管理會計的主要應(yīng)用課件

第十四講

管理會計的主要應(yīng)用《基礎(chǔ)會計學(xué)》課程開發(fā)組第十四講

管理會計的主要應(yīng)用本講內(nèi)容提要本-量-利分析分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價預(yù)算和預(yù)算控制標(biāo)準成本和成本控制2本講內(nèi)容提要本-量-利分析2引子三個和尚為什么沒水吃？一個和尚：責(zé)任明確；兩個和尚：可能存在卸責(zé)行為；三個和尚：卸責(zé)不可避免；沒有人承擔(dān)責(zé)任；沒有相應(yīng)的激勵；都想搭便車，可誰來開車？你聽說過發(fā)生在企業(yè)/公司中的類似“三個和尚”的案例/現(xiàn)象嗎？請舉出幾個。要解決這一問題或與之相類似的其他問題，我們就要準確把握管理會計中有關(guān)手段和工具的具體應(yīng)用3引子三個和尚為什么沒水吃？3本—量—利分析本量利分析的基本原理本量利分析（Cost-Volume-ProfitAnalysis，CVP）是在成本性態(tài)分析和變動成本法的基礎(chǔ)上，進一步研究銷售數(shù)量、價格、成本和利潤之間的數(shù)量依存關(guān)系的一種分析方法。它可以幫助企業(yè)尋找增加收入、降低成本的措施，同時也是企業(yè)進行有關(guān)決策、計劃和控制的重要分析工具4本—量—利分析本量利分析的基本原理4本—量—利分析本量利分析的基本假設(shè)企業(yè)變動、固定成本的界定較準確在相關(guān)范圍內(nèi)，單價、單位變動成本、固定成本總額均為常數(shù)市場價格可以預(yù)測，并且相對較固定保持產(chǎn)銷平衡和品種結(jié)構(gòu)（銷售組合）穩(wěn)定不變假定產(chǎn)量增加而外購材料成本不變5本—量—利分析本量利分析的基本假設(shè)5本—量—利分析成本性態(tài)的量化如何確定固定成本(a)分析和觀察如何確定變動成本(b·x)直接分析通過計算求得數(shù)據(jù)的積累計算方法高低點法散布圖法回歸法6本—量—利分析成本性態(tài)的量化6本—量—利分析本量利分析的基本模型若用Ｐ代表利潤（實際上是“息稅前利潤”），p代表單位售價，結(jié)合成本性態(tài)分析的模型，就可建立起本量利分析的基本模型：

Ｐ＝p·x－(b·x＋a)7本—量—利分析本量利分析的基本模型7本—量—利分析邊際貢獻（ContributionMargin）用M表示，是銷售收入總額與變動成本總額（包括銷售產(chǎn)品的變動生產(chǎn)成本和變動推銷與管理成本）之差用公式表達即為：M=p·x―b·x=(p―b)·x單位邊際貢獻用m表示單價與單位變動成本之差，即：m=p―b本量利分析的模型可以重新表達為：Ｐ=m·x―a=M―a8本—量—利分析邊際貢獻（ContributionMa本—量—利分析盈虧平衡點(break-evenpoint)使企業(yè)（組織）處于不虧不盈的狀態(tài)即利潤為零（收入等于費用）時的銷售量（BEx）或銷售金額（BEpx）邊際貢獻等于固定成本BEx

=a/（p—b）=a/mBEpx

=a/（m/p）邊際貢獻率（用mr表示）——貢獻毛益總額與銷售收入總額的比率mr=M/（p·x）=（m·x）/（p·x）=m/pBEpx

=a/mr9本—量—利分析盈虧平衡點(break-evenpoint)本—量—利分析盈虧平衡點與目標(biāo)利潤沒有哪個企業(yè)是以保本為目標(biāo)，一定的目標(biāo)利潤非常重要將目標(biāo)利潤視同固定成本10本—量—利分析盈虧平衡點與目標(biāo)利潤10本—量—利分析安全邊際（SMx

和SMpx

）盈虧平衡點對企業(yè)有警示效應(yīng)只有當(dāng)銷售量（額）超過盈虧平衡點時，企業(yè)才會盈利銷售量（額）超出盈虧平衡點越多，說明企業(yè)盈利越多，企業(yè)的經(jīng)營就越安全實際或預(yù)計的銷售量（額）超過盈虧平衡點銷售量（額）的差額衡量企業(yè)經(jīng)營的安全程度安全邊際量SMx=x－Bex安全邊際額SMpx=p·x－BepxSMpx=p·

