生產(chǎn)運營管理復(fù)習(xí)資料

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭g迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭「兄x閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?、生產(chǎn)與運作管理概述1、（是什么）生產(chǎn)運作是什么？投入轉(zhuǎn)換產(chǎn)出2、（為什么）要達(dá)到什么目標(biāo)？生產(chǎn)率競爭3、（怎么樣）有何種管理方法？系統(tǒng)、分類在大多數(shù)企業(yè)中存在的三項主要職能是:A.制造、生產(chǎn)和運作B.運作、營銷和財務(wù)C.運作、人事和營銷D.運作、制造和財務(wù)E.以上都不是是什么：組織具有三種基本職能：營銷——贏得顧客生產(chǎn)——創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)財務(wù)——獲得資金，跟蹤現(xiàn)金流從職能的角度認(rèn)識生產(chǎn)運作典型的企業(yè)組織有三個基本職能：財務(wù)、營銷和生產(chǎn)與運作。生產(chǎn)與運作職能的實質(zhì)是在轉(zhuǎn)換過程中發(fā)生價值增值。為什么生產(chǎn)運作管理為什么重要？是企業(yè)創(chuàng)造價值的主要環(huán)節(jié)；是企業(yè)經(jīng)營的基本職能之一；企業(yè)之間的競爭最終體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)；是一門管理科學(xué)。競爭因素的變化：價格、質(zhì)量、品種、交貨期、信譽和環(huán)保是影響顧客對產(chǎn)品需求的6大因素。這6個因素也是決定競爭力的因素，然而，這6大因素在不同歷史時期對競爭力的影響程度是不同的，它們是隨居民消費水平的提高而變化的。競爭因素與消費水平的關(guān)系當(dāng)供不應(yīng)求時，會出現(xiàn)下述情況：（）A.供方之間競爭激化B.價格下跌C.出現(xiàn)回扣現(xiàn)象D.質(zhì)量和服務(wù)水平下降E.產(chǎn)量減少下列哪項不是生產(chǎn)運作管理的目標(biāo)（）A.高效B.靈活C.準(zhǔn)時D.清潔E.以上都不是怎么樣：生產(chǎn)運作管理的兩大對象生產(chǎn)運作過程——考慮如何對這樣的生產(chǎn)運作活動進(jìn)行組織、計劃與控制投入→轉(zhuǎn)換→產(chǎn)出生產(chǎn)運作系統(tǒng)——使上述轉(zhuǎn)換得以實現(xiàn)的手段系統(tǒng)的設(shè)計、改造、升級生產(chǎn)與運作管理的內(nèi)容：生產(chǎn)與運作系統(tǒng)的設(shè)計、生產(chǎn)與運作系統(tǒng)的運行、生產(chǎn)與運作系統(tǒng)的維護(hù)、生產(chǎn)與運作系統(tǒng)的評價與改進(jìn)生產(chǎn)運作管理的基本問題生產(chǎn)運作系統(tǒng)產(chǎn)品要素管理——質(zhì)量、成本、時間、服務(wù)資源要素管理——設(shè)備、物料、人力、信息環(huán)境要素管理生產(chǎn)與運作系統(tǒng)的構(gòu)建生產(chǎn)與運作系統(tǒng)的含義：是由人員和資源構(gòu)成的，能將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的有機整體。生產(chǎn)與運作系統(tǒng)的特征：是多功能的綜合系統(tǒng)、是勞動過程和價值增值過程的統(tǒng)一、是物質(zhì)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的結(jié)合生產(chǎn)與運作系統(tǒng)構(gòu)成：結(jié)構(gòu)要素——硬件要素：技術(shù)、設(shè)施、能力等，是物質(zhì)基礎(chǔ)非結(jié)構(gòu)要素——軟件要素：人員、組織、計劃等，是支持和保證兩類要素的關(guān)系：硬件要素決定系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)形式；軟件要素決定系統(tǒng)的運行機制；兩類要素必須相互匹配，要不斷進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。生產(chǎn)與運作系統(tǒng)結(jié)構(gòu)生產(chǎn)系統(tǒng)的分類——通過分類的方法研究系統(tǒng)按產(chǎn)品特性：通用產(chǎn)品、專業(yè)產(chǎn)品按工藝特性：流程型（連續(xù)性）、加工裝配型（離散性）按產(chǎn)品需求特性：訂貨生產(chǎn)（MTO）、備貨生產(chǎn)（MTS）按生產(chǎn)穩(wěn)定性：大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)、單件小批生產(chǎn)4.相對于流程式生產(chǎn)，加工裝配式生產(chǎn)的特點：A.品種數(shù)較多B.資本密集C.有較多標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品D.設(shè)備柔性較低E.只能停產(chǎn)檢修2.下列哪項不屬于大量生產(chǎn)運作？A.飛機制造B.汽車制造C.快餐D.中小學(xué)教育E.學(xué)生入學(xué)體檢6.按照生產(chǎn)要素密集程度和與顧客接觸程度劃分，醫(yī)院是：（）A.大量資本密集服務(wù)B.大量勞動密集服務(wù)C.專業(yè)資本密集服務(wù)D.專業(yè)勞動密集服務(wù)E.以上都不是辨析：生產(chǎn)與運作最初生產(chǎn)制造領(lǐng)域有形產(chǎn)品制造稱之為“生產(chǎn)過程”生產(chǎn)管理的研究范圍擴展至非制造業(yè)，因此后來將有形產(chǎn)品的生產(chǎn)和無形服務(wù)的提供過程合在一起為“運作過程”?！斑\作”是一個比“生產(chǎn)”更廣的概念，不僅包括制造業(yè)，也包括非制造業(yè)（主要是指服務(wù)業(yè)）服務(wù)業(yè)的興起服務(wù)業(yè)一般包括5方面的活動：業(yè)務(wù)服務(wù)：如咨詢、財務(wù)金融、銀行、房地產(chǎn)貿(mào)易服務(wù)：零售、維修等基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)；交通運輸、通訊社會服務(wù)：餐館、旅店、保健等；公共服務(wù)：教育、公用事業(yè)、政府等。服務(wù)業(yè)的興起是社會生產(chǎn)力發(fā)展的必然結(jié)果，也是社會生產(chǎn)力發(fā)展水平的一個重要標(biāo)志。制造產(chǎn)品與提供服務(wù)有什么不同？有形與無形、生產(chǎn)和消費的同時性、能否被儲存和運輸、顧客直接參與大部分組織生產(chǎn)的產(chǎn)出是有形產(chǎn)品和服務(wù)的混合。服務(wù)業(yè)與制造業(yè)的區(qū)別7.以下哪項不是服務(wù)運作的特點：（）A.生產(chǎn)率難以確定B.質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)難以建立C.服務(wù)過程可以與消費過程分離D.純服務(wù)不能通過庫存調(diào)節(jié)E.與顧客接觸生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略1、（是什么）運作戰(zhàn)略是什么？一系列決策2、（為什么）運作戰(zhàn)略的目標(biāo)支持企業(yè)目標(biāo)3、（怎么樣）怎樣制定？與企業(yè)目標(biāo)和環(huán)境匹配是什么生產(chǎn)運作戰(zhàn)略——職能級戰(zhàn)略含義：是企業(yè)根據(jù)所選的目標(biāo)市場和產(chǎn)品特點來構(gòu)建其生產(chǎn)運作系統(tǒng)時所遵循的指導(dǎo)思想，以及在這種指導(dǎo)思想下確定的一系列決策規(guī)劃。特點貢獻(xiàn)性：對企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn)一致性：生產(chǎn)運作系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性操作性：既是計劃思想，又要便于貫徹實施為什么企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略層次公司層次戰(zhàn)略計劃：關(guān)心的是開發(fā)一個總體計劃以有效地引導(dǎo)作為整體的公司——定義公司的宗旨——確定公司的戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)——分析公司的業(yè)務(wù)組合以決定最優(yōu)地為每一SBU分配資源——確定新的業(yè)務(wù)機會事業(yè)部層次戰(zhàn)略計劃：關(guān)心的是SBU(或)公司能成功地與同行業(yè)其他企業(yè)競爭的戰(zhàn)略選擇——設(shè)定公司的具體目標(biāo)(高質(zhì)量,低成本,短開發(fā)周期)——達(dá)到具體目標(biāo)的方法功能(產(chǎn)品)層次戰(zhàn)略計劃：采取進(jìn)攻性或防御性行動，在行業(yè)內(nèi)占據(jù)一個有利的位置以成功處理各種競爭力量，并實現(xiàn)公司投資的較大收益。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇公司戰(zhàn)略：專注單一領(lǐng)域、垂直一體化、水平一體化、多元化競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略：生產(chǎn)、營銷、物料管理、研究開發(fā)等4.哪項是事業(yè)部戰(zhàn)略：（）A.相關(guān)多元化B.不相關(guān)多元化C.垂直一體化D.水平一體化E.成本領(lǐng)先5.哪項是公司戰(zhàn)略：（）A.成本領(lǐng)先B.差異化C.集中化D.多元化E.