精選文檔德爾菲法案例分析

德爾菲法案例分析案例一：德爾菲法應(yīng)用案列某公司研制出一種新興產(chǎn)品，現(xiàn)在市場上還沒有相似產(chǎn)品出現(xiàn)，因此沒有歷史數(shù)據(jù)可以獲得。公司需要對可能的銷售量做出預(yù)測，以決定產(chǎn)量。于是該公司成立專家小組，并聘請業(yè)務(wù)經(jīng)理、市場專家和\o"銷售人員"銷售人員等8位專家，預(yù)測全年可能的銷售量。8位專家提出個(gè)人判斷，經(jīng)過三次反饋得到結(jié)果如下表所示。專家編號(hào)第一次判斷第二次判斷第三次判斷最低銷售量最可能銷售量最高銷售量最低銷售量最可能銷售量最高銷售量最低銷售量最可能銷售量最高銷售量11507509006007509005507509002200450600300500650400500650340060080050070080050070080047509001500600750150050060012505100200350220400500300500600630050075030050075030060075072503004002504005004005006008260300500350400600370410610平均數(shù)345500725390550775415570770平均值預(yù)測：在預(yù)測時(shí)，最終一次判斷是綜合前幾次的反饋?zhàn)龀龅?，因此在預(yù)測時(shí)一般以最后一次判斷為主。則如果按照8位專家第三次判斷的平均值計(jì)算，則預(yù)測這個(gè)新產(chǎn)品的平均銷售量為：（415+570+770）/3=585加權(quán)平均預(yù)測：將最可能銷售量、最低銷售量和最高銷售量分別按0.50、0.20和0.30的概率加權(quán)平均，則預(yù)測平均銷售量為：570*0.5+415*0.2+770*0.3=599中位數(shù)預(yù)測：用中位數(shù)計(jì)算，可將第三次判斷按預(yù)測值高低排列如下：最低銷售量：300370400500550最可能銷售量：410500600700750最高銷售量：6006106507508009001250最高銷售量的\o"中位數(shù)"中位數(shù)為第四項(xiàng)的數(shù)字，即750。將可最能銷售量、最低銷售量和最高銷售量分別按0.50、0.20和0.30的概率加權(quán)平均，則預(yù)測平均銷售量為：600*0.5+400*0.2+750*0.3=695德爾菲法德爾菲法/得爾飛法(DelphiMethod)目錄[隱藏]1德爾菲法的簡介1.1德爾菲法的起源演變1.2德爾菲法的典型特征2德爾菲法的特征3德爾菲法的具體實(shí)施步驟3.1德爾菲法實(shí)施注意事項(xiàng)4德爾菲法的應(yīng)用5德爾菲法的優(yōu)缺點(diǎn)6德爾菲法與其他決策法相比較7德爾菲法案例分析7.1案例一：德爾菲法應(yīng)用案列[1]7.2案例二：德爾菲法在企業(yè)人力資源預(yù)測中的運(yùn)用[2]8相關(guān)條目9參考文獻(xiàn)[\o"編輯段落:德爾菲法的簡介"編輯]德爾菲法的簡介德爾菲法是在20世紀(jì)40年代由O．赫爾姆和N．達(dá)爾克首創(chuàng)，經(jīng)過T．J．戈?duì)柕呛蚛o"蘭德公司"蘭德公司進(jìn)一步發(fā)展而成的。德爾菲這一名稱起源于古希臘有關(guān)太陽神阿波羅的神話。傳說中阿波羅具有預(yù)見未來的能力。因此，這種預(yù)測方法被命名為德爾菲法。1946年，\o"蘭德公司"蘭德公司首次用這種方法用來進(jìn)行預(yù)測，后來該方法被迅速廣泛采用。德爾菲法也稱專家調(diào)查法，是一種采用通訊方式分別將所需解決的問題單獨(dú)發(fā)送到各個(gè)專家手中，征詢意見，然后回收匯總?cè)繉＜业囊庖?，并整理出綜合意見。隨后將該綜合意見和預(yù)測問題再分別反饋給專家，再次征詢意見，各專家依據(jù)綜合意見修改自己原有的意見，然后再匯總。這樣多次反復(fù)，逐步取得比較一致的預(yù)測結(jié)果的決策方法。