高績效團隊建設與管理

高績效團隊建設與管理換問題解問題加些想法，否則只是在不斷地換問題

愛因斯坦的說法→勿直接求解問題問題新思考水平思考水平解問題OR換問題答案是否正確并不重要，除非你能問對問題。復雜的問題沒有簡單的答案，正確的答案卻又往往違反直覺。習慣領域，經驗和比擬能力有時會助紂為虐。企業(yè)的終極目標是績效，關鍵是能力，能力是一種創(chuàng)造事物或解決問題的力量，最終的考驗是結果，企業(yè)的經營管理活動是由人來進行的，行動的內容(態(tài)度+行為)，受到觀念的制約，而觀念是由知識決定的，即《KCAB循環(huán)》。問題對嗎？

AttitudeBehavior知識Knowledge觀念ConceptKCAB循環(huán)：知識決定態(tài)度與行為態(tài)度行為揭開團隊的面紗團隊發(fā)展中的管理——團隊發(fā)展的歷程團隊管理中的合作藝術——團隊中的角色與職責團隊管理中的溝通協(xié)作團隊管理的激勵技巧——激勵基礎團隊的愿景構筑與策略落實Agenda研發(fā)談的是技術經營談的是定位管理談的是執(zhí)行團隊談的是綜效團隊是由為統(tǒng)一目標奮斗而共同合作、互補技能、相互承擔責任的成員組成的一種組織形式，是介于組織與團體之間目前最流行的一種合作方式。一個好的團隊可以把企業(yè)中不同職能、不同層次的人集合起來，找出解決問題的最佳方法，形成強大的戰(zhàn)斗力。TogetherEveryoneAchievesMoreTEAM團隊的定義目標導向功能凝聚功能激勵功能控制功能團隊的功能目標PURPOSE人員PEOPLE計劃PLAN職權POWER定位PLACE5PS愿景團隊的構成要素激動人心的愿景

團隊共同目標+行為準則執(zhí)行目標成功尺度團隊愿景團隊成員團隊被授權完成一個共同的目標，必須開始建立自己的愿景，愿景就是給團隊指引方向的長期目標，為團隊成員提供長期奮斗的信念、意志和精神力量。階段性的短期目標和中期目標不斷地達成，就會不斷靠近長期目標——愿景。共同的目標

.確定團隊的共同奮斗目標，并認真嚴肅對待它。.為團隊制定一個挑戰(zhàn)性的目標，并設定相應的計劃。.分析團隊成員每個人所扮演的角色，讓每個人找準位置。.小成功靠個人，大成功靠團隊，讓每個人為團隊做出貢獻。.讓每一位員工都能感到他在團隊里很重要。正確的定位團隊的定位(Place)團隊的定位包含兩層意思：△團隊的定位，團隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應對誰負責，團隊采取什么方式激勵下屬?△個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色?是訂計劃還是具體實施或評估?合適的人員協(xié)調者推進者創(chuàng)新者監(jiān)督者凝聚者信息者完美者實干者合理的計劃一系列具體的行動方案，工作程序市場調研確定目標研究對手確定自我優(yōu)勢拿下網點意外預案產出資產后續(xù)服務收獲回報搶占渠道權限(Power)團隊當中領導人的權利大小跟團隊的發(fā)展階段相關，一般來說，團隊越成熟領導者所擁有的權利相應越小，在團隊發(fā)展的初期階段領導權是相對比較集中。團隊權限關系的兩個方面：(1)整個團隊在組織中擁有什么樣的決定權?比方說財務決定權、人事決定權、信息決定權。(2)組織的基本特征。比方說組織的規(guī)模多大，團隊的數(shù)量是否足夠多，組織對于團隊的授權有多大，它的業(yè)務是什么類型。匹配的授權團隊評量模式團隊發(fā)展構面團隊管理構面團隊領導構面團隊潛能構面人際關系學習與回饋創(chuàng)新行動自我管理問題管理溝通管理滿足個人達成任務建立團隊愿景認同有效授權有效激勵社會統(tǒng)一性途徑任務為導向的途徑角色界定途徑價值觀途徑人際關系途徑團隊形成途徑有效團隊的運作知人善任的領導者優(yōu)秀適合的團隊成員比爾.蓋茲：微軟成功之道在于組織得法與用人得當成功團隊的模式分析成功團隊的綜合圖象最重要的是領導的屬性

