05171中小企業(yè)戰(zhàn)略管理第04章

中小企業(yè)戰(zhàn)略管理主講：老師華為技術(shù)有限公司成立于1987年，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)。

華為是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)（ICT）解決方案供應(yīng)商，專注于ICT領(lǐng)域，堅(jiān)持穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)創(chuàng)新、開放合作，在電信運(yùn)營商、企業(yè)、終端和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢，為運(yùn)營商客戶、企業(yè)客戶和消費(fèi)者提供有競爭力的ICT解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)，并致力于實(shí)現(xiàn)未來信息社會(huì)、構(gòu)建更美好的全聯(lián)接世界。2013年，華為首超全球第一大電信設(shè)備商愛立信，排名《財(cái)富》世界500強(qiáng)第315位。截至2016年底，華為有17多萬名員工，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。2016年8月，全國工商聯(lián)發(fā)布“2016中國民營企業(yè)500強(qiáng)”榜單，華為以3950.09億元的年?duì)I業(yè)收入成為500強(qiáng)榜首。8月，華為在"2016中國企業(yè)500強(qiáng)"中排名第27位。

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2017年6月6日，《2017年BrandZ最具價(jià)值全球品牌100強(qiáng)》公布，華為名列第49位。2019年7月22日美國《財(cái)富》雜志發(fā)布了最新一期的世界500強(qiáng)名單，華為排名第61位。

2018年《中國500最具價(jià)值品牌》華為居第六位。

12月18日，世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的《2018世界品牌500強(qiáng)》揭曉，華為排名第58位。

2018年2月，沃達(dá)豐和華為完成首次5G通話測試

；2019年8月9日，華為正式發(fā)布鴻蒙系統(tǒng)。

2019年8月22日，2019中國民營企業(yè)500強(qiáng)發(fā)布，華為投資控股有限公司以7212億營收排名第一。

2019年12月15日，華為獲得了首批2019中國品牌強(qiáng)國盛典年度榮耀品牌的殊榮。華為案例：深圳華為技術(shù)有限公司的融資模式

深圳華為技術(shù)有限公司（簡稱華為）通過20多年的艱苦奮斗，從深圳一家名不見經(jīng)傳、沒有任何背景的創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長為世界通信業(yè)的巨頭，是中國企業(yè)界的驕傲。

今天，人們?cè)诳偨Y(jié)華為成功經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，談得比較多的是它的研究開發(fā)、市場拓展、優(yōu)秀管理、人才激勵(lì)、出色的企業(yè)文化建設(shè)等。其實(shí)，在華為的創(chuàng)業(yè)階段以及成長過程中，其獨(dú)到的融資策略也是其由小到大、由弱到強(qiáng)、不斷成功的重要原因之一。

在人們的印象中，通常的融資方式是銀行貸款、上市、發(fā)行債券等。但是，這些融資方式是不適合沒有實(shí)力的創(chuàng)業(yè)企業(yè)的。為此，華為在成長的過程中，不斷創(chuàng)新，采用了許多獨(dú)具特色的融資方式，解決了公司對(duì)資金的渴求?？梢哉f，沒有持續(xù)不斷的資金支持，華為就無法生存，更不用說后來的高速發(fā)展。在今天面臨全球金融危機(jī)，眾多創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨資金短缺的難題時(shí)刻，華為的融資策略是非常值得創(chuàng)業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的。

華為公司的融資策略可以總結(jié)為以下幾個(gè)方面；

案例：深圳華為技術(shù)有限公司的融資模式1.高利貸幫助企業(yè)渡難關(guān)

令人難以置信的是，“高利貸”曾經(jīng)幫助華為渡過早期發(fā)展的資金難關(guān)，交換機(jī)得以誕生。1991年華為結(jié)束代理程控交換機(jī)的歷史，走上了自主研究程控交換機(jī)的道路。當(dāng)時(shí)，公司實(shí)力有限，資金非常緊張，曾經(jīng)有一段時(shí)間公司連續(xù)6個(gè)月發(fā)不出工資。為了保證公司研發(fā)的正常進(jìn)行以及給員工發(fā)工資，公司老總?cè)握堑教幗栀J。由于公司非常小，沒有知名度，缺乏信用和抵押物，因此求貸無門。最后華為不得不以24%的年利息借高利貸來維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。但是，正是這些資金的及時(shí)補(bǔ)充，使得公司的正常運(yùn)營得以持續(xù)，華為第一款有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的程控交換機(jī)也得以誕生。1992年任正非在巨龍、中興通訊之后開始研究萬門數(shù)字程控交換機(jī)。為了籌建巨資進(jìn)行研發(fā)，任正非不得不借30%年息的高利貸。在研發(fā)動(dòng)員會(huì)上，任正非悲壯地說：“這次研發(fā)如果失敗，我只有從樓上跳下去?！?/p>

案例：深圳華為技術(shù)有限公司的融資模式2．員工持股成為公司資金的蓄水池

在華為的發(fā)展歷程中，員工持股不僅是員工激勵(lì)的措施，也一直是華為非常有效的融資方式，它不僅解決公司創(chuàng)業(yè)階段資金短缺的問題，也幫助華為度過了歷次的行業(yè)蕭條期。

早在公司發(fā)展初期的1990年，公司就使用員工持股解決公司發(fā)展中資金短缺的問題，辦法是公司提供股份，員工出錢買，每股的價(jià)格為1元，每年分紅。每股分紅一度達(dá)到0.7元。