SMx11本—量—利分析安全邊際（SMx和SMpx）11本—量—利分析經(jīng)營杠桿由于固定成本的存在而導(dǎo)致企業(yè)利潤P（凈損益）的變化率超過企業(yè)銷售的變化率的現(xiàn)象成本結(jié)構(gòu)中運用固定成本的程度經(jīng)營杠桿的衡量經(jīng)營杠桿系數(shù)（DegreeofOperatingLeverage,DOL）DOL=[（p—b）·x]/[（p—b）·x—a]=M/P經(jīng)營杠桿越大，進入門檻越高對風(fēng)險的影響12本—量—利分析經(jīng)營杠桿12分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價分部報告與集團效益大型企業(yè)下的不同分部分部的區(qū)分：業(yè)務(wù)分部與地域分部分部報告：內(nèi)部考核與決策的重要依據(jù)分部報告業(yè)績單純的財務(wù)業(yè)績：需要與集團活動結(jié)合起來在財務(wù)業(yè)績基礎(chǔ)上，還要考核分部對集團的其他貢獻13分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價分部報告與集團效益13分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價經(jīng)營管理中永恒難題：集權(quán)還是分權(quán)？集權(quán)的理由集權(quán)的弊端反應(yīng)慢員工缺乏參與感分權(quán)與劃分責(zé)任中心劃分責(zé)任中心的成本直接成本間接成本劃分責(zé)任中心的收益增強管理的覆蓋面提高反應(yīng)能力14分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價經(jīng)營管理中永恒難題：集權(quán)還是分權(quán)分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價責(zé)任會計會計制度按照企業(yè)組織而設(shè)計，使每項成本均歸入每一部門，各級主管能從會計報告中獲悉其所負的責(zé)任。在責(zé)任會計下，各部門所負責(zé)任，僅以其所控制者為限。責(zé)任會計是管理會計的一個子系統(tǒng)。它是在分權(quán)管理的條件下，為適應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任單位，并對它們分工負責(zé)的經(jīng)濟活動進行規(guī)劃、控制、考核與業(yè)績評價的一整套會計制度。它實質(zhì)上是企業(yè)為了強化內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任而實施的一種內(nèi)部控制制度，是把會計資料同各級主任單位緊密聯(lián)系起來的信息控制系統(tǒng)。15分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價責(zé)任會計15分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價建立責(zé)任會計系統(tǒng)的一般原則可控原則目標(biāo)一致原則責(zé)、權(quán)、利結(jié)合原則及時性原則反饋性原則16分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價建立責(zé)任會計系統(tǒng)的一般原則16分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價責(zé)任中心：費用中心（成本中心）企業(yè)內(nèi)的各生產(chǎn)車間特征能夠影響費用開支情況了解與費用開支及節(jié)約的專有知識無法影響到收入的賺取17分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價責(zé)任中心：費用中心（成本中心）1分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價責(zé)任中心：費用中心（成本中心）考核指標(biāo)責(zé)任成本：是以具體的責(zé)任單位為對象，以其承擔(dān)的責(zé)任范圍所歸集的成本，也就是特定責(zé)任中心的全部可控成本?？煽爻杀荆菏侵冈谔囟〞r期內(nèi)、特定責(zé)任中心能夠直接控制其發(fā)生的成本。否則，就是不可控成本?？煽嘏c不可控是相對的，隨條件變化而變化。業(yè)績報告成本中心責(zé)任成本與預(yù)算數(shù)比較報告，找差異，并分析差異原因。18分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價責(zé)任中心：費用中心（成本中心）1分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價責(zé)任中心：利潤中心既能控制成本，又能控制銷售收入的責(zé)任單位特征能夠影響到收入、費用等流動具有價格、產(chǎn)量及產(chǎn)品組合的專門知識分類自然利潤中心人為利潤中心19分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價責(zé)任中心：利潤中心19分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價責(zé)任中心：利潤中心主要考核指標(biāo)貢獻毛益=銷售收入總額-變動成本總額分部經(jīng)理貢獻毛益=貢獻毛益-經(jīng)理人員可控制的可追溯的固定成本分部毛益=分部經(jīng)理貢獻毛益-分部經(jīng)理不可控但高層管理部門可控的可追溯的固定成本20分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價責(zé)任中心：利潤中心20分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價責(zé)任中心：投資中心既能控制成本和收入，又能對投入資金進行控制的責(zé)任單位控股公司具有完整權(quán)力的企業(yè)（上市公司）21分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價責(zé)任中心：投資中心21分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價責(zé)任中心：投資中心主要考核指標(biāo)投資利潤率、投資報酬率（RetureonInvestment,ROI)=分部經(jīng)營凈利（EBIT）/分部經(jīng)營資產(chǎn)（用平均占用額計算的經(jīng)營固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)總額）剩余收益=部門邊際貢獻-部門資產(chǎn)應(yīng)計報酬=部門邊際貢獻-部門資產(chǎn)×資本成本22分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價責(zé)任中心：投資中心22分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價一般而言利潤中心和投資中心更多地與分權(quán)組織相聯(lián)系成本中心則較多地與集權(quán)組織密切相關(guān)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會隨著時間的推移、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)外部環(huán)境等條件變化而不斷修正，與之相對應(yīng)的，企業(yè)的責(zé)任中心與責(zé)任報告也要隨之予以即時調(diào)整23分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價一般而言23分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價如何評價業(yè)績與責(zé)任中心的權(quán)力及責(zé)任相符與責(zé)任中心的目標(biāo)一致合理界定可控與不可控充分考慮責(zé)任中心行為的外部性基于全局來考核責(zé)任中心24分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價如何評價業(yè)績24分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價傳統(tǒng)的業(yè)績考核量化指標(biāo)，容易執(zhí)行與考核過度關(guān)注業(yè)績的財務(wù)方面，如利潤指標(biāo)報告利潤的形成過程容易被操縱容易產(chǎn)生負的外部性業(yè)績不佳的企業(yè)壓縮營銷和研發(fā)支出25分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價傳統(tǒng)的業(yè)績考核25分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價經(jīng)濟附加值（EVA）從社會資源角度看企業(yè)的運行效率企業(yè)經(jīng)營中占用的主要資源是“資本”資本又分為“借入”和“投入”；將借入資本與投入資本同等看待；相當(dāng)于經(jīng)濟學(xué)的經(jīng)濟利潤扣除了競爭條件下的平均利潤后的利潤稅后凈營業(yè)利潤與全部投入資本費用之間的差額代表了企業(yè)一種超額盈利能力。計算稅后凈營業(yè)利潤+利息費用-資本費用資本費用包括利息費用和權(quán)益資本成本26分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價經(jīng)濟附加值（EVA）26分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價MVA(MarketValueAdded)通過所有投入資本的市場增加值來評價企業(yè)的市場價值與投入資本的差額投入資本增值程度對股東回報程度27分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價MVA(MarketValu分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價平衡計分卡（BalanceScoreCard）利潤不再是企業(yè)競爭中的唯一考慮重新評價企業(yè)的競爭力在財務(wù)業(yè)績評價之外，加入非財務(wù)因素客戶：穩(wěn)定、忠誠的客戶群體，是企業(yè)經(jīng)營的

關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)部經(jīng)營過程：將目標(biāo)市場轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實市場的

