級、再上級）標準名單計劃實施評估回顧某員工的工作及發(fā)展計劃的主要內容一、個人基本信息：員工姓名_實施人才培養(yǎng)計劃標準名單計劃實施評估回顧個人評估能力得分整體同比增長5%；另外AB庫人才教練或團隊激勵能力得分整體提升超過8%；C庫人才學習能力綜合能力提升超過8%。列入個人工作發(fā)展計劃的項目（培訓、教練、輪崗等）實施率超過80%。培養(yǎng)對象對培養(yǎng)發(fā)展工作的滿意度調查超過7分（滿分10分）。參加相關培訓。安排內外部教練溝通輔導。工作職責調整。工作崗位調整。指定閱讀相關書籍并書面提交心得或小組分享。外派參觀考察。外派參加各種交流。。。。目標培養(yǎng)形式實施人才培養(yǎng)計劃標名單計劃實施評估回顧個人評估能力得分整體同集團人才發(fā)展委員會負責子公司之間中高層調配以及未來總經(jīng)理的培養(yǎng)；子公司人才發(fā)展委員會負責子公司內部人員調配集團人才發(fā)展委員會子公司人才發(fā)展委員會成員：集團總裁、管理副總裁、人力資源總監(jiān)、各中心總監(jiān)、子公司總經(jīng)理、關鍵副總等成員：子公司總經(jīng)理、子公司副總、人力資源負責人、關鍵部門經(jīng)理職能：中高層管理人員在集團內的配置總經(jīng)理培養(yǎng)對象跨子公司的輪崗AB庫干部的發(fā)展計劃及其實施，特別是培養(yǎng)未來的項目總經(jīng)理一二三梯隊的內部提升（實行一段時間后變?yōu)榈浇?jīng)理級）職能：主管級以下人員在子公司內的調配C庫人才的發(fā)展計劃及其實施二三梯隊的晉升建議集團人才發(fā)展委員會負責子公司之間中高層調配以及未來總經(jīng)理的培在培訓發(fā)展方面，組織中的每個人的職責員工本人：對個人的能力與發(fā)展承擔責任，包括：正確自我認知、管理自我期望；明確各人發(fā)展方向；為自己建立反饋渠道和機制；借助、利用內外部資源，創(chuàng)造學習機會；尋求幫助?？偨?jīng)理：推動創(chuàng)造公司內部培訓發(fā)展的氛圍，成為培訓發(fā)展的“總教練”。明確標準；確保高潛力人員得到正確對待。再上級：解決直接上級不能夠解決的職業(yè)發(fā)展中的困惑，能力提升中的難題；確保標準、要求與公司的一致性。直接上級：及時給予下屬工作中的指導和幫助；將工作與發(fā)展有機地結合；對下屬員工績效做出評估并與上級達成一致；了解員工的思想動態(tài)。同級：在工作中坦誠、開放地溝通，及時提供有建設性反饋意見。在他人困難時提供安慰理解。導師：提供職業(yè)發(fā)展方面的指導，主要是從閱歷和智慧方面標準名單計劃實施評估回顧在培訓發(fā)展方面，組織中的每個人的職責員工本人：對個人的能力與定期評估后備庫人才能力變化標準名單計劃實施評估回顧動態(tài)掌握后備人才能力變化。評估培養(yǎng)工作的效果。找出新的能力短板，持續(xù)改進。促進各方面重視人才培養(yǎng)工作。每年11－12月對后備人才進行能力盤點。各類人才評估的重點和方式有所不同，具體見下頁。后備庫人才身份與一二三梯隊有重疊的按后備庫標準評估。評估后由其直接上級將個人的優(yōu)點、不足向本人溝通反饋、并共同制訂下年度工作發(fā)展計劃。人力資源中心匯總后備庫人才能力變化情況、進行統(tǒng)計和分析。目的設計要點定期評估后備庫人才能力變化標名單計劃實施評估回顧動態(tài)掌握后備評估的方式標準名單計劃實施評估回顧一梯隊和A庫人才每年述能報告：每年個人總結能力提升、集團人力資源中心組織述能評估年度360度評估：每年對關鍵能力進行360度書面問卷調查（6-8人參與）年末績效評估：直接上級及相關人員評估其業(yè)績指標完成情況考慮外部顧問參與評估二梯隊和B庫人才三梯隊和C庫人才每年述能報告：每年個人總結能力提升、職能中心或子公司織述能評估年度360度評估：每年對關鍵能力進行360度書面問卷調查（4-6人參與）年末績效評估：直接上級及相關人員評估其業(yè)績指標完成情況考慮外部顧問參與評估每年述能報告：每年個人總結能力提升、職能中心或子公司織述能評估年度360度評估：每年對關鍵能力進行書面問卷調查（2-4人參與）年末績效評估：直接上級及相關人員評估其業(yè)績指標完成情況評估的方式標名單計劃實施評估回顧一梯隊和每年述能報告：每年個回顧整個流程并改進標準名單計劃實施評估回顧通過統(tǒng)計相關指標，了解專項工作開展的成果。通過回顧找到不足，持續(xù)改進。發(fā)現(xiàn)成績突出的單位和個人，樹立先進。每年12月前形成書面回顧小結，并報人才發(fā)展委員會?；仡欀行枰占嚓P人員意見和建議。書面報告中包含：專項工作開展情況；相關目標、指標完成情況；梯隊人員任用及調整建議；通報成績突出單位、個人以及不足的單位；工作改進意見。此項內容可以作為人力資源季度專題例會的話題之一進行溝通通報，并聽取各方進一步意見和建議。就人才評估標準和評估方法應該在人才發(fā)展委員會層面進行溝通、之后在人力資源專項會討論、修繕。