從2001年開始，華為實(shí)行期權(quán)改革，員工獲得的股票轉(zhuǎn)化為虛擬受限股，也就是現(xiàn)在所稱的“期權(quán)”。2008年年底華為完成新一輪公司成立以來規(guī)模最大、范圍最廣的一次內(nèi)部員工配股，來應(yīng)對(duì)全球金融風(fēng)暴導(dǎo)致的更加嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢和資金壓力。據(jù)華為內(nèi)部人士透露，此次配股的股票價(jià)格為每股4.04元，每個(gè)人的配股量在2萬股左右，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時(shí)間一年以上的員工。公開資料顯示，華為員工總數(shù)為8.75萬人，如果按照參與人數(shù)為8萬人計(jì)算，此次內(nèi)部融資總額在70億元左右。

案例：深圳華為技術(shù)有限公司的融資模式3．成立各種具有融資性質(zhì)的合資公司為企業(yè)的快速發(fā)展奠定了基石

在華為的發(fā)展初期，由于公司金融資源有限，公司與各種戰(zhàn)略合作伙伴成立合資公司解決資金短缺等問題。在華為的《合資企業(yè)工作指導(dǎo)書》中對(duì)合資公司的定位表述如下：“合資公司要在當(dāng)?shù)亟鉀Q貸款和融資問題。合資公司注冊(cè)后，要把自己的注冊(cè)資金存到有可能提供貸款的銀行，并抓緊解決貸款問題?！焙腺Y公司的成立，不僅緊密了華為與合作伙伴的關(guān)系，推進(jìn)了各項(xiàng)業(yè)務(wù)（特別是市場）的拓展，而且部分解決了公司的融資難題。

3．案例：深圳華為技術(shù)有限公司的融資模式4．通信設(shè)備買方信貸成為公司騰飛的翅膀

華為的客戶是大型電信運(yùn)營商，設(shè)備采購量大，回款周期長，嚴(yán)重影響了公司的正常運(yùn)營。為此，華為與銀行借鑒進(jìn)出口業(yè)務(wù)中的買方信貸，采取通信設(shè)備買方信貸的方式解決公司長期發(fā)展的資金問題。所謂進(jìn)出口業(yè)務(wù)中的買方信貸是指進(jìn)口方通過向所在地銀行申請(qǐng)信用額度，當(dāng)進(jìn)口方的賬戶有了這筆錢，出口方就會(huì)發(fā)貨，憑發(fā)貨單據(jù)提示進(jìn)口方，如果貨物符合要求，進(jìn)口方就會(huì)指示開戶銀行把貨款劃撥到出口方開戶銀行。

隨著華為的不斷發(fā)展，銷售額飛速發(fā)展，同時(shí)市場也由國內(nèi)拓展到國外。到目前為止，華為海外的銷售額占公司的50%，對(duì)資金的需求非常巨大，而通信設(shè)備買方信貸業(yè)務(wù)非常好地解決了公司資金流動(dòng)性問題。

案例：深圳華為技術(shù)有限公司的融資模式5．出售非核心業(yè)務(wù)幫助企業(yè)渡過“寒冬”

在過去的幾年時(shí)間里，資產(chǎn)的出售一直是華為重要的融資手段，這是華為融資模式的創(chuàng)新，據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為通過資產(chǎn)出售獲得的資金比中興通訊上市融的資金還要多。華為充分利用中國的研發(fā)低成本，大量招聘研發(fā)人員，先利用主業(yè)務(wù)的研發(fā)和營銷平臺(tái)去培育新產(chǎn)品。當(dāng)新產(chǎn)品（非電信網(wǎng)絡(luò)核心產(chǎn)品）做大后，將其出售獲得企業(yè)發(fā)展急需的資金。雖然華為沒有上市，但這并沒有阻礙公司的高速發(fā)展。1999午年底，華為高層認(rèn)為，國內(nèi)電信器材供應(yīng)商之間的競爭日益激烈，華為必須集中所有能量與對(duì)手競爭。為此，華為開始了“收縮核心，放開周邊”戰(zhàn)略，決定轉(zhuǎn)讓或剝離所有與核心業(yè)務(wù)、主流設(shè)備不相干的產(chǎn)品線，把主要精力、資源集中到核心網(wǎng)、傳輸網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)三大領(lǐng)域。此時(shí)，華為電器成為被剝離的首選，經(jīng)過漫長的談判和評(píng)估，最終在2001年華為以7.8億美元將華為電器的電源和機(jī)房監(jiān)控業(yè)務(wù)出售給愛默生，創(chuàng)華為出售公司資產(chǎn)的先河。2006年12月，華為又以8.82億美元出售其在華為3com中持有的4g%的股權(quán)（企業(yè)網(wǎng)和數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)）給3com。此筆資金為華為的國際市場的拓展提供了資金保障。

案例：深圳華為技術(shù)有限公司的融資模式

縱觀華為公司的成長過程，其在企業(yè)融資方面完全靠自身努力。在享受不到銀行貸款、企業(yè)上市、發(fā)行債券等主流融資方式的情況下，華為通過創(chuàng)造性的努力，形成了有自身特色的融資方式。雖然這些方式不一定都適合每一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，但是，其思路是值得創(chuàng)業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的。