以上都不是怎么樣運作戰(zhàn)略的制定：運作戰(zhàn)略的內(nèi)容——職能級企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策生產(chǎn)運作戰(zhàn)略決策：產(chǎn)品戰(zhàn)略決策、競爭戰(zhàn)略決策、生產(chǎn)運作組織方式?jīng)Q策——生產(chǎn)運作系統(tǒng)設(shè)計決策：生產(chǎn)系統(tǒng)的合理布置、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備與管理——生產(chǎn)運作系統(tǒng)運行決策：生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃、項目管理、質(zhì)量管理、后勤管理運作戰(zhàn)略的類型運營的總體戰(zhàn)略：自制/購買多品種和小批量低成本和大批量高質(zhì)量混合戰(zhàn)略產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略：根據(jù)市場、運營、財務(wù)條件選擇產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)是做領(lǐng)導(dǎo)者還是跟隨者、自己設(shè)計還是購買專利系統(tǒng)設(shè)計戰(zhàn)略：選址設(shè)施布置崗位設(shè)計工作考核和報酬單獨：生產(chǎn)與運作的競爭力與重點生產(chǎn)與運作競爭力重要來自：時間：壓縮生產(chǎn)運作過程時間質(zhì)量：控制生產(chǎn)運作過程的質(zhì)量成本：降低生產(chǎn)運作過程的成本柔性：加強生產(chǎn)運作系統(tǒng)的應(yīng)變能力生產(chǎn)與運作競爭的重點：成本、質(zhì)量、交貨速、交貨可靠性、處理需求的變化、彈性與新產(chǎn)品引入速度，其他與具體產(chǎn)品相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)運作的競爭戰(zhàn)略基于成本的競爭戰(zhàn)略、基于質(zhì)量的競爭戰(zhàn)略、基于時間的競爭戰(zhàn)略基于靈活多變的競爭戰(zhàn)略、綜合生產(chǎn)運作競爭戰(zhàn)略1、低層決策被稱為：（）A.戰(zhàn)略決策B.戰(zhàn)術(shù)決策C.操作決策D.預(yù)測E.設(shè)計決策2、對公司的總的方向和基本特點起作用的戰(zhàn)略是：（）A.長期的B.中期的C.短期的D.臨時的E.以上都不是3.SWOT分析包括：（）A.外部分析：識別機會和威脅B.內(nèi)部分析：發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和劣勢C.提出不同組合下的策略D.以上都包括E.以上都不是4、商場不等于戰(zhàn)場，是因為：（）A.要戰(zhàn)勝競爭對手B.要運用戰(zhàn)略C.要爭奪市場份額D.既要競爭，又要合作E.以上都是設(shè)施選址1、（是什么）選址是什么？確定設(shè)施位置2、（為什么要注重選址？難度，結(jié)構(gòu)因素影響運作結(jié)果3、（怎么樣）有哪些選址方法？4種是什么設(shè)施選址的概念——運用科學(xué)的方法決定設(shè)施的位置（選址、定位）為什么設(shè)施選址的難度：選址因素相互矛盾、不同因素的相對重要性很難確定和度量不同決策部門利益不同，追求目標(biāo)不同、判別的標(biāo)準(zhǔn)會變化設(shè)施選址的影響因素：選擇地區(qū)時的主要影響因素區(qū)域因素、原材料的位置、市場的位置、勞動力因素、社區(qū)因素、其他選擇具體位置時的影響因素：土地、設(shè)施、環(huán)境／交通、法律怎么樣設(shè)施選址的程序服務(wù)業(yè)及全球選址選址服務(wù)業(yè)選址重點考慮的因素：方便顧客、交通流量、便利的公交全球選址重點考慮的因素：WTO影響、準(zhǔn)時制生產(chǎn)、信息技術(shù)發(fā)展設(shè)施選址的方法（掌握）量本利分析法、線性規(guī)劃運輸模型、因素評分法、重心法量本利分析法：假設(shè)：產(chǎn)出在一定范圍時，固定成本不變；可變成本與一定范圍內(nèi)的產(chǎn)出成正比；所需的產(chǎn)出水平能近似估計；只包括一種產(chǎn)品；在成本分析中，要計算每一地點的總成本：總成本=FC+VC×Q舉例：下表列出了四個可能成為工廠所在地的地點的固定成本和可變成本=1\*GB3①在一張圖上繪出各地點的總成本線=2\*GB3②指出使每個被選地點產(chǎn)出最優(yōu)的區(qū)間（即總成本最低）=3\*GB3③如果要選擇的地點預(yù)期每年產(chǎn)量為8000個單位，哪一地的總成本最低？線性規(guī)劃運輸模型（最小成本）：如果商品從不同的發(fā)出點運輸?shù)讲煌慕邮拯c，并且在整個體系中增加了新地點時，公司應(yīng)該對運輸作獨立分析。在這種情況下，運輸線性規(guī)劃模型非常有用。決策要素：最小的運輸成本。例題：某公司現(xiàn)有3個工廠，A、B、C，它們在3個不同的城市。有2個倉庫P和Q，它們位于不同的城市，每個倉庫每月需供應(yīng)市場2100噸產(chǎn)品。為了更好地為顧客服務(wù)，該公司決定在設(shè)置一個新倉庫，經(jīng)調(diào)查，X和Y兩個點可見倉庫。總運輸費用＝2100×15＋2100×12＋300×24＋1800×9＝80100總運輸費用＝2100×15＋2100×12＋300×27＋1800×15＝91800產(chǎn)品發(fā)運過程運輸問題某公司現(xiàn)有兩個工廠A和B，3個倉庫U、V、W，它們分別在不同的城市。公司為了求得發(fā)展，決定選擇某個城市建一個新廠?，F(xiàn)有兩個被選廠址X、Y，各工廠生產(chǎn)能力、倉庫需求及運費如下表：總運輸費用＝2200×10＋1400×16＋200×14＋2400×12＝76000總運輸費用＝2200×10＋1400×16＋200×14＋2400×8＝64400因素評分法：這是一種普遍的地點評估方法，它考慮了質(zhì)和量的輸入。步驟：A選擇有關(guān)因素（如市場位置、水源供應(yīng)、停車場、潛在收入等）B賦予每個因素一個比重，以此顯示它與所有其它因素相比的相對重要性。各因素比重總和一般是1.00C給所有因素確定一個統(tǒng)一的數(shù)值范圍（如0-100）D給每一待選地點打分E把每一因素的得分與它所占的比重值相乘，再把各因素乘積值相加就得到待選地點的總分F選擇其中綜合得分最高的地點舉例：一家攝影公司打算開張一家分店，下表是兩個可供選擇的地點的信息地點2綜合得分高，是更好的選擇。重心法：1.概念：這是一種選擇銷售中心的位置，從而使銷售成本降至最低的方法。這種方案包括利用地圖顯示目的地的位置。2.步驟：（1）畫出顯示目的地的地圖（2）在地圖上加上坐標(biāo)系（3）標(biāo)出重心步驟一：顯示目的地的地圖兩種情況：1、當(dāng)運往各地的產(chǎn)品數(shù)量一樣時=∑x/n=∑y/n2、當(dāng)運往各地的商品數(shù)量不一樣時=∑xQ/∑Q=∑yQ/∑Q例1：求圖中問題的重心坐標(biāo)位置假定從重心運往四個目的地的商品數(shù)量都是一樣的解：從圖中可以得出目的地的坐標(biāo)=∑x/n=18/4=4.5=∑y/n=16/4=4因此,中心位置是(4.5,4),正好位于D3的西方例2：假定下圖描述的問題中運往各地商品數(shù)量不一樣，而是如下頁所示，請確定重心位置：因為運往各目的地的商品數(shù)量是不同的，因此必須用加權(quán)平均公式所以，重心的坐標(biāo)點大約是（3，3.7），這個點在D2點的南方利用以下因素評分，以最大綜合得分為基礎(chǔ)，選擇地點A、B、C中哪一個？設(shè)施布置1、（是什么）設(shè)施布置是什么？布置各活動單元2、（為什么）布置要達(dá)到什么目的？過程合理3、（怎么樣）如何布置？分類型+4方法是什么生產(chǎn)與運作系統(tǒng)設(shè)置的概念：指在特定的設(shè)施范圍內(nèi),對生產(chǎn)運作活動單元進(jìn)行布置.系統(tǒng)設(shè)置的要求:基本要求:具有系統(tǒng)觀點具體要求:有利生產(chǎn)與服務(wù)、方便運輸、節(jié)約用地、良好環(huán)境為什么影響生產(chǎn)運作系統(tǒng)設(shè)置的因素：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝(服務(wù))特點——產(chǎn)品專業(yè)化和工藝專業(yè)化生產(chǎn)運作的專業(yè)化與協(xié)作水平——自制／外協(xié)加工組織規(guī)模技術(shù)裝備水平生產(chǎn)類型——大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)、單件小批生產(chǎn)類型：1、生產(chǎn)類型的劃分標(biāo)志：按產(chǎn)品使用性能:通用、專用按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)特征：復(fù)雜、簡單按生產(chǎn)工藝特征：流程型、加工裝配型（離散性）按生產(chǎn)穩(wěn)定性和重復(fù)程度：大量、成批、單件小批按需求特點：存貨型生產(chǎn)、訂貨型生產(chǎn)服務(wù)型企業(yè)還可分為：有形產(chǎn)品生產(chǎn)和無形產(chǎn)品生產(chǎn)；顧客參與的生產(chǎn)與顧客不參與的生產(chǎn)；大量勞務(wù)密集服務(wù)、專業(yè)勞務(wù)密集服務(wù)、大量資本密集服務(wù)、專業(yè)資本密集服務(wù)2、劃分生產(chǎn)類型的定量方法?按工作地承擔(dān)的工序數(shù)目確定?按工作地的負(fù)荷率確定3、不同生產(chǎn)類型的管理特征及生產(chǎn)組織方式4、提高多品種小批量生產(chǎn)效率的途徑?減少產(chǎn)品組件的變化：推行產(chǎn)品系列化、零部件標(biāo)準(zhǔn)化、通用化?提高生產(chǎn)運作系統(tǒng)的柔性：提高設(shè)備和設(shè)施的柔性、采用成組技術(shù)生產(chǎn)運作系統(tǒng)過程的組織(1)——考慮過程生產(chǎn)運作系統(tǒng)過程的構(gòu)成1.按基本內(nèi)容分:勞動過程、自然過程.2.按作用分:生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過程基本生產(chǎn)過程輔助生產(chǎn)過程生產(chǎn)服務(wù)過程3.基本生產(chǎn)過程構(gòu)成：生產(chǎn)階段工序生產(chǎn)運作系統(tǒng)過程的組織(2)——考慮目標(biāo)合理組織生產(chǎn)過程的要求連續(xù)性：時間和空間的要求、比例性：產(chǎn)品生產(chǎn)的要求均衡性：計劃和控制的要求、適應(yīng)性：市場的要求怎么樣生產(chǎn)運作系統(tǒng)設(shè)置的類型(生產(chǎn)運作單位的空間組織)對象專業(yè)化布置(產(chǎn)品原則):按加工對象組織工藝專業(yè)化布置:按生產(chǎn)運作的工藝特點組織混合原則:在工藝原則基礎(chǔ)上,局部采用對象原則;在對象原則基礎(chǔ)上,局部采用工藝原則.固定布置：加工對象固定，人員、設(shè)備等流動生產(chǎn)運作系統(tǒng)的時間組織(零件在工序間的移動方式)順次移動方式:T順次=nΣt