目的回顧要點回顧整個流程并改進標名單計劃實施評估回顧通過統(tǒng)計相關指標，了內容人才梯隊建設概述（目的、指導思想、原則及關鍵定義）人才梯隊建設工作流程工作目標和評價指標相關重點配套性工作及計劃內容人才梯隊建設概述（目的、指導思想、原則及關鍵定義）計劃覆蓋率一二梯隊和AB庫人員個人工作發(fā)展計劃在4月前全部完成；三梯隊和C庫人員個人工作發(fā)展計劃在6月前完成90%。計劃實施率后備人才中列入個人工作發(fā)展計劃的項目（培訓、教練、輪崗等）實施率超過80%能力提升指標個人評估能力得分整體同比增長5%；另外AB庫人才教練或團隊激勵能力持續(xù)改進能力得分整體提升超過8%；C庫人才學習能力綜合能力提升超過8%。相關人員滿意度培養(yǎng)對象對培養(yǎng)發(fā)展工作的滿意度調查超過7分（滿分10分）。梯隊人才流失率低于8%。后備庫人才數(shù)量2007年：A庫人才10人、B庫20人、C庫人才40人；2008年：A庫人才15人、B庫30人、C庫人才60人；2009年：A庫人才20人、B庫40人、C庫人才80人；（對整個集團而言）相關工作目標和關鍵指標結果性指標過程性指標計劃覆蓋率一二梯隊和AB庫人員個人工作發(fā)展計劃在4月前全部完在一年內將有以下可見的變化獎項評選等機制促進各級干部關注能力發(fā)展3集團及各子公司人才發(fā)展委員會建立并開始運作1后備人才有一份工作發(fā)展計劃2明確后備干部能力標準及評估方法5開展校園招聘并錄用10名左右有韌勁、有潛力的學生4在一年內將有以下可見的變化獎項評選等機制促進各級干部關人才梯隊建設策略（2－3年）快速提升中高層管理者的人員發(fā)展能力4探索、明確培養(yǎng)項目總經(jīng)理的有效途徑2大力提高入職培訓及早期發(fā)展的有效性3逐步理清某人才標準和評估方法5提高中高層管理人員對于人才梯隊建設的認知1人才梯隊建設策略（2－3年）快速提升中高層管理者的人員發(fā)展能內容人才梯隊建設概述（目的、指導思想、原則及關鍵定義）人才梯隊建設工作流程工作目標和評價指標相關重點配套性工作及計劃內容人才梯隊建設概述（目的、指導思想、原則及關鍵定義）人才梯隊人才梯隊建設其它重點相關工作實施相關獎勵機制教練及導師制內部選拔和晉升機制輪崗機制進修計劃職業(yè)通道及路徑設計學生招聘及發(fā)展計劃雇主品牌形象宣傳，吸引外部人才季度人力資源專題討論會入職培訓及評估管理培訓課程體系設計協(xié)調梯隊干部與后備人才之間關系不同階段對關鍵能力的界定相關機制輔助的重點工作人才梯隊人才梯隊建設其它重點相關工作相關機制輔助的重點工作相關獎勵機制形成正激勵機制和通道樹立專項的典型、表彰先進關注重點行為和能力形成差異化的獎勵增加團隊獎勵由下至上；公開、公平、公正寧缺毋濫重在精神和形式、輕物質獎勵總結先進事跡和案例加強宣傳每半年評估表彰一次目的設計特征相關獎勵機制形成正激勵機制和通道關注重點行為和能力目的設計特教練及導師制加大關鍵崗位和潛力員工與公司和崗位的匹配度補充垂直管理關系在人員發(fā)展方面的不足重點輔導對象是一二梯隊和AB庫人員導師要具有豐富的閱歷，能在專業(yè)方面或職業(yè)發(fā)展提供意見建議導師不一定是內部人員導師與被輔導者之間不存在直接或的上下級關系內部導師輔導形式：一對一、小型專題講座或交流等雙方有責任對談話涉及的內容保密在高度信任的基礎上，雙方進行非正式的開放溝通對內部導師考慮給予一定的激勵？？內部導師用于非本部門人員的輔導時間投入有一定限制目的設計特征教練及導師制加大關鍵崗位和潛力員工與公司和崗位的匹配度重點輔內部選拔和晉升管理通過給優(yōu)秀員工提供更加有挑戰(zhàn)性的工作機會，促進其能力的提升和應用認可員工的貢獻及潛力保留優(yōu)秀員工提升主要指職業(yè)等級的提升，而不是崗位名稱的變化提升要基于明確的業(yè)務需要，只有在更高職位上有空缺時，才會有晉升的機會，提升必須伴有明確的職責提高職責提高先于提升決定（超前的時間類似于試用期或見習期）提升一般要伴隨有及時的薪酬增加提升決定由人才發(fā)展委員會做出，并明確公布避免論資排輩潛力重于當前績效（但在一定時間內，高一級別的薪酬不一定比低一級別的員工高）逐級晉升－不能夠跨級晉升，只能夠向相鄰的級別晉升適速提升—每個級別要有一段穩(wěn)定的貢獻期目的設計特征內部選拔和晉升管理通過給優(yōu)秀員工提供更加有挑戰(zhàn)性的工作機會，輪崗管理制度通過輪崗，培養(yǎng)具有競爭力的人才有利于培養(yǎng)通才總經(jīng)理培養(yǎng)員工多技能，提升組織靈活性，并減少部門隔閡減少因職業(yè)倦怠而產(chǎn)生的損失輪崗決策要與繼任計劃結合，要有明確的業(yè)務或發(fā)展目的公開、透明的職業(yè)等級和路徑主動輪崗的前提是明確的個人職業(yè)發(fā)展方向以及明確的主輔修專業(yè)尊重個人職業(yè)發(fā)展興趣，鼓勵員工提出自己的輪崗建議崗位工作時間要考慮“學習、貢獻、創(chuàng)新”這個自然的過程，一般崗位要在1.5年以上（級別越高時間越長）被動輪崗：要為有潛力的人員騰出位置不同地域同一崗位的輪換也屬于輪崗，與不同管理風格的上級合作也是輪崗，參與不同形態(tài)產(chǎn)品的相關工作也屬于輪崗目的設計特征輪崗管理