人力資源學(xué)年論文

湖南商學(xué)院學(xué)年論文第頁目錄【摘要】績效管理是人力資源管理的核心工作，如何設(shè)計(jì)、執(zhí)行績效管理系統(tǒng)是我國中小企業(yè)一直探索的課題。通過建立有效的績效管理體系，企業(yè)可以指導(dǎo)、激勵(lì)和約束員工的行為，提高員工的工作積極性和主動(dòng)性，提升員工和企業(yè)的績效，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文從績效管理理論出發(fā)，結(jié)合對中小企業(yè)在績效管理中存在的問題及原因進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)對策。 3【關(guān)鍵詞】中小企業(yè)；績效管理體系；優(yōu)化研究 3一、中小企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和問題分析 4（一）現(xiàn)狀： 4（二）問題分析 41、把績效考核等同績效管理 42、績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)不合理 43、績效考核機(jī)制不健全 54、績效反饋應(yīng)用機(jī)制缺乏 5二、中小企業(yè)績效管理的原因分析 5(一)缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理理念 6(二)缺乏現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理理念 6三、中小企業(yè)績效管理的對策分析 7（一）樹立現(xiàn)代化戰(zhàn)略性科學(xué)的管理理念，使績效管理與戰(zhàn)略結(jié)合 7（二）設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績效指標(biāo)體系 7（三）構(gòu)建系統(tǒng)地績效管理體系 7（四）建立績效溝通渠道，建立績效反饋應(yīng)用機(jī)制 8中小企業(yè)績效管理體系優(yōu)化研究【摘要】績效管理是人力資源管理的核心工作，如何設(shè)計(jì)、執(zhí)行績效管理系統(tǒng)是我國中小企業(yè)一直探索的課題。通過建立有效的績效管理體系，企業(yè)可以指導(dǎo)、激勵(lì)和約束員工的行為，提高員工的工作積極性和主動(dòng)性，提升員工和企業(yè)的績效，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文從績效管理理論出發(fā)，結(jié)合對中小企業(yè)在績效管理中存在的問題及原因進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)對策?！娟P(guān)鍵詞】中小企業(yè)；績效管理體系；優(yōu)化研究我國中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展是推動(dòng)我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量，中小企業(yè)穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展已成為我國國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的重要保證，關(guān)于中小企業(yè)管理實(shí)踐的研究深受我國學(xué)術(shù)界和企業(yè)管理界的重視。企業(yè)要想發(fā)展，關(guān)鍵是要建立科學(xué)的管理機(jī)制，提高組織績效。這就需要建立并完善績效管理體系，而績效管理恰恰是許多中小企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。因此，樹立正確的績效管理觀念，建立科學(xué)有效的績效管理體系，對于我國中小企業(yè)具有非常重要的意義。一、中小企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和問題分析（一）現(xiàn)狀：中小企業(yè)因?yàn)橐?guī)模小、經(jīng)濟(jì)實(shí)力相對差的因素，在企業(yè)管理及制度建立上存在很多不足之處。很多企業(yè)甚至采用的是家庭管理的方法，管理制度缺乏科學(xué)性、依據(jù)性。在績效管理方面，中小企業(yè)往往使用的是對不良及不合格現(xiàn)象懲罰的管理模式，缺乏科學(xué)有效的績效指標(biāo)，也沒有相關(guān)的制度進(jìn)行約束，導(dǎo)致企業(yè)和員工之間存在很多矛盾。