德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測的結(jié)果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。[\o"編輯段落:德爾菲法的起源演變"編輯]德爾菲法的起源演變起源德爾菲法是在20世紀(jì)40年代由赫爾默(Helmer)和戈登(Gordon)首創(chuàng)，1946年，美國蘭德公司為避免集體討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷，首次用這種方法用來進(jìn)行定性預(yù)測，后來該方法被迅速廣泛采用。20世紀(jì)中期，當(dāng)美國政府執(zhí)意發(fā)動(dòng)朝鮮戰(zhàn)爭的時(shí)候，蘭德公司又提交了一份預(yù)測報(bào)告，預(yù)告這場戰(zhàn)爭必?cái)　Ｕ耆珱]有采納，結(jié)果一敗涂地。從此以后，德爾菲法得到廣泛認(rèn)可。德爾菲是古希臘地名。相傳太陽神阿波羅(Apollo)在德爾菲殺死了一條巨蟒，成了德爾菲主人。在德爾菲有座阿波羅神殿，是一個(gè)預(yù)卜未來的神諭之地，于是人們就借用此名，作為這種方法的名字。演變德爾菲法最初產(chǎn)生于科技領(lǐng)域，后來逐漸被應(yīng)用于任何領(lǐng)域的預(yù)測，如軍事預(yù)測、人口預(yù)測、醫(yī)療保健預(yù)測、經(jīng)營和\o"需求預(yù)測"需求預(yù)測、教育預(yù)測等。此外，還用來進(jìn)行評價(jià)、決策、管理溝通和規(guī)劃工作。[\o"編輯段落:德爾菲法的典型特征"編輯]德爾菲法的典型特征（1）吸收專家參與預(yù)測，充分利用專家的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)識(shí)；（2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨(dú)立自由地作出自己的判斷；（3）預(yù)測過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。德爾菲法的這些特點(diǎn)使它成為一種最為有效的判斷預(yù)測法。[\o"編輯段落:德爾菲法的特征"編輯]德爾菲法的特征資源利用的充分性。由于吸收不同的專家與預(yù)測，充分利用了專家的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)識(shí)；最終結(jié)論的\o"可靠性"可靠性。由于采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨(dú)立地做出自己的判斷，不會(huì)受到其他繁雜因素的影響；最終結(jié)論的統(tǒng)一性。預(yù)測過程必須經(jīng)過幾輪的反饋，使專家的意見逐漸趨同。正是由于德爾菲法具有以上這些特點(diǎn)，使它在諸多判斷預(yù)測或決策手段中脫穎而出。這種方法的優(yōu)點(diǎn)主要是簡便易行，具有一定科學(xué)性和實(shí)用性，可以避免會(huì)議討論時(shí)產(chǎn)生的害怕權(quán)威隨聲附和，或固執(zhí)己見，或因顧慮情面不愿與他人意見沖突等弊病；同時(shí)也可以使大家發(fā)表的意見較快收斂，參加者也易接受結(jié)論，具有一定程度綜合意見的客觀性。[\o"編輯段落:德爾菲法的具體實(shí)施步驟"編輯]德爾菲法的具體實(shí)施步驟組成專家小組。按照課題所需要的知識(shí)范圍，確定專家。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預(yù)測課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人。向所有專家提出所要預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個(gè)問題的所有背景材料，同時(shí)請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復(fù)各個(gè)專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預(yù)測值的。