資料來源：吳運(yùn)建，程發(fā)良，創(chuàng)業(yè)企業(yè)融資模式探討——以深圳市華為技術(shù)有限公司為例，全國商情（經(jīng)濟(jì)理論研究），2009，(20)．本書對(duì)原案例有所刪減

第一章：中小企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論中小企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)1中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念2中小企業(yè)的戰(zhàn)略體系與特點(diǎn)3中小企業(yè)戰(zhàn)略選擇4第二章中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略中小企業(yè)的組織形式4中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)的影響因素5促進(jìn)中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)的措施6企業(yè)創(chuàng)業(yè)環(huán)境1企業(yè)創(chuàng)業(yè)者2創(chuàng)業(yè)前的準(zhǔn)備3第三章中小企業(yè)融資戰(zhàn)略中小企業(yè)融資方式1我國中小企業(yè)融資現(xiàn)狀及成因2發(fā)達(dá)國家中小企業(yè)融資經(jīng)驗(yàn)

3完善我國中小企業(yè)融資管道的對(duì)策4第四章中小企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略中小企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃1員工招聘與配置2中小企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)3中小企業(yè)薪酬管理戰(zhàn)略4人力資源管理（HRM）的模塊人力資源規(guī)劃人員招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)績效考核薪酬福利勞動(dòng)人事關(guān)系HRM的8個(gè)模塊職業(yè)生涯規(guī)劃人事管理中小企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃含義思維導(dǎo)圖主要任務(wù)主要內(nèi)容意義討論評(píng)估階段確定方案階段中小企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)員工招聘與配置中小企業(yè)薪酬管理戰(zhàn)略員工招聘概述招聘渠道的選擇與招聘方法內(nèi)涵原則企業(yè)屬性與員工培訓(xùn)薪酬的內(nèi)涵啟動(dòng)準(zhǔn)備階段創(chuàng)建期戰(zhàn)略層次的總體規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)層次的分規(guī)劃四個(gè)方面培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)目標(biāo)的確定、項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與實(shí)施、項(xiàng)目的評(píng)估成熟期衰退期概念、原則（四個(gè)方面）內(nèi)部招聘（途徑、優(yōu)缺點(diǎn)）

戰(zhàn)略、長期性、學(xué)用一致、投入產(chǎn)出、多樣性、全員和重點(diǎn)培訓(xùn)相結(jié)合基本概念、形式5個(gè)方面實(shí)施薪酬戰(zhàn)略的難點(diǎn)、模式（底薪+獎(jiǎng)金、非貨幣性質(zhì)、股權(quán)、文化激勵(lì)）概念、意義、內(nèi)容中小企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略分類企業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略中小企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略中存在的問題外部招聘（途徑、優(yōu)缺點(diǎn)）

人力資源的有效配置（原則、形式、配置分析）實(shí)施戰(zhàn)略性薪酬管理薪酬戰(zhàn)略概念、構(gòu)成（基本、可變、間接）成長期四個(gè)方面第一節(jié)中小企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

一、人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃(識(shí)記)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是組織為了在未來一段相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)獲得并保持競爭和發(fā)展優(yōu)勢，針對(duì)市場環(huán)境的變化帶來的一系列人力資源管理問題，在高層決策者指導(dǎo)下由全體員工共同參與、制訂和實(shí)施的關(guān)于人力資源管理的方向性調(diào)整和行動(dòng)方案。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按期限的長短，可以分為短期規(guī)劃、中期規(guī)劃與長期規(guī)劃三種。短期規(guī)劃是指時(shí)間跨度在1年左右的戰(zhàn)略規(guī)劃。中期規(guī)劃是指時(shí)間跨度在3－5年的規(guī)劃。長期規(guī)劃是指時(shí)間跨度超過5年的具有戰(zhàn)略意義的規(guī)劃。二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要任務(wù)（識(shí)記）啟動(dòng)準(zhǔn)備階段討論評(píng)估階段確定方案階段研究評(píng)價(jià)組織所面臨的外部條件及其變化情況（政治制度、法規(guī)政策、經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)、人才市場），包括機(jī)遇和挑戰(zhàn)兩個(gè)方面，以找到影響組織使命達(dá)成的關(guān)鍵人力資源因素。要根據(jù)外部環(huán)境要求，立足內(nèi)部組織環(huán)境，包括組織設(shè)計(jì)或再造、相應(yīng)的工作職位分析和描述、組織使命以及整體發(fā)展要求，識(shí)別、分析和甄別具有戰(zhàn)略意義的人力資源管理問題，從而確定組織人力資源管理的戰(zhàn)略方向及方針政策。根據(jù)適當(dāng)?shù)念A(yù)測技術(shù)，對(duì)未來一定人力資源供給和需求情況做出定量研究，在此基礎(chǔ)上將人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)具體化為規(guī)劃方案。三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容（識(shí)記）計(jì)劃類別目標(biāo)政策步驟預(yù)算總規(guī)劃總目標(biāo)：績效、人力總量素質(zhì)、員工滿意度基本政策：擴(kuò)大、收縮、保持穩(wěn)定總步驟：按年度進(jìn)行安排總預(yù)算人員補(bǔ)充計(jì)劃類型、數(shù)量、層次，對(duì)人力素質(zhì)結(jié)構(gòu)及績效的改善人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、人員來源范圍、起點(diǎn)待遇擬定補(bǔ)充標(biāo)準(zhǔn)，廣告吸引、面試、筆試、錄用、培訓(xùn)上崗招聘選拔費(fèi)用人員分配計(jì)劃部門編制，人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績效改善、人力資源職位匹配，職務(wù)輪換幅度任職條件、職務(wù)輪換范圍及時(shí)間略按使用規(guī)模、差別及人員狀況決定的工資、福利預(yù)算人員接替及提升計(jì)劃后備人員數(shù)量保持，提高人才結(jié)構(gòu)及績效目標(biāo)全面競爭，擇優(yōu)晉升，選拔標(biāo)準(zhǔn)，提升比例，未提升人員的安置略職務(wù)變動(dòng)引起的工資變動(dòng)教育培訓(xùn)計(jì)劃素質(zhì)及績效改善、培訓(xùn)數(shù)量類型，提供新人力培訓(xùn)時(shí)間和效果的保證略培訓(xùn)總投入產(chǎn)出，脫產(chǎn)培訓(xùn)損失評(píng)價(jià)、激勵(lì)計(jì)劃人才流失減少，士氣水平、績效改進(jìn)工資政策，激勵(lì)政策、激勵(lì)重點(diǎn)略增加工資、獎(jiǎng)金預(yù)算勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃降低非期望離職率，干群關(guān)系改進(jìn)，減少投訴和不滿參與管理，加強(qiáng)溝通略法律訴訟費(fèi)退休及解聘計(jì)劃編制、勞務(wù)成本降低及生產(chǎn)率提高退休政策及解聘程序略安置費(fèi)、人員重置費(fèi)四、制定和實(shí)施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義