——他要有耐心，但也要有絕對的權威，這樣才能讓人信任。他要知道如何尋找、如何使用有能力的人。他在開會時不獨斷專行，但如果非要做出一個重要的決定，他也能夠當機立斷。在實踐中，他總是與團隊中最具有天賦的人員并肩合作，而不是與其對著干。個人屬性的差異成就多種團隊角色

——這不僅僅使團隊能夠在更廣闊的領域內發(fā)揮作用，而且也使由多人競爭一個團隊角色而給團隊造成的傷害減到最低。個人屬性與其團隊角色要匹配

——成功的團隊的成員大都能找到適合自己性格特質和能力的工作和角色。成功團隊的模式分析成功團隊的綜合圖象為了實現(xiàn)這種差異而做出相應調整

——一個人如果有自知之明，就能在一定程度上彌補自己在某些方面的不足。對于一個團隊來說也適用。如果知道自己那些方面不足，就設法給予彌補。成功團隊的主要特點是它們在關鍵的團隊角色上都有人能夠擔任，而其他成員也都很有能力。即使那些有一些弱點的團隊，也能夠在認清自己的弱點的基礎上采取一些補救措施。成功團隊的模式分析成功團隊的綜合圖象成為優(yōu)秀的團隊成員

優(yōu)秀的團隊成員總能夠在團隊內部找到適合自己的角色并能為團隊做出貢獻。優(yōu)秀的團隊成員能夠調整自己來適應一種本來不是自己的團隊角色所擅長應付的情況，同時還能把事情辦好。時機選擇優(yōu)秀的團隊成員總能夠找到最佳的時機介入團隊事務。

——他們看起來知道應該在什么時候以自己最適合的團隊角色出現(xiàn)，也知道什么時候應該保持沉默。但這是自己主動的尋找一段安靜的時間，讓自己思考一下出現(xiàn)的最佳時機。

——那些管不住自己嘴巴的人和靦腆的內向型的人都沒有這種把握時機的能力。成為優(yōu)秀的團隊成員優(yōu)秀的團隊成員總能夠在不同的團隊角色之間靈活地轉換?！贿^團隊角色的轉換卻沒有那么容易，那些能夠迅速轉換自己的角色的人要給他的同事們一個信號，告訴他們現(xiàn)在他要扮演什么角色?！谶@方面服裝和身體語言都能發(fā)揮作用。成為優(yōu)秀的團隊成員靈活性優(yōu)秀的團隊成員總能夠限制自己的團隊角色，給別人創(chuàng)造更大的發(fā)展空間，從而充分發(fā)揮所有成員的潛力。成為優(yōu)秀的團隊成員自我克制優(yōu)秀的團隊成員為別人創(chuàng)造角色的唯一原因是這樣做符合團隊的整體利益，除此以外沒有其他任何動機。優(yōu)秀的團隊成員樂于承擔別人不愿做的工作。他們做一項工作，只是這項工作需要有人來做。因此，組建團隊選擇成員時，不僅要關注一名候選人的特殊技能，更要看一下他能不能成為優(yōu)秀團隊成員成為優(yōu)秀的團隊成員維護團隊的利益不合適的團隊組成導致團隊失敗廚子多了煮壞湯，但也有可能沒有廚子來煮湯，或者有人妨礙廚子煮湯。團隊角色的沖突、重疊或缺失都會導致團隊業(yè)績不佳。團隊失敗的原因分析團隊角色的不明確會導致團隊失敗當人們不知道自己最適合在團隊中扮演什么角色的時候，他們就挑選自己喜歡的或最熟悉的工作來做。沒有角色的團隊成員會變成團隊的負債這不是團隊設計出現(xiàn)問題，而是有些人根本就不適合任何團隊。

——這樣的人可能占30%！他們會成為團隊中的主要問題人物不能融如任何一支管理團隊的經理往往不停地轉換工作；能溶入管理團隊的經理也不喜歡出去。挑選經理時應考慮經理的團隊角色素質團隊失敗的原因分析全局觀念的重要性

重要問題：——如果每個經理都克盡職守，那么公司就一定能取得好的業(yè)績嗎？研究和事實證明：往往事與愿違！——因為部門目標有可能相互沖突；而部門經理往往都是從自己部門出發(fā)思考問題。