制度通過輪崗，培養(yǎng)具有競爭力的人才輪崗決策要與繼任計降職降級管理目的設計特征通過減少員工的職責、權限等，幫助員工擺脫不能夠勝任目前崗位的壓力創(chuàng)造能上能下的組織氛圍降職不一定降薪級降職降級要伴隨著職責、權限的減少或改變降級對員工不應是個驚詫：降職之前應與員工進行過多次的績效反饋降級先于辭退逐級降職降級：不能夠一棍子打到底降職、降級決定由人才發(fā)展委員會做出，并明確公布降職降級管理目的設計特征通過減少員工的職責、權限等，幫助員工進修計劃培養(yǎng)有競爭力的高層領導者減少因不想“從一而終”而造成的人才流失開闊員工工作思路及增加資源適用于副總以上潛力的人員避免低質量的學歷教育進修完畢得到高學歷，不是晉級的充分條件基于業(yè)務需要：員工進修的方向應該與其近期或遠期的發(fā)展目標一致，如MBA教育的受益者應該是現(xiàn)在或將來的核心領導，如經(jīng)理級別以上個人與公司共同承擔費用（如公司承擔80-90％的學費）員工必須獲得相關的畢業(yè)證書參加進修計劃后要求服務一定年限目的設計特征進修計劃培養(yǎng)有競爭力的高層領導者適用于副總以上潛力的人員目的職業(yè)通道及關鍵崗位的路徑設計對個人給出雙向發(fā)展機會，減少人才流失明確關鍵崗位的發(fā)展路徑，提高培養(yǎng)效率逐步形成自動自發(fā)提升個人能力對基層崗位考慮管理和專業(yè)雙向發(fā)展的職業(yè)通道在三梯隊及C庫人才不必固定其向管理或專業(yè)方向明確不同等級的任職標準及評估方法針對子公司及項目總經(jīng)理、工程項目經(jīng)理和營銷經(jīng)理等關鍵崗位設計其發(fā)展路徑、任職的基本年限目的設計要點職業(yè)通道及關鍵崗位的路徑設計對個人給出雙向發(fā)展機會，減少人才校園招聘后備人才補充C庫后備人才逐步完善內部造血機制逐步從對口的高校選擇適合某的人才與對口高校建立緊密關系前07－08年對招聘學生的定位在2年左右能進入C庫前09-10年對招聘學生的定位在3年左右能進入三梯隊針對上述定位確定相應的招聘標準、對應的薪資、培訓發(fā)展策略目標：07年招聘8-10名學生入司；08年招聘15-20名學生入司；09年招聘20-30名學生入司；考慮大學生和研究生的實習計劃目的工作要點校園招聘后備人才補充C庫后備人才逐步從對口的高校選擇適合某的早期發(fā)展/入職培訓/崗前培訓（1年/3個月/1個月）使新人在新崗位上迅速發(fā)揮出作用減少因非能力原因而造成的人員流失及績效損失重視新人入職的第一天、轉正時等關鍵節(jié)點的設計和安排對新畢業(yè)學生主要目的迅速實現(xiàn)從校園學生到公司職業(yè)人角色的轉變，在一年結束后員工應初步明確職業(yè)發(fā)展方向，并建立新員工對公司（領導、策略、同事、文化）的信任和信心對有經(jīng)驗員工，在3個月內要適應公司文化，并對公司業(yè)務流程及各部門職能基本正確認識入職和轉正時要嚴格把關入職一月內重點評價適應力、協(xié)作能力、敬業(yè)精神；試用期間關鍵評價其專業(yè)能力、學習能力、韌勁轉正前進行轉正答辯入職1年內進行較為全面的評估確定其是否有發(fā)展?jié)摿δ康脑O計特征早期發(fā)展/入職培訓/崗前培訓（1年/3個月/1個月）使新人在從員工的角度，培訓發(fā)展始于加入公司的第一天入職培訓，貫穿在整個職業(yè)發(fā)展周期入職轉正1年決定錄用投遞簡歷人員甄選進一步吸引入職培訓職業(yè)探索5年早期發(fā)展最佳雇主形象宣傳長期職業(yè)發(fā)展面試、測試、篩選研討會、短期實習入職培訓(公司、部門)工作計劃、課堂培訓、短期輪崗等工作及發(fā)展計劃、課堂培訓、部門內輪崗、職位升降、進修等招聘人才吸引人才發(fā)展任用保留工作及發(fā)展計劃、課堂培訓區(qū)域調動、跨部門輪崗、特殊任命等從員工的角度，培訓發(fā)展始于加入公司的第一天入職培訓，貫穿在整對培訓發(fā)展體系的認識有三個層次，某集團培訓發(fā)展體系的目標是三年內做好第一階段培訓發(fā)展體系第一階段培訓發(fā)展體系第二階段培訓發(fā)展體系第三階段優(yōu)秀的課堂培訓課程體系；完善的課堂培訓管理流程；優(yōu)秀的內部講師源源不斷的造就出優(yōu)秀的中高層領導者建立自動化的內部造血機制、轉化機制業(yè)務經(jīng)理都是優(yōu)秀的教練不斷沉淀積累公司的智力資本（十萬個怎樣做事情），建立知識分享的硬件平臺與學習型的企業(yè)文化：倡導不斷學習，鼓勵創(chuàng)新與嘗試所有員工都是不同層次的知識分享師知識管理對培訓發(fā)展體系的認識有三個層次，某集團培訓發(fā)展體系的目標是三顧問對下一步行動的建議討論修繕本方案（2月份之內）明確相關人員職責及時間計劃（2月份之內）確定后備人才標準及評估方法（3月上旬）確定集團第一批后備庫名單（3月份之內）推行教練及導師制（3月份之內）細化人才梯隊建設目標及評估方法（3月份之內）實施校園招聘，選用8-10名有韌勁和潛力的相關專業(yè)學生（4月內）顧問對下一步行動的建議討論修繕本方案（2月份之內）人才梯隊建設實施方案（討論稿）