1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略總規(guī)劃的核心內(nèi)容

2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)進(jìn)行組織經(jīng)營管理的重要依據(jù)

3.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、合理配置人力資源起著重要作用；

4.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有助于發(fā)揮挖掘人力資源個(gè)體的潛在

能力，并充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。五、企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理戰(zhàn)略（領(lǐng)會(huì)）創(chuàng)建階段成長階段成熟階段衰退階段（一）創(chuàng)建階段1、吸引和獲取企業(yè)所需的關(guān)鍵人才，滿足企業(yè)發(fā)展需要；2、制定鼓勵(lì)關(guān)鍵人才創(chuàng)業(yè)的激勵(lì)措施和辦法，充分發(fā)揮關(guān)鍵人才的作用，加速企業(yè)發(fā)展；3、發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才，為企業(yè)的未來發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的核心1、企業(yè)由于缺乏知名度和實(shí)力，其發(fā)展與績效主要依靠關(guān)鍵人才特別是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人能力和創(chuàng)業(yè)激情。所以企業(yè)人員需要數(shù)量少，但質(zhì)量要求很高，最好能獨(dú)當(dāng)一面；2、人力資源管理工作處于起步階段，缺乏實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，工作量不大，但工作難度很大，因?yàn)槠潢P(guān)鍵人才的選拔直接關(guān)系著企業(yè)的成?。?、企業(yè)尚未建立起規(guī)范的人力資源管理體系，企業(yè)主要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者直接參與企業(yè)人力資源管理的主要工作。創(chuàng)建期人力資源管理特征：（二）成長階段1、企業(yè)對(duì)人力資源數(shù)量的需求不斷增長，不但要得多、而且要得急；2、企業(yè)對(duì)員工素質(zhì)有更高的要求，不但要求拿來就能用，而且要求上手快；3、創(chuàng)業(yè)初期主要靠企業(yè)關(guān)鍵人員的個(gè)人能力維持企業(yè)運(yùn)行的粗放型管理已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，需要有更為效率的規(guī)范化管理來促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。1、進(jìn)行人力資源需求預(yù)測，制定人力資源規(guī)劃，確保企業(yè)快速發(fā)展對(duì)人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要；2、完善培訓(xùn)、考評(píng)和薪酬機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)全體員工的工作激情，加速企業(yè)發(fā)展；3、建立規(guī)范的人力資源管理體系，使企業(yè)人力資源管理工作逐步走上法制化的軌道。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)成長期人力資源管理特征：（三）成熟階段1、企業(yè)的發(fā)展，主要是靠企業(yè)的整體實(shí)力和規(guī)范化的機(jī)制，個(gè)人在企業(yè)中的作用開始下降；2、隨著時(shí)間的推移，企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新意識(shí)可能開始下降，員工惰性增加，企業(yè)活力開始衰退；3、由于企業(yè)實(shí)力和形象達(dá)到最佳，企業(yè)對(duì)一般人員的吸引力很強(qiáng)，外界人員爭相進(jìn)入企業(yè)，若處理不好，很可能造成人浮于事的局面；4、各個(gè)工作崗位滿員，空缺崗位很少，人員晉升困難，對(duì)有能力的人吸引力開始下降。1、激發(fā)創(chuàng)新意識(shí)，推動(dòng)組織變革，保持企業(yè)活力；2、吸引和留住創(chuàng)新人才，保持企業(yè)創(chuàng)新人才基礎(chǔ)。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的核心成熟期人力資源管理特征：（四）衰退階段1、企業(yè)人心不穩(wěn)，核心人才流失嚴(yán)重，一般人員嚴(yán)重過剩；2、人力成本突顯，企業(yè)人力資源經(jīng)費(fèi)銳減；3、企業(yè)已經(jīng)失去活力，內(nèi)部缺乏創(chuàng)造性，官僚風(fēng)氣濃厚，制度繁雜，卻缺乏有效執(zhí)行，互相推脫責(zé)任的情況經(jīng)常發(fā)生；4、企業(yè)向心力減弱，離心力增強(qiáng)。1、妥善裁減多余人員，嚴(yán)格控制人工成本，提高組織運(yùn)行效率；2、調(diào)整企業(yè)人力資源政策，吸引并留住關(guān)鍵人才，為企業(yè)重整，延長企業(yè)壽命、尋求企業(yè)重生創(chuàng)造條件。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的核心衰退期人力資源管理特征：六、我國中小企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略中存在的問題（領(lǐng)會(huì)）1、人力資源管理缺少明確的發(fā)展戰(zhàn)略；3、人力資源管理者缺乏必備的素質(zhì)；5、人力資源任用不當(dāng)、流失嚴(yán)重；2、人力資源管理對(duì)企業(yè)健康發(fā)展的貢獻(xiàn)較??；4、對(duì)人力資源管理和人才培訓(xùn)的投入不足；6、未能充分利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)。第二節(jié)員工招聘與配置

