根本原因分析課件

(最新整理)根本原因分析.2021/7/261(最新整理)根本原因分析.2021/7/261根本原因分析(RCA)

田雪RootCauseAnalysis2021/7/262根本原因分析(RCA)RCA起源RCA根本原因分析法起源于美國海軍核部門。1979年三里導(dǎo)核反應(yīng)堆溶化及隨之而來的國家實驗室對核反應(yīng)堆操作研究的審查，促使RCA在核工業(yè)及政府核武器研究領(lǐng)域得到廣泛的傳播。經(jīng)過30年的發(fā)展，RCA根本原因分析法已廣泛應(yīng)用在石油、化工、煤礦、電力、制造等行業(yè)，被證明是非常實用有效的事故分析方法。2021/7/263RCA起源RCA根本原因分析法起源于美國海軍核部門。1979RCA起源RCA根本原因分析法提倡建立“持續(xù)改進(jìn)”的企業(yè)文化，有效促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部對話與團(tuán)隊協(xié)作。RCA通過對已發(fā)生的事故進(jìn)行分析調(diào)查，找出事故發(fā)生的根本原因，以及會引發(fā)該事故再次發(fā)生的潛在原因。通過執(zhí)行有效的糾正措施，達(dá)到一勞永逸地解決問題，實現(xiàn)“主動性維護(hù)”。RCA既能用于作處理突發(fā)的重大事故，又可用于處理長期出現(xiàn)的異常狀態(tài)。2021/7/264RCA起源RCA根本原因分析法提倡建立“持續(xù)改進(jìn)”的企業(yè)文瑞士奶酪理論2021/7/265瑞士奶酪理論2021/7/265瑞士奶酪理論瑞士奶酪模型是由詹姆斯瑞森提出的，也稱“Reason模型”或“航空事故理論模型”，其核心思想是：組織活動可以分為不同層面，每個層面都有若干洞，代表每一個作業(yè)環(huán)節(jié)所可能產(chǎn)生的失誤或技術(shù)上的短板，當(dāng)失誤發(fā)生或技術(shù)短板暴露時，光線即可穿過該片奶酪，如果這道光線與第二片奶酪洞孔的位置正好吻合，光線就會穿過第二片奶酪，當(dāng)許多奶酪的洞剛好形成串聯(lián)關(guān)系時，不安全因素就像一個不間斷的光源，剛好能透過所有這些漏洞時，事故就會發(fā)生。這些層面疊在一起，猶如有孔奶酪疊放在一起，所以被稱為“瑞士奶酪模型”。

2021/7/266瑞士奶酪理論瑞士奶酪模型是由詹姆斯瑞森提出的，也稱“Reas瑞士奶酪理論基本思想

凡事只要有可能出錯，那就一定會出錯，或者可以說所有的漏洞只要有可能同時出現(xiàn)，那他們就一定會同時出現(xiàn)。任何一次事故或差錯的發(fā)生都并非偶然，其背后都有釀成事故的必然因素。每個生產(chǎn)流程都有若干個關(guān)鍵環(huán)節(jié)串聯(lián)起來組成的，如果每個環(huán)節(jié)都存在一個漏洞，即上一個環(huán)節(jié)提供的輸出存在問題而下一個環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，就有可能發(fā)生事故。2021/7/267瑞士奶酪理論基本思想2021/7/267瑞士奶酪理論經(jīng)驗教訓(xùn)要盡可能減少每一張奶酪上的“孔洞”，這意味著安全生產(chǎn)中，隱患、違規(guī)絕不放過，“嚴(yán)格查對”的制度落實決不能走過場，執(zhí)行過程中不能有任何松懈和僥幸心理善于發(fā)現(xiàn)安全隱患并有效阻塞疏漏，加強(qiáng)崗位風(fēng)險提示和關(guān)鍵環(huán)節(jié)風(fēng)險控制。不要盲目相信上一個環(huán)節(jié)或前一個程序做到了準(zhǔn)確無誤，而是要不折不扣的對其進(jìn)行把關(guān)，堅持從零做起。2021/7/268瑞士奶酪理論經(jīng)驗教訓(xùn)2021/7/268根本原因分析RCA

(RootCauseAnalysis)

RCA是一項結(jié)構(gòu)化的問題處理法，用以逐步找出問題的根本原因并加以解決，而不是僅僅關(guān)注問題的表征。根本原因分析是一個系統(tǒng)化的問題處理過程，包括確定和分析問題原因，找出問題解決辦法，并制定問題預(yù)防措施。主要做系統(tǒng)及流程問題探討而非個人問題。2021/7/269根本原因分析RCA

(RootCauseAnalysisRCA的好處改善傳統(tǒng)只針對單一事件做解決，治標(biāo)不治本的缺點。協(xié)助組織找出作業(yè)流程中及系統(tǒng)設(shè)計上的風(fēng)險或缺點，并采取正確的行動。藉由組織間經(jīng)驗分享，使分析后得到的資訊、經(jīng)驗及知識得以被同業(yè)間參考，可先做事前的防范，預(yù)防未來不良事件的發(fā)生。分析過程中可了解組織缺乏哪些資料基礎(chǔ)，包括需要補(bǔ)強(qiáng)做那些相關(guān)文獻(xiàn)探討及資料搜集，以建構(gòu)完整的資料庫。2021/7/2610RCA的好處改善傳統(tǒng)只針對單一事件做解決，治標(biāo)不治本的缺點。RCA的好處為防止類似事件的再次發(fā)生，醫(yī)院必須進(jìn)行根本原因分析：對已發(fā)生的事件要進(jìn)行深入的調(diào)查查明、了解和強(qiáng)調(diào)不良事件的潛在原因，如：文化環(huán)境職工教育和人員編制信息管理溝通環(huán)境設(shè)置2021/7/2611RCA的好處為防止類似事件的再次發(fā)生，醫(yī)院必須進(jìn)行2021/RCA的核心價值分析者著眼于整個系統(tǒng)及過程面，而非個人執(zhí)行上的咎責(zé)。找出預(yù)防措施的工具。避免未來類似事件再發(fā)生。最終成果要產(chǎn)出可行的「行動計劃」。營造安全文化的過程之一。2021/7/2612RCA的核心價值分析者著眼于整個系統(tǒng)及過程面，而非個人執(zhí)行上RCA目標(biāo)降低解決問題的成本找出問題的根本原因找到問題解決辦法制定預(yù)防措施2021/7/2613RCA目標(biāo)降低解決問題的成本2021/7/2613RCA目標(biāo)是要發(fā)掘問題：發(fā)生什么事?原因：事情為什么會進(jìn)行到此地步?（提問為什么會發(fā)生當(dāng)前情況，