人才梯隊建設實施方案（討論稿）

內容人才梯隊建設概述（目的、指導思想、原則及關鍵定義）人才梯隊建設工作流程工作目標和評價指標相關重點配套性工作及計劃內容人才梯隊建設概述（目的、指導思想、原則及關鍵定義）理想的人才梯隊體系特征

有明確的流程、計劃和機制來保證人才的培養(yǎng)3未來幾年內公司的人才需求有清晰的認識1有明確的培訓路線，可以充分發(fā)掘人的潛力2

各相關者知道做什么、會做、并愿意做。4公司需求的人才不斷層

5理想的人才梯隊體系特征

有明確的流程、計劃和機制來某集團建設人才梯隊的目的源源不斷地產(chǎn)生公司需要的人才增強人才培養(yǎng)的針對性和效率激勵人才、減少人才流失減少外部引進人才的磨合確保公司的永續(xù)發(fā)展對于公司明確個人職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃增加提升個人能力的機會減少價值不大的輪崗提升個人關鍵能力對于個人某集團建設人才梯隊的目的源源不斷地產(chǎn)生公司需要的人才對于公司統(tǒng)一規(guī)劃動態(tài)管理長期發(fā)展分級培養(yǎng)職責共擔人才梯隊建設的基本指導思想統(tǒng)一規(guī)劃動態(tài)管理長期發(fā)展分級培養(yǎng)職責共擔人才梯隊某人才梯隊建設的原則

選苗重于育才：注重對人才標準建設和對梯隊人員個人的判斷3突出重點崗位：對中高層管理崗位、市場緊缺的專業(yè)崗位重點培養(yǎng)1關注短板能力：教練式輔導、人員激勵、持續(xù)改進、客戶導向等關鍵能力2