平行移動方式：T平行=Σt+（n-1）t最大

平行順次移動方式：T平順=nΣt-(n-1)Σmin(tj,tj+1)順次移動方式:T順次=nΣt

平行移動方式：T平行=Σt+（n-1）t最大

平行順次移動方式：T平順=nΣt-(n-1)Σmin(tj,tj+1)順次移動方式示意圖平行移動方式示意圖平行順次移動方式示意圖生產(chǎn)運作系統(tǒng)設(shè)置的方法總體布置方法1.樣片和模型布置法2.相對關(guān)系布置法—考慮部門之間的相互密切程度。3.物料運量圖法—考慮原材料、在制品及其他物資在生產(chǎn)過程中總的流動方向及運輸量。4.從至表法—考慮加工對象流動的流程圖，據(jù)此繪制從至表并進(jìn)行迭代。（一）樣片和模型布置法

這種布置方法就是把工廠中的某一廠房或某一車間、工段內(nèi)所需要布置的各種機器設(shè)備、通道和其他設(shè)施，按1/100的比例，用硬紙板剪成樣片，按照應(yīng)該占用的面積，適當(dāng)?shù)卦嚥贾迷谕槐壤慕ㄖ{(lán)圖上。對于工廠總平面布置圖和建筑物、構(gòu)筑物樣片可采用1/1000的比例。由于規(guī)模的不同，采用的比例可以適當(dāng)放大和縮小。如果需要更形象化，可以采用適當(dāng)比例的立體模型，使空間關(guān)系更加明顯清楚。（二）相對關(guān)系布置法即著重從各部門之間相互關(guān)系的密切程度來布置各部門位置的一種方法。（三）物料運量圖法

這種方法是按照原材料、在制品及其他物資在生產(chǎn)過程中總的流動方向及運輸量這兩個方面來布置工廠的車間、設(shè)施和生產(chǎn)服務(wù)單位，并且編制物料流向圖的方法。在該圖上要標(biāo)明物料的流向。例：某企業(yè)有六個生產(chǎn)單位，各生產(chǎn)單位的運輸量為已知，編制物料運量表如下：為了得到更為直觀和清晰的觀點，可把以上物料運量用物料運量相關(guān)線圖來表示：（四）從至表試驗法

它是一種比較常用而又簡便的布置設(shè)備的方法，可按下列步驟進(jìn)行。第一：首先繪制多種零件在各類生產(chǎn)設(shè)備上加工的工藝流程圖，稱為零件的綜合工藝流程圖。第二：根據(jù)零件的綜合工藝流程圖，編制零件從至表。表中每一小格內(nèi)記入各類機床設(shè)備上加工的零件上、下道工序間移動的次數(shù)，進(jìn)行分析比較，尋求一個最佳的機床設(shè)備排列方案。例如：有一個按對象專業(yè)化形式組織的生產(chǎn)2種零件的生產(chǎn)線。生產(chǎn)線包括7個工作地；相鄰兩工作地的距離都大致相等，算作一個單位距離。按照每一種零件的工序組成的順序，可編制零件綜合工藝流程圖如下：改進(jìn)后的零件綜合工藝流程圖原零件從至表改進(jìn)后的零件從至表調(diào)整后方案二比方案一的排列減少18-12=6個單位距離單獨:流水線的組織設(shè)計（一）流水生產(chǎn)的概念與特征概念:流水生產(chǎn)是指產(chǎn)品經(jīng)過各道工序，按規(guī)定的路線、規(guī)定的速度，一件接一件川流不息地進(jìn)行加工和生產(chǎn)。特征:（1）工作地專業(yè)化、（2）各個工作地按照工藝過程的順序排列（3）每件產(chǎn)品各道工序的加工時間要相等或成簡單的整數(shù)比例關(guān)系（4）產(chǎn)品按照節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)（二）流水生產(chǎn)的分類按生產(chǎn)的產(chǎn)品品種的固定程度分—不變流水線、可變流水線按生產(chǎn)過程的連續(xù)程度分—連續(xù)流水線、間斷流水線按產(chǎn)品的移動情況來分—產(chǎn)品移動流水線、產(chǎn)品固定流水線按流水線的機械化程度分—手工流水線、機械化流水線、自動生產(chǎn)線按流水線所涉及的范圍大小來分—小組流水線、車間流水線、全廠流水線（三）流水生產(chǎn)線組織設(shè)計的基本原理生產(chǎn)線平衡1、產(chǎn)品原則布置的優(yōu)點在于要把工作分解成可由技術(shù)不高的工人或?qū)Ｓ脵C器快速而機械地完成一系列基本作業(yè)。2、每一個工人只分派一個作業(yè)是不實際的。3、通常會將作業(yè)分成可控制的作業(yè)包分配給各工作地，每個工作地由一個或兩個人操作。4、決定如何將作業(yè)分配到工作地的這一過程被稱為生產(chǎn)線平衡，其目標(biāo)在于分到各工作地的作業(yè)所需時間大致相等。（不等時會出現(xiàn)閑置時間）5、達(dá)到生產(chǎn)線完全平衡的主要障礙在于要組成具有同樣加工時間的作業(yè)包是很困難的。——對設(shè)備要求不同或一些活動不相容；——基本作業(yè)的時間差異通過作業(yè)分組解決不了；——所要求的技術(shù)順序也可能妨礙一些作業(yè)組合。如：擦污2分鐘————沖洗4分鐘————烘干2分鐘有時候一個工作地上會有多個工人，本章所有的例子與問題涉及到的工作地上只有一個人。思考：考慮管理者可決定利用1-5個工作地來完成五個作業(yè)。當(dāng)利用1個工作地時，所有的作業(yè)都在這一工作地完成；利用5個工作地時，每一個工作地只安排1個作業(yè)。如果利用2個、3個、4個工作地時，部分或全部的工作地將分配多項作業(yè)。管理者如何決定利用多少個工作地？主要決定因素是節(jié)拍。節(jié)拍是指將完成單位產(chǎn)品所需要的作業(yè)分配到各工作地時，各工作地完成其上的作業(yè)所容許的最大時間。如果節(jié)拍是2分鐘，那么該生產(chǎn)線每2分鐘完成一個產(chǎn)品。假定要制造某種產(chǎn)品，該工作可以分解為5個基本作業(yè)，每一作業(yè)所需時間及各作業(yè)的順序如下圖所示：最小可能的節(jié)拍：最長的作業(yè)時間—1.0分鐘最大可能的節(jié)拍：各作業(yè)時間之和—2.5分鐘產(chǎn)量＝計劃期有效工作時間／節(jié)拍假定一生產(chǎn)線每天運轉(zhuǎn)8小時，其中節(jié)拍為1分鐘，那么產(chǎn)量為480個單位；當(dāng)節(jié)拍為2.5分鐘時，那么產(chǎn)量為192個單位。節(jié)拍＝計劃期有效工作時間／計劃期產(chǎn)量工作地計算數(shù)＝工序時間之和／節(jié)拍假定計劃期的產(chǎn)量為每天480個單位（最大產(chǎn)量），為了達(dá)到這一目標(biāo)最少需要的工作地為：N＝2.5／1＝2.5個工作地作業(yè)分配的步驟從工作地1開始，按順序給工作地分配作業(yè)。作業(yè)的分配按作業(yè)先后順序圖自左至右進(jìn)行。在每一分配前，利用下列標(biāo)準(zhǔn)確定哪些作業(yè)夠資格分配到一工作地：所有先行作業(yè)都已被分配該作業(yè)時間不超過該工作地的剩余時間如果沒有夠資格分配的作業(yè)，繼續(xù)下一個工作地每當(dāng)一個作業(yè)被分配后，計算出該工作地的剩余時間。剩余時間等于節(jié)拍減去工作地上總的作業(yè)時間。如果出現(xiàn)兩個作業(yè)情況都一樣時，可通過分配后續(xù)作業(yè)數(shù)做多的作業(yè)，或分配加工時間最長的作業(yè)解決。繼續(xù)下去直到所有作業(yè)都被分配。評價作業(yè)分配的效率生產(chǎn)線閑置時間百分比（閑置率）生產(chǎn)線閑置率＝每節(jié)拍內(nèi)的閑置時間／（實際工作地數(shù)×節(jié)拍）生產(chǎn)線效率生產(chǎn)線效率＝1－生產(chǎn)線閑置率進(jìn)行以下計算和設(shè)計1、計算和確定流水線的平均節(jié)拍（即流水線上連續(xù)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品之間的間隔時間）。2、組織工序的同期化（是指通過組織和技術(shù)方面的措施，使各道工序的加工時間與平均節(jié)拍相等或成為倍數(shù)關(guān)系）或生產(chǎn)線平衡3、確定各工序的工作地數(shù)量（為了適應(yīng)流水線生產(chǎn)節(jié)拍的要求）4、計算各工序工作地的負(fù)荷率（目的是對負(fù)荷過高或不足的工作地采取適當(dāng)措施5、確定工作地（或設(shè)備）的排列方式依據(jù)實際情況考慮：（1）產(chǎn)品在各道工序之間的運輸距離最短（2）生產(chǎn)面積利用最好（3）生產(chǎn)工人工作最方便6、確定傳送帶的長度和速度傳送帶長度應(yīng)稍大于各工作地長度的總和，皮帶或鏈板式傳送帶周長應(yīng)稍大于傳送帶長度兩倍。（四）間斷流水線的組織與設(shè)計步驟：1、計算平均節(jié)拍比如：組織一條流水線的平均節(jié)拍為三分鐘2、進(jìn)行工序同期化與生產(chǎn)線平衡3、計算流水線各道工序的機床需要數(shù)4、確定各道工序的采用機床數(shù)5、計算機床負(fù)荷率6、確定工人監(jiān)管的機床7、繪制流水線工作指示圖表并計算各工序流動在制品的最大數(shù)量下表中看管周期為8小時（480分鐘）注：“—”流動在制品儲備在下序開始時形成，“+”流動在制品儲備在上序完成時形成4.一裝配線計劃每小時裝配200件產(chǎn)品，有效工作時間50分鐘。如下表所示是裝配工序、每道工序的作業(yè)時間及緊前工序等信息。（1）畫出裝配工序先后順序圖。（2）該裝配線的節(jié)拍是多大（3）計算每小時裝配200件產(chǎn)品的最小工作地數(shù)。（4）進(jìn)行裝配線平衡,使時間損失率最小。

節(jié)拍0.25分/件，工作地數(shù)5，A-B，C-D-E，F(xiàn)-G，H-I，J，K-L；83.3%生產(chǎn)計劃1、（是什么）什么是生產(chǎn)計劃？生產(chǎn)大綱….2、（為什么）為什么要做生產(chǎn)計劃？安排生產(chǎn)3、（怎么樣）怎么做生產(chǎn)計劃？是什么例：某自行車公司的綜合計劃和主生產(chǎn)計劃