——缺乏系統(tǒng)思考的積極往往好心做壞事。對管理采取團隊策略，就能使公司從全局考慮問題，而不會讓一個部門占統(tǒng)治地位。團隊失敗的原因分析設計一支團隊制約團隊建設的原則和概念只有有限的幾條，而實現(xiàn)的方法和技巧卻是千變萬化。團隊建設之所以是一門藝術，就是因為組成團隊的每一塊磚都像傳說中的人一樣，是由不同的泥土制成的，而且燒制后的結果根本無法預料。然而卓越的管理團隊是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的根本保證！溝通對團隊的重要性商場上的成功

85%

取決于溝通成功企業(yè)經理94%

的時間花在溝通美國聯(lián)邦品保機構已將溝通能力列入質量保證成功的先決條件全球7500

位經理人最欣賞的領導

※激勵人心的能力

※理解他人的觀點

※熱情暢談的能力

溝通組織運作要義兩個人以上，為共同的目的而結合的團體，稱為組織。抽象的叫共識。具體的叫目標。要靠溝通才會有共識。要有共識才能推動目標。組織運作就是溝通的運作溝通從認識差異開始正式組織中，您的位置33總經理經理經理經理經理管理層中層主管一般員工部門主管部門主管部門主管下屬下屬下屬上司就是你的客戶下屬也是你的客戶《對人負責VS對事負責》雙重溝通關系中的橋梁角色您的溝通心態(tài)與溝通能力，將決定組織的和諧與績效。內部客戶關系分析工序顧客1、企業(yè)活動分：增值活動：非增值活動無效活動:2、過程方法理論說明：下工序就是上工序的顧客。工作環(huán)節(jié)之間互為顧客。職級顧客首先是員工抱怨，接著才出現(xiàn)顧客抱怨?！皢T工滿意是第一位的（ES）”管理者首先要做到員工至上，員工才會永遠地善待顧客。職能顧客無論是增值的部門，還是非增值的部門，公司的每個職能部門都是價值鏈中的重要一環(huán)，每一環(huán)都在為公司創(chuàng)造利潤，實現(xiàn)增值。每一個崗位都為相關流程顧客提供服務彼此間的差異性內在機制不完善沖突形成的客觀基礎沖突形成的直接原因沖突形成的推動力相互依賴性團隊沖突的來源信息差異信息來源渠道不同信息的不對稱性傳遞過程中的偏差遺漏處理信息方式不同學經歷背景不同組織文化不同認識差異經驗期望不同地位角色不同目標要求的差異組織不同的目標和任務本位主義使次級單位目標內化組織溝通的目的解決問題交流觀點請求合作傳遞信息請求行動目的結果反饋團隊甲團隊乙溝通深度團隊溝通要點—

——尊重和欣賞您遵守行政體制嗎？團隊溝通要點二

——換位思考。

問題：產生沖突時，為什么常常認為是其他人的錯？

問題：作為一名優(yōu)秀的管理人員是專業(yè)知識重要還是對其他部門的運作熟悉了解重要？團隊溝通要點三

——知己知彼。團隊溝通主要方式

——有效的會議。

“沉默未必是金”該說的話還是要說出來對離題的話題，應技巧性的制止，但不可封殺不同意見對較為敏感的問題，最好能私下解決.迫不得已必須在會議上討論的，也應先通氣對事不對人，討論時盡量以解決問題為主如何有效的進行團隊溝通強化全局視野選擇適當?shù)臏贤ǚ绞竭\用對方的思考邏輯尊重他人的主導權爭取高層的支持