4內部培養(yǎng)為主：對于關鍵崗位，今后優(yōu)先考慮內部人才5

注重早期發(fā)展：注重新人入職一年內的評估和培養(yǎng)；逐步從學生開始培養(yǎng)某人才梯隊建設的原則選苗重于育才：注重對人才標準建設和對相關術語定義一梯隊、A庫：集團各中心總監(jiān)及以上職位、集團三總師（總工程師、總會計師、總經(jīng)濟師）、地產(chǎn)子公司總經(jīng)理、項目總經(jīng)理、非地產(chǎn)子公司總經(jīng)理等崗位的在職人員均為一梯隊人才；凡是有潛力在1-3年內發(fā)展為一梯隊的人才稱為A庫人才。1

三梯隊、C庫：行政職務為主管、各專業(yè)的骨干人員為三梯隊人才；凡是有潛力在1-3年內發(fā)展為三梯隊的人才、年齡在30歲以下，本科學歷以上稱為C庫人才。A、B、C庫人才統(tǒng)稱后備人才。32關鍵崗位：是除管理崗位以外，對集團發(fā)展起重要作用或者市場緊缺的專業(yè)性崗位，每年初子公司根據(jù)公司發(fā)展和市場情況向集團人力資源中心申報，經(jīng)確認后，公司將在薪酬、激勵、發(fā)展等方面予以重點關注和投入的崗位。4

二梯隊、B庫：集團各中心副總監(jiān)、中層干部；各項目總工、子公司高層副職、中層干部；集團內各專業(yè)的高級在職人員均為二梯隊（另一種描述為：行政職務為部門副經(jīng)理、部門經(jīng)理以及總監(jiān)助理的管理人員？）；凡是有潛力在1-3年內發(fā)展為二梯隊的人才稱為B庫人才。一二三梯隊是針對目前在崗情況區(qū)分，ABC庫是針對個人潛力，以未來發(fā)展區(qū)分人才！相關術語定義一梯隊、A庫：集團各中心總監(jiān)及以上職位、集團三內容人才梯隊建設概述（目的、指導思想、原則及關鍵定義）人才梯隊建設工作流程工作目標和評價指標重點工作事項及節(jié)點計劃相關重點配套性工作及計劃內容人才梯隊建設概述（目的、指導思想、原則及關鍵定義）人才梯隊建設工作流程標準及評估方法定期確定后備名單制訂個人工作發(fā)展計劃實施培養(yǎng)計劃評估個人變化體系回顧改進人才梯隊建設工作流程標準及評估方法定期確定后備名單制訂個人工一梯隊和A庫人才核心素質影響力

系統(tǒng)思考決斷力資源整合事業(yè)心標準名單計劃實施評估回顧含工作動機、品德、態(tài)度、價值觀另一種思路是目前在誠信、專注、創(chuàng)新、協(xié)作、高效基礎上根據(jù)層級不同進行詮釋；明年或之后逐步建立素質模型一梯隊和A庫人才核心素質影響力系統(tǒng)思考決斷力事業(yè)心標名單計二梯隊核心素質

敬業(yè)及責任心專業(yè)及學習能力持續(xù)改進團隊管理能力目標導向二梯隊及B庫的核心素質標準名單計劃實施評估回顧二梯隊核心素質敬業(yè)及責任心專業(yè)及學習能力持續(xù)改進團隊管理能三梯隊核心素質

敬業(yè)及責任心學習及發(fā)展專業(yè)能力團隊協(xié)作解決問題能力環(huán)境適應力三梯隊及C庫的核心素質標準名單計劃實施評估回顧三梯隊核心素質敬業(yè)及責任心學習及發(fā)展專業(yè)能力團隊協(xié)作解決問確定后備庫人才名單標準名單計劃實施評估回顧提名初審確定由各中心總監(jiān)或子公司總經(jīng)理提名集團人力資源中心初審集團人才發(fā)展委員會按照程序評審A庫人才B庫人才C庫人才由各中心中層或子公司部門經(jīng)理提名各中心總監(jiān)或子公司總經(jīng)理初審人力資源中心與管理副總裁按照程序評審由各中心中層或子公司部門經(jīng)理提名由各中心總監(jiān)或子公司副總經(jīng)理初審人力資源中心組織評審07年可由各中心或子公司提名、結合顧問人力資源盤點情況、經(jīng)公司評審在三月底之前確定；以后每年可在11月重新提名，結合對上年度后備人才庫的評估綜合確定。確定后備庫人才名單標名單計劃實施評估回顧提名初審確定由各中心制訂后備人才庫工作發(fā)展計劃（一）標準名單計劃實施評估回顧確保后備人才能力快速提升制度化地明確和跟蹤不同人在后備人才培訓發(fā)展中的責任將工作與發(fā)展有機地、制度化地聯(lián)系在一起建立后備員工發(fā)展檔案，為長期人員決策提供依據(jù)三級參與，個人、上級和再上級；并達成一致意見。直接上級和后備人才至少每三個月一次一對一溝通。再上級至少每年度與個人進行正式的溝通?？陀^記錄，保留記錄進入員工檔案。對員工的個人素質評估結果（各項評估的能力年初與年末一致）、工作表現(xiàn)情況、職業(yè)興趣方向等進行準確、客觀的記錄。及時更新，原則上每年做一次全面評估。但當工作崗位發(fā)生重大變化后，要立刻變更工作與發(fā)展計劃。為了錯開年末工作高峰，考慮每年11月30日作為該年度計劃的截止日期。目的設計特征制訂后備人才庫工作發(fā)展計劃（一）標名單計劃實施評估回顧確保后制訂后備人才庫工作發(fā)展計劃（二）標準名單計劃實施評估回顧一二梯隊和A、B庫人員個人工作發(fā)展計劃在4月前全部完成；三梯隊和C庫人員個人工作發(fā)展計劃在6月前完成90%。2月內確定工作發(fā)展計劃書實施細則及模版。3月上旬向相關人員宣傳本計劃。3月中旬前確定A、B庫人員名單；3月下旬前由一二梯隊及A、B庫后備人才的直接上級初步擬定工作發(fā)展計劃書（含對個人各項能力評價），4月中旬前人力資源中心完成對工作發(fā)展計劃書的確認，4月下旬前其直接上級完成與本人的溝通，并將各方簽字的工作發(fā)展計劃書返回人力資源中心備案。4月中旬前確定C庫人員名單；4月下旬前由三梯隊及C庫后備人才的直接上級初步擬定工作發(fā)展計劃書（含對個人各項能力評價），