具體場所學(xué)習(xí)與成長：從學(xué)習(xí)型個人到學(xué)習(xí)型組織28分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價平衡計分卡（BalanceSc分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價平衡計分卡財務(wù)方面投資報酬率（ROI）經(jīng)濟增加值（EVA）企業(yè)的可獲得利潤率企業(yè)的收入增長率和收入結(jié)構(gòu)企業(yè)的成本降低率29分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價平衡計分卡29分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價平衡計分卡顧客方面市場分額客戶留住率（或客戶忠誠度）新客戶獲得率顧客滿意度客戶盈利能力30分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價平衡計分卡30分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價平衡計分卡內(nèi)部經(jīng)營過程企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)（提供）周期即從接到客戶訂單到客戶收到產(chǎn)品為止的時間質(zhì)量指標(biāo)包括產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量，如百萬產(chǎn)品的次品率等單位成本31分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價平衡計分卡31分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價平衡計分卡學(xué)習(xí)與成長員工滿意度員工保留率員工離職率（跳槽率）員工盈利能力員工合理化建議量以及合理化建議的采用率員工獲取相關(guān)信息的方便程度32分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價平衡計分卡32分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價業(yè)績評價指標(biāo)體系的設(shè)計與改進沒有絕對完美的方法只有不斷改進通過合理的業(yè)績評價指標(biāo)體系，促進業(yè)績不斷改進33分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價業(yè)績評價指標(biāo)體系的設(shè)計與改進33分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價為什么需要轉(zhuǎn)移價格科斯關(guān)于企業(yè)的討論資源的內(nèi)部轉(zhuǎn)移必不可少如何核定各部門的業(yè)績：轉(zhuǎn)移價格跨國公司與轉(zhuǎn)移價格一度在中國的臺資企業(yè)帳面都虧損，但投資額卻越來越大，為什么？34分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價為什么需要轉(zhuǎn)移價格34分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價轉(zhuǎn)移價格的制訂市價基礎(chǔ)成本基礎(chǔ)變動成本基礎(chǔ)完全成本基礎(chǔ)協(xié)商定價企業(yè)內(nèi)部會綜合運用多種轉(zhuǎn)移價格35分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價轉(zhuǎn)移價格的制訂35分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價轉(zhuǎn)移價格與內(nèi)部考核出于跨國稅收的轉(zhuǎn)移價格，往往會歪曲某部門業(yè)績。如何處理？轉(zhuǎn)移價格可能的外部性內(nèi)部各部門間的不合作交易成本增大如何解決重組：最后的選擇外包：真正市場化運作市場化運作的一些必要前提36分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價轉(zhuǎn)移價格與內(nèi)部考核36課堂討論針對前面所學(xué)習(xí)的內(nèi)容，就以下問題發(fā)表你的看法：企業(yè)為什么需要平衡計分卡？實施平衡計分卡的難點在哪里？一度在中國的臺資企業(yè)帳面都虧損，但投資額卻越來越大，為什么？37課堂討論針對前面所學(xué)習(xí)的內(nèi)容，就以下問題發(fā)表你的看法：37預(yù)算和預(yù)算控制企業(yè)管理，重在事前謀劃與事中控制最初的管理：事后分析，總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)泰羅制：將生產(chǎn)管理推進到事中為了執(zhí)行標(biāo)準成本制度，需要將成本標(biāo)準分解到具體執(zhí)行層面從崗位責(zé)任到責(zé)任中心標(biāo)準成本通常只關(guān)注成本與開支，對應(yīng)費用中心從費用中心到投資中心，責(zé)任不斷拓展資本預(yù)算：將管理推進到事前全面預(yù)算：將企業(yè)運行的完整過程全部包容進來38預(yù)算和預(yù)算控制企業(yè)管理，重在事前謀劃與事中控制38預(yù)算和預(yù)算控制預(yù)算的作用垂直及水平地傳遞信息的溝通工具通過參與式預(yù)算，事先將各種專有知識轉(zhuǎn)換為通用知識通過預(yù)算，可以降低事后的內(nèi)部成本協(xié)調(diào)、磋商與簽訂內(nèi)部契約的過程經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)的一部分決策權(quán)力劃分的過程預(yù)算就是授權(quán)的過程；39預(yù)算和預(yù)算控制預(yù)算的作用39預(yù)算和預(yù)算控制預(yù)算的編制數(shù)據(jù)如何取得？基于歷史數(shù)據(jù)基于未來預(yù)測關(guān)鍵假設(shè)產(chǎn)品市場（不）發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化原材料價格不會劇烈變動經(jīng)濟環(huán)境不會出現(xiàn)大的波動數(shù)據(jù)獲取過程中的各種機會行為問題40預(yù)算和預(yù)算控制預(yù)算的編制40預(yù)算和預(yù)算控制全面預(yù)算（MasterBudget)企業(yè)總體規(guī)劃的數(shù)量說明根據(jù)企業(yè)決策方案的要求，對銷售、生產(chǎn)、分配以及籌資等活動確定具體、明確的目標(biāo)41預(yù)算和預(yù)算控制全面預(yù)算（MasterBudget)41預(yù)算和預(yù)算控制全面預(yù)算編制順序起點-銷售預(yù)算-生產(chǎn)預(yù)算-直接材料（材料采購）預(yù)算-直接人工預(yù)算-制造費用預(yù)算-期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算-銷售及管理費用預(yù)算-資本支出預(yù)算-短期資金籌措與閑置資金使用預(yù)算-（財務(wù)預(yù)算）現(xiàn)金預(yù)算-預(yù)計財務(wù)報表（損益表和資產(chǎn)負債表）-終點42預(yù)算和預(yù)算控制全面預(yù)算編制順序42預(yù)算和預(yù)算控制預(yù)算的種類短期預(yù)算與長期預(yù)算短期預(yù)算：年度預(yù)算細致、具體，用作控制的工具長期預(yù)算：兩年、三年、五年、十年、、時間越長，越不可預(yù)測用作管理的工具長期預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃43預(yù)算和預(yù)算控制預(yù)算的種類43預(yù)算和預(yù)算控制預(yù)算的種類定期預(yù)算與滾動預(yù)算定期預(yù)算按照確定的預(yù)算期（通常為一個會計年度）來編制的預(yù)算滾動預(yù)算在編制一定期間預(yù)算的基礎(chǔ)上，待預(yù)算執(zhí)行一段后，立即再補充后續(xù)一個相應(yīng)期間的預(yù)算，并對剩余期間的預(yù)算可根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化作適當(dāng)調(diào)整，如此往后滾動，從而使預(yù)算始終都保持在一個事先預(yù)定的期間內(nèi)的預(yù)算。