物流成本預算

一、成本預算的概念

企業(yè)按照預算期的特殊生產(chǎn)和經(jīng)營情況所編制的預定成本。它屬于一種預計或未來成本。確定預算成本應以企業(yè)預算期內(nèi)的銷售和生產(chǎn)的業(yè)務量預測為基礎(chǔ)，編制產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營的直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算以及期間費用預算等。第一節(jié)：物流成本預算概述

預算的重要性：公司遠景與戰(zhàn)略的數(shù)量化和價值化

“如果你無法用數(shù)字表達你所知道的東西，那么實際上你所知無多；如果你所知無多，就無法管理企業(yè)?！保f爾奇，原通用電氣董事長兼CEO）“只有當你能用數(shù)字評價并表達你所講的內(nèi)容，你才對它有所了解；如果你不能用數(shù)字評價并表達你所講的內(nèi)容，那你只有模糊不清的認識?！保ㄍ?湯普森，1824－1907）

二、預算管理過程編制計劃控制業(yè)績評價將計劃用數(shù)量和表格形式反映出來形成預算將企業(yè)的總體目標和規(guī)劃用文字說明經(jīng)理使用預算指導、監(jiān)督和調(diào)節(jié)經(jīng)營活動經(jīng)理使用實際數(shù)與預算相對比的報告作評價反饋反饋（一）組織保障1、企業(yè)法定代表人2、預算委員會3、企業(yè)財務管理部門4、企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資等職能部門5、企業(yè)所屬基層單位三、成本預算的組織管理工作1、企業(yè)法定代表人對企業(yè)預算的管理工作負總責。企業(yè)董事會或者經(jīng)理辦公會可以根據(jù)情況設(shè)立預算委員會或指定財務管理部門負責預算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負責。2、預算委員會主要擬訂預算的目標、政策；制定預算管理的具體措施和辦法；審議、平衡預算方案；組織下達預算；協(xié)調(diào)解決預算編制和執(zhí)行中的問題；組織審計、考核預算的執(zhí)行情況；督促企業(yè)完成預算目標。3、企業(yè)財務管理部門在預算委員會或企業(yè)法定代表人的領(lǐng)導下，具體負責組織企業(yè)預算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等具體工作；跟蹤監(jiān)督預算的執(zhí)行情況；分析預算與實際執(zhí)行的差異及原因；提出改進管理的措施和建議。4、企業(yè)內(nèi)部各職能部門具體負責本部門業(yè)務涉及的預算的編制、執(zhí)行、分析、控制等工作；配合預算委員會做好企業(yè)總預算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核等工作；其主要負責人參與企業(yè)預算委員會的工作，并對本部門預算執(zhí)行結(jié)果承擔責任。5、企業(yè)所屬基層單位是企業(yè)主要的預算執(zhí)行單位；在企業(yè)財務管理部門的指導下，負責本單位各項成本費用預算的編制、控制、分析工作，接受企業(yè)的檢查、考核；其主要負責人對本單位預算的執(zhí)行結(jié)果承擔責任。自上而下的方式（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）自下而上的方式（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）自上而下、自下而上（上下博弈、集權(quán)為主）（二）預算的編制程序和方式全員參與預算：目標管理要求全員參與預算。如果全體或大部份員工參與預算的形成，這個預算能得到員工的認同，成為員工努力的目標。

一個成功的預算會成為預算執(zhí)行人自己的預算，而不是公司強加于員工的預算。員工將預算看成是幫助他們提高工作業(yè)績的計劃和協(xié)調(diào)手段，而不是懲罰工具。（學生生活預算）

（二）預算的編制程序和方式

物流成本預算是企業(yè)今后某一時期物流經(jīng)營活動的成本的數(shù)量計劃，它確定在預算期內(nèi)為實現(xiàn)物流經(jīng)營目標所需的費用。用貨幣形式對企業(yè)未來一定時期內(nèi)全部物流活動的成本費用的數(shù)量說明。

