案例中高級參考答案-中級分析答案

中級案例分立（可行性研究）部2013年下半 試題【問題1[答題要點(diǎn)目立前要進(jìn)行以下工進(jìn)行目的需求分析，其作用是弄清楚目發(fā)起人及其他干系人的要內(nèi)包括1)目的必要性2)目的市場3)產(chǎn)品方案的市場4)目建設(shè)的必要條件經(jīng)濟(jì)可行性、社會(huì)可行性、風(fēng)險(xiǎn)因素應(yīng)對策略等方面分析目的可行性【問題2目在實(shí)施過程中，目團(tuán)隊(duì)“發(fā)現(xiàn)了新的、更簡單易行的技術(shù)方案”說明了目前期的什么工作沒有做好，為什么？[答題要點(diǎn)當(dāng)前的目，所以說是目論證工作沒有做好【問題3銷售部門反映“目前開發(fā)的產(chǎn)品不是他們需要的產(chǎn)品”，請簡要分析可能的問題[答題要點(diǎn)目部門反映目前開發(fā)的產(chǎn)品不是他們開發(fā)的產(chǎn)品其可能的原因如下(2)目需求評審工作流程不完善(根據(jù)自己對目的描述進(jìn)行簡單的評審【問題4在（1）至（2）中填寫恰當(dāng)?shù)膬?nèi)容，選擇正確的選可行性研究包括多方面的研究。其中（1主要是從資源配置的角度來衡量其價(jià)值；而（2）包括法律可行性，是指在目開發(fā)過程中可能涉及到的相關(guān)知識等法律方面的可行性問題。、（2）可供選擇A.系統(tǒng)可行性B.經(jīng)濟(jì)可行性C.組織可行性D.執(zhí)行可行性E.社會(huì)可行性F.操作可行性B、【問題5根據(jù)你的理解，請?jiān)撃康闹饕L(fēng)險(xiǎn)[答題要點(diǎn)目的主要風(fēng) [問題1]（6分在案例中，未進(jìn)行充分的目可行性研究以致目出現(xiàn)，請具體體現(xiàn)在哪些方面（將正確選對應(yīng)的字母填入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)，多選扣分）：A投資必要 D組織可行 G風(fēng)險(xiǎn)因素分析廈對B技術(shù)可行 E社會(huì)可行C財(cái)務(wù)可行 F經(jīng)濟(jì)可行[答題要點(diǎn)[問題2]（3分請簡要列舉進(jìn)行目可行性研究的主要步驟[答題要點(diǎn)目評目可行性的編寫、提交和獲得批3]（6如果你被A公司任命為該目的目經(jīng)理，請用300以內(nèi)文字簡要敘述你應(yīng)如何應(yīng)對目前[答題要點(diǎn)了解無線頻帶使用的有關(guān)政策，與有關(guān)部門溝談辦理無線頻帶使用手C、B尋求技術(shù)解決方案。針對題干中出現(xiàn)的技術(shù)問題（速率、多數(shù)據(jù)類型、與C公司就系統(tǒng)后續(xù)的技術(shù)支持和服務(wù)C、B商不能達(dá)成一致，根據(jù)合同C司承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；提出采用其他無線網(wǎng)絡(luò)代替方案的建議或終止該目。 試題一（15分[問題1]（5分結(jié)合本案例，分析小此目中目范圍管理方面可能存在的不足1、沒有制定目管理計(jì)劃（或范圍管理計(jì)劃2、沒有進(jìn)行目范圍定義（或需求規(guī)格說明書只是目范圍定義輸出的一個(gè)組成部分，或沒有形成目范圍說明書）；3、在與干系人形成意見之間，就開始設(shè)計(jì)工作（或范圍沒有確認(rèn)4、目范圍是否變更，應(yīng)遵循正式變更流程，不由目經(jīng)理單獨(dú)決定5、目范圍管理過程中與干系人的溝通存在問題（或范圍變更沒有和客戶取得意見）6、需求規(guī)格說明沒有經(jīng)過評審就付諸實(shí)行2]（6小陳組織撰寫的目WBS如下：(圖請說明上述WBS結(jié)構(gòu)是將 作為第一層進(jìn)行分解的。除了上述方法，還可以采用哪些方式進(jìn)行分解。從上圖來看，完整的WBS中除了實(shí)現(xiàn)最終產(chǎn)品或服務(wù)所必須進(jìn)行的技術(shù)工作，還需要包 創(chuàng)建WBS時(shí)要遵循哪些原則？供選擇答案（將正確選的字母填入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)A．在各層次上保持目的完整性，避免遺漏必要的組成部分BH．WBS[答題要點(diǎn)目生命周期；（1分把目重要的可交付物作為分解的第一層、把子目安排在第一層。（1分）目的管理工作。（2）D 3]（4請案例中引起范圍變更的原因一般情況下，造成目范圍變更還有哪些主要原因[答題要點(diǎn)起對。；成：（1）目的外部環(huán)境發(fā)生變化，如：政策的問題（2）目范圍的計(jì)劃編制不周密詳細(xì)，有一定的錯(cuò)誤或遺漏（3）市場上出現(xiàn)了或是設(shè)計(jì)提出了新技術(shù)、 或新方案（4）目實(shí)施組織本身發(fā)生變化整體管理部 [問題1]（6分根據(jù)目存在的問題，請簡要分析在目整體管理方面可能存在的問題[答題要點(diǎn)]（61 系統(tǒng)定義不夠充分（需求分析和目計(jì)劃的結(jié)果不足以指導(dǎo)后續(xù)工作）2 過于關(guān)注各階段內(nèi)的具體工作，忽視了目的整體和協(xié)調(diào)3 過于關(guān)注技術(shù)工作，而忽視了管理活動(dòng)4、目技術(shù)工作的生命周期未按時(shí)間順序與管理工作的生命周期協(xié)調(diào)起2]（6[答題要點(diǎn)]（61、瀑布模型的優(yōu)點(diǎn)：階段劃分次序清晰，各階段的職責(zé)規(guī)范、明確（1分）（1）瀑布模型的缺點(diǎn)：是一種理想的線性開發(fā)模式，缺乏靈活性（或風(fēng)險(xiǎn)分析）（1），無法解決需求不明確或確的問題（1分）。2、原型化模型（演化模型），用于解決需求不明確的螺旋模型，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)分析，特別適合龐大而復(fù)雜的、高風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)3]（3針對本案例，請簡要說明目進(jìn)入實(shí)施階段時(shí)，目經(jīng)理應(yīng)該完成的目文檔工作[答題要點(diǎn)]（3；系統(tǒng)測試計(jì)劃或設(shè)計(jì)驗(yàn)證計(jì)劃；詳細(xì)的目計(jì)劃；測試；編碼；測試；目文檔如周例會(huì)紀(jì)要范圍管理（及變更）部2013年下半 試題【問題1請將下面（1）到（7）處的答案填寫到對應(yīng)欄從本質(zhì)上說，整體變更控制的過程就是對（1）的變更進(jìn)行（2）、（3）或，并進(jìn)行控制的過程。整體變更控制的依據(jù)包括：（4）、（5）、（6），以及已經(jīng)完成的（7）[答題要點(diǎn)依據(jù)包括目管理計(jì)劃申請的變更工作績效信息可交付物【問題2在本案例中，在變更控制方面存在哪些問題[答題要點(diǎn)變更控制成員不合理，應(yīng)該包括客戶代表，最好是高級管理沒有嚴(yán)格控制目變更申請的提沒有進(jìn)行變更的評審，對變更造成的影響沒有進(jìn)行分沒有嚴(yán)格按照變更控制流程進(jìn)行變更管沒有對變更實(shí)施進(jìn)行，造成變更需求的不可追溯【問題3針對本案例，請?jiān)谠撃康暮罄m(xù)管理中可采取哪些措施[答題要點(diǎn)邀請客戶的決策參加變更控制成員對變更提出方施加影響，確認(rèn)變更的必要性，確保變更是有價(jià)值對變更進(jìn)行評審論證，確定變更的信息完整，實(shí)際可行分析變更造成的進(jìn)度、成本、質(zhì)量等方面的影響，并告知相關(guān)要對變更的實(shí)施進(jìn)6要對變更的效果進(jìn)行評嚴(yán)格按照變更控制流程進(jìn)行變更管理記錄變更信息，以便追溯變更需2012年上半 試題四（15分【問1】（5結(jié)合本案例，判斷下列選的正誤（填寫在答題紙對應(yīng)欄內(nèi)，正確選寫“Y”，錯(cuò)誤選寫“X”）:）目范圍確認(rèn)可以針對一個(gè)目整體的范圍進(jìn)行確認(rèn)，也可以針對某一個(gè)過程進(jìn)行階段的范圍進(jìn)行確認(rèn)。