組織變革的原因及對(duì)策分析

組織變革的原因及對(duì)策分析錢子昊甘在春趙家瑋賀澤貴趙一航181131班摘要：現(xiàn)代企業(yè)組織在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中對(duì)于企業(yè)功能的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要。而在充滿激烈競(jìng)爭(zhēng)的當(dāng)今社會(huì)中，組織變革在企業(yè)的發(fā)展過程中扮演著至關(guān)重要的作用。而許多在實(shí)踐中對(duì)于組織變革存在著模糊認(rèn)識(shí)，要么是缺乏組織變革的積極性，要么是盲目地進(jìn)行組織變革。因而本文旨在通過對(duì)組織變革概念、原因及對(duì)策的分析，熟悉并且更好地學(xué)習(xí)組織變革的相關(guān)內(nèi)容。關(guān)鍵詞：組織變革；企業(yè)；原因；對(duì)策組織變革的相關(guān)概念組織變革的含義及原理所謂組織，就是為達(dá)到某些目標(biāo)而設(shè)計(jì)的集合體，是成員進(jìn)行各種活動(dòng)的基本框架。它滿足以下幾個(gè)特點(diǎn)：（1）是社會(huì)實(shí)體；（3）有確定的目標(biāo)；（3）有一定的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)模式的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)；（4）與外部環(huán)境相聯(lián)系。而組織變革是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對(duì)組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對(duì)組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。企業(yè)的發(fā)展離不開組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動(dòng)，都給企業(yè)帶來了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。組織是一個(gè)開放、復(fù)雜的系統(tǒng)，這種系統(tǒng)與其多重環(huán)境發(fā)生著動(dòng)態(tài)的相互影響。多層次、多因素、復(fù)雜多變的環(huán)境要求組織不斷調(diào)整和完善自身的功能和結(jié)構(gòu)，提高在變化的環(huán)境中求得生存與發(fā)展的靈活性、適應(yīng)性和快速反應(yīng)能力，即要根據(jù)外在環(huán)境的變化，不斷對(duì)組織進(jìn)行變革。組織變革就是指：組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)調(diào)整和完善自身結(jié)構(gòu)和功能，以提高適應(yīng)環(huán)境、求得生存和發(fā)展需要的應(yīng)變能力。組織變革的基本動(dòng)因有外在原因和內(nèi)在原因兩大原因。組織變革的表現(xiàn)及征兆組織變革是有先兆的，西方組織管理學(xué)家已經(jīng)進(jìn)行了這方面的探索。組織管理學(xué)家們認(rèn)為組織是否必須變革，可從兩個(gè)方面著手分析。一方面，考擦組織機(jī)構(gòu)是否健全，組織目標(biāo)是否明確，工作效能是高是低；另一方面，要隨著外部環(huán)境的變化進(jìn)行組織變革。發(fā)現(xiàn)了組織需要變革的征兆，就可以確定變革的時(shí)機(jī)和對(duì)策，及時(shí)實(shí)施變革。組織變革的征兆具體一般來說，企業(yè)中的組織變革是一項(xiàng)“軟任務(wù)”，即有時(shí)候組織結(jié)構(gòu)不改變，企業(yè)仿佛也能運(yùn)轉(zhuǎn)下去，但如果要等到企業(yè)無法運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)再進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革就為時(shí)已晚了。因此，企業(yè)管理者必須抓住組織變革的征兆，及時(shí)進(jìn)行組織變革。組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆有：（1）企業(yè)經(jīng)營(yíng)成績(jī)的下降，如市場(chǎng)占有率下降，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗和浪費(fèi)嚴(yán)重，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈等。（2）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應(yīng)性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。（3）組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。（4）職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。組織變革的相關(guān)案例三星集團(tuán)創(chuàng)造了亞洲企業(yè)新的傳奇。