《企業(yè)員工培訓國內(nèi)外文獻綜述》4800字

企業(yè)員工培訓國內(nèi)外文獻綜述1國外研究現(xiàn)狀培訓是基于管理學理論、心理學領域和科學管理中形成一個科學研究,它經(jīng)歷了一個漫長的發(fā)展過程,經(jīng)歷了傳統(tǒng)理論、行為科學理論時期、系統(tǒng)理論時期和知識管理理論時期四個階段。從上世紀九十年代開始,培訓模式理論開始多元化,關注的焦點主要體現(xiàn)在員工的技能和綜合素質(zhì)的培養(yǎng)。1.早期企業(yè)培訓理論研究“科學管理之父”泰羅（Taylor）在1911年第一次提出科學培訓對工人的重要性，他認為獲得合格工人的有兩種途徑，即嚴格的挑選和科學的系統(tǒng)培訓、教育使之成長，能提高組織生產(chǎn)效率。馬克斯韋伯(MaxWeber)提出一套理想的“官僚行政組織”體系，他認為選拔員工需要通過正式考試或教育培訓使其獲得的技術資格，企業(yè)才能獲得良好的組織生產(chǎn)力。雨果·芒斯特伯格（HogoMunsterberg）在1913年出版的《心理學與經(jīng)濟生活》一書中指出生產(chǎn)效率受個人心理和環(huán)境的影響，提倡根據(jù)個體差異對員工進行選拔、使用、培訓和職業(yè)指導?？偟膩碚f早期的培訓理論實在當時社會技術背景下產(chǎn)生的，對當時的企業(yè)生產(chǎn)效率提升起到一定作用，但由于受到當時落后的科學技術水平的限制,傳統(tǒng)培訓理論時期還不成熟,理論較為分散，多強調(diào)員工培訓的重要性，忽略人的心理研究，培訓難以達到預期的效果。2.近代企業(yè)員工培訓理論（1）培訓需求分析理論：1961年，在《企業(yè)與工業(yè)中的培訓》一書中麥格希（McGehee）與賽耶(Thayer)提出了“三層次分析法”，即戰(zhàn)略與組織分析、任務分析、人員分析。組織層面分析即根據(jù)公司的愿景、戰(zhàn)略重點、行業(yè)競爭態(tài)勢等分析培訓需求。任務曾面分析即分析目前員工和崗位的要求存在的差距。人員層面分析,即分析員工的績效提升、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面存在的需求,這個方法要求對組織的每個層次都要進行分析測量，每個層次的分析不僅反映這一層次的特殊需求，也有助于分析甄選合格的員工、設計科學的培訓方法、編寫適合的培訓計劃。目前仍選擇該理論進行培訓需求分析。1986年，I.L.Goldstein、E.P.Braverman、H.Goldstein三人經(jīng)過長期的研究將培訓需求評價方法系統(tǒng)化，指出培訓需求評價應從三個方面著手，即組織分析、任務分析和人員分析，組織分析需要結合公司戰(zhàn)略，確定哪些部門需要培訓？保證培訓計劃符合組織的整體戰(zhàn)略目標。任務分析旨在分析任務的職責內(nèi)容，明確完成該項任務所需要的知識、技能，確定培訓什么。保證培訓內(nèi)容符合任務需要，人員分析是從員工實際狀況的角度出發(fā)，分析目前情況與完成任務的要求之間的差距，確定誰需要培訓。美國學者湯姆·W·戈特（Cott）提出培訓需求差距分析模型，通過對“理想技能水平”和“現(xiàn)有技能水平”差異確認培訓需求。只要“理想狀態(tài)”與“現(xiàn)實狀態(tài)”對比就會構成差距，包括現(xiàn)有知識程度、能力水平、績效水平都會與理想狀態(tài)目標存在差距，在此基礎-形成“培訓需求”即，培訓需求＝理想狀態(tài)－現(xiàn)實狀態(tài)，任何培訓活動都旨在消除或縮小這種差距，但該模型未關注企業(yè)戰(zhàn)略對培訓需求的影響。1990年，美國學者Terry·L·leap和MichaelD·Crino提出來前瞻性培訓需求分析模型，他們指出隨著技術的不斷進步和員工的個人成長需要，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也可能會因為需要為工作調(diào)動做準備、為職位晉升做準備或者適應工作內(nèi)容要求的變化等原因提出培訓的要求。該模型下的培訓設計具有一定的“前瞻性”，能有效結合組織的發(fā)展前景、戰(zhàn)略目標和個人職業(yè)生涯規(guī)劃，為組織和個人的發(fā)展提供一個合理的結合點，然而，該模型的“前瞻性”未必都是對戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展要求相對應，存在著與企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié)的風險。