（2）目范圍是指為了成功地實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)所必須完成的最少的工作影響目范圍的變更請求批準(zhǔn)后，目范圍管理計(jì)劃不必修改目變更控制應(yīng)當(dāng)與任何綜合目管理信息系統(tǒng)結(jié)合為整體，共同控制目范圍[答題要點(diǎn)Y、、【問2】（6簡要分析本案例中的范圍變更控制存在哪些問[答題要點(diǎn)定準(zhǔn)由型或合，了責(zé)沒有制定明確的目管理計(jì)劃、范圍管理計(jì)需求沒有經(jīng)過評審、確認(rèn)就形成需求說明書，并開始了后續(xù)的設(shè)計(jì)工目范圍是否變更，應(yīng)遵循規(guī)范的變更控制流范圍變更沒有與客戶取得一致意缺乏溝通和周期【問3】（42011下半年試題五（15[問題1]（6分）（將相應(yīng)選填入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)）（1（2。從技術(shù)角度來看，造成目修改工作如此最可能的原因是系統(tǒng)（3方面的問題：從管理角度來看，造成目修改工作遲遲不能結(jié)束主要是因?yàn)樵冢ǎ┻^程中存在問題。）備選目執(zhí)行與目基準(zhǔn)不一致導(dǎo)致的調(diào)目范圍定義存在疏實(shí)現(xiàn)目的價(jià)值提外部環(huán)境發(fā)生了變D．測A進(jìn)度管理[答題要點(diǎn)]（6分[問題2]（9分針對題干中客戶要求和有關(guān)后續(xù)工作，如果你是該目的目經(jīng)理，請簡述你將如何實(shí)施變更。[答題要點(diǎn)]（9分）變更實(shí)施的變更效果的評判斷發(fā)生變更后的目是否已納入正常軌2010年下半 試題四（15分【問題1】（5分結(jié)合本案例，判斷下列選的正誤(填寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)，正確的選填寫“√”，錯(cuò)誤的選填寫“×”) 目范圍控制需要按照目整體變更控制過程來處理 （ 目范圍說明書通過了評審，標(biāo)志著完成了目范圍確認(rèn)工作 （ 修改了目范圍說明書，但原有的目范圍管理計(jì)劃不需要變更 （ 編寫的目范圍說明書中應(yīng)該包括產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等重要合同條款 （ 通過評審后，新目范圍說明書將成為該目的范圍基準(zhǔn) （[答題要點(diǎn)]（5(1)√(2)×(3)×(4)√(5)【問題2】（4分請簡述組織編寫的目范圍說明書中WBS的表示形式與組織編寫的范圍說明書WBS的表示形式各自的優(yōu)缺點(diǎn)及適用場合[答題要點(diǎn)]（4編寫的目范圍說明書中WBS的表示形式為分級的樹型結(jié)構(gòu)圖樹型結(jié)構(gòu)圖的WBS層次清晰，非常直觀，結(jié)構(gòu)性很強(qiáng)，但是不易修改；對于大的、復(fù)雜的WBSWB；由于其直觀性，一般在一些中小型的應(yīng)用目中用得比較多編寫的目范圍說明書中WBS的表示形式為分級(列表形式出些較常用在一些大的、復(fù)雜的目中【問題3】（6分結(jié)合目現(xiàn)狀，請簡述在目后續(xù)工作中應(yīng)如何做好范圍控制工作[答題要點(diǎn)]（6結(jié)合案例，簡要敘述下列內(nèi)(1)首先要負(fù)責(zé)組織建立目范圍基準(zhǔn)(2)其次要負(fù)責(zé)組織范圍基準(zhǔn)的，必要時(shí)按照公司變更流程變更目范圍。（2分要負(fù)責(zé)組織實(shí)施目范圍變更、確認(rèn)變更結(jié)果，以及后續(xù)目范圍控制。(2分 [問題1]（6分請結(jié)合案例簡要說明，詳細(xì)的目范圍說明書應(yīng)包含哪些內(nèi)容，并C公司和H公司對準(zhǔn)；⑥目的約束條件；⑦目的假定。[問題2]（6分請S主管的要求是否恰當(dāng)？為什么？并請結(jié)合本案例簡要分析導(dǎo)致C公司多次提出范[答題要點(diǎn)]（6（1）S主管的要求不恰當(dāng)，因?yàn)殡p方已簽訂了合同，H公司按照合同進(jìn)行開發(fā)，并無不妥（2（2）C公司多次提出范圍變更的可能原 甲方對目、目產(chǎn)品或服務(wù)的要求發(fā)生變②乙方?jīng)]有正確理解甲方的需 目范圍計(jì)劃的編制不周密詳細(xì)，有一定的錯(cuò)誤或遺 市場上出現(xiàn)了或是設(shè)計(jì)提出了新技術(shù)、新或新方3]（3作為目管理者，此時(shí)應(yīng)關(guān)注的范圍變更控制的要點(diǎn)有哪些[答題要點(diǎn)]（3）每答對一個(gè)要點(diǎn)1分①確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生 對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認(rèn)可 當(dāng)范圍變更發(fā)生時(shí)，對實(shí)際的變更進(jìn)行管理進(jìn)度管理部2014年上半 試題【問題1結(jié)合案例，如果你是目經(jīng)理，請分析進(jìn)度提前對目管理可能造成哪些方面的變更[答題要點(diǎn)進(jìn)度提前可能會(huì)引起成本、質(zhì)量、范圍、合同價(jià)款的變【問題2為了滿足客戶進(jìn)度方面“提前2個(gè)月交付”的要求，目經(jīng)理可以采取的措施有哪[答題要點(diǎn)2、快速3、縮減目范【問題3在采取了上述措施之后，目在執(zhí)行過程中還可能面對哪些問題[答題要點(diǎn)1、外包商可能存在延期交付列車控制設(shè)2、目的需求的變更，帶來進(jìn)度的影3、目需求資源是否能夠按計(jì)劃到4、間溝通的問5、其他未預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)所帶來的進(jìn)度影【問題1】（6分請?jiān)摼W(wǎng)絡(luò)圖【問題1】（6分請?jiān)摼W(wǎng)絡(luò)圖的關(guān)鍵路徑并計(jì)算出目的計(jì)劃總工期[答題要點(diǎn)]（613【問題2】（8分根據(jù)上面的前導(dǎo)圖，活動(dòng)C的總時(shí)差為（1）天，時(shí)差為（2）天是該目的 ，他同一時(shí)間只能主持并參加一個(gè)活動(dòng)。若要主持并參與E、C、I三個(gè)活動(dòng)那么目工期將比原計(jì)劃至少推遲（3）天。在這種情況下所涉及的活動(dòng)序列（含緊前和緊后活動(dòng)）為（4）。請將上面（1）到（4）處的答案填寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)[答題要點(diǎn)]（8【問題3】（4分針對問題2所述的情形，如仍讓主持并參與E、C、I三個(gè)活動(dòng)，為避免目延期，請[答題要點(diǎn)]（4在活動(dòng)AECIJ處進(jìn)行趕工，包括加班、改進(jìn)技術(shù)、增加資源等措2012年下半 試題一（20分【問題1】（6分請結(jié)合案例制定的初步進(jìn)度計(jì)劃中存在的最主要問題[答題要點(diǎn)進(jìn)度計(jì)劃中的主要問題在制定初步的進(jìn)度計(jì)劃過程中，沒有考慮到天氣等風(fēng)險(xiǎn)沒有根據(jù)各風(fēng)險(xiǎn)因素發(fā)生的可能制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方其里程碑點(diǎn)正好是甲方規(guī)定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，缺少時(shí)間預(yù)制定進(jìn)度計(jì)劃主要的制約因素有：因素、外部環(huán)境因素、社會(huì)政治因素【問題2】（8分請結(jié)合案例分析在目管理過程中存在的問題[答題要點(diǎn)1、制定目管理計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃等缺少目其他的參2、沒有進(jìn)行規(guī)范的需求分析并經(jīng)用戶確認(rèn)就分配任務(wù)給目成3、沒有進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)管理并根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)采取相應(yīng)的應(yīng)對措4、制定進(jìn)度計(jì)劃時(shí)進(jìn)行進(jìn)行預(yù)5、缺少有效的相關(guān)變更管理機(jī)【問題3】（6分請簡要敘述目管理計(jì)劃編制工作流程[答題要點(diǎn)劃模板的基礎(chǔ)上，確定目目標(biāo)、目范圍、初步的目組織結(jié)構(gòu)、識別目干系人、初步的目、目進(jìn)度、里程碑 等，形成完整的目管理計(jì)劃 [問題1]（5分請計(jì)算活動(dòng)B、C、F的浮動(dòng)時(shí)間。