（二）問題分析1、把績效考核等同績效管理目前，許多中小企業(yè)管理的觀念還比較落后，他們往往用績效考核來簡單的代替績效管理，將考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎(jiǎng)金和升遷或降職的依據(jù)，而沒有認(rèn)識到績效管理的重要性。許多管理人員認(rèn)為績效考核的關(guān)鍵是怎樣將業(yè)績考核指標(biāo)量化，如何讓考評者公正、公平、公開的開展業(yè)績評估等，關(guān)心的只是個(gè)人業(yè)績考核指標(biāo)的合理性和個(gè)人業(yè)績評估的公平性，而忽視了與績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)和監(jiān)督、績效溝通、績效改進(jìn)、考核結(jié)果應(yīng)用等其他步驟的銜接，導(dǎo)致績效考核最終過于生硬而流于形式，實(shí)際效果不佳.2、績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不合理

中小企業(yè)關(guān)鍵績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不合理，要么指標(biāo)不合理，體系龐大，面面俱到，不能根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，確定適當(dāng)數(shù)量的、可執(zhí)行的考評指標(biāo)。要么指標(biāo)權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不合理，不能體現(xiàn)企業(yè)的引導(dǎo)意圖。要么考評周期不合理，過長或過短。要么在考評內(nèi)容、指標(biāo)設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性，只是根據(jù)一些現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)或模塊生搬硬套，沒有根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特性、戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展階段、組織特性、業(yè)務(wù)流程、考評對象因素等進(jìn)行深入的分析和提煉。3、績效考核機(jī)制不健全（1）缺乏考核人員的培訓(xùn)績效考核人員的素質(zhì)直接影響著績效考核工作。目前多數(shù)中小型企業(yè)中，人本管理仍然還只停留在表面上的認(rèn)知階段，很多企業(yè)將大部分精力投入到了企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和獲取經(jīng)濟(jì)效益方面，對人力資源的投資慎之又慎，缺乏對執(zhí)行考核工作的人員系統(tǒng)的培訓(xùn)，通常只是管理者給考核人員一個(gè)事先確定的工作指標(biāo)，對業(yè)績進(jìn)行考核，超過既定指標(biāo)便是優(yōu)，達(dá)到指標(biāo)是合格，考評者沒有可依照的考核標(biāo)準(zhǔn)以及須遵守的規(guī)則，往往憑自己的主觀性打分，在考察員工業(yè)績時(shí)，根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)、世界觀以及與被考核者的私人關(guān)系而產(chǎn)生成見效應(yīng)，或者考核者怕得罪人，給大多數(shù)員工的考核得分保持在平均水平的同一檔次，往往是中等水平或良好水平，產(chǎn)生平均傾向。（2）績效考核周期設(shè)置不當(dāng)有效的考核在于對考核周期的科學(xué)設(shè)置，一般而言，績效考核周期有按照月份、季度、年度等幾種。很多中小企業(yè)在進(jìn)行績效考核的過程中沒有按照嚴(yán)格的績效考核周期對員工的工作業(yè)績進(jìn)行考核，由于不同崗位員工的工作業(yè)績受到季節(jié)等時(shí)間因素的影響較大，因此選擇合適的考核周期顯得尤為重要，很多中小企業(yè)的績效考核周期選擇存在嚴(yán)重的盲目性。（3）考核方法選擇不恰當(dāng)eq\o\ac(○,1)套用國外考核方法而缺乏創(chuàng)新