一、員工招聘概述識(shí)記員工招聘是人力資源管理部門和其他職能部門在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)時(shí)，根據(jù)組織總戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求，通過多種渠道和方法，把符合職位要求的人力資源引進(jìn)組織，以填補(bǔ)空缺崗位的過程。公平、公開原則；全面、競爭原則；擇優(yōu)錄取原則；招聘原則低成本、高效率原則；有效的招聘應(yīng)該實(shí)現(xiàn)人、職位、組織三者中間的最佳匹配，做到因事任人、人盡其才、才盡其用。二、招聘管道的選擇與招聘方法內(nèi)部招聘外部招聘人力資源的有效配置（一）內(nèi)部招聘定義：內(nèi)部招聘是指通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員返聘等方法，從企業(yè)內(nèi)部人力資源儲(chǔ)備中選拔合適的人員補(bǔ)充到空缺或新增崗位上的過程。內(nèi)部晉升1人員返聘4工作調(diào)換2工作輪換1.內(nèi)部招聘的途徑：32.內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：準(zhǔn)確性高、適應(yīng)性快、激勵(lì)性強(qiáng)、節(jié)約經(jīng)費(fèi)、保持組織穩(wěn)定性缺點(diǎn)：制造矛盾、抑制創(chuàng)新、引發(fā)管理層不團(tuán)結(jié)（二）外部招聘定義：外部招聘是指面向組織外部征集應(yīng)聘者以獲取人力資源的過程，這是組織根據(jù)自身發(fā)展的需要，向外界發(fā)布招聘信息，并對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行有關(guān)的測試、考核、評(píng)定及一定時(shí)期的試用，綜合考慮其各方面條件之后決定企業(yè)的聘用對(duì)象的常用方式。招聘廣告1網(wǎng)絡(luò)招聘4校園招聘2人才中介機(jī)構(gòu)招聘1.外部招聘的途徑：32.外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：引入新思想新方法、利于招聘到一流人才、利于平息內(nèi)部競爭關(guān)系、為企業(yè)樹立良好形象、規(guī)避漣漪效應(yīng)缺點(diǎn)：篩選難度大、招聘成本高、決策風(fēng)險(xiǎn)大、外聘人員不熟悉企業(yè)情況、影響內(nèi)部員工積極性（三）人力資源的有效配置定義：人力資源分配是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實(shí)行的對(duì)組織或企業(yè)的人力資源進(jìn)行科學(xué)、合理的配置。能級(jí)對(duì)應(yīng)原則1內(nèi)部為主原則4優(yōu)勢定位原則2動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)原則1.人力資源配置的基本原則：32.人力資源配置的形式：（1）人崗關(guān)系型（2）移動(dòng)配置型（3）流動(dòng)配置型3.人力資源配置分析：（1）人與事的總量配置分析也即需要多少人辦多少事，既不要人浮于事，也不能負(fù)荷過重。通常情況下，在人員短缺時(shí)，優(yōu)先考慮內(nèi)部調(diào)節(jié)，再考慮外部補(bǔ)充、招聘、借調(diào)、實(shí)行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施。（2）人與事的結(jié)構(gòu)配置分析也即選恰當(dāng)?shù)娜俗鲞m合的事（配型），做到人盡其才、才盡其用，避免錯(cuò)配造成的人力資源浪費(fèi)（3）人與事的質(zhì)量配置分析也即人的能力大小與事的難易程度要匹配，不要大材小用、也不要小材大用招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰、雙向選擇晉升、降職、調(diào)動(dòng)安置、調(diào)整、辭退第三節(jié)中小企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)一、員工培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)涵識(shí)記