這家成立于1938年的韓國(guó)家族企業(yè)，用70多年的時(shí)間，跨越3代人的努力，從販賣魚干、蔬菜和水果開始，成長(zhǎng)為世界級(jí)的、規(guī)模巨大的、充滿創(chuàng)新精神的、高科技的企業(yè)集團(tuán)。20世紀(jì)90年代，伴隨著三星經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的快速拓展，各類非相關(guān)性多元化的業(yè)務(wù)過多，使得公司已經(jīng)呈現(xiàn)出“大企業(yè)病”，即運(yùn)作效率不高，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)重視數(shù)量、輕視質(zhì)量。李健熙在上任伊始就已經(jīng)看到了三星在經(jīng)營(yíng)管理上存在的種種問題，包括安于現(xiàn)狀、驕傲自滿、思想守舊、盲目跟隨等。此外，企業(yè)面臨的外部環(huán)境也發(fā)生了重大的變化，各產(chǎn)業(yè)的國(guó)際間競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。1993年，李健熙發(fā)動(dòng)了三星歷史上前所未有的變革運(yùn)動(dòng)——新經(jīng)營(yíng)。他接連推出了系列措施推進(jìn)這一變革。（1）思想文化方面在變革思想觀念方面，倡導(dǎo)建立健全的危機(jī)意識(shí)。為此，先后舉行了三次產(chǎn)品對(duì)比會(huì)，李健熙當(dāng)場(chǎng)一個(gè)個(gè)拆解三星和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，向高管明示與世界最高水平的差距。李健熙要求全體員工必須始終以健全的危機(jī)意識(shí)為指導(dǎo)，不斷接受環(huán)境的挑戰(zhàn)，不斷進(jìn)行自我創(chuàng)新，在心存危機(jī)意識(shí)的同時(shí)，又不能妄自菲薄，否則，就可能陷入消極悲觀的心態(tài)。正確的選擇是既要保持危機(jī)感，又堅(jiān)信改變自身必能適應(yīng)環(huán)境。這種積極的心態(tài)，就是三星提倡的“健全的危機(jī)意識(shí)”。這是三星“新經(jīng)營(yíng)”哲學(xué)思想的核心內(nèi)容。在變革目標(biāo)方面，明確三星的目標(biāo)是全球超一流企業(yè)。李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要換掉！”這句口號(hào)后來成為了三星變革的標(biāo)志和世界性名言。在變革步驟方面，李健熙首先要求所有高層要“從現(xiàn)在開始，從我開始變化！”為此，李健熙派出秘書室大部分人員去各分公司了解其集團(tuán)內(nèi)多達(dá)1800多名高級(jí)管理人員對(duì)變革的態(tài)度和看法。提出建立符合時(shí)代精神的企業(yè)文化。李健熙明確將人性美、道德性、禮儀、禮節(jié)作為三星的“憲法”，凌駕于一切之上，并要求每個(gè)員工必須遵守和執(zhí)行。在變革學(xué)習(xí)對(duì)象方面，開展全面立體的標(biāo)桿學(xué)習(xí)運(yùn)動(dòng)。三星原來的學(xué)習(xí)對(duì)象是三洋，新經(jīng)營(yíng)實(shí)施以后，開展了世界范圍內(nèi)全面的標(biāo)桿學(xué)習(xí)運(yùn)動(dòng)，具體包括：在新產(chǎn)品開發(fā)方面學(xué)習(xí)索尼、3M；在庫存管理方面，學(xué)習(xí)西屋電器和聯(lián)邦快遞；在客戶服務(wù)方面，學(xué)習(xí)施樂公司；在生產(chǎn)管理方面，學(xué)習(xí)惠普；在銷售管理方面，學(xué)習(xí)IBM和寶潔，等等。組織管理及結(jié)構(gòu)方面在變革的信號(hào)方面，三星改變了上下班時(shí)間。為了喚起員工的變化意識(shí)，三星的高層決定從改變員工上下班時(shí)間入手。把原來的朝八晚五的作息時(shí)間，改成了朝七晚四。它向20多萬員工發(fā)出了一個(gè)改革的信號(hào)，告誡全體員工改革不是某些人的事，而是和每個(gè)員工息息相關(guān)的事。在變革組織結(jié)構(gòu)方面，重組了最高權(quán)力結(jié)構(gòu)。李健熙調(diào)整了原來以秘書室為核心的決策模式，設(shè)立了一個(gè)新的機(jī)構(gòu)——結(jié)構(gòu)調(diào)整本部（后改為戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室），形成了一個(gè)以會(huì)長(zhǎng)、戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室、總裁團(tuán)三者組成的高層鐵三角決策模式。會(huì)長(zhǎng)處于鐵三角的最頂點(diǎn)，負(fù)責(zé)確定公司的整體發(fā)展方向，確定長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性投資決策；戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室和總裁團(tuán)處于“鐵三角”的其他兩點(diǎn)，它們是三星決策機(jī)制的兩個(gè)重要機(jī)構(gòu)，戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室主要扮演著智囊團(tuán)的角色，收集信息、分析信息，為決策提供依據(jù)；總裁團(tuán)則扮演著具體指揮者的角色，在公司制定出了重大的戰(zhàn)略方向后，由他們具體加以實(shí)施，他們對(duì)三星公司的實(shí)際具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作負(fù)責(zé)。