WhatcanIdo?了解提升人員素質與績效的重要，卻無從著手員工僅有40~50%的能力被使用在工作上Why?What?How?團隊為什么缺乏士氣？原因一:需求長期得不到滿足原因二:控制過嚴原因三:目標問題（過高或過低）原因四:常被批評原因五:不公平工作無精打采……經常遲到或早退……有時大發(fā)牢騷和抱怨……完不成任務……經常拖延、推遲工作工作被動……這就是士氣低落的表現(xiàn)探索激勵之源需要的探索：需要層次理論了解下屬需求的方法他在想什么？下屬的需要層次及程度是有差異的、不同的一旦下屬的需要得到滿足后，滿足下一層次需要的愿望就油然而生有些需要可能永遠不會滿足工作可以帶來兩方面的滿足：心理上的和經濟上的工作與需求理論需要工作本身可以直接滿足工作所得到的間接滿足（在良好的氣氛下工作）（工作帶來的經濟收入）生理需要生理上舒適、快樂、自信用錢來滿足物質需要安全需要精神上的安全感（同事之間的信任、對未來的信心）物質上的安全感（穩(wěn)定的收入、四金等）社會需要工作中的朋友，被團隊所接納，在公司里的歸屬感維持某種社會地位所需要的金錢尊重需要職位/決定/被賞識/責任感/權力/成就“受人尊重”的生活所需要的金錢自我實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展/能力提升/新的責任/有意思的工作/晉升的前景個人發(fā)展、享受生活所需要的金錢激勵因素&維持因素激勵因素成就認可工作本身責任晉升成長……維持因素監(jiān)督公司政策工作條件薪水同事關系個人生活地位保障……問題清單了解下屬需求和動機的基本方法：羅列下屬可能的問題清單，然后逐步分析，直到發(fā)現(xiàn)下屬的需求順序和層次分析抱怨積極的抱怨消極的抱怨積極的抱怨是指那些提及工作執(zhí)行障礙的抱怨。消極的抱怨是指和工作沒有直接關系的抱怨。例：公司的宣傳資料準備的不好市場部給我們的市場信息太少公司部門之間配合不夠不能及時供貨代理商沒有實力例：人際關系薪酬招待費福利費用不夠這類抱怨反映出好的工作動機，因為他們表示下屬努力地想把工作做好，他們經常被一些干擾因素所煩惱，想通過抱怨提醒上司來解決。這些抱怨有充分的理由，也可能是一種有更深層次原因造成的，如：對管理制度不清楚或管理制度不合理、經理處理問題不當如何消除不滿意？檢查公司制度、政策和管理自身的管理風格及工作方式改善工作條件改善人際關系增加工資、福利增加安全感如何提高滿意度？幫助下屬取得成就認同工作興趣責任感職業(yè)發(fā)展晉升激勵的資源制度層面的激勵資源非制度層面的激勵資源作為職業(yè)經理人應該多思考利用非制度層面的激勵資源來對員工進行激勵。激勵的四個原則公平原則剛性原則時機原則清晰原則激勵的五個策略策略一：創(chuàng)造良好的工作氣氛策略二：認可與贊美策略三：金錢激勵策略四：晉升激勵策略五：多元化激勵方法榜樣激勵成為員工們的模仿對象目標激勵激發(fā)員工不斷前進的欲望授權激勵

重任在肩的人更有積極性尊重激勵

給人尊嚴遠勝過給人金錢溝通激勵

下屬的干勁是“談”出來的信任激勵

誘導他人意志行為的良方寬容激勵

胸懷寬廣會讓人甘心效力贊美激勵

最讓人心動的激勵是贊美情感激勵

讓下屬在感動中奮力打拼競爭激勵

競爭能快速高效地激發(fā)士氣文化激勵

長久而深層次的激勵懲戒激勵

不得不為的反面激勵方式多元化激勵方法顧客價值員工價值組織價值尊重每一位顧客尊重每一位員工服務于外部顧客服務于內部顧客追求公司的卓越追求員工的卓越三層遞進的邏輯關系由內到外的邏輯關系創(chuàng)造卓越組織HOWWHATWHY價值觀我們怎么登上山頂呢？使命我們的任務是什么？愿景未來是怎樣使命、愿景、價值觀戰(zhàn)略愿景價值觀使命定義區(qū)隔說明

界定范疇塑造追求說明方法提供標準靠模仿、靠制度的企業(yè)，可以優(yōu)秀，但不會卓越。創(chuàng)新，只有兩個字：為什么創(chuàng)新，需要使命的認同創(chuàng)新為什么，需要愿景的指引在什么情況下，仍然創(chuàng)新，需要價值觀的堅持。定義區(qū)隔說明

許多組織經常使用質量管理、降低成本、流程再造等方法提高組織的效率，然而絕大部分以失敗告終，因為即使戰(zhàn)略、技術與方法可以運行，如果沒有觸及企業(yè)的根基，即組織文化的改變，很快就會恢復舊觀。這