44預(yù)算和預(yù)算控制預(yù)算的種類44預(yù)算和預(yù)算控制預(yù)算的種類項目預(yù)算針對具體的項目用于一次性而非重復(fù)發(fā)生型預(yù)算削蝕過期作廢制有效控制容易誘發(fā)機會行為45預(yù)算和預(yù)算控制預(yù)算的種類45預(yù)算和預(yù)算控制預(yù)算的種類固定預(yù)算與彈性預(yù)算固定預(yù)算：金額確定的預(yù)算彈性預(yù)算：在相關(guān)范圍內(nèi)多個業(yè)務(wù)量水平上的預(yù)算關(guān)鍵是責(zé)任的界定銷售預(yù)算對銷售部門應(yīng)當(dāng)是靜態(tài)的對生產(chǎn)部門應(yīng)當(dāng)是彈性的46預(yù)算和預(yù)算控制預(yù)算的種類46預(yù)算和預(yù)算控制預(yù)算的種類增量預(yù)算與零基預(yù)算增量預(yù)算“存在即合理”是在現(xiàn)有的費用水平基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)量預(yù)期的變化，對現(xiàn)有費用作增減（比如銷售要增加，成本要減少）變化來確定預(yù)算期的預(yù)算數(shù)零基預(yù)算“一切從零開始”對每項費用開支作認真的成本效益分析（Cost-benefitAnalysis），據(jù)以判斷各項開支的合理性和優(yōu)先順序，形成最終的預(yù)算方案47預(yù)算和預(yù)算控制預(yù)算的種類47標(biāo)準成本和成本控制為什么需要標(biāo)準成本？如果僅僅關(guān)注成本核算，即便再精確，損失已經(jīng)發(fā)生成本管理的目標(biāo)：避免不必要的損失為此，需要對過程進行控制控制，就需要有事先確定的參照這就是標(biāo)準成本48標(biāo)準成本和成本控制為什么需要標(biāo)準成本？48標(biāo)準成本和成本控制什么是標(biāo)準成本法？以科學(xué)方法預(yù)計（時間動作研究）良好工作效率下產(chǎn)品所應(yīng)發(fā)生的成本，在生產(chǎn)過程中，將實際成本與標(biāo)準成本定期進行比較，以顯示成本差異(costvariance)，管理人員根據(jù)例外管理原則(managementbyexception)，分析差異發(fā)生的原因，就重大的差異事項，及時采取糾正的行動，以控制成本、衡量績效。49標(biāo)準成本和成本控制什么是標(biāo)準成本法？49標(biāo)準成本和成本控制標(biāo)準成本的作用成本控制工具績效衡量的基礎(chǔ)預(yù)算編制及產(chǎn)品定價的基礎(chǔ)簡化成本核算和賬務(wù)處理有助于‘責(zé)任會計’的實施便于“例外管理”的應(yīng)用50標(biāo)準成本和成本控制標(biāo)準成本的作用50標(biāo)準成本和成本控制服務(wù)于決策的標(biāo)準成本最佳標(biāo)準：反映資源的機會成本機會成本通常是決策所需要依賴的理想的管理層決策取得部門內(nèi)所有機會成本的信息材料、人員、設(shè)備、資金等等最佳使用狀態(tài)51標(biāo)準成本和成本控制服務(wù)于決策的標(biāo)準成本51標(biāo)準成本和成本控制服務(wù)于控制的標(biāo)準成本標(biāo)準：自我行動的參照系成本標(biāo)準：企業(yè)各項成本開支的上限凡是高出標(biāo)準的行為，都將被及時制止必須隨時根據(jù)標(biāo)準來修正行動業(yè)績考核：以標(biāo)準成本為依據(jù)52標(biāo)準成本和成本控制服務(wù)于控制的標(biāo)準成本52標(biāo)準成本和成本控制標(biāo)準的寬與緊理想的標(biāo)準：機會成本的合理測定一定限度地誤差與“傾向性”誤差問題；緊標(biāo)準的作用有利于控制控制的目的之一：降低成本寬標(biāo)準的作用有利于決策標(biāo)準過緊，沒有人愿意參與決策過程中對自身利益的關(guān)注再談專門知識問題決策與控制的權(quán)衡問題53標(biāo)準成本和成本控制標(biāo)準的寬與緊53標(biāo)準成本和成本控制標(biāo)準成本法的主要內(nèi)容指定單位產(chǎn)品的標(biāo)準成本（根據(jù)時間動作研究成果和歷史經(jīng)驗等）根據(jù)實際產(chǎn)量和成本標(biāo)準計算產(chǎn)品的標(biāo)準成本匯總計算實際成本計算標(biāo)準成本與實際成本的差異分析成本差異的發(fā)生原因；若標(biāo)準成本納入帳簿體系的，還要進行標(biāo)準成本及其差異的賬務(wù)處理向成本負責(zé)人及其有關(guān)管理人員提供成本控制報告。54標(biāo)準成本和成本控制標(biāo)準成本法的主要內(nèi)容54標(biāo)準成本和成本控制標(biāo)準的制訂整體標(biāo)準的確立：向后看還是向前看面向過去以歷史成本為主泰羅制時代的標(biāo)準成本面向未來以市場價格為主市場價格的選擇標(biāo)準的寬與緊55標(biāo)準成本和成本控制標(biāo)準的制訂55標(biāo)準成本和成本控制標(biāo)準的分解關(guān)鍵在于分解到責(zé)任崗位分解細致、責(zé)任明確責(zé)任必須要明確到人無人負責(zé)的標(biāo)準，等于沒有標(biāo)準多維分解按物分解與按人分解謹慎對待責(zé)任到人的度56標(biāo)準成本和成本控制標(biāo)準的分解56標(biāo)準成本和成本控制標(biāo)準的執(zhí)行重要的是及時反饋標(biāo)準成本：一定要具備可執(zhí)行性57標(biāo)準成本和成本控制標(biāo)準的執(zhí)行57標(biāo)準成本和成本控制標(biāo)準的考核對差異進行科學(xué)分析標(biāo)準的及時修訂考核：重在兌現(xiàn)考核由誰進行？如果標(biāo)準的制訂與考核權(quán)力過于集中，情況會如何？58標(biāo)準成本和成本控制標(biāo)準的考核58標(biāo)準成本和成本控制目標(biāo)成本（TargetCosting）的引入為什么要引入目標(biāo)成本？市場競爭的壓力目標(biāo)成本中的“目標(biāo)”競爭市場、競爭性產(chǎn)品價格、競爭性利潤目標(biāo)價格―目標(biāo)利潤=目標(biāo)成本59標(biāo)準成本和成本控制目標(biāo)成本（TargetCosting）的標(biāo)準成本和成本控制目標(biāo)成本的實現(xiàn)過程漫長從設(shè)計開始，將成本與功能一道設(shè)計進產(chǎn)品中產(chǎn)品設(shè)計、成本設(shè)計與價值工程價值工程與層層擠壓企業(yè)價值貫穿其中部門最佳目標(biāo)的總和往往偏離總體目標(biāo)流程再造60標(biāo)準成本和成本控制目標(biāo)成本的實現(xiàn)60標(biāo)準成本和成本控制差異分析與成本控制標(biāo)準成本的最大貢獻：從事后補救到過程控制事后補救：損失已經(jīng)發(fā)生事中控制：能夠?qū)p失降到最低及時進行差異分析海爾所提倡的“日清日結(jié)”需要相應(yīng)的系統(tǒng)支持網(wǎng)絡(luò)化、信息化不僅提高了反應(yīng)速度，也降低了相應(yīng)成本分解并分析差異形成的原因分清責(zé)任看清數(shù)字背后所隱藏的內(nèi)容61標(biāo)準成本和成本控制差異分析與成本控制61標(biāo)準成本和成本控制62價差量差數(shù)量效率量a量b價a價b