請計(jì)算活動(dòng)D、G的最遲開始時(shí)間。的浮動(dòng)時(shí)間分別為3（天[問題2]（4分）如果活動(dòng)B拖延了4天，則該目的工期會(huì)拖延幾天？請說明理由結(jié)果拖延了1天[問題3]（6分按照題干所述，實(shí)際完成了目進(jìn)度管理的什么過程？如果要進(jìn)行有效的目進(jìn)度管理，還要完成哪些過程？[答題要點(diǎn)]（6已完成：活動(dòng)定義；活動(dòng)排序；活動(dòng)歷時(shí)待完成：活動(dòng)資源估算；制定進(jìn)度計(jì)劃表；進(jìn)度控2010年下半 試題一（15分【問題1】（3分除案例中描寫的具體事外，承建方目經(jīng)理在進(jìn)度管理方面可以采取哪些措施?供選擇答案（將正確選的字母填入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)）：A、開發(fā)拋棄型原 B、績效評 C、偏差分D、編寫目進(jìn)度報(bào) E、確認(rèn)目范 F、發(fā)布新版目章[答題要點(diǎn)](3正確選為：B、C和D。分兩種情況給分考生選擇的選總數(shù)不超過3個(gè)：選對一個(gè)得1分 不扣 【問題2】（6分基于你的經(jīng)驗(yàn)，請承建方的指示中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，并簡要敘述進(jìn)行變更的主要步驟。請簡述承建方目經(jīng)理得到指示之后，如何控制相關(guān)變更[答題要點(diǎn)](6 根據(jù)指示的內(nèi)容，向變更控制提出相關(guān)變更申請推動(dòng)變更控制對變更進(jìn)行評估，分析變更造成的影響及風(fēng)險(xiǎn)根據(jù)變更決策推動(dòng)變更的實(shí)施，包括更新進(jìn)度計(jì)劃、招聘新人和相關(guān)活動(dòng) 【問題3】（6分針對目現(xiàn)狀，請簡述目經(jīng)理可以采用的進(jìn)度壓縮技術(shù)，并分析利弊[答題要點(diǎn)]（6短以下利：有可能在盡量減少費(fèi)用的前提下縮短目所需的時(shí)弊：趕進(jìn)度并非總能產(chǎn)生可行的方案，有可能反而使費(fèi)用增利：適當(dāng)增加費(fèi)用，可以縮短目所需的時(shí)間弊：以增加費(fèi)用為代價(jià)換取時(shí)間，并因縮短目進(jìn)度時(shí)間而增加風(fēng) [問題1]（6分請簡要分析該目一再拖期的主要原因[答題要點(diǎn)]（6①原估計(jì)的120人月的工作量可能②簡單地增加人力資源不一定能如期縮短工期，而且的增加意味著的溝通成本和管理成本，使得目趕工的難度增大 需求沒經(jīng)確認(rèn)即開始方案設(shè)計(jì)，一旦客戶需求變化，將導(dǎo)致目返⑥連續(xù)的加班工作使開發(fā)心理壓力增大、工作效率降低，可能導(dǎo)致開發(fā)過程出現(xiàn)問題[問題2]（6分請簡要說明目進(jìn)度控制可以采用的技術(shù)和工具[答題要點(diǎn)]（6④目管理3]（3請簡要說明可以提出哪些措施以有效縮短目工期[答題要點(diǎn)]（3①與客戶溝通，在不影響目主要功能的前提下，適當(dāng)縮減目范圍（或目分期，或適當(dāng)降低目性能指標(biāo)）；②投入的資源以加速活動(dòng)進(jìn)程 申請指派經(jīng)驗(yàn)更豐富的人去完成或幫助完成目工作④通過改進(jìn)方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率 [問題1]（5分請?jiān)趫D中填寫各活動(dòng)的最早開始時(shí)間（ES）、最早結(jié)束時(shí)間（E）、最晚開始時(shí)間（LS）、最晚結(jié)束時(shí)間（LF），從第0天開始計(jì)算。[答題要點(diǎn)BES6天，最早結(jié)束時(shí)間為13天，最晚開始時(shí)間為13天，最晚結(jié)束時(shí)間第20天；第35天；第46天。[問題2]（6分請找出該網(wǎng)絡(luò)圖的關(guān)鍵路徑，分別計(jì)算工作B、工作C的總時(shí)差和時(shí)差，說明此網(wǎng)絡(luò)工程的關(guān)鍵部分能否40工作日內(nèi)完成，并說明具體原因。[答題要點(diǎn)關(guān)鍵路徑為：A-C-D-E（2分該部分不能在40個(gè)工作日內(nèi)完成（1分）； 時(shí)差＝7（0.5分） 時(shí)差＝0（0.5[問題3]（4分請說明通常情況下，若想縮短工期可采取哪些措[答題要點(diǎn)趕工，縮短關(guān)鍵路徑上的工作歷或采用并行施工方法以壓縮工期（或快速跟進(jìn)追加資使用高素質(zhì)的資源或經(jīng)驗(yàn)更豐富 [問題1]（8分請簡要分析目進(jìn)度拖后的可能原因1、僅依靠一個(gè)道路目來估算目歷時(shí)，根據(jù)不充2、制定進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，不僅考慮到活動(dòng)的歷時(shí)還要考慮3、沒有對目的技術(shù)方案、管理計(jì)劃進(jìn)行詳細(xì)的評4、粒度過粗（或周期過長5、對目進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)控制考慮不2]（4請簡要敘述進(jìn)度計(jì)劃包括的種類和用途這一時(shí)刻，通常有重大交付物完成。此計(jì)劃用于甲乙丙等相關(guān)各方對目的（1分）。2、階段計(jì)劃，或叫概括性進(jìn)度表（1），該計(jì)劃標(biāo)明了各階段的起止日期和交付物，用于相關(guān)部門的協(xié)調(diào)（或協(xié)同）（1分）3、詳細(xì)圖計(jì)劃，或詳細(xì)橫道圖計(jì)劃，或稱時(shí)標(biāo)進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖（1分），該計(jì)劃標(biāo)明了每14[問題3]（3分請簡要敘述“滾動(dòng)波浪式計(jì)劃”方法的特點(diǎn)和確定滾動(dòng)周期的依據(jù)。針對本試題說明中所述目，說明采用多長的滾動(dòng)周期比較恰當(dāng)。[答題要點(diǎn)]（31、“滾動(dòng)波浪式計(jì)劃”方法的特點(diǎn)是近期的工作計(jì)劃得較細(xì)，遠(yuǎn)期的工作計(jì)劃得較粗分）2、根據(jù)目的規(guī)模、復(fù)雜度以及目生命周期的長短來確定滾動(dòng)波浪式計(jì)劃中的滾動(dòng)周3、滾動(dòng)周期：1周-2周之間的時(shí)間周期都正確（1分）成本管理部2014年上半 試題【問題1】（5分請計(jì)算該目截止:到笫6個(gè)月末的計(jì)劃成本（PV）、實(shí)際成本（AC）、掙值（EV）、成【問題2】（4分請計(jì)算該目截止到第6個(gè)月末的成本執(zhí)行指數(shù)（CPI）和進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)（SPI）。,并根當(dāng)前的狀態(tài)是：成本節(jié)約，進(jìn)度滯后【問題3】（3分根據(jù)所給數(shù)據(jù)資料說明該目來的問題和可能的原因[答題要點(diǎn)問題主要有1、工作方法或效率不恰2、的效率低下引3、進(jìn)度缺乏控【問題4】（6分假設(shè)該目現(xiàn)在解決了導(dǎo)致偏差的各種問題，后續(xù)工作可以按原計(jì)劃繼續(xù)實(shí)施，目的最終完工成本是多少？[答題要點(diǎn)2013年下半 試題【問題1【問題2請描述成本的步驟，分別計(jì)算工作單元A中工作包1.1.1、工作單元B和工作單元C中工作包2.1.2的費(fèi)用？