綜合計劃：生產(chǎn)與運作計劃體系各類計劃的不同特點為什么生產(chǎn)與運作計劃的目的最大化顧客服務(wù)程度、最大化利潤、最小化成本最小化存貨水平、最小化設(shè)備停頓時間、最小化消耗水平、最小化人員閑置時間怎么樣生產(chǎn)與運作計劃的內(nèi)容企業(yè)生產(chǎn)與運作計劃主要包括三個部分：1、生產(chǎn)大綱（綜合計劃）主要是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預(yù)測對企業(yè)的產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動力水平、庫存等問題所做的決策性描述。（主要是生產(chǎn)計劃指標(biāo)的確定）2、主生產(chǎn)計劃（MasterProductionSchedule）主要是確定每一具體的產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。包括進(jìn)行商品出產(chǎn)進(jìn)度安排等。3、物料需求計劃（MaterialsRequirementsPlanning）主生產(chǎn)計劃確定后，要依靠物料需求計劃保證主生產(chǎn)計劃所規(guī)定的最終產(chǎn)品所需的全部物料及其它資源的及時供應(yīng)。MRP是計算機應(yīng)用于生產(chǎn)運作管理的結(jié)果。隨著信息技術(shù)的發(fā)展與管理水平的不斷提高，MRP經(jīng)歷了由簡單到復(fù)雜，由低級到高級的不斷提升的過程，逐漸由最初基本的MRP到閉環(huán)MRP再發(fā)展到現(xiàn)在的MRPII和ERP系統(tǒng)。生產(chǎn)與運作計劃策略三種基本策略:1、追趕策略：當(dāng)需求變動時，調(diào)整勞動力或工作時間，使產(chǎn)量與訂貨一致；2、均衡策略：用浮動的庫存或調(diào)整銷售量來保持穩(wěn)定的產(chǎn)出率；3、混合策略：多種策略的組合。計劃指標(biāo)及指標(biāo)確定生產(chǎn)與運作計劃指標(biāo)主要包括：產(chǎn)品品種指標(biāo)——干什么產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)——好不好產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)——干多少產(chǎn)值指標(biāo)：商品產(chǎn)值、總產(chǎn)值、凈產(chǎn)值確定生產(chǎn)與運作計劃指標(biāo)的原則“以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)促銷”。（1）以銷定產(chǎn)策略：按照市場需求制定生產(chǎn)運作計劃指標(biāo)并組織生產(chǎn)，按期、按質(zhì)、按量、按品種向市場提供所需產(chǎn)品或勞務(wù)。（2）以產(chǎn)促銷策略：在滿足市場需求的前提下，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點，生產(chǎn)既符合專業(yè)方向又有一定創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，以生產(chǎn)促進(jìn)銷售。產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)的確定產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)的確定除考慮市場需求外，還要考慮企業(yè)經(jīng)濟效益，一般可分兩步：最低產(chǎn)量和最佳產(chǎn)量。最低產(chǎn)量——量本利分析主要利用量本利分析確定臨界產(chǎn)量點。例：某出版社預(yù)出版一本書，合作費2000元，稿費3600元，印刷成本每本2.2元，售賣每本3.6元，求保本點印刷量3.6x=2.2x+3600+2000————x=4000量、本、利分析的限制性假設(shè)假設(shè)生產(chǎn)單一產(chǎn)品或保持一定銷售組合比例的多種產(chǎn)品假設(shè)一定時期內(nèi)產(chǎn)品價格不變，因此銷售收入幾成本均成一條直線假設(shè)在一定范圍內(nèi)固定成本不隨產(chǎn)量變化，而變動成本成等比例變化假設(shè)生產(chǎn)量等于銷售量假設(shè)一定時期內(nèi)勞動生產(chǎn)率及市場銷售狀況不變。盈虧平衡點的確定圖解法對邊際收益的討論當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)能力未得到充分利用時，要特別注意樹立邊際收益觀念，只要邊際收益大于0，即只要銷售收入高于變動成本，就說明企業(yè)可以得到一部分固定成本補償，由此可減少一部分損失。例：某企業(yè)生產(chǎn)能力10,000臺，國內(nèi)訂貨8000臺，單價1000元即可保本，固定成本1,200,000元，今有國外訂貨2000臺，單價920元，是否接收，損益值是多少？8000=1,200,000/(1000-v)v=850總成本=1,200,000+850×2000=2,900,000總收入=920×2000=1,840,000損益=1,840,000-850×2000=140,000生產(chǎn)計劃指標(biāo)的綜合平衡——資源的角度在多品種生產(chǎn)企業(yè)，為充分利用有限的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)資源，以達(dá)到滿意的經(jīng)濟效益，要進(jìn)行綜合平衡，包括生產(chǎn)與運作計劃指標(biāo)與生產(chǎn)能力、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備、勞動力、物資供應(yīng)成本、資金、利潤等各方面的平衡?？刹捎镁€性規(guī)劃的方法來解決整體目標(biāo)最優(yōu)的問題。線性規(guī)劃的解題步驟：建立數(shù)學(xué)模型數(shù)學(xué)模型求解驗證分析線性規(guī)劃例題設(shè)A產(chǎn)品產(chǎn)量x1B產(chǎn)品產(chǎn)量x2maxz=2000x1+1000x2200x1+150x2≤300,000350x1+100x2≤350,000x1，x2≥0企業(yè)商品出產(chǎn)進(jìn)度安排——確定時間商品出產(chǎn)進(jìn)度即生產(chǎn)大綱，是指把全年的生產(chǎn)計劃任務(wù)按品種、規(guī)格、數(shù)量、交貨期具體地分配到各季各月。要求：保證完成合同要求注意排產(chǎn)的科學(xué)順序與各項技術(shù)準(zhǔn)備工作相銜接合理利用生產(chǎn)資源商品出產(chǎn)進(jìn)度安排方法大量大批生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的企業(yè)：平均分配、分期遞增、小幅度連續(xù)增長、拋物線形遞增多品種成批生產(chǎn)的企業(yè)：主導(dǎo)產(chǎn)品——細(xì)水長流成批產(chǎn)品——集中輪番小批產(chǎn)品——填平補齊單件或新產(chǎn)品——按季分?jǐn)偞笾行⌒彤a(chǎn)品——搭配生產(chǎn)同類型產(chǎn)品——集中生產(chǎn)以新產(chǎn)品代替老產(chǎn)品——交替安排單件小批生產(chǎn)的企業(yè)：先安排已經(jīng)明確的訂貨項目，其中第一季度任務(wù)要規(guī)定得比較具體。單件生產(chǎn)的產(chǎn)品、新產(chǎn)品和需要關(guān)鍵設(shè)備加工的產(chǎn)品，盡可能按季分?jǐn)偅制?、分批交錯安排。小批生產(chǎn)的產(chǎn)品可參照多品種企業(yè)安排小批產(chǎn)品的做法。主生產(chǎn)計劃（MPS）：24型商品出產(chǎn)進(jìn)度安排重要知識點：企業(yè)生產(chǎn)運作能力核算1、生產(chǎn)運作能力的定義：企業(yè)在一定時間內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下直接參與生產(chǎn)運作的固定資產(chǎn)，所能生產(chǎn)的一定種類和一定質(zhì)量的最大產(chǎn)品（服務(wù)）數(shù)量或可能加工處理的一定原材料的最大數(shù)量。*直接參與生產(chǎn)的固定資產(chǎn)*在一定技術(shù)組織條件下*一定時間內(nèi)*綜合能力*可能生產(chǎn)的最大數(shù)量（投入量或產(chǎn)出量）生產(chǎn)能力分類：設(shè)計能力—企業(yè)在基本建設(shè)時設(shè)計任務(wù)書和技術(shù)文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力。計劃能力—企業(yè)在計劃期內(nèi)，充分考慮了已有的生產(chǎn)條件和能夠?qū)崿F(xiàn)的各種措施后，可以達(dá)到的生產(chǎn)能力。核定能力—原來的設(shè)計能力已不能反映實際情況時，重新調(diào)查核定的能力。生產(chǎn)能力的分類有不同用途：設(shè)計能力作為確定生產(chǎn)規(guī)模、編制長期規(guī)劃、安排基建和技術(shù)改造的依據(jù)，計劃能力則是編制年度計劃、確定生產(chǎn)計劃指標(biāo)的依據(jù)決定生產(chǎn)能力的結(jié)構(gòu)因素：固定資產(chǎn)數(shù)量：計劃期用于生產(chǎn)的全部固定資產(chǎn)數(shù)量固定資產(chǎn)的有效工作時間：設(shè)備的有效工作時間：連續(xù)生產(chǎn)、間斷生產(chǎn)生產(chǎn)面積的有效工作時間固定資產(chǎn)的生產(chǎn)效率：產(chǎn)量定額：單位時間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量時間定額：生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需設(shè)備時間影響生產(chǎn)能力的因素：產(chǎn)品的品種、技術(shù)復(fù)雜程度及生產(chǎn)組織方式；生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)面積的數(shù)量、生產(chǎn)效率及時間的有效利用率；勞動者技術(shù)水平和勞動技能的熟練程度；企業(yè)所能運用的物質(zhì)資源的數(shù)量，包括原材料、能源等；企業(yè)經(jīng)營管理水平。