并對可能的答案進(jìn)行記錄。

然而，再逐一對每個答案問一個為什么，并記錄下原因。通過反復(fù)問一個為什么，能夠把問題逐漸引向深入，直到你發(fā)現(xiàn)根本原因。）措施：如何可預(yù)防再次發(fā)生類似事件?（評估改變根本原因的最佳方法，從而從根本上解決問題。

一般被稱之為

改正和預(yù)防。當(dāng)我們在尋找根本原因的時候，必須要記住對每一個業(yè)已找出的原因也要進(jìn)行評估，給出改正的辦法，因為這樣做也將有助于整體改善和提高。）2021/7/2614RCA目標(biāo)是要發(fā)掘2021/7/2614未造成傷害之異常事件錯誤或異常已發(fā)生于病人身上，但未造成傷害不良事件醫(yī)療處置而非原有疾病造成的傷害警訊事件非預(yù)期地死亡或非自然病程中永久性功能喪失跡近錯失因及時的介入而使傷害未真正發(fā)生2021/7/2615未造成傷害之異常事件錯誤或異常已發(fā)生于病人身上，但未造成傷害冰山理論Sentinelevent：警訊事件最高層(非預(yù)期地死亡或非自然病程中永久性功能喪失)Adverseevent:不良事件第三層(醫(yī)療處置而非原有疾病造成的傷害)Noharmevent:未造成傷害之事件第二層(錯誤或異常已發(fā)生于病人身上，但未造成傷害)Nearmiss:跡近錯失底層(因及時的介入而使傷害未真正發(fā)生)2021/7/2616冰山理論Sentinelevent：警訊事件最高層2ＲＣＡ進(jìn)行階段

第一階段

個案發(fā)生過程（Whathappened）第二階段近端原因為何（Whatwerethemostproximate

factors

）第三階段根本原因的確認(rèn)即與近端原因相關(guān)的系統(tǒng)或流程為何

第四階段發(fā)展改善行動2021/7/2617ＲＣＡ進(jìn)行階段第一階段個案發(fā)生過程（Whathappe第四階段發(fā)展改善行動(Developanactionplan)ＲＣＡ進(jìn)行階段

第三階段根本原因的確認(rèn)問為什么/如何引起第二階段近端原因為何尋找所有和事件可能的原因時間及流程確認(rèn)操作人為設(shè)計等因子分析第一階段個案發(fā)生過程

組織RCA小組定義要解決的問題資料收集2021/7/2618第四階段ＲＣＡ進(jìn)行階段第三階段根本原因的確認(rèn)第一階段個RCA執(zhí)行程序What理清發(fā)生了什么事情Why為什么會發(fā)生How剖析原因擬定對策Action執(zhí)行改善對策與稽核管制專案小組事件描述事件發(fā)生詳細(xì)時間表比對標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范相關(guān)文獻(xiàn)分析辨識近端原因測量近端原因確認(rèn)根本原因建議改善方案2021/7/2619RCA執(zhí)行程序What理清發(fā)生了什么事情專案小組202第一階段：進(jìn)行RCA前的準(zhǔn)備對于嚴(yán)重之異常事件或警訊事件步驟一:組織一個小組(Organizeateam）相關(guān)流程之一線工作人員審慎考慮是否接收與事件最直接的關(guān)系人最好不超過十人,必要時可多加開放成員要求－具批判性觀點，并有優(yōu)秀的分析技巧?組織者:RCA運(yùn)作的主要負(fù)責(zé)人?負(fù)責(zé)人:與事件相關(guān)之專業(yè)知識且能主導(dǎo)團(tuán)隊運(yùn)作組織RCA小組2021/7/2620第一階段：進(jìn)行RCA前的準(zhǔn)備對于嚴(yán)重之異常事件或警訊事件2第一階段：進(jìn)行RCA前的準(zhǔn)備對于Nearmiss或輕微之異常事件可考慮由單一個人進(jìn)行，如病房護(hù)士長護(hù)士長要求：具獨立調(diào)查能力、客觀性，并有優(yōu)秀的分析技巧2021/7/2621第一階段：進(jìn)行RCA前的準(zhǔn)備對于Nearmiss或輕微之第一階段：進(jìn)行RCA前的準(zhǔn)備步驟二：情境簡述幫助小組在分析問題及制訂改善措施時能清楚的聚焦，好的定義問題是要呈現(xiàn)“做錯了什么事”“造成的結(jié)果”而不是直接放在“為什么會發(fā)生”。必須收集哪些資料→地點、人員、方法流程、設(shè)備、記錄2021/7/2622第一階段：進(jìn)行RCA前的準(zhǔn)備步驟二：情境簡述2021/7/第一階段：進(jìn)行RCA前的準(zhǔn)備步驟三：事件相關(guān)資料收集作為之后分析的佐證，事件相關(guān)資料最好是能盡快收集，以免重要的細(xì)節(jié)隨著時間就淡忘了。資料收集包括目擊者說明與觀察資料、物證及書面文件證明三大部分。2021/7/2623第一階段：進(jìn)行RCA前的準(zhǔn)備步驟三：事件相關(guān)資料收集202第一階段：進(jìn)行RCA前的準(zhǔn)備RCA的步驟與工具1.收集與定義問題-收集證據(jù)、整理資料可用流程圖、因果圖、記錄時間序列、時間人物表格。2.確認(rèn)近端原因與根本原因-理清問題、分析原因。腦力震蕩、差異分析、魚骨圖、因果樹。3.尋找解決方案-處理結(jié)果、改善建議。2021/7/2624第一階段：進(jìn)行RCA前的準(zhǔn)備RCA的步驟與工具2021/7第二階段

：找出近端原因步驟四：以更細(xì)節(jié)具體的方式敘述事情的發(fā)生經(jīng)過（包括人物、時間、地點、如何發(fā)生），并確認(rèn)事件發(fā)生的順序先后?？赏ㄟ^畫出時間線和流程圖，來確認(rèn)事件發(fā)生的順序先后，協(xié)助小組成員將焦點放在事件是事實上，而不是一下子就跳到結(jié)論。步驟五：列出可能造成事件的程序及比較執(zhí)行過程是否符合規(guī)范,醫(yī)院也許有制訂執(zhí)行與此事件相關(guān)技術(shù)的流程。2021/7/2625第二階段：找出近端原因步驟四：以更細(xì)節(jié)具體的方式敘述事情的第二階段

：找出近端原因需評估：（1）當(dāng)時執(zhí)行的步驟是跟設(shè)計的一樣嗎？（2）當(dāng)時執(zhí)行的步驟跟平常做的一樣嗎？借此確認(rèn)操作程序有無問題。2021/7/2626第二階段：找出近端原因需評估：2021/7/2626第二階段