[答題要點(diǎn)成本步驟：首要得到目的總體估(1)將目總成本分?jǐn)偟侥抗ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)的各個(gè)工作包(2)將各個(gè)工作包成本再分配到該工作包所包含的各活動(dòng)上(3)確定各成本支出的時(shí)間計(jì)劃及此目成本計(jì)劃工作1.1.1本200*40%=80工作1.2.1成本：200*60%=120萬1.2.2200*40%=80B120+80=2002.1.1成本：500*70%=350萬元【問題3試描述成本估算和的關(guān)系[答題要點(diǎn)(1)都運(yùn)用類比估算、參數(shù)模型、自下而上等工具和技術(shù)(1)估算成本是對完成目活動(dòng)所需進(jìn)行近似估算的過程。(2)估算成本其輸出是成本估算，這種估算并未得到管理層的批準(zhǔn)。(3)(4)制定是匯總所有單個(gè)活動(dòng)或工作包的估算成本，建立一個(gè)經(jīng)批準(zhǔn)的成本基準(zhǔn)的過程 (6)成本輸出的是成本基準(zhǔn)計(jì)劃亦即經(jīng)過批準(zhǔn)的成本【問題4請從目管理的角度，分析案例中存在哪些問題[答題要點(diǎn)首先應(yīng)該制定成本管理計(jì)劃，然后才進(jìn)行成本估算要每與找SPI>1,則不需要啟動(dòng)管理儲(chǔ)備金。目經(jīng)理應(yīng)該定期、不定期進(jìn)行目成本控制檢查，而不是偶爾的檢查。要在開始，實(shí)不應(yīng)該將目成本的工作交給新來的，應(yīng)該有經(jīng)驗(yàn)的負(fù)責(zé)2012年下半 試題三（20分【問題1】（7分請計(jì)算3月底時(shí)目的SPI、CPI、CV、SV值，以及表中1、2處的值（注：表中1處代表“編制計(jì)劃”活動(dòng)EV表中2處代表“概要設(shè)計(jì)“活EV）。PV——計(jì)劃值，計(jì)劃完成活動(dòng)的成本EV——掙值，實(shí)際完成工作的成本ACCVEVACSVEVPVCPIEV/ACSPIEV/PVBACETC——剩余工作EAC——目前成本+剩余工作TCPI——完工績效指數(shù)=(BAC-EV)/(BAC-AC)ETC=BAC–EV型偏差，當(dāng)前實(shí)際發(fā)生不影響以后，還是走原預(yù)算ETC=(BAC–EV)/CPI典型偏差，當(dāng)前實(shí)際發(fā)生影響以后問題1：目進(jìn)行到3月底的計(jì)劃進(jìn)度為90%當(dāng)時(shí)的pv=4000 中1：=4000 表中2：=21600-8000-【問題2】（7分如果目按照當(dāng)前的績效繼續(xù)進(jìn)行，請目的ETC（完成時(shí)尚需估算）和EAC（完成請?jiān)u價(jià)目前3月的進(jìn)度和成本績效并提出調(diào)整措施[答題要點(diǎn)ETC=(BAC-EV)/CPI=(50000- 進(jìn)度，成本超支用有工作經(jīng)驗(yàn)的，效率高的【問題3】（6分假設(shè)目按照當(dāng)前的績效進(jìn)行直至目結(jié)束，請?jiān)谙聢D中畫出從目開始直到結(jié)束時(shí)的EV和AC的曲線，并在圖中用相應(yīng)的線段表明目完成時(shí)間與計(jì)劃時(shí)間的差(用“t”標(biāo)注)、計(jì)劃成本與實(shí)際成本的差（用“c”標(biāo)注）。[答2012年上半 試題二（15分【問1】（4請目經(jīng)理在人力成本的估算中使用了哪些成本估算方法[答題要點(diǎn)確定資源費(fèi)率、自下而上估算、參數(shù)估【問2】（7第9，-1的開發(fā)完成了四分之一、子系統(tǒng)-3的開發(fā)完成了三分之一，其余工作尚未開展，此時(shí)人力部門統(tǒng)計(jì)應(yīng)支付總?cè)肆Τ杀?400價(jià)劃繼續(xù)執(zhí)行所需要的ETC（完工尚需成本）[答題要點(diǎn)應(yīng)該完成的工作：需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、子系統(tǒng)-1的1/4、子系統(tǒng)-3的1/3、子系統(tǒng)-2=350(*)*2()*3(300*)*3()*5(400(=10600（元=350(*)*2()*3(300*)*3()*5(400(CPI=EV/AC=9400/9400=1當(dāng)前，成本持平、進(jìn)度調(diào)整措施：用高效替換低效率、趕工、快速跟進(jìn)。完工尚余成本：ETC=(BAC-EV)=27400-9400=18000（元【問3】（4假設(shè)每名目組成員均可勝任分析、設(shè)計(jì)、開發(fā)、集成、測試和發(fā)布工作，在不影響工期的前提下，可重新安排有關(guān)活動(dòng)的順序以減少目所需人數(shù)，此種情況下，該目最少需要（）人，子系統(tǒng)-3的開發(fā)最晚應(yīng)在第（）日開始。請你將上面的敘述補(bǔ)充完整（將空白處應(yīng)填寫的恰當(dāng)內(nèi)容寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)）。[答題要點(diǎn) 試題二（15分[問題1]（5分請計(jì)算2011年3月18日時(shí)對應(yīng)的PV、EV、A和SPI。 =20000EV=10000AC=8000元[問題2]（4分根據(jù)當(dāng)前績效，在下圖中劃出AC和EV曲線。（2分（2分[答由于當(dāng)前的績效情況是：PV>V>AC即效度，較成（的增加高效率的投入；加班（趕工），在風(fēng)險(xiǎn)管控的情況下快速跟進(jìn)[問題3]（6分請計(jì)算ETC和EAC，并此種情況下的完工日期。（3分）如果在2011年3月18日績效評估后，未進(jìn)行原因分析和采取相關(guān)措施，仍按目前狀態(tài)開展工作，請計(jì)算ETC和EAC，并此種情況下的完工日期。（3分）[答ETC=EAC-EV=40000-10000=30000 =38000完工日期為：321答：ETC=(EAC-EV)/CPI=(40000-10000)/1.25=30000/1.25=24000 =32000完工日期為：324（42010年下半 試題二（15分【問題1】（6分請計(jì)算該目在第5天末的PV、EV值，并寫出計(jì)算過程PV=【問題2】（5分請從進(jìn)度和成本兩方面評價(jià)此目的執(zhí)行績效如何，并說明依據(jù)SV=EV–PV=64400–64000=400>0SPIEV/PV64400/640001.006>1（2）CVEVAC644007300086000<0CPI=EV/Ac=64400/73000=0.882<1（2）【問題3】（2分為了解決目前出現(xiàn)的問題，目經(jīng)理可以采取哪些措施[答題要點(diǎn)]（2）12整個(gè)目需要抽出部分以放慢工作進(jìn)度；整個(gè)目存在成本超支現(xiàn)象，需要采取控制成本措施目中區(qū)分不同的任務(wù)，采取不同的成本及進(jìn)度措施；【問題4】（2分如果要求任務(wù)戊按期完成，目經(jīng)理采取趕工措施，那么任務(wù)戊的剩余日平均工作量是原計(jì)劃日平均工作量的多少倍？[答題要點(diǎn)]（2在的平均日工作量為50%/2=25%（0.5分）所以平均日工作量增加值為25%÷14.3%=1.75（1分 [問題1]（6分請計(jì)算此時(shí)目的PV、AC、EV（需寫出計(jì)算過程）。[答題要點(diǎn)]（6）PV=3+3.5+2.4+5+4+6.4+3=27.2EV=3+3.5+2.4+5+4+6.4=24.2（2分[問題2]（4分請計(jì)算此時(shí)目的績效指數(shù)CPI和SPI（需寫出公式）。