1973年哈佛大學教授戴維·麥克利蘭(David·McClelland）提出基于勝任力的培訓需求分析模型，他指出工作中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平庸者區(qū)分開來的個人深層特征可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等個體特征。在培訓需求分析中，勝任力模型的導入是十分必要的，勝任特征的可測量性可以使分析過程和培訓需求更加標準化、具體化。該模型主要通過組織環(huán)境變化的判斷，識別企業(yè)的核心勝任力，并在這個基礎上確定企業(yè)關鍵崗位的勝任素質(zhì)模型，同時對比員工的能力水平現(xiàn)狀，找出培訓需求所在。然而，與差距分析模型一樣，該模型同樣未能足夠重視企業(yè)戰(zhàn)略對培訓需求的影響。同時勝任特征是個復雜的概念，確定需要長時間的資料積累以及豐富的專業(yè)經(jīng)驗，建立模型也要求有專業(yè)的訪談技術和后期分析處理技巧。（2）人力資本理論人力資本概念由美國著名經(jīng)濟學家西奧多·舒爾茨引入到了經(jīng)濟學研究的范疇，開辟了人類關于人的生產(chǎn)能力分析的新思路。他認為組織成員所具備的技能、知識和經(jīng)驗是具有經(jīng)濟價值的,而員工培訓對于人力資本的提升是具有正向關系的,因此,員工培訓可以提高組織績效的最有利的活動之一。行為科學的培訓更關注如何建立培訓環(huán)境,提高培訓效果,并調(diào)動員工的培訓積極性,需要提高員工的自我效能,富有挑戰(zhàn)的目標和優(yōu)越的學習環(huán)境,這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)好的培訓效果,使企業(yè)能夠獲得更多的資本收益。2國內(nèi)培訓理論我國關于人力資源管理領域的相關研究較晚，以國外相關研究人力資源管理思想為基礎。在員工培訓領域方面有了新的認識，研究內(nèi)容集中在員工培訓需求分析，員工體系構建研究、培訓模式方法研究、培訓需求研究以及培訓效果評估四個方面。（1）員工培訓需求分析培訓需求分析是培訓體系的核心和關鍵。王鵬、時勘（1998）總結企業(yè)員工在培訓需求評估中所使用的方法進行分析后得出幾點結論：首先，培訓計劃的制定必須以培訓需求評估的結果作為基礎；其次，培訓需求評價要從組織、人員和任務這三個方面展開，并將必要的知識和技能作為制定培訓計劃的重要依據(jù)；最后，總結未來培訓需求分析的發(fā)展方向，由此提升企業(yè)培訓質(zhì)量。張虹(2012),提出企業(yè)在培訓前要做好需求分析,將其與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結合,有針對性地制定培訓方案,確保培訓的有效性和時效性。郭彩霞、張宇(2012),指出企業(yè)培訓需求分析應注重把握全局，在選擇優(yōu)秀人員的同時采用合適的調(diào)查方法，收集材料并進行動態(tài)化管理和評估。王立巖、徐振華(2013),認為培訓需求分析在高層管理者支持基礎上，應與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，分析員工培訓的動機，鼓勵全員參與。牛海霞、張曉菊(2013),指出培訓需求分析應全面分析培訓人員的培訓目標、知識結構、技能狀況。韓梅、陳勇(2013),提出使用二元模型進行培訓需求分析,更加準確地獲得培訓需求，兼顧企業(yè)與個人發(fā)展需求,充分調(diào)動員工的積極性。甘泉、馮曉憲(2014),認為企業(yè)培訓需求分析是實施培訓的基礎，應主動挖掘和分析員工的培訓需求。（2）員工培訓計劃制定的研究國內(nèi)對于企業(yè)員工培訓計劃制定的研究,主要由于員工培訓計劃的制定是整個培訓過程中的重要環(huán)節(jié),決定著整個培訓的效果。所W對送一方面的研究也比較常見。陶華生(2013),指出通過外部培訓機構來進行團隊建設,自行開發(fā)的課程可采用多樣性培訓方式：理論教學、實踐教學、多媒體教學，調(diào)研方式可采用面談法、觀察法,問卷調(diào)查法等。（3）員工培訓方法的研究西安交通大學管理學博士喬志林和萬迪昉（2004）在《管理培訓模擬方法的辨析及應用》中提出結合案例探討、角色扮演、計算機模擬、無領導討論等培訓方法，提出了課堂模擬的培訓模式。南京工業(yè)大學經(jīng)濟與管理學院副教授陸惠文（2004）提出在培訓中可以采用案例研仿真模擬、輪崗、實踐團體、師帶徒、無領導小組討論等方法。劉寶發(fā)、楊慶芳（2004）分析系統(tǒng)培訓、咨詢型培訓、計劃培訓、持續(xù)發(fā)展型培訓等9種培訓模式，黃蓉（2012）認為，不同的培訓方法對應的培訓對象也不同。