5、核定企業(yè)生產(chǎn)能力的步驟(1)確定企業(yè)的經(jīng)營方向(2)做好核定生產(chǎn)能力的思想動員、組織準(zhǔn)備和資料準(zhǔn)備(3)從基層開始，自下而上地核定各生產(chǎn)單位的生產(chǎn)能力6、生產(chǎn)能力的核算（1）機器設(shè)備生產(chǎn)能力的計算M—某設(shè)備組生產(chǎn)能力F—計劃期單位設(shè)備的有效工作時間(小時)S—設(shè)備組內(nèi)的設(shè)備數(shù)量t—制造單位產(chǎn)品所需設(shè)備的臺時數(shù)P—單位設(shè)備單位時間產(chǎn)量定額作業(yè)場地生產(chǎn)能力的計算M—某作業(yè)組生產(chǎn)能力（臺或件）F—單位作業(yè)面積的有效利用時間總額（小時）A—作業(yè)面積數(shù)量（平方米）t—制造單位產(chǎn)品所需時間a—制造單位產(chǎn)品所需生產(chǎn)面積（平方米/臺或件）（3）多品種生產(chǎn)：按標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品折算按比例系數(shù)計算（4）其他生產(chǎn)運作單位的生產(chǎn)能力的核定：根據(jù)基本生產(chǎn)能力，考慮其他影響因素，綜合測定。生產(chǎn)能力的綜合平衡生產(chǎn)能力負(fù)荷系數(shù)：生產(chǎn)能力/生產(chǎn)任務(wù)負(fù)荷系數(shù)>1負(fù)荷不足負(fù)荷系數(shù)=1滿負(fù)荷負(fù)荷系數(shù)1超負(fù)荷提高生產(chǎn)能力的途徑：發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的薄弱環(huán)節(jié)和富裕環(huán)節(jié)，采取組織技術(shù)措施，克服薄弱環(huán)節(jié)，提高企的生產(chǎn)能力。=1\*GB3①降低單位產(chǎn)品勞動量的消耗（或增加單位時間內(nèi)的產(chǎn)量）；=2\*GB3②充分利用工作時間=3\*GB3③增加設(shè)備和生產(chǎn)面積=4\*GB3④轉(zhuǎn)移設(shè)備負(fù)荷=5\*GB3⑤承接外協(xié)任務(wù)綜合生產(chǎn)計劃與主生產(chǎn)計劃的制定主要信息和來源：技術(shù)、財務(wù)、人事、營銷、物資等。兩種基本決策思路：穩(wěn)妥應(yīng)變型：將預(yù)測的市場需求視為給定條件，通過改變?nèi)藛T水平、加班、安排休假、改變庫存水平、外協(xié)等方式來應(yīng)對市場需求。積極進(jìn)取型：通過調(diào)節(jié)需求模式，影響、轉(zhuǎn)移需求，調(diào)節(jié)對資源的不平衡要求來達(dá)到有效、低成本滿足需求的目的。綜合生產(chǎn)計劃：綜合生產(chǎn)計劃的制定程序綜合計劃工作表例：制造幾種不同型號拖拉機的某公司的計劃者們正忙于制定歷時6期的綜合計劃。他們收集了以下信息：他們現(xiàn)在想要對其中的一個計劃做出評價，這個計劃提倡在正常時間內(nèi)保持穩(wěn)定的產(chǎn)出率，主要依賴存貨平抑需求的波動，并允許積壓訂單待交貨的情況存在。他們打算在第一期持有零庫存，制定綜合計劃。假定正常情況下的穩(wěn)定產(chǎn)出率是每期生產(chǎn)300臺，共有15名工人。綜合計劃工作表考慮完上例，計劃者們決定重新制定一份可選方案，利用加班時間的工作來彌補產(chǎn)出損失。下降后的正常情況下的產(chǎn)出是每期280單位，加班工作的最大產(chǎn)出則是每期40單位。綜合計劃工作表第三種選擇方案是，利用臨時工充實高峰期需求。假設(shè)每聘用和培訓(xùn)一名臨時工需要耗資100美元，而每名臨時工只能以每期15單位的生產(chǎn)率進(jìn)行生產(chǎn)。把所需單位數(shù)分配給產(chǎn)出率為15的臨時工，需要8個工期。主生產(chǎn)計劃制定程序總進(jìn)度計劃的輸入與輸出制定主生產(chǎn)計劃的約束條件：MPS確定的生產(chǎn)總量=綜合計劃生產(chǎn)總量綜合計劃確定的生產(chǎn)總量應(yīng)有效分配在計劃期內(nèi)不同時間段生產(chǎn)在決定批量和生產(chǎn)時間時，必須考慮資源的約束制定主生產(chǎn)計劃的基本模型計算計劃庫存量（ProjectedOn—HandInventory，POH）：計劃庫存量是指每周的需求被滿足后剩余的，可利用的庫存量。本周末計劃庫存量=上周末計劃庫存量+本周MPS生產(chǎn)量—max（本周預(yù)計需求量，本周訂貨量）說明：max是取預(yù)計需求量和實際訂貨量中的大數(shù)，是為了最大限度滿足需求。計算待分配庫存（Available—To—PromiseInventory，ATP）：ATP指營銷部門可用來接受顧客在確切時間內(nèi)供貨的產(chǎn)品數(shù)量。對于臨時的訂單，營銷部門也可利用ATP來簽供貨合同，確定具體供貨日期。第一周ATP=期初庫存量+本周MPS—直至下一期（不包括該期）MPS量到達(dá)為止的全部訂貨量以后各周ATP=該周MPS—從該周至下一周（不包括該期）MPS到達(dá)為止的全部訂貨量（以后各周ATP只在有MPS量時才計算）確定MPS的生產(chǎn)量和出產(chǎn)時間要記?。褐贫ǖ腗PS生產(chǎn)量和出產(chǎn)時間應(yīng)保證POH是非負(fù)的。如果POH有可能變負(fù)，就應(yīng)通過MPS來補上。主生產(chǎn)計劃制定舉例某閥門制造廠要為其生產(chǎn)的3型產(chǎn)品制定一個MPS，預(yù)測該產(chǎn)品4月份需求量為80個，5月份為160個。MPS以周為單位制定。3型產(chǎn)品MPS量的計算3型產(chǎn)品ATP量3型產(chǎn)品的新訂單企業(yè)在接到新訂單后，必須判斷在現(xiàn)在這種生產(chǎn)計劃安排下，能否接受這些訂單。該判斷的主要是根據(jù)這些訂單所要求的交貨日期來決定的。為此還需要更新MPS記錄。3型產(chǎn)品MPS記錄的更新3型產(chǎn)品MPS記錄的更新3型產(chǎn)品MPS記錄的更新物料需求計劃1、（是什么）物料需求計劃是什么？2、（為什么）可以達(dá)到什么目的？3、怎么樣做MRP？重要概念：獨立需求與非獨立需求當(dāng)細(xì)項需求來自特定產(chǎn)品制造計劃時，涉及其間的原材料、零部件、用于生產(chǎn)產(chǎn)成品的組件等細(xì)項被認(rèn)為具備非獨立需求。獨立需求一旦隨季節(jié)變化達(dá)到定量供應(yīng)，就會相對穩(wěn)定下來；而非獨立需求則趨于偶發(fā)性或“成塊”性。獨立需求細(xì)項必須經(jīng)常持有，而非獨立需求細(xì)項只要在生產(chǎn)過程使用它之前存好即可。是什么MRP概述從預(yù)定日期開始，把產(chǎn)成品特定數(shù)量的生產(chǎn)計劃向后轉(zhuǎn)換成組合零件與原材料需求，用生產(chǎn)提前期及其他信息決定何時訂貨以及訂多少貨。MRP是一種存貨控制方法，也是一種時間進(jìn)度安排方法。MRP始于最終商品的時間進(jìn)度安排，再由它轉(zhuǎn)換為特定時間生產(chǎn)產(chǎn)成品所需的部件、組件及原材料的時間進(jìn)度安排，它主要回答三各問題：需要什么？需要多少？何時需要？MRP的基本原理基本思想:圍繞非獨立需求的物料,按需準(zhǔn)時生產(chǎn).特點:反工藝順序——后向拉動式圍繞物料，以銷定產(chǎn)準(zhǔn)時——上下工序間保持服務(wù)關(guān)系，不提前完工，不延遲MRP概覽（圖）————重要考點MRP主要輸入內(nèi)容：總進(jìn)度計劃物料清單存貨記錄MRP主要輸出內(nèi)容：訂貨計劃時間安排.訂貨免除.變更業(yè)績控制報告.計劃報告.例外報告存貨處理MRP的輸入總進(jìn)度計劃：也指主生產(chǎn)進(jìn)度計劃，主要表明生產(chǎn)哪些最終產(chǎn)品，何時需要，以及以什么數(shù)量等。物料清單：是一張列表，包含著生產(chǎn)每單位產(chǎn)品所需要的所有部件.組件.零件與原材料等。存貨記錄文件：總進(jìn)度計劃的近期往往以周表示，而遠(yuǎn)期則以月或季代表。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹（物料清單）MRP方法MRP方法先用總進(jìn)度計劃列明最終產(chǎn)品需求量，再利用組件、部件、原材料的物料清單抵消生產(chǎn)提前期，確定各時期需求。剖析物料清單得出的數(shù)量是總需求，它尚未考慮持有庫存量與在途訂貨量等因素。決定凈需求是MRP方法的核心：t期間凈需求＝t期間總需求－t期間計劃存貨＋安全存貨根據(jù)訂貨政策，計劃發(fā)出訂貨可以是指定數(shù)量的倍數(shù)，還可以恰好等于當(dāng)時的需求量。MRP相關(guān)概念總需求：不考慮持有量時，某細(xì)項或原材料在各時期的期望總需求。已在途訂貨：各期初始從賣主或供應(yīng)鏈上其他地點接受的公開訂貨。計劃持有量：各期初始期望的存貨持有量，即已在途訂貨量加上期末存貨。凈需求：各期實際需要量計劃收到訂貨：各期初始顯示出來的期望接收量。計劃發(fā)出訂貨：暗指各期計劃訂貨量，等于抵消生產(chǎn)提前期影響后的計劃收到訂貨。MRP編制的范例生產(chǎn)木制百葉窗和書架的某廠商收到2份百葉窗訂單：一份要100個，另一份要150個百葉窗。在當(dāng)前時間進(jìn)度安排中，100單位的訂單應(yīng)于第四周開始時運送，150單位的訂單則于第八周開始時運送。每個百葉窗包括4個木制板條部分和2個框架。木制部分是工廠自制的，制作過程耗時1周。框架需要訂購，生產(chǎn)提前期是2周。組裝百葉窗需要1周。第1周（即初始時）的已在途的訂貨數(shù)量是70個木制部分。為使送貨滿足如下條件，求解計劃發(fā)出訂貨的訂貨規(guī)模與訂貨時間：配套批量訂貨（即訂貨批量等于凈需求）。訂貨批量為320單位框架與70單位木制部分的進(jìn)貨批量訂貨解：a.制作總進(jìn)度計劃b.制作產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹c.利用總進(jìn)度計劃，求解百葉窗總需求，然后再計算凈需求。假設(shè)在配套批量訂貨條件下，求解滿足總進(jìn)度計劃的時間安排的計劃收到訂貨與計劃發(fā)出訂貨數(shù)量配套批量訂貨下的MRP時間進(jìn)度安排d.在進(jìn)貨批量訂貨條件下，唯一不同點就是計劃接受數(shù)量超過凈需求的可能性。超過部分記為下一期計劃存貨。進(jìn)貨批量下各成分的時間進(jìn)度安排MRP的優(yōu)點及采用條件優(yōu)點：——在產(chǎn)品存貨水平低。——能夠追溯物料需求?！軌蚋鶕?jù)給定總進(jìn)度計劃估計生產(chǎn)能力需求。——生產(chǎn)時間的分配方法。采用條件：——計算機及必備軟件?！獪?zhǔn)確及時：a.總進(jìn)度計劃b.物料清單c.存貨紀(jì)錄——完整的文件數(shù)據(jù)。辨析：MRP與MRPⅡ的關(guān)系20世紀(jì)80年代初，物料需求計劃擴展成了一個范圍更廣闊的對制造業(yè)企業(yè)資源進(jìn)行計劃與安排的方法。這種擴展方法被稱為MRPⅡ，指的是制造資源計劃。