將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進(jìn)行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪。在向?qū)＜疫M(jìn)行反饋的時(shí)候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復(fù)進(jìn)行，直到每一個(gè)專家不再改變自己的意見為止。對專家的意見進(jìn)行綜合處理。[\o"編輯段落:德爾菲法實(shí)施注意事項(xiàng)"編輯]德爾菲法實(shí)施注意事項(xiàng)①由于專家組成成員之間存在身份和地位上的差別以及其他社會(huì)原因，有可能使其中一些人因不愿批評或否定其他人的觀點(diǎn)而放棄自己的合理主張。要防止這類問題的出現(xiàn)，必須避免專家們面對面的集體討論，而是由專家單獨(dú)提出意見。②對專家的挑選應(yīng)基于其對企業(yè)內(nèi)外部情況的了解程度。專家可以是第一線的\o"管理人員"管理人員，也可以是企業(yè)\o"高層管理人員"高層管理人員和外請專家。例如，在估計(jì)未來企業(yè)對勞動(dòng)力需求時(shí)，企業(yè)可以挑選人事、\o"計(jì)劃"計(jì)劃、\o"市場"市場、\o"生產(chǎn)"生產(chǎn)及銷售部門的經(jīng)理作為專家。其他注意事項(xiàng)：（1）為專家提供充分的信息，使其有足夠的根據(jù)做出判斷。例如，為專家提供所收集的有關(guān)企業(yè)人員安排及經(jīng)營趨勢的歷史資料和統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果等等。（2）所提問的問題應(yīng)是專家能夠回答的問題。（3）允許專家粗略的估計(jì)數(shù)字，不要求精確。但可以要求專家說明預(yù)計(jì)數(shù)字的準(zhǔn)確程度。（4）盡可能將過程簡化，不問與預(yù)測無關(guān)的問題。（5）保證所有專家能夠從同一角度去理解員工分類和其他有關(guān)定義。（6）向?qū)＜抑v明預(yù)測對企業(yè)和下屬單位的意義，以爭取他們對德爾菲法的支持。[\o"編輯段落:德爾菲法的應(yīng)用"編輯]德爾菲法的應(yīng)用如某書刊\o"經(jīng)銷商"經(jīng)銷商采用德爾菲法對某一專著\o"銷售量"銷售量進(jìn)行預(yù)測。該經(jīng)銷商首先選擇若干書店經(jīng)理、書評家、讀者、編審、\o"銷售代表"銷售代表和海外公司經(jīng)理組成專家小組。將該專著和一些相應(yīng)的背景材料發(fā)給各位專家，要求大家給出該專著最低銷售量、最可能銷售量和最高銷售量三個(gè)數(shù)字，同時(shí)說明自己作出判斷的主要理由。將專家們的意見收集起來，歸納整理后返回給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見對自己的預(yù)測重新考慮。專家們完成第一次預(yù)測并得到第一次預(yù)測的匯總結(jié)果以后，除書店經(jīng)理B外，其他專家在第二次預(yù)測中都做了不同程度的修正。重復(fù)進(jìn)行，在第三次預(yù)測中，大多數(shù)專家又一次修改了自己的看法。第四次預(yù)測時(shí)，所有專家都不再修改自己的意見。因此，專家意見收集過程在第四次以后停止。最終預(yù)測結(jié)果為最低銷售量26萬冊，最高銷售量60萬冊，最可能銷售量46萬冊。德爾菲法作為一種主觀、定性的方法，不僅可以用于預(yù)測領(lǐng)域，而且可以廣泛應(yīng)用于各種\o"評價(jià)指標(biāo)"評價(jià)指標(biāo)體系的建立和具體\o"指標(biāo)"指標(biāo)的確定過程。例如，我們在考慮一項(xiàng)\o"投資"投資\o"項(xiàng)目"項(xiàng)目時(shí)，需要對該項(xiàng)目的\o"市場吸引力"市場吸引力作出評價(jià)。