差異分析與成本控制標(biāo)準成本和成本控制62價差量差數(shù)量效率量a量b價a價b差異標(biāo)準成本和成本控制差異分析與成本控制差異的原因標(biāo)準問題與執(zhí)行問題標(biāo)準過緊、無法實現(xiàn)？環(huán)境改變，標(biāo)準無法實現(xiàn)？區(qū)分難以實現(xiàn)與不能實現(xiàn)63標(biāo)準成本和成本控制差異分析與成本控制63標(biāo)準成本和成本控制差異分析與成本控制差異的原因舉例：材料價格差異，采購部門負責(zé)供應(yīng)廠家價格變動；未按經(jīng)濟采購量批量進貨；未能及時訂貨造成的緊急訂貨；采購時舍近求遠使運費和在途損耗增加；不必要的快速運輸方式；違反合同被罰款；承接緊急訂貨造成額外采購。舉例：材料數(shù)量差異：一般反映生產(chǎn)部門成本控制業(yè)績操作疏忽造成廢品和廢料增加；工人用料不精心；操作技術(shù)改進而節(jié)省材料；新工人上崗造成多用料；機器或工具不適當(dāng)造成用料增加。舉例：但是夠入材料質(zhì)量問題-采購部門負責(zé)；工藝變更-技術(shù)部門負責(zé)；檢驗問題-檢驗部門負責(zé)。64標(biāo)準成本和成本控制差異分析與成本控制64標(biāo)準成本和成本控制差異分析與成本控制應(yīng)當(dāng)修訂標(biāo)準嗎？標(biāo)準一定要具備剛性和約束力標(biāo)準是否存在變通的余地？何時修訂標(biāo)準？區(qū)分環(huán)境的暫時改變與較長時期不可逆轉(zhuǎn)65標(biāo)準成本和成本控制差異分析與成本控制65課堂討論針對前面所學(xué)習(xí)的內(nèi)容，就以下問題發(fā)表你的看法：如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行結(jié)果偏離原來制訂的標(biāo)準，此時企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何處理？標(biāo)準可以在各家企業(yè)中都普遍適用嗎？你對標(biāo)準的“普適性”問題是怎么看的？企業(yè)是否應(yīng)該修訂標(biāo)準？應(yīng)該在何時修訂標(biāo)準？66課堂討論針對前面所學(xué)習(xí)的內(nèi)容，就以下問題發(fā)表你的看法：66案例思考靈通公司在管理上存在不少問題。公司的經(jīng)營目標(biāo)是力爭在較短的時間內(nèi)達到同行業(yè)先進水平。公司年年都制定利潤目標(biāo)，卻年年都沒能實現(xiàn)。可是在獎金發(fā)放、員工職位晉升時，沒有哪位說自己差的，誰都能滔滔不絕地說出一大堆自己的“英雄事跡”。結(jié)果，每次獎金發(fā)放還是采用大鍋飯式方法。至于職位晉升，仍采用最古老的辦法-論資派輩。所以公司的各職能部門成了官僚機構(gòu)，任何事情能拖就拖，實在拖不了的應(yīng)付應(yīng)付了事，不同部門之間難以協(xié)調(diào)工作，許多員工缺乏一種責(zé)任感和進取心。公司早就很想建立起一種行之有效的獎懲機制，可是始終沒有找到一種合理評價部門、員工工作業(yè)績的有效方法。67案例思考靈通公司在管理上存在不少問題。公司的經(jīng)營目標(biāo)是力案例思考一天，公司總經(jīng)理與會計碩士畢業(yè)來到財務(wù)部不久的小陳共進晚餐，老總向小陳談了這些問題，問小陳：你是學(xué)管理的，能否找有關(guān)專家?guī)椭覀児驹\斷診斷，幫助我們解決所面臨的困難。小陳道：“還找別人干什么！這事包在我身上?！保峡傄宰I笑的口氣說：“小陳，你什么時候也會說大話了！你是學(xué)會計的碩士，咱們公司所存在的問題跟你這個學(xué)會計的有何相干？”68案例思考一天，公司總經(jīng)理與會計碩士畢業(yè)來到財務(wù)部不久的小案例思考“我說的是真的！，咱們公司的當(dāng)務(wù)之急是自上而下，為每個部門、科室、班組，甚至每個人制定一套切實可行具體目標(biāo)，然后提出相應(yīng)的獎懲措施。公司定期將各方面執(zhí)行情況與所定目標(biāo)進行對比，對目標(biāo)完成情較好的給予獎勵，而對目標(biāo)完成情況較差著予以處罰。這樣，公司上上下下的積極性就會被調(diào)動起來。您所說的上述問題就會迎忍而解?！毙￡愑邪逵醒鄣刂v道。69案例思考“我說的是真的！，咱們公司的當(dāng)務(wù)之急是自上而下，案例思考“你這話可說點子上了。雖然你說的是條條是道，難道這與會計有何關(guān)系？”，總經(jīng)理疑惑地問道?！疤嘘P(guān)系啦！可以說是碰到槍口上了。這就是所謂的預(yù)算控制，它包括全面預(yù)算的編制與實施整個過程，是管理會計的核心內(nèi)容?！毙￡愑行┑靡獾卣f道。針對這個案例，請分析如下問題：靈通公司在管理中存在著哪些主要問題？這些問題可以分別用管理會計中的哪些手段和工具來加以解決？從這個案例中，你看到管理會計的主要應(yīng)用了嗎？70案例思考“你這話可說點子上了。雖然你說的是條條是道，難道本講小結(jié)邊際貢獻、盈虧平衡點、安全邊際、經(jīng)營杠桿集權(quán)與分權(quán)費用中心（成本中心）、利潤中心和投資中心傳統(tǒng)業(yè)績考核指標(biāo)、EVA、MVA、平衡計分卡轉(zhuǎn)移價格的制訂及其與內(nèi)部考核之間的關(guān)系預(yù)算的作用、全面預(yù)算及其編制、預(yù)算的種類服務(wù)于決策和控制的標(biāo)準成本、目標(biāo)成本、差異分析和成本控制71本講小結(jié)邊際貢獻、盈虧平衡點、安全邊際、經(jīng)營杠桿71本講結(jié)束本講結(jié)束第十四講