我國中小企業(yè)數(shù)量非常龐大，但規(guī)模較小，一般企業(yè)都沒有設(shè)立人力資源部門，大多是套用國外現(xiàn)有的比較成功的方法進(jìn)行績效考核。在中小企業(yè)成立之初，一般都不會進(jìn)行績效考核工作，當(dāng)發(fā)展到一定規(guī)模之后，才開始重視績效考核工作。但這時(shí)企業(yè)往往還在追求快速發(fā)展，不肯在績效考核工作費(fèi)工夫，不肯在制定績效考核方法上花錢，就直接選擇套用國外現(xiàn)成的考核方式。但這些直接套用的考核方法并不都適用中小企業(yè)，但為了“圖方便”企業(yè)也不做任何改動(dòng)。這樣做的結(jié)果導(dǎo)致績效考核只是個(gè)擺設(shè)，所謂適合的、有利的考核方法也是虛假的。eq\o\ac(○,2)各種方法混用使被考核者無所適從。很多中小企業(yè)在選擇適合自己企業(yè)的考核方法時(shí)，由于缺乏相關(guān)的理論知識指導(dǎo)，對于復(fù)雜、多種類的考核方法常常不知道該如何選擇就多選了一些，用幾種不同的方法同時(shí)對企業(yè)員工進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果可能會導(dǎo)致出現(xiàn)混亂現(xiàn)象。不同的考核方法有各自的特點(diǎn)，強(qiáng)把他們混在一起使用一定會造成混亂現(xiàn)象，使被考核者不知道自己應(yīng)該怎么做才能達(dá)到企業(yè)的要求。這樣的混亂現(xiàn)象會打擊員工的工作積極性，會使員工無所適從，會適得其反。

4、績效反饋應(yīng)用機(jī)制缺乏(1)招聘結(jié)果反饋不及時(shí)

在招聘過程中，考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種:一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給應(yīng)聘者，考核行為成為一種黑箱操作，應(yīng)聘者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進(jìn)。第二種是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給應(yīng)聘者者。目前，我國中小企業(yè)對應(yīng)聘者的各種形式的考評結(jié)果，很少及時(shí)反饋給應(yīng)聘者，應(yīng)聘者們在經(jīng)歷了層層考核后，在或短，或長的時(shí)間里，對自己表現(xiàn)得不到及時(shí)反饋。導(dǎo)致應(yīng)聘者對自己失去信心，對企業(yè)喪失興趣，甚至產(chǎn)生不良印象，使企業(yè)形象受損。甚至使優(yōu)秀應(yīng)聘者流失。（2）培訓(xùn)無計(jì)劃反饋績效考核結(jié)果其中一個(gè)目的就是分析員工績效短板，找出影響其績效不佳的知識、技能等不足之處，通過開展有針對性的教育和企業(yè)培訓(xùn)提升來幫助員工改善未來績效。中小企業(yè)對于績效考核結(jié)果的重要性認(rèn)識不到位，在中小企業(yè)中存在和相當(dāng)一部分的員工甚至是管理者認(rèn)為績效考核是一種形式，績效考核的結(jié)果，也不用太在意的，他們都認(rèn)為績效考核僅僅只是對于員工堆取工作情況的調(diào)查，這樣，就無法對考核結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)而準(zhǔn)確的分析，也就無法找到企業(yè)員工缺乏的知識、技能到底是什么，影響績效的短板在哪里，也就無法做出系統(tǒng)而正確的培訓(xùn)計(jì)劃，同時(shí)也給培訓(xùn)管理工作造成困擾。這樣，公司的培訓(xùn)工作既浪費(fèi)時(shí)間、又浪費(fèi)金錢卻起不到作用。員工的專業(yè)知識和工作技能沒有得到相應(yīng)的提升。（3）績效改進(jìn)進(jìn)行受阻反饋是績效考核的重要環(huán)節(jié)，通過績效評估發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題，找到改進(jìn)點(diǎn)，形成績效的改進(jìn)計(jì)劃與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，提高員工績效。據(jù)調(diào)查，在我國的中小企業(yè)中，普遍缺乏績效反饋環(huán)節(jié)，當(dāng)考核結(jié)果出來后，就是上級領(lǐng)導(dǎo)把考核表返還給考核者，簽字表示同意，然后統(tǒng)一交給人事部門存檔，在反饋應(yīng)用機(jī)制缺乏的情況下，員工無法及時(shí)了解到自己在工作過程中的優(yōu)缺點(diǎn)，無法對自己的行為進(jìn)行修正與調(diào)節(jié)，不了解自己的哪些方面和公司發(fā)展目標(biāo)相符合，哪些方面還和公司發(fā)展目標(biāo)有差距，從而無法逐步提高，甚至可能喪失繼續(xù)努力的愿望，對自己的職業(yè)生涯感到迷茫，進(jìn)行自我改正以及提高績效更是無從說起。