《公司產(chǎn)品成本控制設計案例（論文）》

公司產(chǎn)品成本控制設計案例產(chǎn)品成本控制研究現(xiàn)狀制鹽物料成本管理包括制鹽物料的數(shù)量和價值管理。制鹽物料的數(shù)量反映在ERP系統(tǒng)生成的物料的采購訂單和生產(chǎn)訂單上，受生產(chǎn)的諸多因素的影響。制鹽材料的價值，即材料成本，主要由四部分組成：采購材料成本、儲存成本、運輸成本、損失成本，其中材料成本占比最大。集團公司屬于多車間、多品種生產(chǎn)模式，財務核算分兩級進行。產(chǎn)品成本采用品種法、分步法、定額法相結(jié)合的“平行結(jié)轉(zhuǎn)定額差異法”。生產(chǎn)成本包括直接原材料、自制半成品、工資福利費、加工費、熱處理費、燃料費，以及動力、制造成本、浪費損失等。采購物資或零部件的實際結(jié)算價格、半成品定額價格、定額工時、單位人工成本、內(nèi)部生產(chǎn)單位成本分攤比例均由財務中心制定。目前，集團公司在會計層面，材料定價、工時定額、成本分配等方面存在著一系列不合理、不科學的方面，如直接材料定價，特別是新材料定價、產(chǎn)品定額工時與啟動工時的差距、不現(xiàn)實的成本分配標準等。此外，財務會計電算僅限于一級會計。采購、生產(chǎn)、倉儲、銷售等環(huán)節(jié)的財務數(shù)據(jù)不能共享。會計的數(shù)量龐大、繁瑣、費時且成本高昂。勞動力、工作質(zhì)量難以保證，部分生產(chǎn)單位仍處于手工核算狀態(tài)，財務監(jiān)督難以發(fā)揮作用；在實物控制水平上，從采購、倉儲、生產(chǎn)到完成銷售等環(huán)節(jié)，實物流通混亂，產(chǎn)品成本在不斷增加。標準成本控制模式對應于標準成本管理模式，Taylor在其著作《FactoryManagement》中提出的標準操作程序和時間框架奠定了標準成本系統(tǒng)出現(xiàn)的基礎(李霞，2009)。1904年，Taylor理論的繼承者、美國效率工程師H-Emeson在美國鐵路公司首次應用了標準成本法。1909年，他發(fā)表了一篇題為“作為經(jīng)營和工資基礎的效率”的論文。本文對集團公司未進行標準成本分析，因為實際成本與標準成本的差異，使管理層關注低于標準的部分，但沒有提出標準成本法下的具體會計處理方法。根據(jù)中國會計學會和中國總會計師協(xié)會進行的全國性問卷調(diào)查，被調(diào)查企業(yè)的成本管理方法主要是目標成本法、計劃成本法和標準方法。45.7%采用目標成本法，34.6%采用計劃成本法，只有16%采用標準成本法。作業(yè)成本控制模式作業(yè)成本控制的研究可以追溯到20世紀杰出的會計師埃里克·科勒教授。集團公司產(chǎn)品的成本控制模式的運用，可以提高決策的科學有效性，提高集團公司在市場上的競爭力和盈利能力；而與產(chǎn)品相關的活動可以提高企業(yè)的科學性。決策的有效性和規(guī)劃的有效性，最終實現(xiàn)制造企業(yè)的全面競爭。如果集團公司一方面可以改善增值業(yè)務，另一方面優(yōu)化企業(yè)的供應鏈和價值鏈，最終達到減少損失、增加客戶價值的效果。戰(zhàn)略成本控制模式集團公司的成本管理不應局限于企業(yè)本身，而應分析研究企業(yè)自身及其競爭對手的成本數(shù)據(jù)，為企業(yè)的管理提供更具說服力的數(shù)據(jù)和信息支持，從而更方便決策。集團公司當時為了走出制鹽中的成本過高困境，進行了戰(zhàn)略定位分析。針對其主要競爭對手的產(chǎn)品成本，實施了“模擬市場會計、成本否決、集約化管理”的管理體系。隨后集團公司的制鹽成本逐年下降，并長期保持這種良好態(tài)勢。集團公司還缺乏對戰(zhàn)略成本管理中信息結(jié)構(gòu)體系建設、戰(zhàn)略定位以及供應鏈、戰(zhàn)略聯(lián)盟與外包關系的持續(xù)深入研究。因此，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實踐缺乏理論知識的指導，理論與實踐的脫節(jié)現(xiàn)象更為嚴重。成本因素控制存在的問題直接材料（1）內(nèi)控組織架構(gòu)設置上存在問題生產(chǎn)鹽的過程中采購中心權利過大，負責預算、采購和直接品種的保管。各制造單位下的成本部門，成為制鹽單位的控制的對象。因此，集團公司的財務監(jiān)督將失去副單位的財務監(jiān)督管理。各生產(chǎn)單位下有2個二次存放倉庫，有廢棄物、未處理品、被盜以及直接使用材料的傾向。（2）采購環(huán)節(jié)存在問題采購環(huán)節(jié)中制鹽預算編制存在嚴重缺陷，預算執(zhí)行嚴重偏離制度規(guī)定，而不作調(diào)整。多次采購和不及時采購現(xiàn)象屢見不鮮，造成資金盲目占用，生產(chǎn)被迫停產(chǎn)，采購環(huán)節(jié)成本上升。近年來，由于食用鹽定價不科學，員工從中獲利、供應商提供劣質(zhì)材料等事件屢屢發(fā)生，給企業(yè)造成了很嚴重的經(jīng)濟損失。材料驗收和入庫沒有嚴格檢查。采購物資的質(zhì)量問題導致公司停產(chǎn)、成品退貨、顧客投訴等事件繼續(xù)發(fā)生。鹽的外包過程管理不善、外包材料安全性不足、過程管理存在問題，嚴重影響了后期成本核算。