管理會計的主要應(yīng)用《基礎(chǔ)會計學(xué)》課程開發(fā)組第十四講

管理會計的主要應(yīng)用本講內(nèi)容提要本-量-利分析分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價預(yù)算和預(yù)算控制標(biāo)準成本和成本控制74本講內(nèi)容提要本-量-利分析2引子三個和尚為什么沒水吃？一個和尚：責(zé)任明確；兩個和尚：可能存在卸責(zé)行為；三個和尚：卸責(zé)不可避免；沒有人承擔(dān)責(zé)任；沒有相應(yīng)的激勵；都想搭便車，可誰來開車？你聽說過發(fā)生在企業(yè)/公司中的類似“三個和尚”的案例/現(xiàn)象嗎？請舉出幾個。要解決這一問題或與之相類似的其他問題，我們就要準確把握管理會計中有關(guān)手段和工具的具體應(yīng)用75引子三個和尚為什么沒水吃？3本—量—利分析本量利分析的基本原理本量利分析（Cost-Volume-ProfitAnalysis，CVP）是在成本性態(tài)分析和變動成本法的基礎(chǔ)上，進一步研究銷售數(shù)量、價格、成本和利潤之間的數(shù)量依存關(guān)系的一種分析方法。它可以幫助企業(yè)尋找增加收入、降低成本的措施，同時也是企業(yè)進行有關(guān)決策、計劃和控制的重要分析工具76本—量—利分析本量利分析的基本原理4本—量—利分析本量利分析的基本假設(shè)企業(yè)變動、固定成本的界定較準確在相關(guān)范圍內(nèi)，單價、單位變動成本、固定成本總額均為常數(shù)市場價格可以預(yù)測，并且相對較固定保持產(chǎn)銷平衡和品種結(jié)構(gòu)（銷售組合）穩(wěn)定不變假定產(chǎn)量增加而外購材料成本不變77本—量—利分析本量利分析的基本假設(shè)5本—量—利分析成本性態(tài)的量化如何確定固定成本(a)分析和觀察如何確定變動成本(b·x)直接分析通過計算求得數(shù)據(jù)的積累計算方法高低點法散布圖法回歸法78本—量—利分析成本性態(tài)的量化6本—量—利分析本量利分析的基本模型若用Ｐ代表利潤（實際上是“息稅前利潤”），p代表單位售價，結(jié)合成本性態(tài)分析的模型，就可建立起本量利分析的基本模型：

Ｐ＝p·x－(b·x＋a)79本—量—利分析本量利分析的基本模型7本—量—利分析邊際貢獻（ContributionMargin）用M表示，是銷售收入總額與變動成本總額（包括銷售產(chǎn)品的變動生產(chǎn)成本和變動推銷與管理成本）之差用公式表達即為：M=p·x―b·x=(p―b)·x單位邊際貢獻用m表示單價與單位變動成本之差，即：m=p―b本量利分析的模型可以重新表達為：Ｐ=m·x―a=M―a80本—量—利分析邊際貢獻（ContributionMa本—量—利分析盈虧平衡點(break-evenpoint)使企業(yè)（組織）處于不虧不盈的狀態(tài)即利潤為零（收入等于費用）時的銷售量（BEx）或銷售金額（BEpx）邊際貢獻等于固定成本BEx

=a/（p—b）=a/mBEpx

=a/（m/p）邊際貢獻率（用mr表示）——貢獻毛益總額與銷售收入總額的比率mr=M/（p·x）=（m·x）/（p·x）=m/pBEpx

=a/mr81本—量—利分析盈虧平衡點(break-evenpoint)本—量—利分析盈虧平衡點與目標(biāo)利潤沒有哪個企業(yè)是以保本為目標(biāo)，一定的目標(biāo)利潤非常重要將目標(biāo)利潤視同固定成本82本—量—利分析盈虧平衡點與目標(biāo)利潤10本—量—利分析安全邊際（SMx