二、中小企業(yè)績效管理的原因分析(一)缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理理念我國中小企業(yè)在長期傳統(tǒng)、固化的管理思想下形成了企業(yè)重制度輕文化、重物輕人、重有形輕無形等落后的管理理念。企業(yè)的經(jīng)營管理者，由于受自身素質(zhì)所限，其市場意識、風(fēng)險(xiǎn)意識、品牌意識、資本經(jīng)營意識和創(chuàng)新意識較差。一些中小企業(yè)在企業(yè)發(fā)展初期憑借創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人能力和摸索的市場經(jīng)驗(yàn)取得了成功，但是僅憑經(jīng)驗(yàn)管理也導(dǎo)致一些中小企業(yè)因循守舊，故步自封，缺乏創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力，阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。他們往往用績效考核來簡單的代替績效管理，將考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎(jiǎng)金和升遷或降職的依據(jù)，而沒有認(rèn)識到績效管理的重要性。（二）缺乏現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理理念1、績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)(1)觀念上的誤區(qū)戰(zhàn)略，往往讓人感覺高不可攀，而在許多中小企業(yè)里，它更是被蒙上了一層神秘的面紗，普通員工往往認(rèn)為這是企業(yè)高層“一把手”的事，自己只要勤勤懇懇、任勞任怨把手中的事做好就行了，造成高層清楚、中層模糊、基層不知道或根本不想知道“戰(zhàn)略是什么？”的局面。其次，很多\o"企業(yè)管理"企業(yè)管理當(dāng)局往往把績效管理等同于業(yè)績考核，認(rèn)為考核就是為發(fā)\o"獎(jiǎng)金"獎(jiǎng)金提供依據(jù)，因此只注重對戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)果的考核，并把它簡化為對幾個(gè)單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。事實(shí)上績效管理尤其是戰(zhàn)略性績效管理它不僅僅涉及業(yè)績考核與\o"激勵(lì)"激勵(lì)，更側(cè)重于對整個(gè)戰(zhàn)略制定及實(shí)施過程的考核評價(jià)與管理，考核的指標(biāo)也不僅僅是一兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，還涉及很多非財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的內(nèi)容，如\o"客戶"客戶方面指標(biāo)、創(chuàng)新方面指標(biāo)、員工學(xué)習(xí)與發(fā)展方面指標(biāo)等。（2）戰(zhàn)略自身的空洞性有些中小企業(yè)把戰(zhàn)略當(dāng)成是句口號，盲目提出“產(chǎn)值翻番”等戰(zhàn)略性口號。他們根本不考慮企業(yè)自身實(shí)際情況，也不考慮所處行業(yè)及\o"競爭對手"競爭對手的情況，更不注意社會政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素的影響，這就造成了他們制定的戰(zhàn)略本身非?？斩矗瑖?yán)重脫離實(shí)際，缺乏實(shí)施的可行性，這也形成了員工認(rèn)為戰(zhàn)略高不可攀的觀念，從而產(chǎn)生消極情緒，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略成“一紙空文”，績效管理也就無法落實(shí)。（3）部門間的\o"目標(biāo)沖突"目標(biāo)沖突企業(yè)的考核導(dǎo)向所引起的部門間戰(zhàn)略目標(biāo)沖突是造成企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理無法實(shí)現(xiàn)的又一重要原因。傳統(tǒng)的\o"績效考核指標(biāo)"績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是全透明的，旨在突出其導(dǎo)向作用，每個(gè)部門都清楚知道考核自己的主要指標(biāo)及其\o"權(quán)重"權(quán)重，這就使各部門都努力使考核自身的主要指標(biāo)達(dá)到最優(yōu)，導(dǎo)致各部門的工作方向不一致，部門間目標(biāo)發(fā)生沖突，整體戰(zhàn)略得不到聚焦。