：找出近端原因步驟六：列出事件的近端原因近端原因可分為幾類，如下：?人為因素?設(shè)備因素?可控制及不可控制之外在環(huán)境因素?有無其他因素直接影響結(jié)果2021/7/2627第二階段：找出近端原因步驟六：列出事件的近端原因2021/第二階段

：找出近端原因步驟七：再收集資料以佐證近端原因。可由資料中的指標(biāo)了解近端原因的趨勢及現(xiàn)況指標(biāo)也可作為未來評價改善行動介入后的成效由資料中找出的指標(biāo)，需具備：–穩(wěn)定性：資料可持續(xù)收集，不會中斷。–可測量性：測量的單位容易表達(dá)，醫(yī)院容易使用。–可靠性：可精確完整的識別事件。–對過程或結(jié)果的測量：測量活動或執(zhí)行結(jié)果是否符合目標(biāo)。2021/7/2628第二階段：找出近端原因步驟七：再收集資料以佐證近端原因。2第二階段

：找出近端原因步驟八：針對近端原因做及時的介入措施即使是在分析過程未完成，若已先找出近端原因，便可針對近端原因快速或，馬上地做一些處理及反應(yīng)，減少事件造成的影響。2021/7/2629第二階段：找出近端原因步驟八：針對近端原因做及時的介入措施第三階段

：確認(rèn)根本原因步驟九：列出與事件相關(guān)的組織及系統(tǒng)分類人力資源系統(tǒng)資訊管理系統(tǒng)環(huán)境設(shè)備管理系統(tǒng)組織領(lǐng)導(dǎo)及溝通系統(tǒng)其他2021/7/2630第三階段：確認(rèn)根本原因步驟九：列出與事件相關(guān)的組織及系統(tǒng)分第三階段

：確認(rèn)根本原因如何尋找近端原因與根本原因－RCA工具FiveWhysTechnique問題樹RunCharts推移圖FishboneDiagrams魚骨圖Brainstorming/Brain頭腦振蕩法2021/7/2631第三階段：確認(rèn)根本原因如何尋找近端原因與根本原因－RCA工第三階段

：確認(rèn)根本原因步驟十：從系統(tǒng)因素中篩選出根本原因篩選標(biāo)準(zhǔn)：可問以下問題，辨別是根本原因還是近端原因：–當(dāng)此原因不存在時，問題還會發(fā)生嗎？–若原因被矯正或排除，此問題還會因相同因素而再發(fā)生？原因矯正或排除后還會導(dǎo)致類似事件發(fā)生還？答「否」者為根本原因，答「是」者為近端原因2021/7/2632第三階段：確認(rèn)根本原因步驟十：從系統(tǒng)因素中篩選出根本原因2第三階段

：確認(rèn)根本原因確認(rèn)根本原因之秘訣能清楚看出與錯誤的”因果關(guān)系”盡量不要用負(fù)面的字眼,而是客觀地描述人為的因素應(yīng)可再進(jìn)一步追溯原因流程的差異亦可再進(jìn)一步追溯原因流程執(zhí)行的失敗,可進(jìn)一步探討是否原來的設(shè)計造成的結(jié)果。2021/7/2633第三階段：確認(rèn)根本原因確認(rèn)根本原因之秘訣2021/7/26第三階段

：確認(rèn)根本原因步驟十一：確認(rèn)根本原因間的關(guān)系避免只排除其中一個根本原因，而其他原因交互作用反而造成不同類型，但嚴(yán)重度相當(dāng)?shù)氖录l(fā)生。2021/7/2634第三階段：確認(rèn)根本原因步驟十一：確認(rèn)根本原因間的關(guān)系202特殊原因與共性原因引起的變化比較當(dāng)嚴(yán)重的不良事件（或警訊事件）發(fā)生時，相應(yīng)的程序也一定會發(fā)生變化，這些變化可能是共性原因、特殊原因，或兩者都有。共性原因引起的變化：不良事件的發(fā)生可能是流程的設(shè)計不合理引起的特殊原因引起的變化：不良事件的發(fā)生是偶然的，例如個人失誤或儀器故障。2021/7/2635特殊原因與共性原因引起的變化比較2021/7/2635第四階段：設(shè)計及執(zhí)行行動計劃