和SMpx

）盈虧平衡點對企業(yè)有警示效應(yīng)只有當(dāng)銷售量（額）超過盈虧平衡點時，企業(yè)才會盈利銷售量（額）超出盈虧平衡點越多，說明企業(yè)盈利越多，企業(yè)的經(jīng)營就越安全實際或預(yù)計的銷售量（額）超過盈虧平衡點銷售量（額）的差額衡量企業(yè)經(jīng)營的安全程度安全邊際量SMx=x－Bex安全邊際額SMpx=p·x－BepxSMpx=p·

SMx83本—量—利分析安全邊際（SMx和SMpx）11本—量—利分析經(jīng)營杠桿由于固定成本的存在而導(dǎo)致企業(yè)利潤P（凈損益）的變化率超過企業(yè)銷售的變化率的現(xiàn)象成本結(jié)構(gòu)中運用固定成本的程度經(jīng)營杠桿的衡量經(jīng)營杠桿系數(shù)（DegreeofOperatingLeverage,DOL）DOL=[（p—b）·x]/[（p—b）·x—a]=M/P經(jīng)營杠桿越大，進入門檻越高對風(fēng)險的影響84本—量—利分析經(jīng)營杠桿12分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價分部報告與集團效益大型企業(yè)下的不同分部分部的區(qū)分：業(yè)務(wù)分部與地域分部分部報告：內(nèi)部考核與決策的重要依據(jù)分部報告業(yè)績單純的財務(wù)業(yè)績：需要與集團活動結(jié)合起來在財務(wù)業(yè)績基礎(chǔ)上，還要考核分部對集團的其他貢獻85分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價分部報告與集團效益13分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價經(jīng)營管理中永恒難題：集權(quán)還是分權(quán)？集權(quán)的理由集權(quán)的弊端反應(yīng)慢員工缺乏參與感分權(quán)與劃分責(zé)任中心劃分責(zé)任中心的成本直接成本間接成本劃分責(zé)任中心的收益增強管理的覆蓋面提高反應(yīng)能力86分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價經(jīng)營管理中永恒難題：集權(quán)還是分權(quán)分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價責(zé)任會計會計制度按照企業(yè)組織而設(shè)計，使每項成本均歸入每一部門，各級主管能從會計報告中獲悉其所負的責(zé)任。在責(zé)任會計下，各部門所負責(zé)任，僅以其所控制者為限。責(zé)任會計是管理會計的一個子系統(tǒng)。它是在分權(quán)管理的條件下，為適應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任單位，并對它們分工負責(zé)的經(jīng)濟活動進行規(guī)劃、控制、考核與業(yè)績評價的一整套會計制度。它實質(zhì)上是企業(yè)為了強化內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任而實施的一種內(nèi)部控制制度，是把會計資料同各級主任單位緊密聯(lián)系起來的信息控制系統(tǒng)。87分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價責(zé)任會計15分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價建立責(zé)任會計系統(tǒng)的一般原則可控原則目標(biāo)一致原則責(zé)、權(quán)、利結(jié)合原則及時性原則反饋性原則88分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價建立責(zé)任會計系統(tǒng)的一般原則16分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價責(zé)任中心：費用中心（成本中心）企業(yè)內(nèi)的各生產(chǎn)車間特征能夠影響費用開支情況了解與費用開支及節(jié)約的專有知識無法影響到收入的賺取89分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價責(zé)任中心：費用中心（成本中心）1分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價責(zé)任中心：費用中心（成本中心）考核指標(biāo)責(zé)任成本：是以具體的責(zé)任單位為對象，以其承擔(dān)的責(zé)任范圍所歸集的成本，也就是特定責(zé)任中心的全部可控成本?？煽爻杀荆菏侵冈谔囟〞r期內(nèi)、特定責(zé)任中心能夠直接控制其發(fā)生的成本。否則，就是不可控成本。可控與不可控是相對的，隨條件變化而變化。業(yè)績報告成本中心責(zé)任成本與預(yù)算數(shù)比較報告，找差異，并分析差異原因。90分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價責(zé)任中心：費用中心（成本中心）1分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價責(zé)任中心：利潤中心既能控制成本，又能控制銷售收入的責(zé)任單位特征能夠影響到收入、費用等流動具有價格、產(chǎn)量及產(chǎn)品組合的專門知識分類自然利潤中心人為利潤中心91分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價責(zé)任中心：利潤中心19分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價責(zé)任中心：利潤中心主要考核指標(biāo)貢獻毛益=銷售收入總額-變動成本總額分部經(jīng)理貢獻毛益=貢獻毛益-經(jīng)理人員可控制的可追溯的固定成本分部毛益=分部經(jīng)理貢獻毛益-分部經(jīng)理不可控但高層管理部門可控的可追溯的固定成本92分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價責(zé)任中心：利潤中心20分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價責(zé)任中心：投資中心既能控制成本和收入，又能對投入資金進行控制的責(zé)任單位控股公司具有完整權(quán)力的企業(yè)（上市公司）93分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價責(zé)任中心：投資中心21分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價責(zé)任中心：投資中心主要考核指標(biāo)投資利潤率、投資報酬率（RetureonInvestment,ROI)=分部經(jīng)營凈利（EBIT）/分部經(jīng)營資產(chǎn)（用平均占用額計算的經(jīng)營固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)總額）剩余收益=部門邊際貢獻-部門資產(chǎn)應(yīng)計報酬=部門邊際貢獻-部門資產(chǎn)×資本成本94分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價責(zé)任中心：投資中心22分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價一般而言利潤中心和投資中心更多地與分權(quán)組織相聯(lián)系成本中心則較多地與集權(quán)組織密切相關(guān)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會隨著時間的推移、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)外部環(huán)境等條件變化而不斷修正，與之相對應(yīng)的，企業(yè)的責(zé)任中心與責(zé)任報告也要隨之予以即時調(diào)整95分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價一般而言23分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價如何評價業(yè)績與責(zé)任中心的權(quán)力及責(zé)任相符與責(zé)任中心的目標(biāo)一致合理界定可控與不可控充分考慮責(zé)任中心行為的外部性基于全局來考核責(zé)任中心96分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價如何評價業(yè)績24分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價傳統(tǒng)的業(yè)績考核量化指標(biāo)，容易執(zhí)行與考核過度關(guān)注業(yè)績的財務(wù)方面，如利潤指標(biāo)報告利潤的形成過程容易被操縱容易產(chǎn)生負的外部性業(yè)績不佳的企業(yè)壓縮營銷和研發(fā)支出97分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價傳統(tǒng)的業(yè)績考核25分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價經(jīng)濟附加值（EVA）從社會資源角度看企業(yè)的運行效率企業(yè)經(jīng)營中占用的主要資源是“資本”資本又分為“借入”和“投入”；將借入資本與投入資本同等看待；相當(dāng)于經(jīng)濟學(xué)的經(jīng)濟利潤扣除了競爭條件下的平均利潤后的利潤稅后凈營業(yè)利潤與全部投入資本費用之間的差額代表了企業(yè)一種超額盈利能力。計算稅后凈營業(yè)利潤+利息費用-資本費用資本費用包括利息費用和權(quán)益資本成本98分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價經(jīng)濟附加值（EVA）26分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價MVA(MarketValueAdded)通過所有投入資本的市場增加值來評價企業(yè)的市場價值與投入資本的差額投入資本增值程度對股東回報程度99分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價MVA(MarketValu分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價平衡計分卡（BalanceScoreCard）利潤不再是企業(yè)競爭中的唯一考慮重新評價企業(yè)的競爭力在財務(wù)業(yè)績評價之外，加入非財務(wù)因素客戶：穩(wěn)定、忠誠的客戶群體，是企業(yè)經(jīng)營的