如圖：圖:生產(chǎn)部門的全透明考核由圖可知，生產(chǎn)部門在明確知道考核自己的指標(biāo)有生產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質(zhì)量等后，為提高生產(chǎn)量盲目擴(kuò)大生產(chǎn)，一旦產(chǎn)品銷售量沒有同步擴(kuò)大，造成存貨積壓增多，就必然使倉儲部門的存儲成本增加，這就形成生產(chǎn)部門提高產(chǎn)量的目標(biāo)與倉儲部門降低存儲成本的目標(biāo)之間的矛盾，最終也就影響到戰(zhàn)略性績效管理的實(shí)施。2、戰(zhàn)略性績效管理實(shí)施中的失誤（1）\o"定位"定位不準(zhǔn)確目前,多數(shù)中小企業(yè)實(shí)行了績效管理,但是在在執(zhí)行中,幾乎都變成了績效考核。主要表現(xiàn)在績效結(jié)果的應(yīng)用與指標(biāo)的分解上,相當(dāng)多的\o"公司"公司自行設(shè)計(jì)或請咨詢公司設(shè)計(jì)各種績效管理方案,其主要的特點(diǎn)就是嚴(yán)格執(zhí)行周期性的例行考核,并應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部利益的\o"再分配"再分配。這些體系由于在設(shè)計(jì)初期就沒有將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)作為分解源頭,或在分解時(shí)過度的關(guān)注于企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo),沒有形成系統(tǒng)的對組織戰(zhàn)略的支撐作用,往往出現(xiàn)了制訂指標(biāo)的人和接受指標(biāo)的人在制訂指標(biāo)初期進(jìn)行大量數(shù)據(jù)\o"博弈"博弈,而考核周期結(jié)束后卻大量超額完成的情況,或者出現(xiàn)當(dāng)期員工績效表現(xiàn)佳但\o"組織績效"組織績效沒有實(shí)現(xiàn)的怪圈。究其主要原因,就是企業(yè)沒有把績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要載體,而只作為企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的一種所謂的先進(jìn)方法。（2）具體實(shí)施者對戰(zhàn)略理解較淺顯習(xí)慣將企業(yè)的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略或抽象的目標(biāo)作為下一級組織的戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略一旦制定,就是統(tǒng)領(lǐng)全局前進(jìn)的目標(biāo),但因其是經(jīng)過高度概括后的目標(biāo),且其在不同的階段為了戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)企業(yè)會制訂不同的\o"短期目標(biāo)"短期目標(biāo),因此直接從\o"企業(yè)的遠(yuǎn)景"企業(yè)的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略進(jìn)行分解并不能很好的指導(dǎo)現(xiàn)實(shí)的工作,但現(xiàn)實(shí)工作中相當(dāng)多的人習(xí)慣將上級組織的戰(zhàn)略直接承接過來作為本級組織的戰(zhàn)略目標(biāo),這種拔高的戰(zhàn)略在一定層面上牽引了一部分人短期的工作激情,但往往因?yàn)椴荒艹志枚箚T工感受到一種渺茫的感覺。（3）戰(zhàn)略分解不系統(tǒng)沒有將戰(zhàn)略按照價(jià)值樹的形式進(jìn)行全面系統(tǒng)地展開。一項(xiàng)新的工作開展,都會經(jīng)歷由陌生到熟悉的過程,由于受到來自企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和管理的壓力,很多的\o"管理者"管理者無暇顧及新理論的系統(tǒng)\o"管理理念"管理理念,更有甚者僅派秘書作為全權(quán)代表參加新理論的開發(fā)和使用,而正是由于對新理論沒有形成系統(tǒng)的理念,由于缺乏正確的分解方式和全面系統(tǒng)的分解理論指導(dǎo),大多人在進(jìn)行\(zhòng)o"目標(biāo)分解"目標(biāo)分解時(shí)僅憑自己的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行指標(biāo)的分解,缺乏科學(xué)系統(tǒng)的指標(biāo)分解工具,因此在很多的中小企業(yè)里出現(xiàn)了對企業(yè)戰(zhàn)略分解不完整、不系統(tǒng)的現(xiàn)象。