變革生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)觀念，強(qiáng)調(diào)以質(zhì)量為主的經(jīng)營(yíng)。對(duì)不合格產(chǎn)品，一律銷毀。李健熙曾將價(jià)值5000萬美元的問題手機(jī)和其他通信產(chǎn)品公開付之一炬；提出“視不合格產(chǎn)品為癌癥”、“視不合格產(chǎn)品為敵人”、“視不合格產(chǎn)品為罪惡之源”三大口號(hào)；在生產(chǎn)的流程設(shè)計(jì)上，實(shí)行“一站停線（LineStop）”系統(tǒng)，任何員工只要在生產(chǎn)流程中發(fā)現(xiàn)不合格的產(chǎn)品，都可以立即關(guān)閉組裝生產(chǎn)線。（3）制度政策方面變革績(jī)效考核制度，落實(shí)以質(zhì)量為主的經(jīng)營(yíng)。將原來員工和企業(yè)績(jī)效評(píng)估體系中65%考核產(chǎn)量等數(shù)量指標(biāo)改為更偏重考核質(zhì)量指標(biāo)，按照李健熙的說法質(zhì)量指標(biāo)要占90%.此外，三星還設(shè)立了自己的質(zhì)量大獎(jiǎng)“三星質(zhì)量獎(jiǎng)”。在變革人力資源政策方面，開展“天才人才計(jì)劃”。三星以高出市場(chǎng)價(jià)格3～5倍的高薪聘全球“一流的人才”，三星還善用奇才、怪才。公司的技術(shù)研發(fā)工程師有些曾經(jīng)是電腦黑客，有些人根本沒有受過正規(guī)學(xué)校教育，只是憑借對(duì)計(jì)算機(jī)的癡迷和熱愛，不斷地摸索而逐漸成長(zhǎng)為電腦組裝、軟件開發(fā)行業(yè)內(nèi)小有名氣的專家。三星在“人才第一”的人力資源管理理念的指導(dǎo)下采取了一系列強(qiáng)有力的措施，使其集聚了幫助自己在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的核心人力資源優(yōu)勢(shì)?？朔疚恢髁x、山頭主義傾向，強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持同一個(gè)方向，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。。這是三星“新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)”的一個(gè)重要思想。三星經(jīng)營(yíng)范圍涵蓋電子、金融、貿(mào)易和服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域，業(yè)務(wù)拓展到多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，員工來自世界各地。三星公司要把數(shù)量如此眾多、產(chǎn)業(yè)類型如此復(fù)雜、來源如此廣泛的員工組織起來，靠的是“第一主義”的共同目標(biāo)，是統(tǒng)一協(xié)作的企業(yè)文化。正是基于這樣明確統(tǒng)一的目標(biāo)追求，三星各公司、各部門才能夠?qū)崿F(xiàn)有效的協(xié)作?？傊鲜鋈切陆?jīng)營(yíng)的變化體系，清晰地展現(xiàn)了三星變革的目的、內(nèi)容、步驟、方法和所要追求的目標(biāo)，切實(shí)體現(xiàn)了三星人做事嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真、系統(tǒng)的工作作風(fēng)。“新經(jīng)營(yíng)”是三星發(fā)展過程中決定性的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。組織變革的原因組織是一個(gè)開放、復(fù)雜的系統(tǒng)，這種系統(tǒng)與其多重環(huán)境發(fā)生著動(dòng)態(tài)的相互影響。多層次、多因素、復(fù)雜多變的環(huán)境要求組織不斷調(diào)整和完善自身的功能和結(jié)構(gòu)，提高在環(huán)境中求得生存與發(fā)展的靈活性、適應(yīng)性和快速反應(yīng)能力，即要根據(jù)外在環(huán)境的變化，，不斷對(duì)組織進(jìn)行變革。一般來說，引起組織變革的原因主要來自外部環(huán)境變化和內(nèi)部環(huán)境變化兩方面。組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)調(diào)整和完善自身結(jié)構(gòu)和功能，以提高其適應(yīng)環(huán)境、求得生存和發(fā)展的應(yīng)變能力。外部環(huán)境的變化組織外部環(huán)境的變化即社會(huì)大環(huán)境，包括科學(xué)技術(shù)的迅速進(jìn)步、競(jìng)爭(zhēng)壓力的加大、顧客的改變、本地和國(guó)家的經(jīng)濟(jì)變化、組織活動(dòng)范圍的擴(kuò)大、管理現(xiàn)代化的需要，具體可細(xì)化為比如，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步；國(guó)內(nèi)政治形勢(shì)及政治制度的變化以及國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)的頒布與修訂；國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控手段的改變以及國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求的變化及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的加劇等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性的調(diào)整。