關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)部經(jīng)營過程：將目標(biāo)市場轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實市場的

具體場所學(xué)習(xí)與成長：從學(xué)習(xí)型個人到學(xué)習(xí)型組織100分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價平衡計分卡（BalanceSc分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價平衡計分卡財務(wù)方面投資報酬率（ROI）經(jīng)濟增加值（EVA）企業(yè)的可獲得利潤率企業(yè)的收入增長率和收入結(jié)構(gòu)企業(yè)的成本降低率101分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價平衡計分卡29分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價平衡計分卡顧客方面市場分額客戶留住率（或客戶忠誠度）新客戶獲得率顧客滿意度客戶盈利能力102分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價平衡計分卡30分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價平衡計分卡內(nèi)部經(jīng)營過程企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)（提供）周期即從接到客戶訂單到客戶收到產(chǎn)品為止的時間質(zhì)量指標(biāo)包括產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量，如百萬產(chǎn)品的次品率等單位成本103分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價平衡計分卡31分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價平衡計分卡學(xué)習(xí)與成長員工滿意度員工保留率員工離職率（跳槽率）員工盈利能力員工合理化建議量以及合理化建議的采用率員工獲取相關(guān)信息的方便程度104分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價平衡計分卡32分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價業(yè)績評價指標(biāo)體系的設(shè)計與改進沒有絕對完美的方法只有不斷改進通過合理的業(yè)績評價指標(biāo)體系，促進業(yè)績不斷改進105分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價業(yè)績評價指標(biāo)體系的設(shè)計與改進33分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價為什么需要轉(zhuǎn)移價格科斯關(guān)于企業(yè)的討論資源的內(nèi)部轉(zhuǎn)移必不可少如何核定各部門的業(yè)績：轉(zhuǎn)移價格跨國公司與轉(zhuǎn)移價格一度在中國的臺資企業(yè)帳面都虧損，但投資額卻越來越大，為什么？106分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價為什么需要轉(zhuǎn)移價格34分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價轉(zhuǎn)移價格的制訂市價基礎(chǔ)成本基礎(chǔ)變動成本基礎(chǔ)完全成本基礎(chǔ)協(xié)商定價企業(yè)內(nèi)部會綜合運用多種轉(zhuǎn)移價格107分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價轉(zhuǎn)移價格的制訂35分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價轉(zhuǎn)移價格與內(nèi)部考核出于跨國稅收的轉(zhuǎn)移價格，往往會歪曲某部門業(yè)績。如何處理？轉(zhuǎn)移價格可能的外部性內(nèi)部各部門間的不合作交易成本增大如何解決重組：最后的選擇外包：真正市場化運作市場化運作的一些必要前提108分部報告、責(zé)任中心及業(yè)績評價轉(zhuǎn)移價格與內(nèi)部考核36課堂討論針對前面所學(xué)習(xí)的內(nèi)容，就以下問題發(fā)表你的看法：企業(yè)為什么需要平衡計分卡？實施平衡計分卡的難點在哪里？一度在中國的臺資企業(yè)帳面都虧損，但投資額卻越來越大，為什么？109課堂討論針對前面所學(xué)習(xí)的內(nèi)容，就以下問題發(fā)表你的看法：37預(yù)算和預(yù)算控制企業(yè)管理，重在事前謀劃與事中控制最初的管理：事后分析，總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)泰羅制：將生產(chǎn)管理推進到事中為了執(zhí)行標(biāo)準成本制度，需要將成本標(biāo)準分解到具體執(zhí)行層面從崗位責(zé)任到責(zé)任中心標(biāo)準成本通常只關(guān)注成本與開支，對應(yīng)費用中心從費用中心到投資中心，責(zé)任不斷拓展資本預(yù)算：將管理推進到事前全面預(yù)算：將企業(yè)運行的完整過程全部包容進來110預(yù)算和預(yù)算控制企業(yè)管理，重在事前謀劃與事中控制38預(yù)算和預(yù)算控制預(yù)算的作用垂直及水平地傳遞信息的溝通工具通過參與式預(yù)算，事先將各種專有知識轉(zhuǎn)換為通用知識通過預(yù)算，可以降低事后的內(nèi)部成本協(xié)調(diào)、磋商與簽訂內(nèi)部契約的過程經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)的一部分決策權(quán)力劃分的過程預(yù)算就是授權(quán)的過程；111預(yù)算和預(yù)算控制預(yù)算的作用39預(yù)算和預(yù)算控制預(yù)算的編制數(shù)據(jù)如何取得？基于歷史數(shù)據(jù)基于未來預(yù)測關(guān)鍵假設(shè)產(chǎn)品市場（不）發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化原材料價格不會劇烈變動經(jīng)濟環(huán)境不會出現(xiàn)大的波動數(shù)據(jù)獲取過程中的各種機會行為問題112預(yù)算和預(yù)算控制預(yù)算的編制40預(yù)算和預(yù)算控制全面預(yù)算（MasterBudget)企業(yè)總體規(guī)劃的數(shù)量說明根據(jù)企業(yè)決策方案的要求，對銷售、生產(chǎn)、分配以及籌資等活動確定具體、明確的目標(biāo)113預(yù)算和預(yù)算控制全面預(yù)算（MasterBudget)41預(yù)算和預(yù)算控制全面預(yù)算編制順序起點-銷售預(yù)算-生產(chǎn)預(yù)算-直接材料（材料采購）預(yù)算-直接人工預(yù)算-制造費用預(yù)算-期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算-銷售及管理費用預(yù)算-資本支出預(yù)算-短期資金籌措與閑置資金使用預(yù)算-（財務(wù)預(yù)算）現(xiàn)金預(yù)算-預(yù)計財務(wù)報表（損益表和資產(chǎn)負債表）-終點114預(yù)算和預(yù)算控制全面預(yù)算編制順序42預(yù)算和預(yù)算控制預(yù)算的種類短期預(yù)算與長期預(yù)算短期預(yù)算：年度預(yù)算細致、具體，用作控制的工具長期預(yù)算：兩年、三年、五年、十年、、時間越長，越不可預(yù)測用作管理的工具長期預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃115預(yù)算和預(yù)算控制預(yù)算的種類43預(yù)算和預(yù)算控制預(yù)算的種類定期預(yù)算與滾動預(yù)算定期預(yù)算按照確定的預(yù)算期（通常為一個會計年度）來編制的預(yù)算滾動預(yù)算在編制一定期間預(yù)算的基礎(chǔ)上，待預(yù)算執(zhí)行一段后，立即再補充后續(xù)一個相應(yīng)期間的預(yù)算，并對剩余期間的預(yù)算可根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化作適當(dāng)調(diào)整，如此往后滾動，從而使預(yù)算始終都保持在一個事先預(yù)定的期間內(nèi)的預(yù)算。116預(yù)算和預(yù)算控制預(yù)算的種類44預(yù)算和預(yù)算控制預(yù)算的種類項目預(yù)算針對具體的項目用于一次性而非重復(fù)發(fā)生型預(yù)算削蝕過期作廢制有效控制容易誘發(fā)機會行為117預(yù)算和預(yù)算控制預(yù)算的種類45預(yù)算和預(yù)算控制預(yù)算的種類固定預(yù)算與彈性預(yù)算固定預(yù)算：金額確定的預(yù)算彈性預(yù)算：在相關(guān)范圍內(nèi)多個業(yè)務(wù)量水平上的預(yù)算關(guān)鍵是責(zé)任的界定銷售預(yù)算對銷售部門應(yīng)當(dāng)是靜態(tài)的對生產(chǎn)部門應(yīng)當(dāng)是彈性的118預(yù)算和預(yù)算控制預(yù)算的種類46預(yù)算和預(yù)算控制預(yù)算的種類增量預(yù)算與零基預(yù)算增量預(yù)算“存在即合理”是在現(xiàn)有的費用水平基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)量預(yù)期的變化，對現(xiàn)有費用作增減（比如銷售要增加，成本要減少）變化來確定預(yù)算期的預(yù)算數(shù)零基預(yù)算“一切從零開始”對每項費用開支作認真的成本效益分析（Cost-benefitAnalysis），據(jù)以判斷各項開支的合理性和優(yōu)先順序，形成最終的預(yù)算方案119預(yù)算和預(yù)算控制預(yù)算的種類47標(biāo)準成本和成本控制為什么需要標(biāo)準成本？如果僅僅關(guān)注成本核算，即便再精確，損失已經(jīng)發(fā)生成本管理的目標(biāo)：避免不必要的損失為此，需要對過程進行控制控制，就需要有事先確定的參照這就是標(biāo)準成本120標(biāo)準成本和成本控制為什么需要標(biāo)準成本？48標(biāo)準成本和成本控制什么是標(biāo)準成本法？以科學(xué)方法預(yù)計（時間動作研究）良好工作效率下產(chǎn)品所應(yīng)發(fā)生的成本，在生產(chǎn)過程中，將實際成本與標(biāo)準成本定期進行比較，以顯示成本差異(costvariance)，管理人員根據(jù)例外管理原則(managementbyexception)，分析差異發(fā)生的原因，就重大的差異事項，及時采取糾正的行動，以控制成本、衡量績效。121標(biāo)準成本和成本控制什么是標(biāo)準成本法？49標(biāo)準成本和成本控制標(biāo)準成本的作用成本控制工具績效衡量的基礎(chǔ)預(yù)算編制及產(chǎn)品定價的基礎(chǔ)簡化成本核算和賬務(wù)處理有助于‘責(zé)任會計’的實施便于“例外管理”的應(yīng)用122標(biāo)準成本和成本控制標(biāo)準成本的作用50標(biāo)準成本和成本控制服務(wù)于決策的標(biāo)準成本最佳標(biāo)準：反映資源的機會成本機會成本通常是決策所需要依賴的理想的管理層決策取得部門內(nèi)所有機會成本的信息材料、人員、設(shè)備、資金等等最佳使用狀態(tài)123標(biāo)準成本和成本控制服務(wù)于決策的標(biāo)準成本51標(biāo)準成本和成本控制服務(wù)于控制的標(biāo)準成本標(biāo)準：自我行動的參照系成本標(biāo)準：企業(yè)各項成本開支的上限凡是高出標(biāo)準的行為，都將被及時制止必須隨時根據(jù)標(biāo)準來修正行動業(yè)績考核：以標(biāo)準成本為依據(jù)124標(biāo)準成本和成本控制服務(wù)于控制的標(biāo)準成本52標(biāo)準成本和成本控制標(biāo)準的寬與緊理想的標(biāo)準：機會成本的合理測定一定限度地誤差與“傾向性”誤差問題；緊標(biāo)準的作用有利于控制控制的目的之一：降低成本寬標(biāo)準的作用有利于決策標(biāo)準過緊，沒有人愿意參與決策過程中對自身利益的關(guān)注再談專門知識問題決策與控制的權(quán)衡問題125標(biāo)準成本和成本控制標(biāo)準的寬與緊53標(biāo)準成本和成本控制標(biāo)準成本法的主要內(nèi)容指定單位產(chǎn)品的標(biāo)準成本（根據(jù)時間動作研究成果和歷史經(jīng)驗等）根據(jù)實際產(chǎn)量和成本標(biāo)準計算產(chǎn)品的標(biāo)準成本匯總計算實際成本計算標(biāo)準成本與實際成本的差異分析成本差異的發(fā)生原因；若標(biāo)準成本納入帳簿體系的，還要進行標(biāo)準成本及其差異的賬務(wù)處理向成本負責(zé)人及其有關(guān)管理人員提供成本控制報告。126標(biāo)準成本和成本控制標(biāo)準成本法的主要內(nèi)容54標(biāo)準成本和成本控制標(biāo)準的制訂整體標(biāo)準的確立：向后看還是向前看面向過去以歷史成本為主泰羅制時代的標(biāo)準成本面向未來以市場價格為主市場價格的選擇標(biāo)準的寬與緊127標(biāo)準成本和成本控制標(biāo)準的制訂55標(biāo)準成本和成本控制標(biāo)準的分解關(guān)鍵在于分解到責(zé)任崗位分解細致、責(zé)任明確責(zé)任必須要明確到人無人負責(zé)的標(biāo)準，等于沒有標(biāo)準多維分解按物分解與按人分解謹慎對待責(zé)任到人的度128標(biāo)準成本和成本控制標(biāo)準的分解56標(biāo)準成本和成本控制標(biāo)準的執(zhí)行重要的是及時反饋標(biāo)準成本：一定要具備可執(zhí)行性129標(biāo)準成本和成本控制標(biāo)準的執(zhí)行57標(biāo)準成本和成本控制標(biāo)準的考核對差異進行科學(xué)分析標(biāo)準的及時修訂考核：重在兌現(xiàn)考核由誰進行？如果標(biāo)準的制訂與考核權(quán)力過于集中，情況會如何？130標(biāo)準成本和成本控制標(biāo)準的考核58標(biāo)準成本和成本控制目標(biāo)成本（TargetCosting）的引入為什么要引入目標(biāo)成本？市場競爭的壓力目標(biāo)成本中的“目標(biāo)”競爭市場、競爭性產(chǎn)品價格、競爭性利潤目標(biāo)價格―目標(biāo)利潤=目標(biāo)成本131標(biāo)準成本和成本控制目標(biāo)成本（TargetCosting）的標(biāo)準成本和成本控制目標(biāo)成本的實現(xiàn)過程漫長從設(shè)計開始，將成本與功能一道設(shè)計進產(chǎn)品中產(chǎn)品設(shè)計、成本設(shè)計與價值工程價值工程與層層擠壓