往往就出現(xiàn)按照經(jīng)驗(yàn)處理的“穿新鞋走老路”的局面,當(dāng)然很多的績效管理因?yàn)槠浯罅康睦碚摵蛷?fù)雜的梳理程序在一定程度上也阻礙了部分人員參加的積極性。三、中小企業(yè)績效管理的對策分析（一）樹立現(xiàn)代化戰(zhàn)略性科學(xué)的管理理念，使績效管理與戰(zhàn)略結(jié)合樹立科學(xué)的績效管理理念，選擇科學(xué)的績效管理方式。對于中小企業(yè)來說，不同的績效評估方式和績效考核程序往往會對績效管理工作的成效產(chǎn)生不同程度的影響，所以中小企業(yè)的管理者必須堅(jiān)持正確的績效管理理念，選擇科學(xué)的績效管理方式。首先，要樹立全員績效管理意識，讓管理者從戰(zhàn)略高度來考慮如何借用績效管理制度的有效實(shí)施來提升整個(gè)企業(yè)的績效水平；其次，為員工營造一種鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，將員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)統(tǒng)一起來，促進(jìn)中小企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)；再次，要選擇科學(xué)的績效評估方式與考核程序，確保其嚴(yán)謹(jǐn)性、開放性，對于員工提出的建議和異議，要及時(shí)回復(fù)或采納，同時(shí)還要進(jìn)行SWOT分析，即優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅四個(gè)方面的分析，以便更現(xiàn)實(shí)地考慮其戰(zhàn)略中小企業(yè)往往沒有明確“關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域（KPA），使績效管理失去提高關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的效率和效果的功能。營造良好的績效管理氛圍（二）設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績效指標(biāo)體系很多中小企業(yè)在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)的時(shí)候，總是希望能通過一套考核體系將方方面面的情況都反映出來，實(shí)際上，考核指標(biāo)應(yīng)從經(jīng)營和考核的目的出發(fā)進(jìn)行設(shè)計(jì)，考核指標(biāo)不宜面面俱到，應(yīng)該突出重點(diǎn)考核項(xiàng)目。企業(yè)的經(jīng)營階層在擬定考核績效的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，首要之務(wù)必須先理清企業(yè)經(jīng)營目的為何。不同時(shí)期企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)不同，考核目的也隨之變化。僅以銷售人員為例，在市場開拓期，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是快速占領(lǐng)市場，此時(shí)對銷售人員考核的目的就是引導(dǎo)并激勵(lì)銷售人員積極聯(lián)系客戶，擴(kuò)大銷量，所以在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)該加大銷售額的權(quán)重。在市場成熟期，銷售量比較穩(wěn)定，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楸３质袌龇蓊~并\o"提高利潤率"提高利潤率，此時(shí)考核的目的變?yōu)橐龑?dǎo)銷售人員在拓展市場的同時(shí)做好老客戶的維護(hù)，控制成本并保證貨款按時(shí)回收，所以利潤率、客戶滿意度等指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)適當(dāng)提高。只有根據(jù)考核目的突出重點(diǎn)考核項(xiàng)目，這樣才能使績效考核變成員工行為的指揮棒。指標(biāo)的權(quán)重除了根據(jù)考核目的確定以外，還要根據(jù)不同職務(wù)的工作性質(zhì)決定，比如特質(zhì)類指標(biāo)最適合對員工未來\o"工作潛力"工作潛力做出預(yù)測，而公司又希望通過考核培養(yǎng)接班人，因此對于主管或經(jīng)理級的員工進(jìn)行評價(jià)時(shí)可以提高這類指標(biāo)的權(quán)重。行為類指標(biāo)適用于評價(jià)可以通過程序化工作實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的工作，在對行政、財(cái)務(wù)等人員進(jìn)行考核時(shí)應(yīng)提高此類指標(biāo)的權(quán)重。結(jié)果類指標(biāo)適用于可以通過多種方法達(dá)到績效目標(biāo)的工作，比如技術(shù)人員、銷售人員，這三類績效考核指標(biāo)應(yīng)在有所側(cè)重的前提下綜合運(yùn)用。