四、什么是物流成本預算？目標作用：作為物流活動計劃的成本費用目標，為物流活動提供明確的、易于把握的成本數(shù)量要求；做到心中有數(shù)！協(xié)調(diào)作用：成本預算涉及企業(yè)物流各部門、各環(huán)節(jié)、各人員在物流活動中發(fā)生費用的計算和說明，在預算過程中可以明確各部們費用之間的數(shù)量關(guān)系，發(fā)現(xiàn)和修正不合理配置，從而協(xié)調(diào)各方費用數(shù)量比例，取得最好經(jīng)濟效益。五、成本預算的作用五、成本預算的作用控制作用：預算結(jié)果作為明確的目標或標準，能及時揭示和發(fā)現(xiàn)物流活動中的實際發(fā)生成本的偏差，及時采取措施進行控制；評價作用：預算代表了預算期間公司對職工和部門行為的期望和要求，可以作為進行成本責任檢查和業(yè)績評價的依據(jù)。六、物流成本預算的類別和內(nèi)容物流成本形態(tài)別預算

人員工資設(shè)備折舊材料消耗維護修繕物流成本功能別預算

運輸成本倉儲成本包裝成本物流成本對象別預算商品客戶地區(qū)一、成本預算方法的分類按預算是否反映業(yè)務量的多種可能性分固定預算（靜態(tài)）、彈性預算（動態(tài)）按預算的編制基礎(chǔ)分增量預算、零基預算按預算是否隨時間變化分普通預算、滾動預算第二節(jié)：物流成本預算的編制一）固定預算（靜態(tài)預算）固定預算是按預測的固定業(yè)務量進行成本費用預算。由于業(yè)務量固定，只需計算一次，工作量較小。P127運輸費用預算二）彈性預算固定預算的缺點采用固定預算時，其中的變動費用明細項目是根據(jù)預算期的給定的業(yè)務量水平來確定預計金額的。因此當實際發(fā)生的業(yè)務量與編制預算的業(yè)務量發(fā)生差異時，各項成本的實際數(shù)和預算數(shù)就失去了可比的基礎(chǔ)。彈性預算是在編制預算時，預選估計到預算期間業(yè)務量的變化，編制一套能適應多種業(yè)務量水平的成本費用預算，以便反映在各種業(yè)務量水平下所應開支的費用水平。P132

泰和公司制造費用彈性預算預算機時：50000

預算產(chǎn)量：25000件

單位：元機

時制造費用單位變動成本（元/每機時）30000400005000060000變動成本：

人工0.824000320004000048000

潤滑劑0.39000120001500018000

電費0.412000160002000024000

變動成本合計1.545000600007500090000固定成本：

折舊100000100000100000100000

管理人員工資160000160000160000160000

保險40000400004000040000

固定成本合計300000300000300000300000制造費用總額345000360000375000390000彈性預算法業(yè)務量(人工工時)420480540600660500占生產(chǎn)能力百分比70%80%90%100%110%83.33變動成本

運輸(b=0.2)8496108120132100電力(b=1.0)420480540600660500消耗材料(b=0.1)424854606650

……

合計546624702780858650固定成本

折舊費300300300300300300管理人員工資100100100100100100

……

合計400400400400400400總計94610241102118012581050彈性預算的基本特征它按預算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預見的多種業(yè)務活動水平確定不同的預算額，或可按其實際業(yè)務活動水平調(diào)整其預算額；待實際業(yè)務量發(fā)生后，將實際指標與實際業(yè)務量相應的預算額進行對比，使預算執(zhí)行情況的評價與考核建立在更加客觀而可比的基礎(chǔ)上，更好地發(fā)揮預算控制作用。三）增量預算

增量預算法是指在上年度預算實際執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，考慮了預算期內(nèi)各種因素的變動，相應增加或減少有關(guān)項目的預算數(shù)額，以確定未來一定期間收支的一種預算方法。如果在基期實際數(shù)基礎(chǔ)上增加一定的比率，則叫"增量預算法"；反之，若是基期實際數(shù)基礎(chǔ)上減少一定的比率，則叫"減量預算法"。三）增量預算費用項目上年實際數(shù)預計增減比例04年預算數(shù)供應物流費15000+10%16500生產(chǎn)物流費17000—17000銷售物流費20000﹣5%19000退貨物流費2000-50%1000廢棄物物流費5000-15%4250合計5900057000某公司2004年物流成本預算(以2003年為基礎(chǔ)）P1235月份配送業(yè)務預算（增量-彈性）4月份5月份業(yè)務量(人工工時)500600700800變動成本