Findaprocess[pr?'ses]toimprove尋找可改善的流程

Organizeateamthatknowstheprocess組織一個了解該流程的團(tuán)隊

Clarify['kl?rifai]current['k?r?nt]knowledgeoftheprocess闡明對該流程的認(rèn)知

Understandcausesofprocessvariation[,v??ri'ei??n])了解該流程產(chǎn)生變數(shù)的原因

Selecttheprocessimprovement.選擇改善流程2021/7/2636第四階段：設(shè)計及執(zhí)行行動計劃Findaprocess[如何預(yù)防錯誤建立安全的系統(tǒng)—設(shè)計一個醫(yī)療護(hù)理流程去確認(rèn)病人能遠(yuǎn)離意外傷害—因此必須有系統(tǒng)地將安全建置于醫(yī)療護(hù)理系統(tǒng)中系統(tǒng)性的規(guī)劃—讓人很難去做錯的事—讓人很簡單的去做對的事2021/7/2637如何預(yù)防錯誤建立安全的系統(tǒng)2021/7/2637RCA常用工具魚骨圖FTA原因樹Why-why分析法2021/7/2638RCA常用工具魚骨圖2021/7/2638魚骨圖2021/7/2639魚骨圖2021/7/2639Why-why分析法2021/7/2640Why-why分析法2021/7/2640三種工具特點魚骨圖和FTA原因樹對技術(shù)知識的要求分析框架復(fù)雜花時間2021/7/2641三種工具特點魚骨圖和FTA原因樹2021/7/2三種工具特點Why-why法（5why法）簡單的分析方法不需要復(fù)雜的統(tǒng)計學(xué)知識著眼于整個系統(tǒng)和過程，而非個人執(zhí)行上的究責(zé)2021/7/2642三種工具特點Why-why法（5why法）2021/7/2Why-why法步驟發(fā)生了什么問題（定義和描述問題）為什么發(fā)生（問5次為什么）措施（什么辦法能夠阻止再次發(fā)生）2021/7/2643Why-why法步驟發(fā)生了什么問題（定義和描2021/7/2步驟一、問題描述5W2H法what發(fā)生了什么問題Who誰發(fā)現(xiàn)的Where在哪里發(fā)現(xiàn)的When什么時候發(fā)現(xiàn)的Why為什么它是個問題How怎么發(fā)現(xiàn)的Howmuch發(fā)現(xiàn)了多少2021/7/2644步驟一、問題描述步驟二、建立因果關(guān)系表不斷地問為什么前一個事件會發(fā)生。直到回答“沒有好的理由”或新的故障模式被發(fā)現(xiàn)。解釋根本原因防止問題重復(fù)發(fā)生。2021/7/2645步驟二、建立因果關(guān)系表不斷地問為什么前一個事件會2021/7步驟三、措施找到根本原因采取有效措施。2021/7/2646步驟三、措施找到根本原因2021/7/2646案例：根本原因分析發(fā)生事件的根本原因沒有發(fā)現(xiàn)的根本原因系統(tǒng)的根本原因2021/7/2647案例：根本原因分析發(fā)生事件的根本原因2021/7/2647案例：發(fā)生的根本原因汽車停在了上班的路上引擎發(fā)動不了沒有油了油箱空了昨晚忘記加油了太累了2021/7/2648案例：發(fā)生的根本原因汽車停在了上班的路上引擎發(fā)案例：沒有發(fā)現(xiàn)的根本原因汽車停在了上班的路上離開家時沒有低油量警示警示燈沒有亮警示燈被遮蓋了儀表盤臟了沒洗車2021/7/2649案例：沒有發(fā)現(xiàn)的根本原因汽車停在了上班的路上離案例：系統(tǒng)的根本原因汽車停在了上班的路上能量感應(yīng)控制系統(tǒng)不工作油料分配系統(tǒng)堵塞且沒有信號警示油料計量表壞油料計量表沒有定期維護(hù)定期保養(yǎng)系統(tǒng)缺少油料表的項目2021/7/2650案例：系統(tǒng)的根本原因汽車停在了上班的路上能注意事項誤區(qū)：譴責(zé)的焦點往往是人的行為，這無法解決問題控制過程比控制行為更容易。2021/7/2651注意事項誤區(qū)：譴責(zé)的焦點往往是人的行為，這無法解決問題202注意事項誤區(qū)：這絕對不行我們很忙，沒時間我們已經(jīng)試過了這不符合我們的常規(guī)想法很好，但不實際領(lǐng)導(dǎo)不會同意沒人這樣做這是錯的我們一直那樣做2021/7/2652注意事項誤區(qū)：2021/7/2652魚骨圖魚骨圖的定義:1953年，日本管理大師石川馨先生所提出的一種把握結(jié)果（特性）與原因（影響特性的要因）的極方便而有效的方法，故名“石川圖”。因其形狀很像魚骨，是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法，也既稱為“魚骨圖”或者“魚刺圖”。問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風(fēng)暴法找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形就叫“特性要因圖”、“因果圖”。

頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming—BS）：一種通過集思廣益、發(fā)揮團(tuán)體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構(gòu)成要素的會議方法。BS有四大原則：嚴(yán)禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車。2021/7/2653魚骨圖魚骨圖的定義:2021/7/2653頭腦風(fēng)暴研討會時，讓所有成員表達(dá)心聲，應(yīng)盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容。對人的原因，宜從行動而非思想態(tài)度面著手分析。目標(biāo)集中，追求設(shè)想數(shù)量，越多越好。主張獨立思考，各抒己見。鼓勵巧妙地利用和改善他人的設(shè)想。禁止批評和評論，提倡自由發(fā)言，任意思考，知無不言，言無不盡。與會人員一律平等，各種設(shè)想全部記錄。不強(qiáng)調(diào)個人成績，以小組的整體利益為重，創(chuàng)造民主環(huán)境。不阻礙個人新觀點的產(chǎn)生，激發(fā)個人追求更多更好的主意。魚骨圖2021/7/2654頭腦風(fēng)暴研討會時，讓所有成員表達(dá)心聲，應(yīng)盡可能多而全地找出所魚骨圖魚骨圖的用法:魚骨圖是一個非定量的工具，可以幫助我們找出引起問題潛在的根本原因。它使我們問自己：問題為什么會發(fā)生？使項目小組聚焦于問題的原因，而不是問題的癥狀。能夠集中于問題的實質(zhì)內(nèi)容，而不是問題的歷史或不同的個人觀點。以團(tuán)隊努力，聚集并攻克復(fù)雜難題。辨識導(dǎo)致問題或情況的所有原因，并從中找到根本原因。分析導(dǎo)致問題的各原因之間相互的關(guān)系。采取補(bǔ)救措施，正確行動。2021/7/2655魚骨圖魚骨圖的用法:2021/7/2655魚骨圖類型各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系。魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫。整理問題型原因型對策型魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫。2021/7/2656魚骨圖類型各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系。整理問題型魚骨圖員工培訓(xùn)培訓(xùn)計劃制定培訓(xùn)計劃實施培訓(xùn)監(jiān)督結(jié)果跟蹤效果評估教材課時計劃培訓(xùn)項目實際應(yīng)用晉升比例課時跟蹤成績評比學(xué)生反饋成績考核師資2021/7/2657整理問題型魚骨圖員培訓(xùn)計劃制定培訓(xùn)計劃實施培訓(xùn)監(jiān)督結(jié)果跟蹤效患者自身行政管理護(hù)士行為

態(tài)度為什么靜脈留置針留置時間短封管液選擇種類不統(tǒng)一封管方法各異(直接封管、間接封管、輸液器封管)小開關(guān)使用手法封管液濃度（50-100U/ml）測血壓不當(dāng)留置針型號選擇不當(dāng)缺乏相關(guān)留置針維護(hù)知識沒有引起足夠重視護(hù)士缺乏責(zé)任心病人躁動不配合出凝血機(jī)制異常應(yīng)用高滲性藥物老年患者血管條件無相關(guān)系統(tǒng)培訓(xùn)缺乏操作流程標(biāo)準(zhǔn)沒有納入質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)原因型魚骨圖2021/7/2658患者自身行政管理護(hù)士行為態(tài)度為什么靜脈留置針留置時間短對策型型魚骨圖2021/7/2659對策型型魚骨圖2021/7/2659要因：召開頭腦風(fēng)暴研討會，在最初的草案階段，對于魚骨圖的大骨通常采用6M方法。測量6M方法物料機(jī)械人力環(huán)境ManpowerMachineryMaterialsMethodsMeasurementMother-nature魚骨圖2021/7/2660要因：召開頭腦風(fēng)暴研討會，在最初的草案階段，對于魚骨圖的大骨6M方法常規(guī)圖：問題/特性/結(jié)果人測環(huán)法機(jī)料中間原因魚骨圖2021/7/26616M方法常規(guī)圖：問題/特性/結(jié)果人測環(huán)法機(jī)料中間原因魚骨圖2特性