（三）構(gòu)建完善科學(xué)的績效考核機(jī)制1、加強(qiáng)對考核人員的培訓(xùn)考核人員的素質(zhì)對構(gòu)建完善科學(xué)的績效考核機(jī)制起著重要作用。因此，對考核人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)顯得尤為重要。通過培訓(xùn)，提升其績效考核方面的專業(yè)能力與知識技能，使其掌握準(zhǔn)確的考核方法，明確考核指標(biāo)，有些采用比值法，有些項(xiàng)目就要采用否決法（沒通過就零分），降低憑個(gè)人主觀打分的比率。還有就是培訓(xùn)其認(rèn)知能力，使其了解自己的工作在考核的過程管理中的重要性。具體可通過講授法：聘請專業(yè)培訓(xùn)師通過語言表達(dá)，系統(tǒng)的向受訓(xùn)者傳授知識技能；工作現(xiàn)場及時(shí)性培訓(xùn)：八九點(diǎn)獨(dú)創(chuàng)培訓(xùn)方式，工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化，工作現(xiàn)場即培訓(xùn)現(xiàn)場，工作問題出現(xiàn)時(shí)或有提議時(shí)，在工作現(xiàn)場即時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)交流，集思廣益、解決問題；案例培訓(xùn)：通過案例講解、分析，學(xué)習(xí)到知識、方法等，增強(qiáng)分析問題解決問題的能力，以及系統(tǒng)思考的能力。2、合理設(shè)置績效考核周期績效考核周期的設(shè)置對于提升中小企業(yè)績效考核的有效性具有十分關(guān)鍵的作用，能夠使得中小企業(yè)對員工的績效考核結(jié)果更具有針對性，其效果也將大大增強(qiáng)。因此，中小企業(yè)在進(jìn)行績效考核的過程中必須要根據(jù)員工的工作性質(zhì)和企業(yè)的發(fā)展需要設(shè)置規(guī)律性的績效考核周期，應(yīng)用考核結(jié)果，使得員工的薪酬、福利、以及職位晉升等與其績效考核結(jié)果緊密掛鉤。這樣一來，不僅能夠增強(qiáng)員工績效考核的有效性，還能夠使其人力資源管理工作有章可循，最終有效促進(jìn)中小企業(yè)的健康發(fā)展。3、選擇合適的績效考核方法（1）套用的基礎(chǔ)上注意創(chuàng)新

中小企業(yè)規(guī)模小、人才不足，受各種因素的限制很難自己創(chuàng)造出只屬于自己企業(yè)的績效考核方法，所以大多數(shù)企業(yè)都選擇借鑒國外成功的、行之有效的考核方式，這樣可以省去許多成本和制定考核方法的時(shí)間，是很有效的一種確定企業(yè)考核方法的形式。但是套用過來之后，可能會發(fā)生與本企業(yè)并不相符合的情況，國外有國外的環(huán)境，與我國中小企業(yè)所處的環(huán)境有許多不同。所以必須創(chuàng)新?，F(xiàn)在有許多創(chuàng)新的方法：目標(biāo)化管理法、用戶評價(jià)法、質(zhì)證舉例法、問題請算法、問題查詢統(tǒng)計(jì)法，這些方法是近幾年我國中小企業(yè)在不斷摸索和探究出來的，對于其他的中小企業(yè)也能適用，也都是我國中小企業(yè)在結(jié)合國外成功方法與我國企業(yè)特色的基礎(chǔ)上制定出來的。要使借鑒到的東西真正用于本企業(yè)就必須進(jìn)行修改，必須創(chuàng)新才能夠使之真正發(fā)揮效用，真正用于我們的中小企業(yè)。創(chuàng)新并不是想象中的那么簡單，要做好創(chuàng)新工作就必須分析好本企業(yè)的特點(diǎn)，將別人的方法與我們的特色相配合，才會發(fā)揮作用。

（2）不同崗位的員工采用不同的考核方法