它沒有替換MRP，它所表示的只是擴展生產(chǎn)資源范圍，營銷和財務(wù)是與制造計劃互相影響的兩個最引人注目的區(qū)域。物料需求計劃是整個過程的核心（圖）制造資源計劃概覽1.哪種行業(yè)最適合應(yīng)用MRP？（）A.機床廠B.醫(yī)院C.造紙廠D.煉油廠2.以下哪項不是MRP的輸入？（）A.生產(chǎn)大綱B.產(chǎn)品出產(chǎn)計劃C.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件D.庫存狀態(tài)文件3.哪項是產(chǎn)品出產(chǎn)計劃的輸入？（）A.庫存狀態(tài)文件B.生產(chǎn)計劃大綱C.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件D.車間生產(chǎn)作業(yè)計劃4.哪一項不是相關(guān)需求？（）A.原材料B.在制品C.成品D.外購零件E.產(chǎn)品說明書5.某種零件的總需要量是由哪一項決定的？（）A.凈需要量B.現(xiàn)有數(shù)C.上層元件的總需要量D.上層元件的計劃發(fā)出訂貨量E.所有以上因素1.長豐汽車廠在維修過程中用到A型輪胎，據(jù)調(diào)查，10周各周總需要量、預(yù)計到貨量以及現(xiàn)有庫存數(shù)如下表所示。已知訂貨提前期為4周，試確定凈需求量和計劃發(fā)出的訂貨量。2.產(chǎn)品A的結(jié)構(gòu)樹如下圖所示，B、C、D、E的現(xiàn)有庫存和預(yù)計到貨量見下表。要在第8周交貨200件A，第9周交貨300件，第10周交貨100件，試確定C、D的需求計劃項目管理1、（是什么）項目管理是什么？2、（為什么）項目管理目標(biāo)？3、（怎么樣）進(jìn)行項目管理？是什么項目的基本概念和特點概念——項目是一種一次性的工作，它是新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程、新系統(tǒng)和新技術(shù)等的總稱。特點：1）項目是一個單一的、可辨認(rèn)的任務(wù);2）項目存在一定的約束條件;3）可利用資源預(yù)先要有明確的預(yù)算;4）有嚴(yán)格的時間期限，并公之于眾;5）項目的完成需經(jīng)多方合作才能完成.項目管理的概念：項目管理是在一個確定的時間范圍內(nèi)，為了完成一個既定的目標(biāo)，通過特殊形式的臨時性組織運行機制，運用有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制，充分利用既定有限資源的一種系統(tǒng)管理方法。項目管理的特點：1、項目管理是一種管理方法體系2、項目管理具有創(chuàng)造性3、項目管理的任務(wù)是對項目及其資源的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制4、項目管理需要集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和建立專門的項目組織5、項目負(fù)責(zé)人（或稱項目經(jīng)理）在項目管理中起著非常重要的作用為什么項目管理框架：怎么樣項目管理的基本內(nèi)容項目定義：做什么項目項目的目的實現(xiàn)目標(biāo)的條件項目完成后的確認(rèn)是否存在影響項目成功的假設(shè)、風(fēng)險和障礙項目計劃：計劃為執(zhí)行提供了途徑、方法和標(biāo)準(zhǔn)項目執(zhí)行：組織、人員、進(jìn)度項目控制：對實施的監(jiān)控、調(diào)整和修正項目評價項目管理的組織：職能型組織、項目型組織、矩陣型組織（三種組織形式的優(yōu)缺點）職能型組織結(jié)構(gòu)：項目型組織結(jié)構(gòu)：矩陣型組織結(jié)構(gòu)：項目管理的方法項目管理的方法——甘特圖（1）概念：甘特圖是對簡單項目進(jìn)行計劃與排程的一種常用工具。它能使管理者先為項目各項活動做好進(jìn)度安排，然后再隨著時間的推移，對比計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度，進(jìn)行監(jiān)控工作。（2）優(yōu)缺點優(yōu)點：簡單，說明了這種方法的普及性。缺點：無法顯示活動之間的內(nèi)在聯(lián)系，可這些內(nèi)在聯(lián)系卻對高效的項目管理很關(guān)鍵。例：某銀行建立新直銷部門的計劃用甘特圖表示項目管理的方法（續(xù)）系統(tǒng)管理方法——網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)PERT（ProgramEvaluationReviewTechnique）和關(guān)鍵路線法CPM（CriticalPathMethod）編制PERT的基本步驟：=1\*GB3①分析產(chǎn)品零件構(gòu)成及作業(yè)項目=2\*GB3②分析作業(yè)相互關(guān)系，開列作業(yè)清單=3\*GB3③計算各項作業(yè)所需時間，填寫作業(yè)清單表=4\*GB3④繪制網(wǎng)絡(luò)計劃圖=5\*GB3⑤計算各種時間參數(shù)=6\*GB3⑥確定關(guān)鍵路線=7\*GB3⑦平衡負(fù)荷，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化PERT的編制方法（2）網(wǎng)絡(luò)圖：附注相關(guān)說明的有向圖。網(wǎng)絡(luò)圖分類：——按標(biāo)注作業(yè)或事項的方式：箭線型、節(jié)點型——按作業(yè)時間確定方式：肯定型、非肯定型——按項目范圍：總網(wǎng)絡(luò)圖、局部網(wǎng)絡(luò)圖——按項目最終目標(biāo)：單目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖、多目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖構(gòu)成1、事項（結(jié)點）：“”在圖中用來表示一項作業(yè)的開始或結(jié)束的瞬時階段點，不占用時間和空間，也不消耗任何資源。在網(wǎng)絡(luò)圖中包括三種結(jié)點：始點事項：第一個結(jié)點，只出不進(jìn)；終點事項：最后一個點，只進(jìn)不出；中間事項：介于始點事項和終點事項之間，有進(jìn)有出。2、作業(yè)：“”在圖中用來表示一項需要占用時間和空間，消耗各種資源的具體活動過程。在網(wǎng)絡(luò)圖中包括以下幾種作業(yè)：緊前作業(yè)（先行作業(yè)）、緊后作業(yè)（后繼作業(yè)）、平行作業(yè)、交叉作業(yè)及虛作業(yè)“”。3、路線（線路）：指從網(wǎng)絡(luò)圖的始點事項開始，順箭線的方向，連續(xù)不斷到達(dá)終點的一條通路。在網(wǎng)絡(luò)圖中存在不同的路線，其中最長的一條叫“關(guān)鍵路線”。網(wǎng)絡(luò)圖繪制規(guī)則網(wǎng)絡(luò)圖中不允許出現(xiàn)循環(huán)網(wǎng)絡(luò)，圖中的箭線必須從左至右排列，不能出現(xiàn)回路兩個節(jié)點之間只允許有一條箭線相連。箭頭時間的編號必須大于箭尾事件的編號。一個完整的網(wǎng)絡(luò)路必須有，也只能有一個起始節(jié)點和一個終止節(jié)點。網(wǎng)絡(luò)時間參數(shù)計算作業(yè)時間參數(shù)1、單一時間估計法：可采用工時定額法，或根據(jù)經(jīng)驗估計作業(yè)時間。一般用于肯定型網(wǎng)絡(luò)。2、三點估計法：估計樂觀時間（最短工時）、悲觀時間（最長工時）和最可能時間，然后計算得出作業(yè)時間。一般用于非肯定型網(wǎng)絡(luò)。公式為：結(jié)點時間參數(shù)：結(jié)點最早開始時間（TS）=（前項結(jié)點最早開始時間+先行作業(yè)時間）最大值在網(wǎng)絡(luò)圖中用“”標(biāo)在結(jié)點左上方。結(jié)點最遲結(jié)束時間（TL）=（后項結(jié)點最遲結(jié)束時間-后繼作業(yè)時間）最小值在網(wǎng)絡(luò)圖中用“”標(biāo)在結(jié)點右上方。舉例說明編制過程假設(shè)某機器制造廠要生產(chǎn)一種新的產(chǎn)品，該產(chǎn)品由兩個部分組成，先由試制車間試制，然后由兩個生產(chǎn)車間分別加工制造，最后由裝備車間裝配出廠。這個任務(wù)的各項作業(yè)如下表所示：（箭線形）關(guān)鍵路線確定：利用路線長度確定利用時差重點：網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的優(yōu)化：時間優(yōu)化——縮短工期資源優(yōu)化——減少人員和設(shè)備的占用成本優(yōu)化——降低成本和費用時間——成本優(yōu)化：最小成本趕工法在正常和趕工兩種情況下，成本與時間的關(guān)系時間——成本優(yōu)化的具體步驟1、根據(jù)條件繪制網(wǎng)絡(luò)圖2、計算各項作業(yè)的費用率（成本斜率）費用率（元/天）=（趕工費用-正常費用）÷（正常時間-趕工時間）3、縮短工期，求出相應(yīng)成本總成本=直接成本+間接成本設(shè)某項計劃工程有四項作業(yè),其成本與耗時資料如下:任務(wù)在規(guī)定時間內(nèi)完成的概率有兩種計算：1、求各作業(yè)完成時間概率：A、求各作業(yè)平均作業(yè)時間：B、求各作業(yè)方差：C：求各作業(yè)完成時間概率：tS：規(guī)定的完成時間tE：平均完成時間λ：概率系數(shù)，計算后查表得到相應(yīng)P值2、求總工期的完工概率A、求各作業(yè)平均時間:B、確定關(guān)鍵路線C、計算關(guān)鍵路線各作業(yè)方差：D、計算關(guān)鍵路線各作業(yè)均方差之和：F、計算關(guān)鍵路線平均完工時間：G、計算概率系數(shù)：計算可有下列情況：按時完工概率某一特定時間完工概率如按某一確定完工可能性為X%，計算需要的完工時間為：tS=tE+λσ1.項目管理主要是控制：（）A.質(zhì)量B.進(jìn)度C.成本D.以上都是E.以上都不是2.關(guān)鍵路線是：（）A.活動最多的路線B.節(jié)點最多的路線C.時間最長的路線D.將事件時差為零的節(jié)點連接起來的路線E.以上都是3.事件時差是：（）A.最悲觀時間和最樂觀時間之差B.結(jié)束時間和開始時間之差C.事件最遲時間和最早時間之差D.以上都是E.以上都不是4.以下哪一條是項目的特點：（）A.一次性B.重復(fù)C.產(chǎn)出是標(biāo)準(zhǔn)的D.重復(fù)性工作多E.風(fēng)險少5.活動的最早可能完成時間是：（）A.