[答題要點(diǎn)]（4分）SPI=EV/PV=24.2/27.2=89%（2分[問題3]（5分請分析該目的成本、進(jìn)度情況，并可以在哪些方面采取措施以保障目的順利進(jìn)行進(jìn)度（1分），成本超支（1分效率1分班（趕（1分行1） [問題1]（8分請計(jì)算截止到第8個(gè)月末該目的成本偏差（CV）、進(jìn)度偏差（SV）、成本執(zhí)行指數(shù)（CPI）=177000=179600元 =137000SV=EV-PV=137000-177000=-40000元（1分）CPI=EV/AC=137000/179600=0.76（1分）SPI=EV/PV=13700/177000=0.77（1分）當(dāng)前目狀態(tài)：成本超支（2分）、進(jìn)度滯后（2分2]（7請簡要敘述成本控制的主要工作內(nèi)容1、對造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影3、當(dāng)變更發(fā)生時(shí)，管理這些實(shí)際的變4 保證潛在的成本超支不超過的目階段和總體5、監(jiān)督成本執(zhí)行，找出與成本基準(zhǔn)的6、準(zhǔn)確記錄所有的與成本基準(zhǔn)的偏7 防止錯(cuò)誤的，不恰當(dāng)?shù)幕蛭传@批準(zhǔn)的變更納入成本或資源使用報(bào)告8、就審定的變更，通知目干系9 采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍質(zhì)量管理部2013年上半 試題一（24分【問題1】（4分圖1是一種質(zhì)量控制所采用的工具，叫做（1）圖。根據(jù)上述描述，圖中的A應(yīng)該是（2）。[答題要點(diǎn)]（4因果圖（或魚骨圖）【問題2】（7分質(zhì)量控制中所依據(jù)的一個(gè)最重要的模型是計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、行動(dòng)。請根據(jù)這一模型，給出質(zhì)量控制的基本步驟。[答題要點(diǎn)]（7確定控制對象，如：工序、設(shè)計(jì)過程、制造過程。規(guī)【問題3】（7分分析本案例中產(chǎn)生質(zhì)量問題的原[答[答題要點(diǎn)]（7測試不充沒有制定好的質(zhì)量管理計(jì)【問題4】（6分針對案例中目的現(xiàn)狀，假設(shè)目無重大設(shè)計(jì)缺陷，為完成該目，從質(zhì)量管理的角度，給出改進(jìn)措施。[答題要點(diǎn)]（6聘請經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)（測試重新對每個(gè)模塊進(jìn)試，修改缺陷和BUG，直到滿足質(zhì)量要求加強(qiáng)目評審工2012年上半 試題三（15分【問1】（5結(jié)合案例，分析在質(zhì)量管理方面存在的問題[答題要點(diǎn)1、未制定詳細(xì)的目質(zhì)量管理計(jì)劃，只是制定了整體進(jìn)度計(jì)2，（，技）3、質(zhì)量職責(zé)分配不及時(shí)（為此專門組織技術(shù)與信息中心開發(fā)技術(shù)4、需求和設(shè)計(jì)過外部評審就付諸執(zhí)5、進(jìn)度計(jì)劃中缺少測試階段等質(zhì)量控制環(huán)節(jié)（現(xiàn)場后才問題缺少風(fēng)險(xiǎn)評估及應(yīng)急處理（認(rèn)為后續(xù)階段不會(huì)有什么太大的問題【問2】（6如經(jīng)評審和協(xié)商后A公司同意實(shí)施返工，簡要敘述在質(zhì)量管理方面的后續(xù)措[答題要點(diǎn)（1）1、組織上線試運(yùn)行，加強(qiáng)后續(xù)質(zhì)量控3、按照變更流程調(diào)整目的進(jìn)度、成本和范圍基（2）1、科學(xué)制定目后續(xù)的質(zhì)量管理計(jì)3、實(shí)施和加強(qiáng)測試、評審等質(zhì)量控制環(huán)4、提前準(zhǔn)備和啟動(dòng)返工后的上線試運(yùn)行5、加強(qiáng)與客戶的溝通和交【問3】（4目經(jīng)理組織技術(shù)與信息中心開發(fā)技術(shù)，查看部分關(guān)鍵代碼，這種質(zhì)量控制的方法稱為（1信息中心實(shí)際運(yùn)行程序，其執(zhí)行效果和效率，這種質(zhì)量控制方法是（2）請將上面的敘述補(bǔ)充完成（將空白處填寫恰當(dāng)內(nèi)容寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)[答題要點(diǎn)]（1走查）、（2測試 [問題1]（6分目經(jīng)理的目質(zhì)量保證活動(dòng)的基本內(nèi)容向請教，請教如何回答制訂質(zhì)量控制流[問題2]（3分對質(zhì)量管理的方法、技術(shù)和工具進(jìn)行了整理，主要包括：傳統(tǒng)的檢查、測試、（A）和6（B點(diǎn)圖、（C）和控制圖稱為“老七種工具”，而將互相關(guān)系圖、親和圖、（D）、矩陣圖、過程決策程序圖和（F）稱為請你將上面的敘述補(bǔ)充完整（將空白處應(yīng)填寫的恰當(dāng)內(nèi)容寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)）[問題3]（6分公司任命為某目的目經(jīng)理，針對目質(zhì)量控制過程的基本步驟，可對提出怎樣的指導(dǎo)性建議？為控制對象確對目實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查，并將監(jiān)測的結(jié)果與計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)相比較根須偏差采取 試題三（15分[問題1]（5分結(jié)合本案例，分析該目在質(zhì)量管理方面可能存在的不足，并簡述目質(zhì)量管理的流程[答題要點(diǎn)質(zhì)量管理方面可能存在的不1、沒有嚴(yán)格執(zhí)行公司完善的質(zhì)量管理體2、沒有制定質(zhì)量管理計(jì)劃3、沒有進(jìn)行質(zhì)量保證工作1、確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系2、對目實(shí)施進(jìn)行質(zhì)量3、將實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)對照[問題2]（8分）面對該目現(xiàn)狀，你作為該目的目經(jīng)理，請?zhí)岢鱿乱徊降膽?yīng)對措施。 分填空（3分的質(zhì)量保證與控制涉及一系列術(shù)語，其中，確定開發(fā)周期中的一個(gè)給定階段的產(chǎn)品是否達(dá)到在上一階段確立的需求的過程是在開發(fā)過程結(jié)束時(shí)對進(jìn)行評價(jià)以確定它是否和需求相一致的過程是通過執(zhí)行程序來有意識地發(fā)現(xiàn)程序中的設(shè)計(jì)錯(cuò)誤和編碼錯(cuò)誤的過程是。[答題要點(diǎn)1、嚴(yán)格執(zhí)行公司的質(zhì)量管理體系規(guī)范工2、制定質(zhì)量管理計(jì)劃3、執(zhí)行質(zhì)量保證計(jì)劃4、調(diào)配相關(guān)資源（如：人、財(cái)、物等）加強(qiáng)后續(xù)質(zhì)量保證工作5、加強(qiáng)后期的質(zhì)量控制和測試6、提前加強(qiáng)產(chǎn)品交互后的客戶服務(wù)和工作7、加強(qiáng)83]（2請說明目質(zhì)量控制包括那些活動(dòng)[答題要點(diǎn)1、發(fā)現(xiàn)與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的差2、消除產(chǎn)品或服務(wù)過程中性能不能被滿足的原因備 [問題1]（5分請這個(gè)目在質(zhì)量管理方面可能存在哪些問題1]（5[答題要點(diǎn)(1)目經(jīng)理用人錯(cuò)誤，沒有質(zhì)量保證經(jīng)驗(yàn)沒有制定合理的質(zhì)量管理計(jì)劃，檢查頻率的設(shè)定有問題應(yīng)加強(qiáng)目過程中的質(zhì)量控制或檢查，不能等到工作產(chǎn)品完成后才檢查發(fā)現(xiàn)問題的處理方式不對。QA現(xiàn)問題應(yīng)與當(dāng)事人協(xié)商，如果無法達(dá)成一致要向在質(zhì)量管理中，沒有與合適的技術(shù)相結(jié)合答對一個(gè)要1分5[問題2]（6分質(zhì)量控制的工具和技術(shù)包括哪六？（從以下候選中選擇，將相應(yīng)的寫入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)）A.評審B.掙值分析C.測試D.控制圖E.因果圖F.流程圖G.成本效益 H.圖I.帕累托圖（排列圖）J.決策樹分析 K.