企業(yè)不同崗位的員工各有各的特點(diǎn)，中小企業(yè)的層次不是那么多，但每個(gè)崗位的員工都有自己特有的工作方式，那相應(yīng)的考核方式也不能都相同。例如，對銷售人員來說，企業(yè)就要多考核他們的銷售業(yè)績，而對于出勤率等可以降低考核權(quán)重；對行政文秘人員來說，就應(yīng)該采用直接上級的考核方式??不同的崗位采用不同的考核方式，更利于差別對待，各自激勵(lì)。雖然行之有效的方法有很多，但并不是都適用的，最適合自己的才是最好的。對于不同崗位的員工還要采用不同的考核方法，每個(gè)崗位都有著自己的特點(diǎn)，適用其他崗位的好的考核方式對于另外一個(gè)崗位很可能不適用，所以必須找到適應(yīng)自己崗位的考核方法才會產(chǎn)生效用。除此之外，隨著市場環(huán)境的不斷改變，也要隨之做出修改，這樣才能長期有效。

（四）建立績效管理溝通渠道，建立績效反饋應(yīng)用機(jī)制（1）反饋結(jié)果正確應(yīng)用于培訓(xùn)計(jì)劃針對在中小企業(yè)的績效考核中對于結(jié)果的反饋不及時(shí)或者是不全面的問題，建立健全績效結(jié)果反饋措施。員工本人要找到自己扣分較多的考核指標(biāo)，是否是因?yàn)榧寄?、知識、技巧、心態(tài)等原因影響了業(yè)績，如果是，就選擇相應(yīng)的培訓(xùn)課題，設(shè)計(jì)好培訓(xùn)方案，如果不是，看是否屬于上級提供資源、支持不足或是其他部門員工配合不到位等，針對后果，就與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或部門或同事進(jìn)行交流溝通，以解決存在的問題，（HR部門提供給各部門規(guī)范的培訓(xùn)需求表是十分必要的）。與此同時(shí)，HR部門在各部門績效考核反饋與面談結(jié)果后，應(yīng)匯總整理各部門遞交的各培訓(xùn)方案，按照心態(tài)、知識、技能、技巧等進(jìn)行分類整理，根據(jù)公司要求或其他領(lǐng)導(dǎo)意見，增加一定的通用培訓(xùn)內(nèi)容，如績效考核操作技巧和交流溝通技巧等。然后，根據(jù)HR部門提出初步意見，決定根據(jù)公司實(shí)際情況，制定培訓(xùn)計(jì)劃。（2）公開化和及時(shí)反饋

企業(yè)的招聘標(biāo)準(zhǔn)、評估程序和評估責(zé)任的設(shè)置都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，并向全體應(yīng)聘者公開，以吸引應(yīng)聘者參加，而且在評估中要嚴(yán)格遵守這些規(guī)定，保證整個(gè)評估過程的透明度，這樣才能使應(yīng)聘者對績效考核產(chǎn)生信任感，對考核結(jié)果持理解、接受的態(tài)度。同時(shí)，績效評估的結(jié)果一定要及時(shí)反饋給應(yīng)聘者本人，否則可能導(dǎo)致應(yīng)聘者對企業(yè)不信任的后果。反饋?zhàn)詈玫姆绞绞敲嬲?，因?yàn)橥ㄟ^面談，對于失敗的應(yīng)聘者明白自己的不足，明確自身今后努力的方向。對于成功的應(yīng)聘者知道自己的優(yōu)勢，增強(qiáng)其自信心以及對企業(yè)的信任度。在面談中，應(yīng)注意保持溫和禮貌的態(tài)度，對失敗的應(yīng)聘者給予鼓勵(lì)，不要打擊起自信心。對于成功的應(yīng)聘者給予足夠的肯定于祝賀。同時(shí)，還可以樹立企業(yè)形象，將企業(yè)文化傳遞出去。反饋是績效管理工作中的核心內(nèi)容，但這恰恰是很多中小企業(yè)所忽視的，因此管理者要重視績效反饋機(jī)制的建立與完善，進(jìn)而更好的發(fā)揮績效管理的職能與作用。（3）自我反饋與績效面談相結(jié)合自我反饋是一種特殊的績效反饋方式，是主管人員對員工進(jìn)行績效反饋的重要補(bǔ)充。讓員工自我反饋，首先建立一套嚴(yán)格、明確的績效標(biāo)準(zhǔn)，讓員工自覺地將自己的行為與標(biāo)準(zhǔn)相對照，從而肯定自己做的好的行為，發(fā)現(xiàn)自己不足的行為。這樣不僅可以減輕主管人員的負(fù)擔(dān)，也有助于提高反饋的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。與此同時(shí)，做好績效面談，績效面談的重點(diǎn)要放在不良業(yè)績上，因?yàn)檫@可能是阻礙員工發(fā)展，影響績效改進(jìn)的關(guān)鍵。不良業(yè)績診斷主要圍繞下表所示的幾個(gè)方面展開什么是業(yè)績差異？正在做的事與應(yīng)該做的事之間的區(qū)別是什么？什么事情能我說的事情進(jìn)展的不令人滿意？是技能不足嗎？個(gè)人現(xiàn)在的技能能否滿足所要取得業(yè)績的需要？經(jīng)常使用技能嗎？技能多長時(shí)間使用一次？是否有對業(yè)績的固定反饋？準(zhǔn)確的說一個(gè)人如何才能知道他是否已經(jīng)做得足夠好？有妨礙取得業(yè)績的障礙嗎？是否每種辦法著重解決績效中發(fā)現(xiàn)的一個(gè)或幾個(gè)問題（如技能不足、缺乏