運輸0.20.22110132154176電力1.00.98490588686784消耗材料0.10.150607080

……

合計6507809101040固定成本

折舊費300300300300300300管理人員工資100110110110110110

……

合計410410410410總計1060119013201450增量預算方法的缺點增量預算以前期預算的實際執(zhí)行結(jié)果為基礎(chǔ)，不可避免地受到既成事實的影響，易使預算中的某些不合理因素得以長期沿襲、存在。容易使基層預算單位養(yǎng)成資金使用上"等、靠、要"的思維習慣，滋長預算分配中的平均主義和簡單化，不利于調(diào)動各部門增收節(jié)支的積極性。四）零基預算

Zero-basedPlanningandBudgeting

20世紀60年代美國人彼得.派爾提出。

在編制預算時，不以以往成本費用為基礎(chǔ)，對所有預算支出均以零為基底，重新考查分析各項費用支出的必要性和數(shù)額的大小，在成本-效益分析的基礎(chǔ)上，排出各項費用的優(yōu)先順序，并分配費用數(shù)額。零基預算零基預算比之傳統(tǒng)的預算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費用水平為基礎(chǔ)，而是一切以“零”為起點，對每項費用開支的大小及必要性進行認真反復分析、權(quán)衡，并進行評定分級，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應的實際可能，在預算中對各個項目進行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費用開支。零基預算的編制步驟劃分基層預算單位對基層預算單位的業(yè)務活動提出計劃，說明每項活動計劃的目的性以及需要開支的費用項目。由基層預算單位對本身的業(yè)務活動作具體分析，并提出“一攬子業(yè)務方案”，提出初步的預算。零基預算的基本做法對每項業(yè)務活動計劃進行“費用-效益分析”權(quán)衡得失，排出優(yōu)先順序，并把它們分成等級；根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應的實際可能，判定哪些費用項目可以納入預算，并對已確定可納入預算中的費用項目進行加工、匯總，形成綜合性的費用預算。零基預算第一步：根據(jù)企業(yè)的目標要求，由各部門共同提出預算目標費用項目預算目標人員工資福利費200000設(shè)備、倉庫折舊費50000材料采購費35000廣告費350000倉庫作業(yè)費25000信息費120000總計780000控制總額730000零基預算第二步：確定費用性質(zhì)，對酌量性固定成本進行成本-效益分析，費用項目成本效益分析分析依據(jù)人員工資福利費約束性固定成本10人*20000元/人=200000元設(shè)備、倉庫折舊費約束性固定成本12月*4150元/月=49800元材料采購費變動成本1200件*3元/件+1000公斤*31.4元/公斤=35000元廣告費酌量性固定成本成本效益比例=400000/20000=20倉庫作業(yè)費變動成本10000件*2.5/件=25000元信息費酌量性固定成本成本效益比例=400000/40000=10零基預算第三步：安排各項費用的開支順序費用項目費用層次成本效益分析預算額材料采購費第一層次35000元35000元倉庫作業(yè)費第一層次25000元25000元設(shè)備、倉庫折舊第二層次49800元49800元人員工資福利費第二層次200000元200000元廣告費第三層次成本效益比例=20(730000-310200)*2/3=279867信息費第三層次成本效益比例=10(730000-310200)*1/3=139933總計730000零基預算的優(yōu)點合理、有效地進行資源分配；有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)，激勵各基層單位參與預算的積極性和主動性；目標明確，可區(qū)別方案的輕重緩急；有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識；特別適用于產(chǎn)出較難辨認的服務性部門，克服資金浪費的缺點。零基預算的缺點業(yè)績差的經(jīng)理人員會認為零基預算是對他的一種威脅，因此拒絕接受；工作量較大，費用較昂貴；評級和資源分配具有主觀性，易于引起部門間的矛盾；易于引起人們注重短期利益而忽視企業(yè)長期利益。五）滾動預算（RollingBudget）