我們可以列出同市場吸引力有關(guān)的若干因素，包括整體\o"市場規(guī)模"市場規(guī)模、年\o"市場增長率"市場增長率、歷史\o"毛利率"毛利率、\o"競爭強(qiáng)度"競爭強(qiáng)度、對技術(shù)要求、對能源的要求、對環(huán)境的影響等。市場吸引力的這一綜合指標(biāo)就等于上述因素加權(quán)求和。每一個(gè)因素在構(gòu)成\o"市場吸引力"市場吸引力時(shí)的重要性即權(quán)重和該因素的得分，需要由管理人員的主觀判斷來確定。這時(shí)，我們同樣可以采用德爾菲法。[\o"編輯段落:德爾菲法的優(yōu)缺點(diǎn)"編輯]德爾菲法的優(yōu)缺點(diǎn)德爾菲法同常見的召集專家開會(huì)、通過集體討論、得出一致預(yù)測意見的\o"專家會(huì)議法"專家會(huì)議法既有聯(lián)系又有區(qū)別。德爾菲法能發(fā)揮專家會(huì)議法的優(yōu)點(diǎn)，即能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高。能把各位專家意見的分歧點(diǎn)表達(dá)出來，取各家之長，避各家之短。同時(shí)，德爾菲法又能避免\o"專家會(huì)議法"專家會(huì)議法的缺點(diǎn)：權(quán)威人士的意見影響他人的意見；有些專家礙于情面，不愿意發(fā)表與其他人不同的意見；出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見。德爾菲法的主要缺點(diǎn)是過程比較復(fù)雜，花費(fèi)時(shí)間較長。[\o"編輯段落:德爾菲法與其他決策法相比較"編輯]德爾菲法與其他決策法相比較效果標(biāo)準(zhǔn)/決策方法\o"互動(dòng)群體法"互動(dòng)群體法\o"腦力激蕩法"腦力激蕩法\o"名義群體法"名義群體法德爾菲法\o"電子會(huì)議法"電子會(huì)議法觀點(diǎn)的數(shù)量低中等高高高觀點(diǎn)的質(zhì)量低中等高高高社會(huì)壓力高低中等低低\o"財(cái)務(wù)成本"財(cái)務(wù)成本低低低低高決策速度中等中等中等低高任務(wù)導(dǎo)向低高高高高潛在的\o"人際沖突"人際沖突高低中等低低成就感從高到低高高中等高對決策結(jié)果的承諾高不適用中等低中\(zhòng)o"群體凝聚力"群體凝聚力高高中等低低互動(dòng)群體法有助于增強(qiáng)群體內(nèi)部的\o"凝聚力"凝聚力，\o"腦力激蕩法"腦力激蕩法可以使群體的壓力降到最低，德爾菲法能使\o"人際沖突"人際沖突趨于最小，\o"電子會(huì)議法"電子會(huì)議法可以較快的處理各種觀點(diǎn)。[\o"編輯段落:德爾菲法案例分析"編輯]德爾菲法案例分析[\o"編輯段落:案例一：德爾菲法應(yīng)用案列[1]"編輯]案例一：德爾菲法應(yīng)用案列\(zhòng)o""[1]某公司研制出一種新興產(chǎn)品，現(xiàn)在市場上還沒有相似產(chǎn)品出現(xiàn)，因此沒有歷史數(shù)據(jù)可以獲得。公司需要對可能的銷售量做出預(yù)測，以決定產(chǎn)量。于是該公司成立專家小組，并聘請業(yè)務(wù)經(jīng)理、市場專家和\o"銷售人員"銷售人員等8位專家，預(yù)測全年可能的銷售量。8位專家提出個(gè)人判斷，經(jīng)過三次反饋得到結(jié)果如下表所示。專家編號(hào)第一次判斷第二次判斷第三次判斷最低銷售量最可能銷售量最高銷售量最低銷售量最可能銷售量最高銷售量最低銷售量最可能銷售量最高銷售量11507509006007509005507509002200450600300500650400500650340060080050070080050070080047509001500600750150050060012505100200350220400500300500600630050075030050075030060075072503004002504005004005006008260300500350400600370410610平均數(shù)345500725390550775415570770平均值預(yù)測：在預(yù)測時(shí)，最終一次判斷是綜合前幾次的反饋?zhàn)龀龅模虼嗽陬A(yù)測時(shí)一般以最后一次判斷為主。