內(nèi)部條件的變化組織內(nèi)部條件變化包括組織目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、內(nèi)部矛盾沖突、職能的變化以及員工價(jià)值觀、社會(huì)心理的變化，總體可劃分為技術(shù)、人員、管理三個(gè)方面。（1）技術(shù)條件的變化組織運(yùn)行政策與目標(biāo)的改變以及組織規(guī)模的擴(kuò)張與業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，如企業(yè)實(shí)行技術(shù)改造，引進(jìn)新的設(shè)備要求技術(shù)服務(wù)部門的加強(qiáng)以及技術(shù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等部門的調(diào)整。（2）人員條件的變化組織內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的優(yōu)化以及組織成員對(duì)工作的期望與個(gè)人價(jià)值觀念的變化，如人員結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)的提高等。（3）管理?xiàng)l件的變化管理技術(shù)條件的改變以及管理人員的調(diào)整與管理水平的提高，如實(shí)行計(jì)算機(jī)輔助管理，實(shí)行優(yōu)化組合等。除以上三個(gè)方面以外，當(dāng)組織內(nèi)部出現(xiàn)以下情況時(shí)，也需要組織進(jìn)行變革：組織決策失靈或決策經(jīng)常出現(xiàn)錯(cuò)誤或過于遲緩；溝通阻塞、信息渠道不暢、有效意見和建議難以溝通，以致造成活動(dòng)失調(diào)等嚴(yán)重后果；機(jī)能失效，不能發(fā)揮作用和效率，無法保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；缺乏創(chuàng)新，墨守成規(guī)，難以產(chǎn)生新觀念、新制度；組織成員的工作態(tài)度、價(jià)值觀念等，以致造成工作效率不高、士氣低落等現(xiàn)象。組織變革是全面而深刻的。這些因素的變化都會(huì)引起組織目標(biāo)、結(jié)構(gòu)及權(quán)力系統(tǒng)等的調(diào)整和修正。組織變革的對(duì)策組織變革取得成功的關(guān)鍵在于,盡可能地不要讓那些導(dǎo)致反對(duì)變革的因素發(fā)揮作用,最大限度地縮小反對(duì)變革的力量,使變革的阻力盡量降低。在一定意義上說,組織變革的過程,就是增強(qiáng)動(dòng)力與克服或減少阻力的過程。其基本對(duì)策有以下幾個(gè)方面:客觀分析變革的動(dòng)力與阻力的強(qiáng)弱變革的動(dòng)力和阻力并不是各自分開的,而是相互作用和影響著,形成一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的力場(chǎng),并在不斷地保持著動(dòng)態(tài)平衡。這要求領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常分析環(huán)境以及動(dòng)力、阻力的強(qiáng)弱，并可以分清哪些因素是可以改變的,哪些因素是不能變動(dòng)的,不要把過多力量耗費(fèi)于無法控制的那些因素上,而集中全力于可以改變的因素上。同時(shí)管理者應(yīng)全面地了解變革的阻力和壓力的相互作用關(guān)系,才能保持系統(tǒng)的穩(wěn)定而不致發(fā)展到欲速則不達(dá)(爆炸)的地步。（2）精心設(shè)計(jì)方案,加強(qiáng)改革宣傳運(yùn)用科學(xué)的理論和方法認(rèn)識(shí)現(xiàn)實(shí)中的問題,制定合理而完善的方案,是保證改革成功的基本前提。一些組織改革未能取得成功的一個(gè)重要原因,就是沒有一個(gè)科學(xué)而行之有效的改革方案。同時(shí),改革前的宣傳工作十分重要,讓人們?cè)诟母锴熬瓦M(jìn)行充分的溝通與討論,這既有助于清除人們的誤解,又有助于制定合理的改革方案。（3）提高普通工作人員對(duì)組織變革的參與程度社會(huì)心理學(xué)研究表明,參與組織管理和變革活動(dòng)有多方面的作用,既可以吸收和集中普通工作人員的智慧,又可以增強(qiáng)他們的心理滿足感和成就感,減少思想阻力,從而促進(jìn)變革順利進(jìn)行。（4）正確運(yùn)用組織動(dòng)力,消除對(duì)變革的抵制心理領(lǐng)導(dǎo)者和下級(jí)人員形成對(duì)變革的共同的認(rèn)識(shí),認(rèn)清變革的必要性和重要性,在組織內(nèi)形成要求變革的強(qiáng)大力量,促使人們自覺去變革。強(qiáng)化革新行為其主要方法,是要對(duì)表現(xiàn)出新態(tài)度、新行為的團(tuán)體和個(gè)人給予積極的宣傳和充分的肯定。妥善安置因改革而受到?jīng)_擊的人