該活動箭頭事件的最早可能發(fā)生時間B.該活動箭尾事件的最早可能發(fā)生時間C.該活動箭頭事件的最遲必須發(fā)生時間D.該活動箭尾事件的最早可能發(fā)生時間加上活動所需時間E.以上都不是6.活動的最早可能開始時間是：（）A.該活動的箭頭事件的最早可能發(fā)生時間B.該活動的箭尾事件的最早可能發(fā)生時間C.該活動的箭頭事件的最遲必須發(fā)生時間D.以上都是E.以上都不是某工程項目各活動的先后關(guān)系如下表所示試為該工程構(gòu)造AON（單代號）網(wǎng)絡(luò)圖。（節(jié)點型）2.下圖給出了一項工程及其各活動估計時間（以周為單位）的節(jié)點型網(wǎng)路圖，請完（1）找出關(guān)鍵路徑（2）計算工程期望完工時間（3）列出每項活動的總時差質(zhì)量管理1、（是什么）質(zhì)量管理是什么？2、為什么要進(jìn)行質(zhì)量管理？3、（怎么樣）進(jìn)行？是什么質(zhì)量的含義質(zhì)量的概念：產(chǎn)品、過程或服務(wù)滿足規(guī)定、潛在要求（或需要）的特征和特性的總和。包括產(chǎn)品本身質(zhì)量、工作（服務(wù)）質(zhì)量及過程（工序）質(zhì)量?，F(xiàn)代質(zhì)量管理理論認(rèn)為必須從用戶角度對質(zhì)量進(jìn)行定義，因此也可以說質(zhì)量就是適用性(M?朱蘭)。而適用性就是產(chǎn)品和服務(wù)滿足顧客需求的程度。質(zhì)量的決定因素：1、設(shè)計質(zhì)量－設(shè)計階段時達(dá)到最終質(zhì)量水平的起點。－最終設(shè)計必須把顧客的要求、生產(chǎn)和服務(wù)的能力、安全性和可靠性、成本以及其他類似的因素考慮在內(nèi)。質(zhì)量符合設(shè)計的程度；3、便于使用；4、售后服務(wù)為什么不良質(zhì)量帶來的后果：1、公司虧損；2、產(chǎn)品質(zhì)量責(zé)任；3、生產(chǎn)率下降4、成本——內(nèi)部損失成本——外部損失成本——鑒定成本——預(yù)防成本怎么樣質(zhì)量管理的發(fā)展概況傳統(tǒng)質(zhì)量檢驗階段：主要是事后的檢驗，被稱為“操作者的質(zhì)量管理”、“檢驗人員的質(zhì)量管理”統(tǒng)計質(zhì)量控制階段：主要是利用統(tǒng)計方法控制生產(chǎn)過程，被稱為“統(tǒng)計學(xué)家的質(zhì)量管理”全面質(zhì)量管理階段：主要擴展為一系列組織管理工作和綜合方法的應(yīng)用，被稱為“全員的質(zhì)量管理”質(zhì)量檢驗階段：工業(yè)革命之前：手工藝作坊——質(zhì)量由一個人或少數(shù)幾個人負(fù)責(zé)泰勒引入產(chǎn)品檢驗的概念雷德福（Radford）發(fā)展了泰勒的觀點，其貢獻(xiàn)在于在產(chǎn)品設(shè)計階段就開始考慮產(chǎn)品質(zhì)量和把提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率同降低成本結(jié)合起來。全面質(zhì)量管理階段：50年代，戴明（Deming）把統(tǒng)計質(zhì)量控制方法介紹給日本制造商。幾乎同時，另一質(zhì)量管理專家朱蘭（Juran）提出質(zhì)量成本的概念。50年代中期，費根鮑姆(Feigenbaum)提出了全面質(zhì)量管理理論，即將質(zhì)量管理從早期集中于生產(chǎn)過程擴展到產(chǎn)品設(shè)計和原材料采購。全面質(zhì)量管理的延伸：60年代，零缺陷的概念得以流行，克羅斯比提出該方法側(cè)重于提高員工的工作動機與報酬。70年代末，哈佛大學(xué)教授加文（Garvin）倡導(dǎo)的質(zhì)量管理戰(zhàn)略方法，將事后處理與事前預(yù)防結(jié)合起來。質(zhì)量管理：是確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并通過質(zhì)量體系中的質(zhì)量方針、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)來使其實現(xiàn)所有管理職能的全部活動。質(zhì)量管理是一門學(xué)問：是發(fā)現(xiàn)定義質(zhì)量問題，尋找原因和制定整改方案的方法論；質(zhì)量管理是一種思想：是對企業(yè)宗旨的深刻理解和認(rèn)識；質(zhì)量管理是一種實踐：是全員參與的永無止境的改進(jìn)活動。質(zhì)量管理的內(nèi)容：制定質(zhì)量方針和目標(biāo)：質(zhì)量方針是工作指南，質(zhì)量目標(biāo)是預(yù)期成果建立質(zhì)量體系：是實施質(zhì)量管理所需的組織、持續(xù)、過程和資源的整合開展質(zhì)量控制和質(zhì)量保證活動：質(zhì)量控制是為滿足質(zhì)量要求所采取的作業(yè)技術(shù)和活動；質(zhì)量保證是企業(yè)在質(zhì)量方面為用戶提供的擔(dān)保。持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)：為提高和改善活動和過程的質(zhì)量的各種活動全面質(zhì)量管理概念：全面質(zhì)量管理是企業(yè)全體員工和各部門參與，綜合運用現(xiàn)代科學(xué)和管理技術(shù)，控制影響質(zhì)量形成的全過程，以經(jīng)濟的手段研制、生產(chǎn)和提供用戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)為目的的系統(tǒng)管理活動?；舅枷耄簽橛脩舴?wù)、以預(yù)防為主、用數(shù)據(jù)說話、管理范圍是全面的全員參與質(zhì)量管理、全面管理與專業(yè)技術(shù)工作內(nèi)容：1.設(shè)計試制過程的質(zhì)量管理：起點2.生產(chǎn)制造過程的質(zhì)量管理：重點3.輔助與服務(wù)過程的質(zhì)量管理：保證4.使用過程的質(zhì)量管理：歸宿點和出發(fā)點基礎(chǔ)工作：1.質(zhì)量教育工作、2.標(biāo)準(zhǔn)化工作、3.計量檢測工作4.質(zhì)量信息工作5.質(zhì)量責(zé)任制工作循環(huán)：PDCA循環(huán)的內(nèi)容：4個階段，8個步驟第一階段（plan）有4個步驟：分析現(xiàn)狀，找出問題；找出產(chǎn)生問題的原因；找出主要原因，制定措施計劃。第二階段（do）有1個步驟：執(zhí)行計劃第三階段（check）有1個步驟：檢查計劃執(zhí)行情況。第四階段（action）有2個步驟：總結(jié)、制定標(biāo)準(zhǔn)，以鞏固提高；找出未解決問題，轉(zhuǎn)入下一循環(huán)。PDCA的特點：大環(huán)套小環(huán)，互相促進(jìn)、不斷循環(huán)，階梯式上升、關(guān)鍵在“A”階段日本質(zhì)量管理的特色：1.全員管理的質(zhì)量概念2.四大支柱PDCA工作循環(huán)標(biāo)準(zhǔn)化運動QC小組活動QC教育3.重視新產(chǎn)品開發(fā)直方圖：直方圖是對加工過程進(jìn)行判斷和預(yù)測的一種常用方法。分為：繪圖、圖形分析、質(zhì)量波動分析、參數(shù)計算控制圖：控制圖又稱管理圖，它是一種有控制界限的圖。用來區(qū)分引起質(zhì)量波動的原因是偶然的還是系統(tǒng)的，可以提供系統(tǒng)原因存在的信息，從而判斷生產(chǎn)過程是否處于受控狀態(tài)?？刂茍D通常以樣本平均值x為中心線，以上下取3倍的標(biāo)準(zhǔn)差（x±3σ）為控制界，因此用這樣的控制界限做出的控制圖叫做3σ控制圖，是休哈特最早提出的控制圖。是直接對工序進(jìn)行控制的方法工序穩(wěn)定狀態(tài)的判斷工序是否處于穩(wěn)定狀態(tài)的判斷條件有：①數(shù)據(jù)點必須在控制界限之內(nèi)；②在控制界限內(nèi)的數(shù)據(jù)點，排列無缺陷或者說數(shù)據(jù)點無異常排列。因果分析圖：因果分析圖是以結(jié)果作為特性，以原因作為因素，在它們之間用箭頭聯(lián)系表示因果關(guān)系，用樹狀結(jié)構(gòu)畫出事物因果關(guān)系的圖。又由于它的形狀像魚的骨頭，也有人稱之為“魚骨圖”、“魚刺圖”。主次因素排列圖：遵循帕雷托“關(guān)鍵的少數(shù)，次要的多數(shù)”的觀點，在眾多的影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素中找到關(guān)鍵的因素。A類因素：0——80%主要因素B類因素：80%——90%次主要因素C類因素：90%——100%次要因素注意問題正確選擇分類標(biāo)志主要因素最多不超過3C類因素較多時，可歸入“其他”在找出主要因素，采取措施解決后，要重新繪制排列圖，以檢查實施效果散點圖：散布圖又稱相關(guān)圖法、簡易相關(guān)分析法。散布圖是把兩個變量之間的相關(guān)關(guān)系用直角坐標(biāo)系表示的圖表。它根據(jù)影響質(zhì)量特性因素的各對數(shù)據(jù)，用點填列在直角坐標(biāo)圖上，以觀察判斷兩個質(zhì)量特性值之間的關(guān)系，對產(chǎn)品或工序進(jìn)行有效控制。相關(guān)圖（散點圖）分層法：數(shù)據(jù)分層就是把性質(zhì)相同的、在同一條件下收集的數(shù)據(jù)歸納在一起，以便進(jìn)行比較分析。數(shù)據(jù)分層法經(jīng)常與下述的統(tǒng)計分析表結(jié)合使用。統(tǒng)計分析表：統(tǒng)計分析表，又稱調(diào)查表、檢查表，是利用統(tǒng)計表對數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和初步分析原因的一種工具1、質(zhì)量管理使用的分析工具有下述哪一項？（）A.領(lǐng)導(dǎo)B.不斷改進(jìn)C.快速響應(yīng)D.建立伙伴關(guān)系E.排列圖2、下述哪一項不是質(zhì)量管理使用的分析工具（）A.因果分析圖B.甘特圖C.散布圖D.控制圖E.直方圖3.下述哪一項是質(zhì)量管理的統(tǒng)計控制方法？（）A.領(lǐng)導(dǎo)B.控制圖C.不斷改進(jìn)D.看板E.箭線型網(wǎng)絡(luò)圖4.下述哪一項不是質(zhì)量管理的統(tǒng)計控制方法（）A.數(shù)據(jù)分層法B.排列圖C.統(tǒng)計分析表D.直方圖E.漏斗模型5.相對與2σ，用3σ范圍作為控制線對出現(xiàn)Ⅰ類和Ⅱ類錯誤的影響是：（）A.同時減少兩類錯誤發(fā)生的概率B.同時增加兩類錯誤發(fā)生的概率C.