大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因中要因小要因小要因魚骨圖分析實施步驟主骨大魚骨中魚骨小魚骨魚頭2021/7/2662特性大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因中要因魚骨圖分析實施步驟-流程問題↓原因↓要因↓真因←頭腦風(fēng)暴、魚骨圖

←表決(記名式團(tuán)體技巧)柏拉圖→←查檢↓

解決問題2021/7/2663魚骨圖分析實施步驟-流程問題←頭腦風(fēng)暴、魚骨圖←表決(記名魚骨圖的臨床具體應(yīng)用人事方法物為何深靜脈置管可留置時間內(nèi)的意外拔管率高2021/7/2664魚骨圖的臨床具體應(yīng)用人事方法物為何深靜脈置管可留置時沖管方法人員日常維護(hù)為何空腸營養(yǎng)管可留置時間內(nèi)的意外拔管率高實習(xí)、進(jìn)修人員多工作人員狀態(tài)人員流動大沖管沖管液頻次輸注液性質(zhì)藥液封管液封管封管不及時相關(guān)宣教不夠病人工作人員情緒病人狀態(tài)操作前準(zhǔn)備神志不清、煩躁封管方法方法外露管鎮(zhèn)靜不到位置管過程深度操作暴力營養(yǎng)液固定責(zé)任心其他約束不當(dāng)無維護(hù)流程2021/7/2665沖管方法人員日常維護(hù)為何空腸營養(yǎng)管可留置時間內(nèi)的意外拔管率高案例：8、產(chǎn)品開發(fā)失敗魚骨圖2021/7/2666案例：8、產(chǎn)品開發(fā)失敗魚骨圖2021/7/2666案例：9、快速擴(kuò)大銷售規(guī)模（顏色分區(qū)）魚骨圖2021/7/2667案例：9、快速擴(kuò)大銷售規(guī)模（顏色分區(qū)）魚骨圖2021/7/2

護(hù)理組織管理問題

護(hù)士長因素領(lǐng)取物品等占用太多時間其他因素設(shè)備因素電腦配置不足督導(dǎo)少，忙于資料整理質(zhì)量管理培訓(xùn)缺乏信息系統(tǒng)不完善保障機(jī)制不健全人力配置不足外出學(xué)習(xí)機(jī)會少護(hù)理人力不足對培訓(xùn)考核缺乏認(rèn)識信息傳達(dá)遲緩，占用人力、時間忙于日常工作人員少承擔(dān)其他班次護(hù)理部因素制度不健全2021/7/2668護(hù)士長因素領(lǐng)取物品等占用太多時間其他因素設(shè)備因素電腦-2021/7/2669-2021/7/26692021/7/26702021/7/2670TEXTTEXTTEXTTEXTTEXTTEXTTEXTTEXTTEXTTEXTTEXTTEXT2021/7/2671TEXTTEXTTEXTTEXTTEXTTEXTTEXTTE2021/7/26722021/7/2672(最新整理)根本原因分析.2021/7/2673(最新整理)根本原因分析.2021/7/261根本原因分析(RCA)

田雪RootCauseAnalysis2021/7/2674根本原因分析(RCA)RCA起源RCA根本原因分析法起源于美國海軍核部門。1979年三里導(dǎo)核反應(yīng)堆溶化及隨之而來的國家實驗室對核反應(yīng)堆操作研究的審查，促使RCA在核工業(yè)及政府核武器研究領(lǐng)域得到廣泛的傳播。經(jīng)過30年的發(fā)展，RCA根本原因分析法已廣泛應(yīng)用在石油、化工、煤礦、電力、制造等行業(yè)，被證明是非常實用有效的事故分析方法。2021/7/2675RCA起源RCA根本原因分析法起源于美國海軍核部門。1979RCA起源RCA根本原因分析法提倡建立“持續(xù)改進(jìn)”的企業(yè)文化，有效促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部對話與團(tuán)隊協(xié)作。RCA通過對已發(fā)生的事故進(jìn)行分析調(diào)查，找出事故發(fā)生的根本原因，以及會引發(fā)該事故再次發(fā)生的潛在原因。通過執(zhí)行有效的糾正措施，達(dá)到一勞永逸地解決問題，實現(xiàn)“主動性維護(hù)”。RCA既能用于作處理突發(fā)的重大事故，又可用于處理長期出現(xiàn)的異常狀態(tài)。2021/7/2676RCA起源RCA根本原因分析法提倡建立“持續(xù)改進(jìn)”的企業(yè)文瑞士奶酪理論2021/7/2677瑞士奶酪理論2021/7/265瑞士奶酪理論瑞士奶酪模型是由詹姆斯瑞森提出的，也稱“Reason模型”或“航空事故理論模型”，其核心思想是：組織活動可以分為不同層面，每個層面都有若干洞，代表每一個作業(yè)環(huán)節(jié)所可能產(chǎn)生的失誤或技術(shù)上的短板，當(dāng)失誤發(fā)生或技術(shù)短板暴露時，光線即可穿過該片奶酪，如果這道光線與第二片奶酪洞孔的位置正好吻合，光線就會穿過第二片奶酪，當(dāng)許多奶酪的洞剛好形成串聯(lián)關(guān)系時，不安全因素就像一個不間斷的光源，剛好能透過所有這些漏洞時，事故就會發(fā)生。這些層面疊在一起，猶如有孔奶酪疊放在一起，所以被稱為“瑞士奶酪模型”。

2021/7/2678瑞士奶酪理論瑞士奶酪模型是由詹姆斯瑞森提出的，也稱“Reas瑞士奶酪理論基本思想

凡事只要有可能出錯，那就一定會出錯，或者可以說所有的漏洞只要有可能同時出現(xiàn)，那他們就一定會同時出現(xiàn)。任何一次事故或差錯的發(fā)生都并非偶然，其背后都有釀成事故的必然因素。每個生產(chǎn)流程都有若干個關(guān)鍵環(huán)節(jié)串聯(lián)起來組成的，如果每個環(huán)節(jié)都存在一個漏洞，即上一個環(huán)節(jié)提供的輸出存在問題而下一個環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，就有可能發(fā)生事故。2021/7/2679瑞士奶酪理論基本思想2021/7/267瑞士奶酪理論經(jīng)驗教訓(xùn)要盡可能減少每一張奶酪上的“孔洞”，這意味著安全生產(chǎn)中，隱患、違規(guī)絕不放過，“嚴(yán)格查對”的制度落實決不能走過場，執(zhí)行過程中不能有任何松懈和僥幸心理善于發(fā)現(xiàn)安全隱患并有效阻塞疏漏，加強(qiáng)崗位風(fēng)險提示和關(guān)鍵環(huán)節(jié)風(fēng)險控制。不要盲目相信上一個環(huán)節(jié)或前一個程序做到了準(zhǔn)確無誤，而是要不折不扣的對其進(jìn)行把關(guān)，堅持從零做起。2021/7/2680瑞士奶酪理論經(jīng)驗教訓(xùn)2021/7/268根本原因分析RCA