（4）在培訓體系方面的研究學者吳宇虹（2005）認為一套全面的培訓體系應包括四個部分：講師管理制度、培訓課程體系、培訓效果評估、培訓管理體系。培訓應與職位晉升和薪酬掛鉤，才能更好的發(fā)揮培訓的作用。姚秀麗（2009）結合企業(yè)發(fā)展目標和員工職業(yè)生涯提出，必須推進員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展共同提升的新型培訓。張燕（2016）提出，以崗位勝任力作為構建員工培訓模型的基礎，實現(xiàn)培訓需求與培訓內(nèi)容匹配。常瑋、牛沫雯（2016）提出，培訓體系需要培訓制度和培訓資源保障，通過制度保障，健全各項資源，如：培訓課程體系、講師隊伍、培訓資料庫和員工培訓檔案等，能夠達成良好培訓效果。（5）員工培訓實施的研究杜玉許(2010),認為員工培訓實施必須采用精細化管理的思路與做法。采用培訓實施的流程必須堅持資源整合、精細實施、有效控制，強化培訓計劃的執(zhí)行和過程控制，開展培訓實施后的效果監(jiān)督和評估;嚴格控制培訓成本,提高培訓效益。徐小平(2011)提出通過任務模型的重新設計,提高培訓實施的效果，并認為培訓實施效果不佳的原因在于通過培訓員工的能力可能得到提高,但在執(zhí)行某項工作任務時,并不能把能力轉(zhuǎn)化到具體工作任務之中,因此,所謂的培訓效果也無從談起。（6）員工培訓效果評估的研究培訓效果評估是培訓體系的關鍵環(huán)節(jié)，通過對企業(yè)投入和培訓成果進行考核和評估，從而為下一步培訓計劃的制定提供參考。學者凌文輇、歐明臣（2004）在《培訓效果的評價》中提到，培訓評估不僅要收集培訓后的各項信息和資料來考察培訓是否達到預期的目標，還要衡量培訓所投入的成本以及所產(chǎn)出的效益。這一觀點根據(jù)上一節(jié)所提到的柯克特里克帕的四層評估模型來進行。和菲(2012),提出成就動機和自我效能二者都能夠?qū)ε嘤栃Ч苯赢a(chǎn)生積極的影響,同時也可通過成就目標導向?qū)ε嘤柦Y果產(chǎn)生一定的影響。而目標導向?qū)ε嘤柦Y果的解釋比培訓反應和培訓學習(前因變量)更加明顯,也就是目掠導向中的學習目標和成績趨近目標同樣能夠?qū)ε嘤栃Чa(chǎn)生積極的作用,與么相反的是規(guī)避目標導向會對培訓效果產(chǎn)生消極的作用。王燕子和肖菲（2013）回顧了培訓效果評估模型的發(fā)展階段發(fā)現(xiàn)，培訓效果評估模型經(jīng)歷了以實踐為導向的非理論階段后，向以流程為驅(qū)動的實踐階段轉(zhuǎn)化，目前處于以研究為導向、以實踐為基礎的發(fā)展階段。遇百虎、賈繼鵬(2013),認為培訓效果評估作為現(xiàn)代企業(yè)培訓活動的終端和輸出環(huán)節(jié),其通過對培訓活動實際效用的系統(tǒng)考察和測定,做出培訓活動達到預期目標與否的結論。因此,做好這項工作,這對于企業(yè)培訓部口來說,既是一個貫穿始終的工作環(huán)節(jié),又是企業(yè)培訓不斷創(chuàng)新與發(fā)展的基本點和立足點。陳曙(2013),得出結論為:企業(yè)員工培訓的效果是對培訓好壞的一個科學論斷,其評估的方式也實現(xiàn)了多元化,可為今后改善培訓質(zhì)量,提高培訓效果提供有力的科學依據(jù)。在對員工進行培訓的過程中,也要充分的考慮員工的實際情況,具體問題具體分析,盡量采用形式多樣的培訓方法,為企業(yè)員工量身定做培訓計劃,從而使企業(yè)員工培訓達到最佳的效果。姜真、張福玲(2013),提出構建企業(yè)員工培訓效果評估指標體系,本著體系完善、最小性和可操作性原則,將培訓效果評估指標體系劃分為個人學習效果評估和組織績效效果評估兩大維度,包括知識的掌握程度、員工行為習慣變化、員工工作績效變化、滿意度、內(nèi)部流程和成長、財務6個二級指標和17個H級指標。李楊和吳泗宗（2015）認為理論研究中經(jīng)常使用的“柯氏模式”四層評估模型包含反應層、學習層、行為層和結果層四個遞進層次。李丙紅和文磊麗（2015）提出了一個已得到業(yè)界廣泛認可的評估模型——整體培訓評估模型，該模型整合了培訓的滿意度、學習、教學、轉(zhuǎn)移、影響以及收益六個方。李世龍（2014）認為，柯式/菲利普斯模型增加了5級評估概念，是一種以定量評估為主、定性評估為輔的培訓效果評估模型，這一結論為高層級的評估提供了發(fā)展新思路。田恩舜、楊雅清(2004)對培訓風險的類型和防范策略進行了分析。他們將員工培訓風險分為內(nèi)在風險和外在風險。內(nèi)在風險表現(xiàn)為觀念風險和技術風險，外在風險則有培