則如果按照8位專家第三次判斷的平均值計(jì)算，則預(yù)測這個(gè)新產(chǎn)品的平均銷售量為：（415+570+770）/3=585加權(quán)平均預(yù)測：將最可能銷售量、最低銷售量和最高銷售量分別按0.50、0.20和0.30的概率加權(quán)平均，則預(yù)測平均銷售量為：570*0.5+415*0.2+770*0.3=599中位數(shù)預(yù)測：用中位數(shù)計(jì)算，可將第三次判斷按預(yù)測值高低排列如下：最低銷售量：300370400500550最可能銷售量：410500600700750最高銷售量：6006106507508009001250最高銷售量的\o"中位數(shù)"中位數(shù)為第四項(xiàng)的數(shù)字，即750。將可最能銷售量、最低銷售量和最高銷售量分別按0.50、0.20和0.30的概率加權(quán)平均，則預(yù)測平均銷售量為：600*0.5+400*0.2+750*0.3=695案例二：德爾菲法在企業(yè)人力資源預(yù)測中的運(yùn)用國美公司專業(yè)生產(chǎn)電聲產(chǎn)品，在20世紀(jì)80年代早期，國美憑借自己在行業(yè)內(nèi)技術(shù)工藝的領(lǐng)先，迅速在國內(nèi)市場上占據(jù)領(lǐng)先的地位，但由于國內(nèi)市場管理混亂，假冒產(chǎn)品大行其道，加上\o"三角債"三角債問題，使國美在20世紀(jì)80年代后期開始逐步放棄了國內(nèi)市場，轉(zhuǎn)而做\o"OEM"OEM\o"出口"出口。近些年，由于電聲行業(yè)的整體需求加大，加之歐美企業(yè)關(guān)閉自己的生產(chǎn)廠轉(zhuǎn)向\o"國內(nèi)采購"國內(nèi)采購，使國美在近10年來得到快速發(fā)展，近年公司\o"銷售額"銷售額每年以平均26%的速度增長。截至2001年3月，公司\o"銷售收入"銷售收入達(dá)28063萬元，員工總數(shù)達(dá)2315人。表1：近年來公司各部門人員變動(dòng)情況(單位：萬元；人)1997年來公司各部門人員變動(dòng)情況如表1。國美公司內(nèi)部\o"組織結(jié)構(gòu)"組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)較頻繁：(1)成立綜合辦。1998年公司精簡機(jī)構(gòu)，將人事部后勤人員)人劃出。2000年將總結(jié)辦的網(wǎng)絡(luò)管理人員6人\o"合并"合并\o"重組"重組為綜合辦。(2)撤消市場部。1999年公司將負(fù)責(zé)內(nèi)銷的13人調(diào)出，6人去了總經(jīng)辦，7人去了物料部；2001年公司又將市場部剩余的22人并入物料部。(3)擴(kuò)大質(zhì)管部。2000年公司將派往\o"供應(yīng)商"供應(yīng)商的\o"IQC"IQC和\o"QC"QC人員13人劃歸質(zhì)管部管理。(4)\o"ERP"ERP的導(dǎo)入。2000年公司導(dǎo)入ERP，物料部10名打單員劃入財(cái)務(wù)部管理。一、預(yù)測1、\o"統(tǒng)計(jì)方法"統(tǒng)計(jì)方法的預(yù)測結(jié)果本研究通過先后以銷售總量(X1)、\o"銷售總額"銷售總額(X2)、\o"銷售利潤"銷售利潤(X3)、\o"出口創(chuàng)匯"出口創(chuàng)匯(X4)為自變量對各部門人員變量進(jìn)行回歸。獲取的數(shù)據(jù)為1997-2000年，采用的統(tǒng)計(jì)分析軟件為\o"社會(huì)科學(xué)"社會(huì)科學(xué)統(tǒng)計(jì)軟件包(SPSS)和統(tǒng)計(jì)分析軟件包(SAS)。