（一）員工培訓(xùn)與開發(fā)的基本概念培訓(xùn)（Training）與開發(fā)（Development）是指組織為了使員工獲得或改進(jìn)與工作有關(guān)的知識(shí)、技能、動(dòng)機(jī)、態(tài)度和行為，所做的有計(jì)劃的、系統(tǒng)性的各種努力，通過這種努力可以有效地提高員工的工作績效并說明員工對(duì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。培訓(xùn)與開發(fā)的區(qū)別在于：培訓(xùn)主要包括向員工傳授完成當(dāng)前的某項(xiàng)任務(wù)或工作所需的知識(shí)和技能，而開發(fā)活動(dòng)關(guān)注的時(shí)期更長，強(qiáng)調(diào)和關(guān)注與為未來工作任務(wù)做準(zhǔn)備。1從培訓(xùn)與工作的關(guān)系來劃分，員工培訓(xùn)與開發(fā)的形式主要有在職培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)。2按培訓(xùn)目的來劃分，員工培訓(xùn)與開發(fā)的形式主要分為過渡性教育培訓(xùn)、知識(shí)更新培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、提高業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)和專業(yè)人才的培訓(xùn)。3按培訓(xùn)對(duì)象在公司中的地位劃分，其形式還可以是公司經(jīng)理培訓(xùn)、基層經(jīng)理培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)和一般員工培訓(xùn)等。（二）員工培訓(xùn)與開發(fā)的形式二、員工培訓(xùn)與開發(fā)的原則（一）戰(zhàn)略原則（三）學(xué)用一致原則（五）培訓(xùn)方式和方法多樣性原則（二）長期性原則（四）投入產(chǎn)出原則（六）全員培訓(xùn)與重點(diǎn)培訓(xùn)相結(jié)合三、企業(yè)屬性與員工培訓(xùn)企業(yè)性質(zhì)與員工培訓(xùn)企業(yè)規(guī)模與員工培訓(xùn)企業(yè)發(fā)展階段與員工培訓(xùn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展階段與員工培訓(xùn)（一）企業(yè)性質(zhì)與員工培訓(xùn)

外資企業(yè)的員工培訓(xùn)工作相對(duì)比較全面，許多大型企業(yè)都設(shè)有自己的專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，常見的形式有培訓(xùn)中心、人力資源開發(fā)中心、公司大學(xué)等等。超大型企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)多以公司大學(xué)的形式出現(xiàn)，如摩托羅拉大學(xué)，有自己的獨(dú)立的教學(xué)培訓(xùn)設(shè)施，員工可以在公司大學(xué)里接受培訓(xùn)，也可在大學(xué)里食宿，十分經(jīng)濟(jì)方便。由于外資企業(yè)員工的職業(yè)環(huán)境和所受的文化熏陶不同，因此尤其要重視跨文化培訓(xùn)以及在不同背景中員工的沖突管理。國有企業(yè)和民營企業(yè)對(duì)培訓(xùn)工作的重要性認(rèn)識(shí)不足，因而也相當(dāng)缺乏培訓(xùn)投入。國有企業(yè)和民營企業(yè)應(yīng)該特別注重建立和完善培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制，承認(rèn)員工對(duì)于人力資本投資的收益權(quán)。經(jīng)過重點(diǎn)培訓(xùn)的員工應(yīng)給予適當(dāng)?shù)穆毼粫x升、薪酬的提高或精神激勵(lì)，這樣可以穩(wěn)定員工隊(duì)伍。（二）企業(yè)規(guī)模與員工培訓(xùn)

中小企業(yè)由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)不到位、缺乏與培訓(xùn)相配套的制度以及培訓(xùn)預(yù)算的約束，常常不能對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行科學(xué)的管理。在培訓(xùn)資源非常有限的情況下，對(duì)資源的分配尤為重要。企業(yè)應(yīng)該在普遍提高企業(yè)員工素質(zhì)的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)做好管理人員和業(yè)務(wù)骨干的培訓(xùn)，尤其要選送年輕業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行新增知識(shí)的培訓(xùn)，培養(yǎng)他們成為多面手，以滿足中小企業(yè)發(fā)展的需要。

大型企業(yè)由于其經(jīng)費(fèi)相對(duì)雄厚，除了要保證培訓(xùn)費(fèi)用外，重點(diǎn)應(yīng)在完善和規(guī)范員工培訓(xùn)系統(tǒng)上下功夫，建立起保證培訓(xùn)有效性的各項(xiàng)制度，包括培訓(xùn)獎(jiǎng)懲和激勵(lì)制度、時(shí)間保證制度、培訓(xùn)考評(píng)制度、培訓(xùn)檔案管理制度以及效果跟蹤制度等。此外，培訓(xùn)文化的建立也是非常重要，培訓(xùn)文化是企業(yè)文化的重要組成部分，也是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)文化的重要特征。它是衡量培訓(xùn)工作完整性的工具，更是考察組織中培訓(xùn)發(fā)展現(xiàn)狀的重要標(biāo)志。（三）企業(yè)發(fā)展階段與員工培訓(xùn)

創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者的營銷公關(guān)能力、客戶溝通能力此時(shí)是決定企業(yè)的關(guān)鍵因素，企業(yè)此時(shí)如果要搞培訓(xùn)就應(yīng)該集中力量于這一方面，其它培訓(xùn)除極少數(shù)非常重要的員工技能培訓(xùn)外，性價(jià)比都比較低，并無開展必要。

成長階段，隨著業(yè)務(wù)的成長，組織開始快速擴(kuò)張，這時(shí)企業(yè)需要在對(duì)自己未來發(fā)展有一個(gè)較清晰的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上，選擇管理體制，這需要核心的管理團(tuán)隊(duì)在管理知識(shí)、行業(yè)發(fā)展認(rèn)識(shí)等方面有所提高，在管理觀念能形成共識(shí)，不僅要中層干部向創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)靠近，同時(shí)也需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)對(duì)自身的認(rèn)識(shí)有所調(diào)整，所以有必要對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的管理技能與觀念進(jìn)行深入的培訓(xùn)，這些培訓(xùn)如果能充分發(fā)揮作用，對(duì)企業(yè)未來的長遠(yuǎn)發(fā)展會(huì)起到不可忽視的影響。（四）員工職業(yè)生涯的發(fā)展階段與員工培訓(xùn)