波士頓矩陣圖[答題要點(diǎn)]（6A,C,D,E,F,I3]（4作為此目的質(zhì)量保證，在整個(gè)目中應(yīng)該完成哪些工[答題要點(diǎn)]（4計(jì)劃階段制定質(zhì)量管理計(jì)劃和相應(yīng)的質(zhì)量行驗(yàn)證；如果無法與當(dāng)事人達(dá)成一致，應(yīng)報(bào)告目經(jīng)理或更，直至問題解決定期給目干系人發(fā)質(zhì)量報(bào)為目組成員提供質(zhì)量管理要求方面的培訓(xùn)或指 [問題1]（4分請A公司在目管理過程中的不妥之處[答題要點(diǎn)]（41 用人不當(dāng)，負(fù)責(zé)目整體質(zhì)量控制的缺乏目整體管理的經(jīng)驗(yàn)（2分2]（6請簡述目質(zhì)量控制過程的基本步[答題要點(diǎn)]（6分2、為控制對象確定標(biāo)準(zhǔn)3、制定實(shí)施計(jì)劃，確定保證措施5 對目實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)測、檢查，并將監(jiān)測的結(jié)果與計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)相比較3]（5請簡述制定目質(zhì)量計(jì)劃可采用的方法、技術(shù)和工具[答題要點(diǎn)]（5分3 [問題1]（5分請簡要分析造成該目售后存在問題的主要原因[答題要點(diǎn)]（51、沒有遵循目管理的標(biāo)準(zhǔn)和流2、沒有按照要求生成目中間交付物，文檔不齊、太簡單（或文檔管理不善3、目中間的控制環(huán)節(jié)缺失，沒有進(jìn)行必要的測試或評4、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)不完善，缺少施工圖和連線圖，或竣工圖與施工圖不符且沒有提交存2]（6針對該目，請簡要說明在目建設(shè)時(shí)可能采取的質(zhì)量控制方法或工具[答題要點(diǎn)]（6234、因果圖，或魚刺圖、石川圖、NASHIKAWA圖5、流程3]（4請，為了保障順利實(shí)施目質(zhì)量管理，公司管理層應(yīng)提供哪些方面的支[答題要點(diǎn)]（41、制定公司質(zhì)量管理方2、選擇質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或制定質(zhì)3、制定質(zhì)量控制流程4、提出質(zhì)量保證所采取的方法和技術(shù)（或工具5、提供相應(yīng)的2012年下半 試題四（15分【問題1】（6分在事件1中，目組的做法是否恰當(dāng)？小劉作為質(zhì)量保證，應(yīng)做好哪些工作不恰當(dāng)（2分）小做好如下工作：（每2分，共4分1該關(guān)上2、協(xié)助目經(jīng)理做好內(nèi)外部質(zhì)量保證工作，甚至將相關(guān)情況報(bào)告，謀求解決辦法【問題2】（5分結(jié)合事件2中的相關(guān)內(nèi)容，請說明目組的做法是否合適；并簡要小劉作為質(zhì)量保證不合適（1分）1、首先目目前的情況不符合競爭性談判的條件2證：1、潛在供貨方是否符合競爭性談判的要求2、參與競爭性談判的廠家是否符合相關(guān)資質(zhì)3、擬采購的設(shè)備指標(biāo)是否符合質(zhì)量要求4、擬簽訂的采購合同主要條款是否適用于本目實(shí)際情況及可能的風(fēng)險(xiǎn)防范【問題3】（4分結(jié)合事 3，請簡要敘述就目團(tuán)隊(duì)溝通狀況可提出哪些改善建議[答題要點(diǎn)]（41、對團(tuán)隊(duì)成員方面的相關(guān)培訓(xùn)2、改善團(tuán)隊(duì)工作環(huán)境，創(chuàng)造有利于溝通的團(tuán)隊(duì)氣氛3、必要時(shí)更換某些團(tuán)隊(duì)成員，甚至包括目經(jīng)理4、制定更清晰的組織目標(biāo)和工作流程5、制定和實(shí)施各種懲罰措溝通管理部2012年下半 試題四（15分【問題1】（6分在事件1中，目組的做法是否恰當(dāng)？小劉作為質(zhì)量保證，應(yīng)做好哪些工作不恰當(dāng)（2分）小做好如下工作：（每2分，共4分1該關(guān)上2、協(xié)助目經(jīng)理做好內(nèi)外部質(zhì)量保證工作，甚至將相關(guān)情況報(bào)告，謀求解決辦法【問題2】（5分結(jié)合事件2中的相關(guān)內(nèi)容，請說明目組的做法是否合適；并簡要小劉作為質(zhì)量保證不合適（1分）1、首先目目前的情況不符合競爭性談判的條件2證：1、潛在供貨方是否符合競爭性談判的要求2、參與競爭性談判的廠家是否符合相關(guān)資質(zhì)3、擬采購的設(shè)備指標(biāo)是否符合質(zhì)量要求4、擬簽訂的采購合同主要條款是否適用于本目實(shí)際情況及可能的風(fēng)險(xiǎn)防范【問題3】（4分結(jié)合事 3，請簡要敘述就目團(tuán)隊(duì)溝通狀況可提出哪些改善建議[答題要點(diǎn)]（41、對團(tuán)隊(duì)成員方面的相關(guān)培訓(xùn)2、改善團(tuán)隊(duì)工作環(huán)境，創(chuàng)造有利于溝通的團(tuán)隊(duì)氣氛3、必要時(shí)更換某些團(tuán)隊(duì)成員，甚至包括目經(jīng)理4、制定更清晰的組織目標(biāo)和工作流程5、制定和實(shí)施各種懲罰措風(fēng)險(xiǎn)管理部2010年下半 試題三（15分【問題1】（4分請從整體管理和風(fēng)險(xiǎn)管理的角度該目的管理存在哪些問題1、目計(jì)劃不應(yīng)該只由目經(jīng)理一個(gè)人完成2、目組成員參與目太晚，應(yīng)該在目早期（需求階段或立階段）就讓他們加入3、風(fēng)險(xiǎn)識別不應(yīng)該由目經(jīng)理一人進(jìn)行4、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施（或風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃）不夠5、沒有對風(fēng)險(xiǎn)的狀態(tài)進(jìn)行6、沒有定期地對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行【問題2】（3分目經(jīng)理小劉為了防范風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，預(yù)留了20%的進(jìn)度提前量，在風(fēng)險(xiǎn)管理中這叫做（1）。在風(fēng)險(xiǎn)管理的各活動(dòng)中，頭腦風(fēng)暴法可以用來進(jìn)行（2），風(fēng)險(xiǎn)概率及影響矩陣可用來進(jìn)行（3）。[答題要點(diǎn)]（31風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備（風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)存、管理儲(chǔ)備風(fēng)險(xiǎn)識風(fēng)險(xiǎn)分析（或風(fēng)險(xiǎn)定性分析，如果答風(fēng)險(xiǎn)定量分析不得分【問題3】（2分針對“目進(jìn)度要求嚴(yán)格，現(xiàn)有的技能可能無法實(shí)現(xiàn)進(jìn)度要求”這條風(fēng)險(xiǎn)，請?zhí)岢瞿愕膽?yīng)對措施。1、分析目組的技能需求，在目前期有針對性地提供培2、根據(jù)目組的技能及特長分配工3、從公司外部引進(jìn)具有相應(yīng)技能的人【問題4】（6分針對“分包商可能不能按期交付機(jī)具控制模塊，從而造成目進(jìn)度延誤”這條風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合案例，分別按避免、轉(zhuǎn)移、減輕和應(yīng)急響應(yīng)四種策略提出具體應(yīng)對措施。1、避免策略：此部分工作不分包，直接成熟產(chǎn)品2、轉(zhuǎn)移策略：簽訂分包合同，在合同中作出明確的約束，必要時(shí)可加入懲罰條款3、減輕策略：提前啟動(dòng)分包商的相關(guān)工作，增加后期目預(yù)留4、應(yīng)急響應(yīng)策略：制定應(yīng)急計(jì)劃，一旦目前的分包商無法完成任務(wù)，馬上采取應(yīng)急計(jì) 合同管理部2014上半年試題【問題1該目集成商是是否可向業(yè)主提出補(bǔ)償關(guān)稅的要求？