通過計(jì)算機(jī)的處理和分析，得到以下回歸方程：(1)總經(jīng)辦人員預(yù)期數(shù)量：Y1=0.0085*X1-0.0026*X3-0.0065*X4+9.151(其中Y1為總經(jīng)辦人員預(yù)期數(shù)量，X1、X2、X3、X4分別為銷售總量、銷售總額、銷售利潤和出口創(chuàng)匯，下同)(2)財(cái)務(wù)部人員預(yù)期數(shù)量：Y2=0.0189*X1+0.007743*X3-0.014*X4-18.548(3)市場部人員預(yù)期數(shù)量：Y3=0.008797*X1-0.0027*X3-0.0068*X4+12.958(4)物料部人員預(yù)期數(shù)量：Y4=0.02667*X1-0.00039*X3-0.013*X4-25.39(5)人事部人員預(yù)期數(shù)量：Y5=*0.0045*X1-0.0019*X3-0.0032*X4+4.716(6)生產(chǎn)部人員預(yù)期數(shù)量：Y6=*0.01794*X1+0.0043*X3-0.0087*X4-22.759(7)技術(shù)部人員預(yù)期數(shù)量：Y7=-0.0054*X1+0.0026*X3+0.0034*X4+31.106(8)質(zhì)管部人員預(yù)期數(shù)量：Y8=0.00160*X1+0.001818*X3-0.0012*X4+5.915最后得出公司2001-2002的各部門人員需求預(yù)測數(shù)據(jù)（表2）：表2：統(tǒng)計(jì)方法得出的2001-2002年各部門人員需求預(yù)測數(shù)據(jù)國美公司各部門人員的歷史數(shù)據(jù)變動(dòng)性較大，利用\o"回歸分析方法"回歸分析方法進(jìn)行預(yù)測得出的結(jié)果顯然與實(shí)際情況距離較遠(yuǎn)。因此公司決定采用德爾菲法進(jìn)行預(yù)測。2、德爾菲法預(yù)測過程與結(jié)果首先，作預(yù)測籌劃工作，包括：確定預(yù)測的課題及各預(yù)測項(xiàng)目：設(shè)立負(fù)責(zé)預(yù)測\o"組織工作"組織工作的臨時(shí)機(jī)構(gòu)；選擇若干名熟悉所預(yù)測課題的專家。2001年3月，公司選擇了8位企業(yè)內(nèi)部專家參與預(yù)測，包括正副\o"總經(jīng)理"總經(jīng)理4名，人事、物料、質(zhì)管、生產(chǎn)經(jīng)理各一名，他們對企業(yè)運(yùn)作和各部門人員結(jié)構(gòu)都非常熟悉。然后公司召開了專家會(huì)議，明確了預(yù)測項(xiàng)目、進(jìn)程和注意事項(xiàng)。然后，由專家進(jìn)行預(yù)測。公司把包含預(yù)測項(xiàng)目的預(yù)測及有關(guān)背景材料，包括公司組織架構(gòu)及崗位編制圖、1997年以來公司各部門變動(dòng)與\o"人員流動(dòng)"人員流動(dòng)圖、公司未來2年發(fā)展規(guī)劃、預(yù)測表等資料發(fā)給專家，由各位專家獨(dú)立作出預(yù)測。再后，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與反饋。專家意見匯總后，對各專家意見進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，綜合成新的預(yù)測表，并把它再分別寄送給各位專家，由專家們對新預(yù)測表作出第二輪判斷或預(yù)測。如此反復(fù)，經(jīng)過三輪，專家的意見趨于一致。最后，表述預(yù)測結(jié)果。把經(jīng)過幾輪專家預(yù)測而形成的結(jié)果如下表：預(yù)測結(jié)束時(shí)間為2001年4月，將當(dāng)時(shí)的預(yù)測人數(shù)與2002年10月的實(shí)際人數(shù)比較，預(yù)測結(jié)果基本正確。在預(yù)測中，我們還對包括\o"產(chǎn)品開發(fā)"產(chǎn)品開發(fā)人員、財(cái)務(wù)人員、市場專員、管工、管理人員、職能人員、技術(shù)人員等各類人員的2002需求情況進(jìn)行了預(yù)測。從表4可看出，當(dāng)時(shí)的預(yù)測人數(shù)與目前的實(shí)際人數(shù)也基本一致。二、討論1、德爾菲法是目前企業(yè)\o"人力資源需求"人力資源需求\o"短期預(yù)測"短期預(yù)測中使用最廣、有效性最好的方法之一\o"人力資源需求預(yù)測