初期階段，企業(yè)的培訓(xùn)任務(wù)主要是同化工作。

成長階段，對(duì)員工成長尤為重要的是提高他們的素質(zhì)與能力、提供其發(fā)展與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

成熟階段，許多員工感到知識(shí)老化，同時(shí)感到對(duì)相關(guān)新知識(shí)需要學(xué)習(xí)和掌握。因此，企業(yè)應(yīng)該本著“缺什么、補(bǔ)什么，用什么、學(xué)什么，干什么、會(huì)什么”的原則，對(duì)人才進(jìn)行“充電式”培訓(xùn)。

衰退階段，對(duì)員工成長尤為重要的是保健投資。當(dāng)員工進(jìn)入職業(yè)生涯的晚期階段，隨著體能的下降和年齡的老化，員工的保健問題日益突出，企業(yè)在此時(shí)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工保健的投資。四、培訓(xùn)與開發(fā)的實(shí)施員工的培訓(xùn)系統(tǒng)包括培訓(xùn)與開發(fā)需求分析、培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)的實(shí)施，培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化及培訓(xùn)評(píng)價(jià)和回饋等幾個(gè)環(huán)節(jié)。培訓(xùn)需求的分析培訓(xùn)目標(biāo)的確定培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與實(shí)施培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目的評(píng)估（一）培訓(xùn)需求的分析定義：培訓(xùn)需求分析是指了解員工需要參加何種培訓(xùn)的過程，一般包括組織分析、任務(wù)分析與個(gè)人分析三項(xiàng)內(nèi)容。組織分析組織分析是要在企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略下，決定相應(yīng)的培訓(xùn)，并為其提供可利用的資源及管理以及企業(yè)對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)的支持。這里需要分析三個(gè)問題：（1）從戰(zhàn)略發(fā)展高度預(yù)測企業(yè)未來在技術(shù)、銷售市場及組織結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生什么變化，對(duì)人力資源的數(shù)量和質(zhì)量的需求狀況的分析，確定適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的員工能力。（2）分析管理者和員工對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)的支持態(tài)度。（3）對(duì)企業(yè)的培訓(xùn)費(fèi)用、培訓(xùn)時(shí)間及培訓(xùn)相關(guān)的專業(yè)知識(shí)等培訓(xùn)資源的分析。任務(wù)分析任務(wù)分析包括任務(wù)確定及對(duì)需要在培訓(xùn)中加以強(qiáng)調(diào)的知識(shí)、技能和行為進(jìn)行的分析。任務(wù)分析用以幫助員工準(zhǔn)確、按時(shí)地完成任務(wù)。任務(wù)分析的結(jié)果是有關(guān)工作活動(dòng)的詳細(xì)描述，包括員工執(zhí)行任務(wù)和完成任務(wù)所需的知識(shí)、技術(shù)和能力的描述。人員分析人員分析可說明培訓(xùn)者確定誰需要培訓(xùn)，即通過分析員工目前績效水平與預(yù)期工作績效水平來判斷是否有進(jìn)行培訓(xùn)的必要。（二）培訓(xùn)目標(biāo)的確定培訓(xùn)目標(biāo)一般包括三方面的內(nèi)容：一是說明員工應(yīng)該做什么；二是闡明可被接受的績效水平；三是受訓(xùn)者完成指定學(xué)習(xí)成果的條件。培訓(xùn)目標(biāo)確定應(yīng)把握的原則：一是使每項(xiàng)任務(wù)均有一項(xiàng)工作表現(xiàn)目標(biāo)，讓受訓(xùn)者了解受訓(xùn)后所達(dá)到的要求，具有可操作性；二是目標(biāo)應(yīng)針對(duì)具體的工作任務(wù)，要明確；三是目標(biāo)應(yīng)符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。（三）培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與實(shí)施培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)是培訓(xùn)目標(biāo)的具體操作化，即目標(biāo)告訴人們應(yīng)該做什么，如何做才能完成任務(wù)，達(dá)到目的。培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目實(shí)施培訓(xùn)實(shí)施是員工培訓(xùn)系統(tǒng)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。在實(shí)施員工培訓(xùn)時(shí)，培訓(xùn)者要完成許多具體的工作任務(wù)。要保證培訓(xùn)的效果與質(zhì)量，必須把握以下幾個(gè)方面：（1）選擇和準(zhǔn)備培訓(xùn)場所（2）課程描述（3）課程計(jì)劃（4）選擇培訓(xùn)教師（5）選擇培訓(xùn)教材（6）確定培訓(xùn)時(shí)間。（四）培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目評(píng)估1.確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)2.評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)3.設(shè)計(jì)評(píng)估方案4.培訓(xùn)的評(píng)估5.結(jié)果的評(píng)估培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目的評(píng)估6.評(píng)估結(jié)果的轉(zhuǎn)移確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)為評(píng)估培訓(xùn)項(xiàng)目，必須明確根據(jù)什么來判斷項(xiàng)目是否有效，即確立培訓(xùn)的結(jié)果或標(biāo)準(zhǔn)。只有目標(biāo)確定后才能確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)是目標(biāo)的具體化又稱為目標(biāo)服務(wù)。培訓(xùn)結(jié)果可以劃分為五種類型：認(rèn)知結(jié)果、技能結(jié)果、情感結(jié)果、效果以及投資凈收益。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)通常由評(píng)估內(nèi)容，具體指標(biāo)等構(gòu)成。制定標(biāo)準(zhǔn)的具體措施步驟分為：一是對(duì)評(píng)估目標(biāo)進(jìn)行分解；二是擬訂出具體標(biāo)準(zhǔn)；三是組織有關(guān)人員討論、審議征求意見加以確定；四是試行與修訂。設(shè)計(jì)評(píng)估方案企業(yè)可以采用不同的評(píng)估設(shè)計(jì)來對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估。主要有以下幾種：1、小組培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的比較2、參訓(xùn)者的預(yù)先測驗(yàn)3、培訓(xùn)后測試4、時(shí)間序列分析培訓(xùn)的評(píng)估評(píng)估的過程一般包括：首先是收集數(shù)據(jù)，如進(jìn)行培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的測試、問卷調(diào)查、訪談、觀察、了解受訓(xùn)者觀念或態(tài)度的轉(zhuǎn)變等等；其次是分析數(shù)據(jù)，即對(duì)收集的資料進(jìn)行科學(xué)地處理、比較和分析、解釋數(shù)據(jù)并得出結(jié)論；最后是把結(jié)論與培訓(xùn)目標(biāo)加以比較，提出改進(jìn)意見。結(jié)果的評(píng)估結(jié)果的評(píng)估就是對(duì)培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)移的評(píng)估，即指對(duì)員工接受培訓(xùn)后在工作實(shí)踐中的具體運(yùn)用或工作情況的評(píng)估。一份優(yōu)秀的培訓(xùn)評(píng)估表應(yīng)該具有以下特點(diǎn)：（1）以國家標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)；（2）與培訓(xùn)目標(biāo)緊密聯(lián)系；（3）與受訓(xùn)者先測內(nèi)容有關(guān)；（4）包括如培訓(xùn)師、培訓(xùn)場地、培訓(xùn)教材等培訓(xùn)的一些主要因素；（5）包括如客戶服務(wù)部分、案例討論等培訓(xùn)的一些的主要環(huán)節(jié)；（6）評(píng)估結(jié)果容易數(shù)量化；（7）鼓勵(lì)受訓(xùn)者真實(shí)反映結(jié)果。評(píng)估結(jié)果的轉(zhuǎn)移評(píng)估結(jié)果的轉(zhuǎn)移是最重要的步驟，也是許多培訓(xùn)項(xiàng)目忽視的步驟。結(jié)果的轉(zhuǎn)移是指把培訓(xùn)的效果轉(zhuǎn)移到工作實(shí)踐中去，即工作效率提高多少，這和培訓(xùn)目標(biāo)息息相關(guān)，因此，正確評(píng)估結(jié)果的轉(zhuǎn)移是最終衡量一次培訓(xùn)是否有效果的關(guān)鍵。第四節(jié)中小企業(yè)薪酬管理戰(zhàn)略一、薪酬內(nèi)涵薪酬的概念薪酬的構(gòu)成（一）薪酬的概念（識(shí)記）