如果補(bǔ)償，是否受合同規(guī)定的索賠有效期的限制？在些過程中，目集成商是否違約？[答題要點(diǎn)]可以向業(yè)主提出補(bǔ)償不商【問題2簡述合同管理的主要內(nèi)容。并分析說明該案例中是哪些環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。[答題要點(diǎn)主要包括合同簽訂管理、合同履行管理、合同變更管理以及合同管理出現(xiàn)的問題有2、在合同中沒有對交付日期進(jìn)行明確規(guī)3、采購貨物的時(shí)間沒有考慮到過關(guān)的時(shí)4、合同沒有明確爭議的解決辦【問題3根據(jù)本案例，目集成商在合同管理中沒有利用好哪些工具和技術(shù)[答題要點(diǎn)1、沒有做好買方主持的績效評2、沒有做好支付系統(tǒng)的管3、沒有做好索賠管理和自動(dòng)的工具系統(tǒng)2013年下半 試題【問題1該工程的“合同書”中有哪些不妥之處，請并修改[答題要點(diǎn)]該工程的合同書不妥之處如下甲方乙方對工程質(zhì)量要求沒有的標(biāo)準(zhǔn)(標(biāo)準(zhǔn)模糊(6)合同中對付款方式?jīng)]有明確的約定(7)【問題2該工程的“其它補(bǔ)充條款”中有哪些不妥之處，請并修改[答題要點(diǎn)建設(shè)方要負(fù)責(zé)提供大樓布線工程的相關(guān)資料，作為供承建方布線的依承建方應(yīng)該按照監(jiān)理單位批準(zhǔn)的施工內(nèi)容組織設(shè)計(jì)和施設(shè)計(jì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的變更不能由承接方自行確定，應(yīng)該有監(jiān)理單位審核，有建設(shè)方確“有關(guān)程序”表述不清，容易有歧義，應(yīng)該寫明具體的程序【問題3該工程按照WBS進(jìn)行進(jìn)度估算，所需工期為212天，你認(rèn)為該工程的合同應(yīng)為多少天[答題要點(diǎn)]合同工期2012321~201210302222012年下半 試題二【問題1】（4）請結(jié)合案例分析在合同管理和文檔管理過程中集成商S和企業(yè)B共同存在的問題[答題要點(diǎn)]（每2分，最多4分合同中缺少必要的目需求描述及違約責(zé)任約合同執(zhí)行過程中沒有做好記錄保存工作（或合同管理不規(guī)范缺少事先確定的合同變更流【問題2】（8分請結(jié)合案例分析集成商A在目管理方面存在的問題為目制定的原需求文件不夠清晰或完整（或范圍管理沒有做好對流動(dòng)給目帶來的風(fēng)險(xiǎn)，缺乏充分的分析和合理有效的應(yīng)對措沒有充分估計(jì)目變更帶來的影響（或變更管理沒有做好與企業(yè)B的溝通管理沒有做好或存在問【問題3】（4分結(jié)合案例簡要敘述為使目繼續(xù)執(zhí)行雙方應(yīng)該做的工作[答題要點(diǎn)]（每1分，最多4分確定一個(gè)變更控制，確定合同變更流對于需求變更帶來的影響進(jìn)行合理的評估，形成新的需求文雙方協(xié)商對合同內(nèi)容進(jìn)行變更提交變更控制批（）集成商A要加強(qiáng)組織管理和團(tuán)隊(duì)建【問題4】（4分從候選答案中選擇2各正確選（多選該提得0分），將選填入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)。合同定的違約責(zé)任承擔(dān)方式不包括。AB.繼續(xù)履C.采取補(bǔ)救措施D．賠償E.支付違約金F.終止[答題要點(diǎn)](每對一個(gè)得2分，多選該題得0分)AF2012年上半 試題一（15分【問1】（3請簡要說明制定的合同管理制度主要應(yīng)涉及哪些方面的管理[答題要點(diǎn)合同管理【問2】（6任何合同都不可能窮盡合同規(guī)范中的所有細(xì)節(jié)，因此合同分析就成了合同管理的環(huán)節(jié)。請進(jìn)行合同分析時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容[答題要點(diǎn)（中級p367-369）重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容包括目費(fèi)用及工程款的支付方式。目變更約定。質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收時(shí)間損害賠償、約定、合同附件【問3】（6結(jié)合本案例，判斷下列選的正誤（填寫在答題紙對應(yīng)欄內(nèi)，正確選寫“Y”，錯(cuò)誤選寫“X”）：合同索賠的內(nèi)容包括：根據(jù)權(quán)利要求；索賠款；根據(jù)權(quán)利而提出法律上的要求。合同的管理，也即合同文件管理，是整個(gè)合同管理的基礎(chǔ)合同監(jiān)督就是對合同條款經(jīng)常與實(shí)際實(shí)施情況進(jìn)行比對，以便根據(jù)合同來掌握目的進(jìn)展，以保證設(shè)計(jì)、開發(fā)、實(shí)施的精確性，并符合合同要求。對目質(zhì)量、數(shù)量、內(nèi)容等方面做出的微小變動(dòng)，由于對目影響不大，因此不需要建設(shè)單位批準(zhǔn)，只需要現(xiàn)場監(jiān)理師審核通過即可。目的合同控制指為保證合同所規(guī)定的各義務(wù)的全面完成，以及合同分析的結(jié)果為基準(zhǔn)，對整個(gè)合同實(shí)施過程進(jìn)行全面、檢查、對比、引導(dǎo)及糾正的管理活動(dòng)。合同所規(guī)定的各權(quán)利不包括在其中。反索賠是指承建單位向建設(shè)單位索賠[答題要點(diǎn)Y、Y、、 [問題1]（6分在本案例中 公司在合同管理方面存在哪些問題[答題要點(diǎn)]（6沒有做好簽訂合同之前的工作，合同簽訂過于草[問題2]（5分）結(jié)合本案例，判斷下列選的正誤（填寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)，正確的選填寫“√”，錯(cuò)誤的選填寫“×”）合同確定了信息系統(tǒng)實(shí)施和管理的主要目標(biāo)，是簽約對方在工程中各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)合同開始生效以后，對于某些未約定的或者約定不明確的內(nèi)容，合同雙方可以通過合同附件進(jìn)行補(bǔ)充。（）如果承建方交付的工作結(jié)果經(jīng)過了建設(shè)方的驗(yàn)收但實(shí)際不符合質(zhì)量要求，則應(yīng)該承當(dāng)采取補(bǔ)救措施所產(chǎn)生的全部費(fèi)用。承包人通常愿意簽訂總價(jià)合同以便能夠通過節(jié)約成本來提高利潤。（）[答題要點(diǎn)]（5[問題3]（4分題干說明中的最后一段中，B公司主管對目實(shí)施的要求是否妥當(dāng)？你認(rèn)為應(yīng)該如不妥當(dāng)（1分）應(yīng)采取的處理措施有召集目干系人對A單位的需求變化及引起的相應(yīng)的合同變更事宜進(jìn)行評估與B司管理層溝通，要求實(shí)施合同變更建議A、B公司的溝通協(xié)商，就合同的變更及目的繼續(xù)執(zhí)行達(dá)成原則一致2010年上半 試題一（15分[問題1]（7分）將以下空白處填寫的恰當(dāng)內(nèi)容，寫入答題紙的對應(yīng)欄在該目實(shí)施過程 工作沒有做好①溝通管 ②配置管 ③質(zhì)量管④范圍管 ⑤績效管 ⑥風(fēng)險(xiǎn)管從合同管理角度分析可能導(dǎo)致不能驗(yàn)收的原因是：合同中缺少 對于建設(shè)方新需求，目組 ，以便雙方更好地履行合同[答題要點(diǎn)]（7分,每空一分①溝通管 ④范圍管理⑥風(fēng)險(xiǎn)管理（回答或術(shù)語都可以，順序不限(2)目范圍（或需求）、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)（或驗(yàn)收步驟、或驗(yàn)收方法）、違約責(zé)任及判定（順序2]（4分）將以下空白處應(yīng)填寫的恰當(dāng)內(nèi)容，寫入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。