(RootCauseAnalysis)

RCA是一項結(jié)構(gòu)化的問題處理法，用以逐步找出問題的根本原因并加以解決，而不是僅僅關(guān)注問題的表征。根本原因分析是一個系統(tǒng)化的問題處理過程，包括確定和分析問題原因，找出問題解決辦法，并制定問題預(yù)防措施。主要做系統(tǒng)及流程問題探討而非個人問題。2021/7/2681根本原因分析RCA

(RootCauseAnalysisRCA的好處改善傳統(tǒng)只針對單一事件做解決，治標(biāo)不治本的缺點。協(xié)助組織找出作業(yè)流程中及系統(tǒng)設(shè)計上的風(fēng)險或缺點，并采取正確的行動。藉由組織間經(jīng)驗分享，使分析后得到的資訊、經(jīng)驗及知識得以被同業(yè)間參考，可先做事前的防范，預(yù)防未來不良事件的發(fā)生。分析過程中可了解組織缺乏哪些資料基礎(chǔ)，包括需要補(bǔ)強(qiáng)做那些相關(guān)文獻(xiàn)探討及資料搜集，以建構(gòu)完整的資料庫。2021/7/2682RCA的好處改善傳統(tǒng)只針對單一事件做解決，治標(biāo)不治本的缺點。RCA的好處為防止類似事件的再次發(fā)生，醫(yī)院必須進(jìn)行根本原因分析：對已發(fā)生的事件要進(jìn)行深入的調(diào)查查明、了解和強(qiáng)調(diào)不良事件的潛在原因，如：文化環(huán)境職工教育和人員編制信息管理溝通環(huán)境設(shè)置2021/7/2683RCA的好處為防止類似事件的再次發(fā)生，醫(yī)院必須進(jìn)行2021/RCA的核心價值分析者著眼于整個系統(tǒng)及過程面，而非個人執(zhí)行上的咎責(zé)。找出預(yù)防措施的工具。避免未來類似事件再發(fā)生。最終成果要產(chǎn)出可行的「行動計劃」。營造安全文化的過程之一。2021/7/2684RCA的核心價值分析者著眼于整個系統(tǒng)及過程面，而非個人執(zhí)行上RCA目標(biāo)降低解決問題的成本找出問題的根本原因找到問題解決辦法制定預(yù)防措施2021/7/2685RCA目標(biāo)降低解決問題的成本2021/7/2613RCA目標(biāo)是要發(fā)掘問題：發(fā)生什么事?原因：事情為什么會進(jìn)行到此地步?（提問為什么會發(fā)生當(dāng)前情況，

并對可能的答案進(jìn)行記錄。

然而，再逐一對每個答案問一個為什么，并記錄下原因。通過反復(fù)問一個為什么，能夠把問題逐漸引向深入，直到你發(fā)現(xiàn)根本原因。）措施：如何可預(yù)防再次發(fā)生類似事件?（評估改變根本原因的最佳方法，從而從根本上解決問題。

一般被稱之為

改正和預(yù)防。當(dāng)我們在尋找根本原因的時候，必須要記住對每一個業(yè)已找出的原因也要進(jìn)行評估，給出改正的辦法，因為這樣做也將有助于整體改善和提高。）2021/7/2686RCA目標(biāo)是要發(fā)掘2021/7/2614未造成傷害之異常事件錯誤或異常已發(fā)生于病人身上，但未造成傷害不良事件醫(yī)療處置而非原有疾病造成的傷害警訊事件非預(yù)期地死亡或非自然病程中永久性功能喪失跡近錯失因及時的介入而使傷害未真正發(fā)生2021/7/2687未造成傷害之異常事件錯誤或異常已發(fā)生于病人身上，但未造成傷害冰山理論Sentinelevent：警訊事件最高層(非預(yù)期地死亡或非自然病程中永久性功能喪失)Adverseevent:不良事件第三層(醫(yī)療處置而非原有疾病造成的傷害)Noharmevent:未造成傷害之事件第二層(錯誤或異常已發(fā)生于病人身上，但未造成傷害)Nearmiss:跡近錯失底層(因及時的介入而使傷害未真正發(fā)生)2021/7/2688冰山理論Sentinelevent：警訊事件最高層2ＲＣＡ進(jìn)行階段

第一階段

個案發(fā)生過程（Whathappened）第二階段近端原因為何（Whatwerethemostproximate

factors

）第三階段根本原因的確認(rèn)即與近端原因相關(guān)的系統(tǒng)或流程為何

第四階段發(fā)展改善行動2021/7/2689ＲＣＡ進(jìn)行階段第一階段個案發(fā)生過程（Whathappe第四階段發(fā)展改善行動(Developanactionplan)ＲＣＡ進(jìn)行階段

第三階段根本原因的確認(rèn)問為什么/如何引起第二階段近端原因為何尋找所有和事件可能的原因時間及流程確認(rèn)操作人為設(shè)計等因子分析第一階段個案發(fā)生過程