薪酬（compensation）一詞在英文中有補(bǔ)償和彌補(bǔ)的意思，其本質(zhì)是企業(yè)為獲取員工所提供的勞動(dòng)而給予員工相應(yīng)的補(bǔ)償和報(bào)酬。對(duì)于薪酬概念的界定，通常可以劃分為三類：第一種是寬口徑的界定，即將薪酬等同于報(bào)酬，即員工由于完成了自己的工作而獲得的各種內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬；第二種是中口徑的界定，即員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主哪里獲得的各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利。這種薪酬概念包括工資和福利；第三種是窄口徑的界定，即薪酬僅僅包括貨幣性薪資，而不包括福利。在實(shí)踐中，大多數(shù)實(shí)際管理部門傾向于使用這種定義。（二）薪酬的構(gòu)成識(shí)記基本薪酬基本薪酬是根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能向員工的支付的穩(wěn)定性報(bào)酬，是員工收入的主要部分，也是計(jì)算其他薪酬性收入的基礎(chǔ)?？勺冃匠昕勺冃匠晔切匠晗到y(tǒng)中與績效直接掛鉤的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，也稱為浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金，是在績效與薪酬之間建立一種直接的聯(lián)系，獎(jiǎng)勵(lì)那些已經(jīng)（超標(biāo)）實(shí)現(xiàn)某些績效標(biāo)準(zhǔn)的員工間接薪酬間接薪酬又稱為員工福利和服務(wù)，一般包括非工作時(shí)間付薪、向員工個(gè)人及其家庭提供的服務(wù)（例如兒童看護(hù)、家庭理財(cái)咨詢、工作時(shí)間的餐飲服務(wù)等）、健康醫(yī)療保健、人壽保險(xiǎn)以及法定和企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老金等。二、中小企業(yè)薪酬戰(zhàn)略（領(lǐng)會(huì)）中小企業(yè)實(shí)施薪酬戰(zhàn)略的難點(diǎn)中小企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略模式（一）中小企業(yè)實(shí)施薪酬戰(zhàn)略的難