，5月中旬前人力資源中心完成對工作發(fā)展計劃書的確認，5月下旬前其直接上級完成與本人的溝通，6月上旬將各方簽字的工作發(fā)展計劃書返回人力資源中心備案。6月下旬人力資源中心回顧本項工作開展情況并書面小結。目標節(jié)點計劃制訂后備人才庫工作發(fā)展計劃（二）標名單計劃實施評估回顧一二梯某員工的工作及發(fā)展計劃的主要內容一、個人基本信息：員工姓名_____

崗位_______________直接上級______________二、個人主要優(yōu)點及不足（針對所在層級的能力要求自己先總結，再由上級評估）三、下年度/階段重點工作計劃（由個人草擬與上級協(xié)商，經(jīng)再上級審核）四、職業(yè)發(fā)展興趣（由個人提出，著重于職業(yè)興趣而不是要達到什么級別，上級可以建議，不視為承諾，再上級要知道并在適當?shù)臅r候給予指導建議）五、個人能力發(fā)展計劃（由個人及上級協(xié)商解決，根據(jù)年度崗位工作要求、素質能力評估/反饋制定）六、半年和年末回顧并簽署意見七、三方簽名（個人、直接上級、再上級）標準名單計劃實施評估回顧某員工的工作及發(fā)展計劃的主要內容一、個人基本信息：員工姓名_實施人才培養(yǎng)計劃標準名單計劃實施評估回顧個人評估能力得分整體同比增長5%；另外AB庫人才教練或團隊激勵能力得分整體提升超過8%；C庫人才學習能力綜合能力提升超過8%。列入個人工作發(fā)展計劃的項目（培訓、教練、輪崗等）實施率超過80%。培養(yǎng)對象對培養(yǎng)發(fā)展工作的滿意度調查超過7分（滿分10分）。參加相關培訓。安排內外部教練溝通輔導。工作職責調整。工作崗位調整。指定閱讀相關書籍并書面提交心得或小組分享。外派參觀考察。外派參加各種交流。。。。目標培養(yǎng)形式實施人才培養(yǎng)計劃標名單計劃實施評估回顧個人評估能力得分整體同集團人才發(fā)展委員會負責子公司之間中高層調配以及未來總經(jīng)理的培養(yǎng)；子公司人才發(fā)展委員會負責子公司內部人員調配集團人才發(fā)展委員會子公司人才發(fā)展委員會成員：集團總裁、管理副總裁、人力資源總監(jiān)、各中心總監(jiān)、子公司總經(jīng)理、關鍵副總等成員：子公司總經(jīng)理、子公司副總、人力資源負責人、關鍵部門經(jīng)理職能：中高層管理人員在集團內的配置總經(jīng)理培養(yǎng)對象跨子公司的輪崗AB庫干部的發(fā)展計劃及其實施，特別是培養(yǎng)未來的項目總經(jīng)理一二三梯隊的內部提升（實行一段時間后變?yōu)榈浇?jīng)理級）職能：主管級以下人員在子公司內的調配C庫人才的發(fā)展計劃及其實施二三梯隊的晉升建議集團人才發(fā)展委員會負責子公司之間中高層調配以及未來總經(jīng)理的培在培訓發(fā)展方面，組織中的每個人的職責員工本人：對個人的能力與發(fā)展承擔責任，包括：正確自我認知、管理自我期望；明確各人發(fā)展方向；為自己建立反饋渠道和機制；借助、利用內外部資源，創(chuàng)造學習機會；尋求幫助?？偨?jīng)理：推動創(chuàng)造公司內部培訓發(fā)展的氛圍，成為培訓發(fā)展的“總教練”。明確標準；確保高潛力人員得到正確對待。再上級：解決直接上級不能夠解決的職業(yè)發(fā)展中的困惑，能力提升中的難題；確保標準、要求與公司的一致性。直接上級：及時給予下屬工作中的指導和幫助；將工作與發(fā)展有機地結合；對下屬員工績效做出評估并與上級達成一致；了解員工的思想動態(tài)。同級：在工作中坦誠、開放地溝通，及時提供有建設性反饋意見。在他人困難時提供安慰理解。導師：提供職業(yè)發(fā)展方面的指導，主要是從閱歷和智慧方面標準名單計劃實施評估回顧在培訓發(fā)展方面，組織中的每個人的職責員工本人：對個人的能力與定期評估后備庫人才能力變化標準名單計劃實施評估回顧動態(tài)掌握后備人才能力變化。