合同變更的處理原則 ①首先確 ，然后確定變更合同價(jià)款 若合同中已有適用于目變更的價(jià)格，則按合同已有的價(jià)格變更合同價(jià)款 若合同中只有類似于目的變更價(jià)格，則可以參照類似價(jià)格變更合同價(jià)款④若合同中沒有適用或類似目變更的價(jià)格，則由 公平合 合同變更量（或合同變更范圍、合同變更內(nèi)容3]（4為了使目通過驗(yàn)收，請簡要敘述作為承建方的目經(jīng)理，應(yīng)該如何處理[答題要點(diǎn)]（4對雙方的需求（目范圍）做一次全面的溝通和說明，達(dá)成一致，并記錄下來，請建設(shè)方就完成的工作與建設(shè)方溝通確認(rèn)，并請建設(shè)方簽字就待完成的工作列出，以便完成時(shí)請建設(shè)方確認(rèn)就合同中的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、步驟和方法與建設(shè)方協(xié)商一致后續(xù)的服務(wù)期內(nèi)完成，先保證目能按時(shí)驗(yàn)收。對于建設(shè)方新需求，可與建設(shè)方協(xié)商進(jìn)行合同變更，或簽訂補(bǔ)充合 [問題1]（4分請A公司與B部門簽訂的補(bǔ)充協(xié)議有何不妥之處，并說明理由[答題要點(diǎn)]（4不妥之處為補(bǔ)充協(xié)議的合同金額超過了原合同總金額的10%（1分根據(jù)《中民采購法》（1分采購合同履行中，采購人需追加與合同標(biāo)的相同的貨物、工程或者服務(wù)的（1分在不改變合同其他條款的前提下，可以與供應(yīng)商協(xié)商簽訂補(bǔ)充合同，但所有補(bǔ)充合同的采購金額不得超過原合同采購金額的百分之十（1）。[問題2]（5分請簡要敘述合同的索賠流[答題要點(diǎn)]（515或者：4、索賠3]（6請簡要說明針對B部門向A公司索賠，A公司應(yīng)如何處理[答題要點(diǎn)]（6A公司在接到B部門的索賠要求及索賠材料后，應(yīng)根據(jù)A公司與B部門簽訂的合同，進(jìn)行認(rèn)真分析和評估，給出索賠答復(fù)；（2）在雙方對索賠認(rèn)可達(dá)成一致的基礎(chǔ)上，向B部門進(jìn)行賠付；如雙方不能協(xié)商一致，按照合同約定進(jìn)行仲裁或；（2分）收尾部2013年上半 試題三（17分【問題1】（6分請簡要敘述該目在收尾環(huán)節(jié)存在的主要問題[答題要點(diǎn)的缺陷。這些缺陷修復(fù)和確認(rèn)便進(jìn)入正式驗(yàn)收環(huán)節(jié)。在驗(yàn)收過程中未根據(jù)變更控制流程對進(jìn)行修改，導(dǎo)致文檔與不一致。目驗(yàn)收未正式完成，未簽署便進(jìn)行了目總目收尾過程不完整，缺少正式的目總結(jié)環(huán)節(jié)，不能只編寫總結(jié)報(bào)告目總結(jié)報(bào)告未能反映目的實(shí)際情況缺少目評估或?qū)徲?jì)環(huán)【問題2】（6分請簡要敘述目經(jīng)理的總結(jié)報(bào)告中應(yīng)包含的主要內(nèi)容[答題要點(diǎn)（）【問題3】（5分請目組在該系統(tǒng)集成目收尾后應(yīng)該向客戶移交那些文檔[答題要點(diǎn)系統(tǒng)集成目介信息手冊信息系統(tǒng)說明手軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保 試題四（15分[問題1]（5分請簡要闡述案例中的六工作中哪些工作存在問題，并說明原因[答題要點(diǎn)工作三：文檔移交時(shí)應(yīng)先驗(yàn)收合格并經(jīng)雙方簽字認(rèn)可[問題2]（6分工作六中，目組召開了總結(jié)會(huì)，那么總結(jié)會(huì)的內(nèi)容應(yīng)該包 [答題要點(diǎn)[問題3]（4分目總結(jié)會(huì)召開之前，技術(shù)產(chǎn)生了抵觸心理，他認(rèn)為的時(shí)間應(yīng)該放在技術(shù)研發(fā)上而是不浪費(fèi)在召開會(huì)議。請簡要闡述目經(jīng)理應(yīng)該如何說服參加目總結(jié)會(huì)。[答題要點(diǎn)可以從以下四個(gè)方面去說服參加目總結(jié)會(huì)1、了解目全過程的工作情況及相關(guān)的團(tuán)隊(duì)或成員的績效狀況2、了解出現(xiàn)的問題并進(jìn)行改進(jìn)措施總3、了解目全過程中出現(xiàn)的值得吸取的經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行總結(jié)4、對總結(jié)后的文檔進(jìn)行，通過后即存入公司的知識庫，從而納入企業(yè)的過程資產(chǎn) [問題1]（6分請從目管理角度，簡要分析該目“未能結(jié)”的可能原因1、對目的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識不2、合同中可能未對工期、質(zhì)量和目目標(biāo)等關(guān)鍵問題進(jìn)行約3、未能進(jìn)行有效的需求調(diào)研或需求分析不全4、未能進(jìn)行有效的目（整體）變更控5、目執(zhí)行過程中未能進(jìn)行及時(shí)有效的溝通（或建立有效的溝通機(jī)制2]（5針對該目現(xiàn)狀，請簡要說明為了促使該目進(jìn)行驗(yàn)收，可采取哪些措施[答題要點(diǎn)]（51、請求公司的管理層出面去與甲方協(xié)2、重新確認(rèn)需求并獲得各方認(rèn)34、準(zhǔn)備好相應(yīng)的目結(jié)文檔，向甲方提3]（4為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請簡要敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理[答題要點(diǎn)]（41、要在合同評審階段參與評審，在合同中明確相應(yīng)的目目標(biāo)和進(jìn)2、需求和需求變更要有清楚的文檔和會(huì)議紀(jì)3、及時(shí)與甲方，必要時(shí)請求公司管理層的支4、階段驗(yàn)收前，文檔要齊全，階段目標(biāo)要保證實(shí)現(xiàn)，后期目標(biāo)調(diào)整5、引入監(jiān)理機(jī)制做好有效的變更控配置管理部2014年上半 試題一【問題1】（6分依 16680-1996《文檔管理指南》，對公司目文檔的歸類是否正確從候選答案中選擇8個(gè)正確選（多選該題得0分），將選填入答題紙紙對應(yīng)歸入“開檔”類的文檔有A．可行性B.需求規(guī)格說明書C.用戶手冊D.數(shù)據(jù)字典E.操作手冊F.開發(fā)計(jì)劃G．配置管理計(jì)劃H.測試用例I.測試計(jì)劃J.質(zhì)量保證計(jì)劃K.目開發(fā)總結(jié)報(bào)告【問題2】（8分在建立配置管理系統(tǒng)時(shí)，不清楚如何組織配置庫，請幫助組織配置庫（至少寫出兩種配置庫組織形式，并說明優(yōu)缺點(diǎn)[答題要點(diǎn)配置庫有組織模式有：按配置類型分類建庫和按任務(wù)建庫配置的類型分類建庫的方式的優(yōu)點(diǎn)：產(chǎn)品的繼承性較強(qiáng)，工具比較，對并行開發(fā)有發(fā)目置類將加 。【問題3】（5分本案例中當(dāng)發(fā)現(xiàn)基線庫中有一個(gè)重要的功能缺點(diǎn)需要修改時(shí).你認(rèn)為的做法存在哪些問題，并說明正確的做法[答題要點(diǎn)存在的問題1、沒有提出變更申請就組織配置控制同意修改，并指派程序員修2、直接在受控庫中增加的修改權(quán)3、由直接修改權(quán)4、可以直接修改受控庫的功能。1、首先提出變更申請，提交給CCB進(jìn)行決2、CCB決策通過后，才能安排進(jìn)行實(shí)施修3、修改時(shí)應(yīng)把程序從受控庫中到開發(fā)4、修改完成后，通過評審才能進(jìn)入到受控庫5、所有配置庫的權(quán)限應(yīng)由CMO來進(jìn)行設(shè)【問通4】（6分結(jié)合案例.請?jiān)谡麄€(gè)受控庫的權(quán)限分配方面存在哪些問題[答題要點(diǎn)問題有：總經(jīng)理與目經(jīng)理、開發(fā)的權(quán)限設(shè)置有誤受控庫所有人都只能有權(quán)限，配置管理員具備有刪除、修改類權(quán)限2013年上半 試題四（16分【問題1】（5分結(jié)合本題案例判斷下列選的正誤（填寫在答題紙