滾動預算法，按照“近細遠粗”的原則，一次編制多期預算。然后根據(jù)上一期的預算完成情況，調(diào)整和具體編制下一期預算，并將編制預算的時期逐期滾動向后推移，使預算總是保持一定的時間跨度（一年）。凡預算執(zhí)行過一個月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余十一個月加以修訂，并自動后續(xù)一個月，重新編制新一年的預算，從而使總預算經(jīng)常保持十二個月的預算期。差異分析一月實際數(shù)額差異分析二月實際數(shù)額滾動預算（永續(xù)預算）項目單位變動成本一月二月三月四月

1500170018001600直接包裝費

直接材料費0.2300340360320直接人工費0.3450510540480直接經(jīng)費0.1150170180160變動間接費用

電費0.0575859080煤氣費0.0460687264水費0.0115171816變動成本合計

1050119012601120固定間接經(jīng)費

折舊費

30303030維修費

50505050管理人員工資

100100100100固定成本合計

180180180180合計

1230137014401300項目單位變動成本二月三月四月五月

1800180016001500直接包裝費

直接材料費0.21378378336315直接人工費0.3540540480450直接經(jīng)費0.1180180160150變動間接費用

電費0.05599998882.5煤氣費0.0472726460水費0.0118181615變動成本合計

1287128711441072.5固定間接經(jīng)費

折舊費

30303030維修費

50505050管理人員工資

100100100100固定成本合計

180180180180合計

1467146713241252.5滾動預算的優(yōu)點能使企業(yè)管理當局對未來一年的經(jīng)營活動進行持續(xù)不斷的計劃，并在預算中經(jīng)常保持一個穩(wěn)定的視野，而不致于等到原有預算執(zhí)行快結(jié)束時，匆促編制新預算，從而有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能穩(wěn)定而有序地進行。

滾動預算的缺點預算期較長，因而難于預測未來預算期的某些活動，從而給預算的執(zhí)行帶來種種困難；事先預見到的某些活動，在預算執(zhí)行過程中往往會有所變動，而原有預算卻未能及時調(diào)整，從而使原有預算顯得不相適應；受預算期的限制使管理人員的決策視野局限于剩余的預算期間的活動，缺乏長遠的打算，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定有序發(fā)展。六）基于作業(yè)成本法的預算

作業(yè)成本法的核心是區(qū)別各種作業(yè)，使用與各種作業(yè)相適應的動因來分配成本，而不是用單一標準來分配成本。六）基于作業(yè)成本法的預算項目成本動因成本性質(zhì)彈性預算（元）固定變動人工工時1000020000直接材料10100000200000直接人工880000160000物料耗用22000040000小計200000400000機器小時800016000維修200005.564000108000電力1500023100047000小計95000155000準備次數(shù)2530包裝準備8002000024000檢驗800002100132500143000152500167000訂單數(shù)120150驗收60002003000036000合計477500758000二、物流成本預算的編制按物流范圍編制預算費用項目上年實際數(shù)預計增減比例04年預算數(shù)供應物流費15000+10%16500生產(chǎn)物流費17000—17000銷售物流費20000﹣5%19000退貨物流費2000-50%1000廢棄物物流費5000-15%4250合計5900057000某公司2004年物流成本預算（增量預算）二、物流成本預算的編制按物流范圍編制預算二、物流成本預算的編制按物流功能編制預算二）按物流功能編制預算營業(yè)（委托）運輸費用預算的編制項目年運輸量（噸公里）運輸費率（元/噸公里）運輸費用（元）公路運輸100000.303000鐵路運輸400000.208000水路運輸200000.153000合計14000營業(yè)運輸費用預算表二）按物流功能編制預算自營運輸費用預算的編制二）按物流功能編制預算營業(yè)倉儲費用（公共倉庫）的預算編制儲存貨物的類別等級各等級貨物的保管費率