組織RCA小組定義要解決的問題資料收集2021/7/2690第四階段ＲＣＡ進(jìn)行階段第三階段根本原因的確認(rèn)第一階段個RCA執(zhí)行程序What理清發(fā)生了什么事情Why為什么會發(fā)生How剖析原因擬定對策Action執(zhí)行改善對策與稽核管制專案小組事件描述事件發(fā)生詳細(xì)時間表比對標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范相關(guān)文獻(xiàn)分析辨識近端原因測量近端原因確認(rèn)根本原因建議改善方案2021/7/2691RCA執(zhí)行程序What理清發(fā)生了什么事情專案小組202第一階段：進(jìn)行RCA前的準(zhǔn)備對于嚴(yán)重之異常事件或警訊事件步驟一:組織一個小組(Organizeateam）相關(guān)流程之一線工作人員審慎考慮是否接收與事件最直接的關(guān)系人最好不超過十人,必要時可多加開放成員要求－具批判性觀點，并有優(yōu)秀的分析技巧?組織者:RCA運(yùn)作的主要負(fù)責(zé)人?負(fù)責(zé)人:與事件相關(guān)之專業(yè)知識且能主導(dǎo)團(tuán)隊運(yùn)作組織RCA小組2021/7/2692第一階段：進(jìn)行RCA前的準(zhǔn)備對于嚴(yán)重之異常事件或警訊事件2第一階段：進(jìn)行RCA前的準(zhǔn)備對于Nearmiss或輕微之異常事件可考慮由單一個人進(jìn)行，如病房護(hù)士長護(hù)士長要求：具獨立調(diào)查能力、客觀性，并有優(yōu)秀的分析技巧2021/7/2693第一階段：進(jìn)行RCA前的準(zhǔn)備對于Nearmiss或輕微之第一階段：進(jìn)行RCA前的準(zhǔn)備步驟二：情境簡述幫助小組在分析問題及制訂改善措施時能清楚的聚焦，好的定義問題是要呈現(xiàn)“做錯了什么事”“造成的結(jié)果”而不是直接放在“為什么會發(fā)生”。必須收集哪些資料→地點、人員、方法流程、設(shè)備、記錄2021/7/2694第一階段：進(jìn)行RCA前的準(zhǔn)備步驟二：情境簡述2021/7/第一階段：進(jìn)行RCA前的準(zhǔn)備步驟三：事件相關(guān)資料收集作為之后分析的佐證，事件相關(guān)資料最好是能盡快收集，以免重要的細(xì)節(jié)隨著時間就淡忘了。資料收集包括目擊者說明與觀察資料、物證及書面文件證明三大部分。2021/7/2695第一階段：進(jìn)行RCA前的準(zhǔn)備步驟三：事件相關(guān)資料收集202第一階段：進(jìn)行RCA前的準(zhǔn)備RCA的步驟與工具1.收集與定義問題-收集證據(jù)、整理資料可用流程圖、因果圖、記錄時間序列、時間人物表格。2.確認(rèn)近端原因與根本原因-理清問題、分析原因。腦力震蕩、差異分析、魚骨圖、因果樹。3.尋找解決方案-處理結(jié)果、改善建議。2021/7/2696第一階段：進(jìn)行RCA前的準(zhǔn)備RCA的步驟與工具2021/7第二階段

：找出近端原因步驟四：以更細(xì)節(jié)具體的方式敘述事情的發(fā)生經(jīng)過（包括人物、時間、地點、如何發(fā)生），并確認(rèn)事件發(fā)生的順序先后?？赏ㄟ^畫出時間線和流程圖，來確認(rèn)事件發(fā)生的順序先后，協(xié)助小組成員將焦點放在事件是事實上，而不是一下子就跳到結(jié)論。步驟五：列出可能造成事件的程序及比較執(zhí)行過程是否符合規(guī)范,醫(yī)院也許有制訂執(zhí)行與此事件相關(guān)技術(shù)的流程。2021/7/2697第二階段：找出近端原因步驟四：以更細(xì)節(jié)具體的方式敘述事情的第二階段

：找出近端原因需評估：（1）當(dāng)時執(zhí)行的步驟是跟設(shè)計的一樣嗎？（2）當(dāng)時執(zhí)行的步驟跟平常做的一樣嗎？借此確認(rèn)操作程序有無問題。2021/7/2698第二階段：找出近端原因需評估：2021/7/2626第二階段

：找出近端原因步驟六：列出事件的近端原因近端原因可分為幾類，如下：?人為因素?設(shè)備因素?可控制及不可控制之外在環(huán)境因素?有無其他因素直接影響結(jié)果2021/7/2699第二階段：找出近端原因步驟六：列出事件的近端原因2021/第二階段

：找出近端原因步驟七：再收集資料以佐證近端原因?？捎少Y料中的指標(biāo)了解近端原因的趨勢及現(xiàn)況指標(biāo)也可作為未來評價改善行動介入后的成效由資料中找出的指標(biāo)，需具備：–穩(wěn)定性：資料可持續(xù)收集，不會中斷。–可測量性：測量的單位容易表達(dá)，醫(yī)院容易使用。–可靠性：可精確完整的識別事件。–對過程或結(jié)果的測量：測量活動或執(zhí)行結(jié)果是否符合目標(biāo)。2021/7/26100第二階段：找出近端原因步驟七：再收集資料以佐證近端原因。2第二階段

：找出近端原因步驟八：針對近端原因做及時的介入措施即使是在分析過程未完成，若已先找出近端原因，便可針對近端原因快速或，馬上地做一些處理及反應(yīng)，減少事件造成的影響。2021/7/26101第二階段：找出近端原因步驟八：針對近端原因做及時的介入措施第三階段

：確認(rèn)根本原因步驟九：列出與事件相關(guān)的組織及系統(tǒng)分類人力資源系統(tǒng)資訊管理系統(tǒng)環(huán)境設(shè)備管理系統(tǒng)組織領(lǐng)導(dǎo)及溝通系統(tǒng)其他2021/7/26102第三階段：確認(rèn)根本原因步驟九：列出與事件相關(guān)的組織及系統(tǒng)分第三階段

：確認(rèn)根本原因如何尋找近端原因與根本原因－RCA工具FiveWhysTechnique問題樹RunCharts推移圖FishboneDiagrams魚骨圖Brainstorming/Brain頭腦振蕩法2021/7/26103第三階段：確認(rèn)根本原因如何尋找近端原因與根本原因－RCA工第三階段

：確認(rèn)根本原因步驟十：從系統(tǒng)因素中篩選出根本原因篩選標(biāo)準(zhǔn)：可問以下問題，辨別是根本原因還是近端原因：–當(dāng)此原因不存在時，問題還會發(fā)生嗎？–若原因被矯正或排除，此問題還會因相同因素而再發(fā)生？原因矯正或排除后還會導(dǎo)致類似事件發(fā)生還？答「否」者為根本原因，答「是」者為近端原因2021/7/26104第三階段：確認(rèn)根本原因步驟十：從系統(tǒng)因素中篩選出根本原因2第三階段

：確認(rèn)根本原因確認(rèn)根本原因之秘訣能清楚看出與錯誤的”因果關(guān)系”盡量不要用負(fù)面的字眼,而是客觀地描述人為的因素應(yīng)可再進(jìn)一步追溯原因流程的差異亦可再進(jìn)一步追溯原因流程執(zhí)行的失敗,可進(jìn)一步探討是否原來的設(shè)計造成的結(jié)果。2021/7/26105第三階段：確認(rèn)根本原因確認(rèn)根本原因之秘訣2021/7/26第三階段