增加Ⅰ類錯誤發(fā)生的概率，同時減少Ⅱ類發(fā)生的概率D.增加Ⅱ類錯誤發(fā)生的概率，同時減少Ⅰ類錯誤發(fā)生的概率E.對兩類錯誤發(fā)生概率沒什么影響庫存控制1、（是什么）庫存管理是什么？2、（為什么）要進(jìn)行庫存控制？3、（怎么樣）進(jìn)行控制？是什么一、存儲系統(tǒng)概述根據(jù)系統(tǒng)的一般定義分析存儲現(xiàn)象,作為一個有輸入和輸出的有機整體,可以把企業(yè)向外部供應(yīng)(或需求)的物品看作是系統(tǒng)的輸出,輸出的方式可以是間斷的,也可以是連續(xù)的,其供應(yīng)的時間和數(shù)量是由外部決定的,系統(tǒng)本身不能控制;而補充訂貨或生產(chǎn)是系統(tǒng)的輸入,可以通過外部訂貨或內(nèi)部生產(chǎn)來補充,其訂購數(shù)量和時間是可以由系統(tǒng)本身來控制的,因此可以通過調(diào)節(jié)和控制存儲的輸入和輸出的關(guān)系來尋求最佳的經(jīng)濟效益.對庫存的理解：庫存是為了滿足為了需要而暫時閑置的資源?！c是否處于運動狀態(tài)無關(guān)，——是否存放在倉庫中無關(guān)，——資源不僅包括工廠里的原材料、毛坯、工具、半成品和成品，也包括銀行里的現(xiàn)金。庫存的利與弊：作用：縮短訂貨提前期：直接從庫存取貨；穩(wěn)定作用：成品庫存將外部需求和內(nèi)部生產(chǎn)分離開，像水庫一樣；分?jǐn)傆嗀涃M用和調(diào)整準(zhǔn)備費用防止短缺：原材料短缺防止中斷：前工序發(fā)上故障，后工序可繼續(xù)生產(chǎn)弊端：占用大量流動資金；增加企業(yè)費用支出；腐爛變質(zhì)的損失；掩蓋了許多生產(chǎn)過程中的缺陷，使問題不能及時解決。存儲系統(tǒng)圖示存儲系統(tǒng)的四種形式庫存的類型獨立庫存:與獨立需求相關(guān)聯(lián)的庫存。獨立需求是指各種物品的需求之間沒有聯(lián)系,可以分別確定。相關(guān)庫存:是與相關(guān)需求相聯(lián)系的庫存。相關(guān)需求是指物品的需求與更高層次上的物品需求相關(guān)聯(lián)，前者的需求由后者決定。按物品處于不同地點可分為：原材料庫存、在制品庫存、消耗品庫存、成品庫存。為什么庫存的基本功能：保證滿足顧客需求適應(yīng)生產(chǎn)的需求變化（季節(jié)性庫存）保證各運營環(huán)節(jié)的獨立性增強對供應(yīng)商的應(yīng)變能力，防止脫銷避免價格上漲使企業(yè)達(dá)到經(jīng)濟訂購批量規(guī)模庫存控制基礎(chǔ)：——物資消耗定額：工藝定額＝凈重＋工藝損耗供應(yīng)定額＝工藝定額＊（１＋供應(yīng)系數(shù)）——物資儲備定額：經(jīng)常儲備定額、保險儲備定額、季節(jié)性儲備定額——物資基本需求量＝物資消耗定額＊計劃產(chǎn)量——物資采購量怎么樣影響庫存控制的主要因素——物資需求量、訂貨提前期（訂貨周期）、訂貨費用、庫存費用（設(shè)備調(diào)整費用）物資單價、缺貨損失降低庫存的策略庫存控制系統(tǒng)模式庫存與否的決策依據(jù)條件：1.供應(yīng)是否及時、2.運輸條件是否可靠、3.分配渠道是否暢通確定是否需要庫存:主要取決于：R=庫存費用/訂貨費用R>1即庫存費用大于訂貨費用,不存R<1即庫存費用小于訂貨費用,存庫存控制規(guī)模----ABC分類法ABC分類法源于帕雷托的“關(guān)鍵少數(shù),次要多數(shù)”觀點,但與質(zhì)量管理中的主次因素分析法有區(qū)別.在庫存控制中,要從兩方面分析因素的重要性:占品種數(shù)量的%和占用金額的%.固定量系統(tǒng)固定間隔期系統(tǒng)最大最小系統(tǒng)一次性訂貨（不補充訂貨）一次性訂貨主要用于流行的、易腐的商品，其訂貨量的確定主要考慮定貨提前期和定貨數(shù)量。一次性訂貨例題分析假設(shè)出售某種商品，已知單位進(jìn)價為2元，單位售價為6元，單位利潤4元，任何未售出的商品單位損失2元，并已知不同銷量的概率，其各種不同訂貨數(shù)量的盈利情況如下：確定型獨立需求的庫存控制—定量模型模型假設(shè)：——庫存需求率已知、均衡且連續(xù)——庫存進(jìn)貨率已知、均衡且連續(xù)——庫存訂貨提前期已知且恒定——庫存訂貨費用已知且恒定——庫存費用已知、恒定且呈線性特點——企業(yè)不存在月微秒年限制（資金或庫存面積）——不允許缺貨——庫存分析費用忽略不計基本經(jīng)濟訂貨批量模型基本經(jīng)濟訂貨批量模型的假設(shè)：——年需求率以知，且為常數(shù);——訂貨提前期已知,且為常量;——訂貨費用與批量無關(guān);——庫存費用是庫存量的線性函數(shù);——沒有數(shù)量折扣;——不允許缺貨;——全部訂貨一次交付;——一次訂貨量無限制;——采用定量訂貨系統(tǒng)模型.經(jīng)濟訂貨批量圖示(需求量均衡情況)經(jīng)濟訂貨批量模型的參數(shù)經(jīng)濟訂貨批量——經(jīng)濟訂貨批量解決訂貨數(shù)量的問題訂貨點——訂貨點解決何時訂貨的問題訂貨周期——訂貨周期解決訂貨的時間間隔問題經(jīng)濟訂貨批量公式年度總費用=年度購買費用+年度訂貨費用+年度庫存費用

年訂貨費用=年需求量/批量*單位訂貨費用

年存貨費用=批量/2*單位存貨費用TC=DC+(D/Q)S+(Q/2)HTC：年度總費用D：需求量C：單價Q：訂貨量S：每次訂貨費用H：單位庫存費用經(jīng)濟訂貨批量費用圖示：經(jīng)濟訂貨批量公式訂貨點的確定訂貨點:是指當(dāng)庫存量降低到某一數(shù)量點時就要發(fā)出訂貨通知。訂貨點的確定有兩種情況：1.需求和訂貨提前期穩(wěn)定：訂貨點=日平均需要量*訂貨提前期（以日為單位）2.需求和訂貨提前期不穩(wěn)定：訂貨點=日平均需要量*平均訂貨提前期+安全庫存例題：某公司以單價為10元每年購入某產(chǎn)品8000件。每次訂貨費用為30元，資金年利息率為12％，單位庫存費用按所庫存貨物價值的18％計算。若每次訂貨的提前期為2周，試求經(jīng)濟訂貨批量、最低年總成本、年訂購次數(shù)和訂貨點。有數(shù)量折扣的經(jīng)濟訂貨批量數(shù)量折扣：不同購買水平會導(dǎo)致不同價格水平，在此情況下總費用就需考慮購買費用，即：總費用=庫存費用+訂貨費用+購買費用對于該模型，有以下兩種情況：庫存費用為常數(shù)在此情況下，將會有一個單一的經(jīng)濟訂貨批量，因而總費用曲線垂直排列，確定如下：計算經(jīng)濟訂貨批量；每單位價格只在各自的可行范圍內(nèi)有一個經(jīng)濟訂貨批量，因此各范圍不重復(fù)；如可行經(jīng)濟訂貨批量在最低價格范圍內(nèi)，即為最優(yōu)批量；如可行經(jīng)濟訂貨批量在其它范圍，為各最低單位價格的價格間斷點，則計算經(jīng)濟訂貨批量總費用，并比較它們，其中最低總費用對應(yīng)的數(shù)量就是最優(yōu)訂貨批量。一家大醫(yī)院的維修部每年使用大約816箱液體清潔劑。訂貨成本是12元，庫存成本是每年每箱4元，新價目表標(biāo)明如下：請確定最優(yōu)訂貨批量TC70＝14968（元）TC80＝14154（元）TC100＝13354（元）100箱是整個可行范圍內(nèi)的最優(yōu)訂貨批量經(jīng)濟訂購批量的分段價格模式為促進(jìn)銷售,很多企業(yè)對大宗訂貨給予優(yōu)惠，商品價格隨批量的增減而變化。訂貨者在考慮價格優(yōu)惠時一定要同時兼顧保管費用和訂貨費用。分段價格模式的計算參數(shù):求經(jīng)濟訂貨批量(按不同價格計算)分析剔除不當(dāng)數(shù)據(jù)對各價格范圍的EOQ進(jìn)行比較分析計算結(jié)果,作出訂貨決策例：某產(chǎn)品年需求量10000件，訂貨費用20元/次，保管費用為單價的20%，價格變化情況如下：按1000件訂貨,總費用比按666件訂貨節(jié)約60000多元,故選1000件做為經(jīng)濟訂購批量.確定型獨立需求庫存控制——定期模型定期訂貨模型：按預(yù)先確定的時間間隔來訂貨，訂貨量是將現(xiàn)有庫存補充到目標(biāo)庫存的水平。定期訂貨模型需要隨時監(jiān)控庫存的水平。定期訂貨模型圖示定期訂貨模型需確定的參數(shù)定量訂貨模型與定期訂貨模型的比較兩者的最基本區(qū)別是:定量訂貨模型是“事件觸發(fā)型模型”,以庫存量訂貨點為媒介,數(shù)量事先確定,時間不定定期訂貨模型是“時間觸發(fā)型模型”,以時間為媒介,數(shù)量不確定,時間周期事先確定.隨機型獨立需求的庫存控制模型隨機型獨立需求的庫存控制模型假設(shè):盡管每個需求本身具有隨機性,但在較長時期內(nèi),整體服從某種統(tǒng)計規(guī)律,按某種特定分布形式表現(xiàn)出均值上的均衡或恒定特性。在隨機型庫存模型中,整個庫存由兩部分組成:1.流動庫存——用于訂貨間隔期內(nèi)的庫存消耗,其儲備量相當(dāng)于每次經(jīng)濟訂貨批量;2.安全庫存其儲備是預(yù)防意外,故安全庫存的儲備量與現(xiàn)實消耗或訂貨量無關(guān),而與消耗量的分布特性有關(guān)。安全庫存是對企業(yè)庫存需求量的一種保證,其設(shè)置是基于企業(yè)長遠(yuǎn)利益的考慮。安全庫存量的確定：為使模型更加接近實際，放棄假設(shè)，承認(rèn)需求量是圍繞平均值波動的變數(shù)，因此按平均需求量確定的訂貨點，就可能因需求的變化，導(dǎo)致庫存不足，使生產(chǎn)或服務(wù)陷于停頓。這樣一方面企業(yè)因無法及時供貨,履行合同而要向顧客支付違約罰金,另一方面還面臨顧客流失,利潤下降的危險,這些損失構(gòu)成庫存的短缺費用(缺貨損失)。通過建立安全庫存,可以使缺貨的可能大大減少.當(dāng)然這并不意味著要建立一個很大的安全庫存,完全排除缺貨現(xiàn)象,而是用一定的安全庫存使可能的缺貨保持在一個可以接受的水平上.安全庫存的大小,主要由缺貨造成的經(jīng)濟損失決定,但這一數(shù)值不易獲得,為解決這一問題,人們通過確定一定的服務(wù)水平來決定安全庫存的大小.安全庫存=需求量的標(biāo)準(zhǔn)偏差×相對于缺貨概率的安全系數(shù)R=σ×A1.下述哪項不屬于維持庫存費？（）A.物料費用B.運輸費C.保險費D.被盜損失E.倉儲設(shè)施折舊2.在制定庫存量的決策時，不需考慮下述哪項費用？（）A.維持庫存費B.調(diào)整準(zhǔn)備費C.訂貨費D.固定成本E.缺貨損失費3.固定庫存系統(tǒng)的基本模型不包括下述哪項假設(shè)？（）A.一次訂貨費或調(diào)整準(zhǔn)備費是常量B.根據(jù)平均庫存計算維持庫存費C.庫存回報是庫存的減函數(shù)D.提前期為常量E.需求率均勻且為常量4.下述哪項費用組合構(gòu)成了固定量庫存系統(tǒng)的總費用？（）A.年