倉儲管理不科學，沒有安全庫存的定量標準。主觀的個人經(jīng)驗是申報材料安全庫存的唯一途徑。過多的采購占用資金，過少的采購影響正常生產(chǎn)的現(xiàn)象已經(jīng)成為常態(tài)。庫存實物管理混亂。缺乏嚴格的監(jiān)管和及時處理呆滯的物料，長期的物料損失、挪用、生銹和變質(zhì)繼續(xù)發(fā)生。直接人工人力資源中心人員不具備人力資源管理能力，管理意識不強，仍停留在招聘、入職、解聘等簡單手續(xù)上，沒有上升到人員“管理”的高度。如果我們從集團公司的角度進行統(tǒng)計分析，管理者的比例會更高，導致管理者過多，效率嚴重低下。一線制鹽工人整體文化素質(zhì)不高，專業(yè)水平有限，派遣人員太多難以管理，人員流動性較大，鹽的質(zhì)量無法保證。人員流失嚴重的原因是制鹽工人失去工作積極性，實施二次工資分配存在隱患。集團總部分配給生產(chǎn)單位的獎金由生產(chǎn)單位自行支配。部分資金被截留，用于建立一個小型私人財政部，這嚴重挫傷了勞動熱情。盲目的脫離傭金處理，導致集團公司內(nèi)部員工閑置，加重了人員流失。在利益驅(qū)動下，集團管理薄弱，大量工業(yè)鹽和食用鹽不應在委外加工，造成內(nèi)部人員閑置，這也是人均成本上升的重要因素。制造費用設備管理責任不明確，責任不明確。集團設備管理不統(tǒng)一。部分內(nèi)部控制制度未落實。與制鹽設備有關的內(nèi)部控制制度實施不到位。相關責任人擅自簡化采購流程，應急設備采購業(yè)務不時發(fā)生，大型設備采購前進行相應的可行性研究和分析，采購也沒有進行招標和重大合同評審程序，存在盲目盤查現(xiàn)象。系統(tǒng)中有多個標準。集團內(nèi)部控制體系、標準化體系和質(zhì)量體系文件均對設備管理提出了要求，標準不一致，導致設備管理多個標準并存的尷尬局面，給實際工作帶來一定的困難。管理層沒有做到“與時俱進”，存在著許多盲區(qū)的控制。制鹽設備管理臺帳系統(tǒng)缺失，無法隨時對設備進行監(jiān)控。設備采購、委外檢修，缺乏合格的供應商管理制度。設備大修控制缺失。設備維護系統(tǒng)缺失。缺乏對設備的維護保養(yǎng)或維修保養(yǎng)的重視，導致設備的后期維護成本無法控制，實質(zhì)上縮短了制鹽設備的使用壽命。缺乏關鍵設備管理制度。還有設備購置后，后期資料歸檔不規(guī)范。成本控制方法直接材料優(yōu)化內(nèi)部控制架構(gòu)安裝系統(tǒng)，采購中心的職能應調(diào)整并分為兩大職能機構(gòu)：采購中心和倉儲中心。采購中心由物資供應管理部和物資采購部兩個部門組成。供應管理部各主要公司負責物資采購預算的編制和考核，合格供應商的管理。物資采購部只負責公司的物資采購工作。倉儲中心負責采購物資的收集、發(fā)放和保管。公司加強對財務中心的監(jiān)督，包括公司下屬12個生產(chǎn)單位的成本部。整個公司統(tǒng)一在財務中心的控制下，加強對生產(chǎn)單位的財務管理和控制。公司加強對倉庫中心的實物監(jiān)管，在公司生產(chǎn)單位下檢索公司二級倉庫，實現(xiàn)直接物資資源的整合、統(tǒng)一調(diào)配和統(tǒng)一調(diào)撥。直接材料采購公司優(yōu)化的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)如圖1所示。審價審價質(zhì)檢倉儲中心物資采購采購計劃管理供應商管理招標管理……質(zhì)量體系運營采購中心內(nèi)部控制財務中心制造中心成本處1成本處2成本處3采購中心供應管理……各生產(chǎn)單位圖1：內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)直接人工完善制鹽工人管理，統(tǒng)一人員使用權，避免因人員濫用等原因增加勞動成本，合理選擇招聘方式。減少員工流動。治療后，降低制鹽工人周轉(zhuǎn)率等人工成本。優(yōu)化管理，為員工提供良好的工作環(huán)境，提供合理的工作，進而降低企業(yè)再采辦人員成本和離職前低效成本。制造費用制造成本控制應結(jié)合公司實際情況，合理控制固定資產(chǎn)的折舊成本和維修成本的上升。集團公司應從設備投資的可行性分析和維修的合理性進行控制。在決定投資后，采購成本和質(zhì)量的控制是關鍵，因為這直接影響到后期的折舊成本和維修成本的支出。維修控制的關鍵是控制維修頻率的合理性和維修材料的物理控制。結(jié)論制鹽工藝管理具有高度的專業(yè)性、技術性和政策性。它貫穿集團公司建設的各個階段，對提高經(jīng)濟效益具有重要影響。因此，集團公司應認識到制鹽全過程的重要性，轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，確定縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略，從各個方面做好產(chǎn)品成本控制，促進公司縱向一體化發(fā)展，促進公司的健康穩(wěn)定發(fā)展。參考文獻[1]唐爽.新時期企業(yè)成本控制存在的問題與解決方案研究[J].企業(yè)研究,2014(14):139-139.[2]張健.HY公司產(chǎn)品成本控制研究[D].重慶大學,2005.[3]馬蘭