評估培養(yǎng)工作的效果。找出新的能力短板，持續(xù)改進。促進各方面重視人才培養(yǎng)工作。每年11－12月對后備人才進行能力盤點。各類人才評估的重點和方式有所不同，具體見下頁。后備庫人才身份與一二三梯隊有重疊的按后備庫標準評估。評估后由其直接上級將個人的優(yōu)點、不足向本人溝通反饋、并共同制訂下年度工作發(fā)展計劃。人力資源中心匯總后備庫人才能力變化情況、進行統(tǒng)計和分析。目的設計要點定期評估后備庫人才能力變化標名單計劃實施評估回顧動態(tài)掌握后備評估的方式標準名單計劃實施評估回顧一梯隊和A庫人才每年述能報告：每年個人總結能力提升、集團人力資源中心組織述能評估年度360度評估：每年對關鍵能力進行360度書面問卷調查（6-8人參與）年末績效評估：直接上級及相關人員評估其業(yè)績指標完成情況考慮外部顧問參與評估二梯隊和B庫人才三梯隊和C庫人才每年述能報告：每年個人總結能力提升、職能中心或子公司織述能評估年度360度評估：每年對關鍵能力進行360度書面問卷調查（4-6人參與）年末績效評估：直接上級及相關人員評估其業(yè)績指標完成情況考慮外部顧問參與評估每年述能報告：每年個人總結能力提升、職能中心或子公司織述能評估年度360度評估：每年對關鍵能力進行書面問卷調查（2-4人參與）年末績效評估：直接上級及相關人員評估其業(yè)績指標完成情況評估的方式標名單計劃實施評估回顧一梯隊和每年述能報告：每年個回顧整個流程并改進標準名單計劃實施評估回顧通過統(tǒng)計相關指標，了解專項工作開展的成果。通過回顧找到不足，持續(xù)改進。發(fā)現(xiàn)成績突出的單位和個人，樹立先進。每年12月前形成書面回顧小結，并報人才發(fā)展委員會?；仡欀行枰占嚓P人員意見和建議。書面報告中包含：專項工作開展情況；相關目標、指標完成情況；梯隊人員任用及調整建議；通報成績突出單位、個人以及不足的單位；工作改進意見。此項內容可以作為人力資源季度專題例會的話題之一進行溝通通報，并聽取各方進一步意見和建議。就人才評估標準和評估方法應該在人才發(fā)展委員會層面進行溝通、之后在人力資源專項會討論、修繕。目的回顧要點回顧整個流程并改進標名單計劃實施評估回顧通過統(tǒng)計相關指標，了內容人才梯隊建設概述（目的、指導思想、原則及關鍵定義）人才梯隊建設工作流程工作目標和評價指標相關重點配套性工作及計劃內容人才梯隊建設概述（目的、指導思想、原則及關鍵定義）計劃覆蓋率一二梯隊和AB庫人員個人工作發(fā)展計劃在4月前全部完成；三梯隊和C庫人員個人工作發(fā)展計劃在6月前完成90%。計劃實施率后備人才中列入個人工作發(fā)展計劃的項目（培訓、教練、輪崗等）實施率超過80%能力提升指標個人評估能力得分整體同比增長5%；另外AB庫人才教練或團隊激勵能力持續(xù)改進能力得分整體提升超過8%；C庫人才學習能力綜合能力提升超過8%。相關人員滿意度培養(yǎng)對象對培養(yǎng)發(fā)展工作的滿意度調查超過7分（滿分10分）。梯隊人才流失率低于8%。后備庫人才數(shù)量2007年：A庫人才10人、B庫20人、C庫人才40人；2008年：A庫人才15人、B庫30人、C庫人才60人；2009年：A庫人才20人、B庫40人、C庫人才80人；（對整個集團而言）相關工作目標和關鍵指標結果性指標過程性指標計劃覆蓋率一二梯隊和AB庫人員個人工作發(fā)展計劃在4月前全部完在一年內將有以下可見的變化獎項評選等機制促進各級干部關注能力發(fā)展3集團及各子公司人才發(fā)展委員會建立并開始運作1后備人才有一份工作發(fā)展計劃2明確后備干部能力標準及評估方法5開展校園招聘并錄用10名左右有韌勁、有潛力的學生4在一年內將有以下可見的變化獎項評選等機制促進各級干部關人才梯隊建設