：確認(rèn)根本原因步驟十一：確認(rèn)根本原因間的關(guān)系避免只排除其中一個根本原因，而其他原因交互作用反而造成不同類型，但嚴(yán)重度相當(dāng)?shù)氖录l(fā)生。2021/7/26106第三階段：確認(rèn)根本原因步驟十一：確認(rèn)根本原因間的關(guān)系202特殊原因與共性原因引起的變化比較當(dāng)嚴(yán)重的不良事件（或警訊事件）發(fā)生時，相應(yīng)的程序也一定會發(fā)生變化，這些變化可能是共性原因、特殊原因，或兩者都有。共性原因引起的變化：不良事件的發(fā)生可能是流程的設(shè)計不合理引起的特殊原因引起的變化：不良事件的發(fā)生是偶然的，例如個人失誤或儀器故障。2021/7/26107特殊原因與共性原因引起的變化比較2021/7/2635第四階段：設(shè)計及執(zhí)行行動計劃

Findaprocess[pr?'ses]toimprove尋找可改善的流程

Organizeateamthatknowstheprocess組織一個了解該流程的團(tuán)隊

Clarify['kl?rifai]current['k?r?nt]knowledgeoftheprocess闡明對該流程的認(rèn)知

Understandcausesofprocessvariation[,v??ri'ei??n])了解該流程產(chǎn)生變數(shù)的原因

Selecttheprocessimprovement.選擇改善流程2021/7/26108第四階段：設(shè)計及執(zhí)行行動計劃Findaprocess[如何預(yù)防錯誤建立安全的系統(tǒng)—設(shè)計一個醫(yī)療護(hù)理流程去確認(rèn)病人能遠(yuǎn)離意外傷害—因此必須有系統(tǒng)地將安全建置于醫(yī)療護(hù)理系統(tǒng)中系統(tǒng)性的規(guī)劃—讓人很難去做錯的事—讓人很簡單的去做對的事2021/7/26109如何預(yù)防錯誤建立安全的系統(tǒng)2021/7/2637RCA常用工具魚骨圖FTA原因樹Why-why分析法2021/7/26110RCA常用工具魚骨圖2021/7/2638魚骨圖2021/7/26111魚骨圖2021/7/2639Why-why分析法2021/7/26112Why-why分析法2021/7/2640三種工具特點魚骨圖和FTA原因樹對技術(shù)知識的要求分析框架復(fù)雜花時間2021/7/26113三種工具特點魚骨圖和FTA原因樹2021/7/2三種工具特點Why-why法（5why法）簡單的分析方法不需要復(fù)雜的統(tǒng)計學(xué)知識著眼于整個系統(tǒng)和過程，而非個人執(zhí)行上的究責(zé)2021/7/26114三種工具特點Why-why法（5why法）2021/7/2Why-why法步驟發(fā)生了什么問題（定義和描述問題）為什么發(fā)生（問5次為什么）措施（什么辦法能夠阻止再次發(fā)生）2021/7/26115Why-why法步驟發(fā)生了什么問題（定義和描2021/7/2步驟一、問題描述5W2H法what發(fā)生了什么問題Who誰發(fā)現(xiàn)的Where在哪里發(fā)現(xiàn)的When什么時候發(fā)現(xiàn)的Why為什么它是個問題How怎么發(fā)現(xiàn)的Howmuch發(fā)現(xiàn)了多少2021/7/26116步驟一、問題描述步驟二、建立因果關(guān)系表不斷地問為什么前一個事件會發(fā)生。直到回答“沒有好的理由”或新的故障模式被發(fā)現(xiàn)。解釋根本原因防止問題重復(fù)發(fā)生。2021/7/26117步驟二、建立因果關(guān)系表不斷地問為什么前一個事件會2021/7步驟三、措施找到根本原因采取有效措施。2021/7/26118步驟三、措施找到根本原因2021/7/2646案例：根本原因分析發(fā)生事件的根本原因沒有發(fā)現(xiàn)的根本原因系統(tǒng)的根本原因2021/7/26119案例：根本原因分析發(fā)生事件的根本原因2021/7/2647案例：發(fā)生的根本原因汽車停在了上班的路上引擎發(fā)動不了沒有油了油箱空了昨晚忘記加油了太累了2021/7/26120案例：發(fā)生的根本原因汽車停在了上班的路上引擎發(fā)案例：沒有發(fā)現(xiàn)的根本原因汽車停在了上班的路上離開家時沒有低油量警示警示燈沒有亮警示燈被遮蓋了儀表盤臟了沒洗車2021/7/26121案例：沒有發(fā)現(xiàn)的根本原因汽車停在了上班的路上離案例：系統(tǒng)的根本原因汽車停在了上班的路上能量感應(yīng)控制系統(tǒng)不工作油料分配系統(tǒng)堵塞且沒有信號警示油料計量表壞油料計量表沒有定期維護(hù)定期保養(yǎng)系統(tǒng)缺少油料表的項目2021/7/26122案例：系統(tǒng)的根本原因汽車停在了上班的路上能注意事項誤區(qū)：譴責(zé)的焦點往往是人的行為，這無法解決問題控制過程比控制行為更容易。2021/7/26123注意事項誤區(qū)：譴責(zé)的焦點往往是人的行為，這無法解決問題202注意事項誤區(qū)：這絕對不行我們很忙，沒時間我們已經(jīng)試過了這不符合我們的常規(guī)想法很好，但不實際領(lǐng)導(dǎo)不會同意沒人這樣做這是錯的我們一直那樣做2021/7/26124注意事項誤區(qū)：2021/7/2652魚骨圖魚骨圖的定義:1953年，日本管理大師石川馨先生所提出的一種把握結(jié)果（特性）與原因（影響特性的要因）的極方便而有效的方法，故名“石川圖”。因其形狀很像魚骨，是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法，也既稱為“魚骨圖”或者“魚刺圖”。問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風(fēng)暴法找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形就叫“特性要因圖”、“因果圖”。

頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming—BS）：一種通過集思廣益、發(fā)揮團(tuán)體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構(gòu)成要素的會議方法。BS有四大原則：嚴(yán)禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車。2021/7/26125魚骨圖魚骨圖的定義:2021/7/2653頭腦風(fēng)暴研討會時，讓所有成員表達(dá)心聲，應(yīng)盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容。對人的原因，宜從行動而非思想態(tài)度面著手分析。目標(biāo)集中，追求設(shè)想數(shù)量，越多越好。主張獨立思考，各抒己見。鼓勵巧妙地利用和改善他人的設(shè)想。禁止批評和評論，提倡自由發(fā)言，任意思考，知無不言，言無不盡。與會人員一律平等，各種設(shè)想全部記錄。不強(qiáng)調(diào)個人成績，以小組的整體利益為重，創(chuàng)造民主環(huán)境。不阻礙個人新觀點的產(chǎn)生，激發(fā)個人追求更多更好的主意。魚骨圖2021/7/26126頭腦風(fēng)暴研討會時，讓所有成員表達(dá)心聲，應(yīng)盡可能