策略（2－3年）快速提升中高層管理者的人員發(fā)展能力4探索、明確培養(yǎng)項目總經(jīng)理的有效途徑2大力提高入職培訓及早期發(fā)展的有效性3逐步理清某人才標準和評估方法5提高中高層管理人員對于人才梯隊建設的認知1人才梯隊建設策略（2－3年）快速提升中高層管理者的人員發(fā)展能內容人才梯隊建設概述（目的、指導思想、原則及關鍵定義）人才梯隊建設工作流程工作目標和評價指標相關重點配套性工作及計劃內容人才梯隊建設概述（目的、指導思想、原則及關鍵定義）人才梯隊人才梯隊建設其它重點相關工作實施相關獎勵機制教練及導師制內部選拔和晉升機制輪崗機制進修計劃職業(yè)通道及路徑設計學生招聘及發(fā)展計劃雇主品牌形象宣傳，吸引外部人才季度人力資源專題討論會入職培訓及評估管理培訓課程體系設計協(xié)調梯隊干部與后備人才之間關系不同階段對關鍵能力的界定相關機制輔助的重點工作人才梯隊人才梯隊建設其它重點相關工作相關機制輔助的重點工作相關獎勵機制形成正激勵機制和通道樹立專項的典型、表彰先進關注重點行為和能力形成差異化的獎勵增加團隊獎勵由下至上；公開、公平、公正寧缺毋濫重在精神和形式、輕物質獎勵總結先進事跡和案例加強宣傳每半年評估表彰一次目的設計特征相關獎勵機制形成正激勵機制和通道關注重點行為和能力目的設計特教練及導師制加大關鍵崗位和潛力員工與公司和崗位的匹配度補充垂直管理關系在人員發(fā)展方面的不足重點輔導對象是一二梯隊和AB庫人員導師要具有豐富的閱歷，能在專業(yè)方面或職業(yè)發(fā)展提供意見建議導師不一定是內部人員導師與被輔導者之間不存在直接或的上下級關系內部導師輔導形式：一對一、小型專題講座或交流等雙方有責任對談話涉及的內容保密在高度信任的基礎上，雙方進行非正式的開放溝通對內部導師考慮給予一定的激勵？？內部導師用于非本部門人員的輔導時間投入有一定限制目的設計特征教練及導師制加大關鍵崗位和潛力員工與公司和崗位的匹配度重點輔內部選拔和晉升管理通過給優(yōu)秀員工提供更加有挑戰(zhàn)性的工作機會，促進其能力的提升和應用認可員工的貢獻及潛力保留優(yōu)秀員工提升主要指職業(yè)等級的提升，而不是崗位名稱的變化提升要基于明確的業(yè)務需要，只有在更高職位上有空缺時，才會有晉升的機會，提升必須伴有明確的職責提高職責提高先于提升決定（超前的時間類似于試用期或見習期）提升一般要伴隨有及時的薪酬增加提升決定由人才發(fā)展委員會做出，并明確公布避免論資排輩潛力重于當前績效（但在一定時間內，高一級別的薪酬不一定比低一級別的員工高）逐級晉升－不能夠跨級晉升，只能夠向相鄰的級別晉升適速提升—每個級別要有一段穩(wěn)定的貢獻期目的設計特征內部選拔和晉升管理通過給優(yōu)秀員工提供更加有挑戰(zhàn)性的工作機會，輪崗管理制度通過輪崗，培養(yǎng)具有競爭力的人才有利于培養(yǎng)通才總經(jīng)理培養(yǎng)員工多技能，提升組織靈活性，并減少部門隔閡減少因職業(yè)倦怠而產(chǎn)生的損失輪崗決策要與繼任計劃結合，要有明確的業(yè)務或發(fā)展目的公開、透明的職業(yè)等級和路徑主動輪崗的前提是明確的個人職業(yè)發(fā)展方向以及明確的主輔修專業(yè)尊重個人職業(yè)發(fā)展興趣，鼓勵員工提出自己的輪崗建議崗位工作時間要考慮“學習、貢獻、創(chuàng)新”這個自然的過程，一般崗位要在1.5年以上（級別越高時間越長）被動輪崗：要為有潛力的人員騰出位置不同地域同一崗位的輪換也屬于輪崗，與不同管理風格的上級合作也是輪崗，參與不同形態(tài)產(chǎn)品的相關工作也屬于輪崗目的設計特征輪崗管理制度通過輪崗，培養(yǎng)具有競爭力的人才輪崗決策要與繼任計降職降級管理目的設計特征通過減少員工的職責、權限等，幫助員工擺脫不能夠勝任目前崗位的壓力創(chuàng)造能上能下的組織氛圍降職不一定降薪級降職