供應(yīng)鏈管理教程供應(yīng)鏈的概念、內(nèi)容、關(guān)系及績效評估

供應(yīng)鏈管理教程第一節(jié)供應(yīng)鏈的基本概念1、供應(yīng)鏈概念供應(yīng)鏈(SupplyChain)定義為相互間通過提供原材料、零部件、產(chǎn)品、服務(wù)的廠家、供貨商、零售商等組成的網(wǎng)絡(luò)。

更具體的定義：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡(luò)鏈結(jié)構(gòu)模式。

簡單的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)：供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商制造商制造商制造商制造商批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商零售商零售商零售商零售商顧客顧客顧客顧客2、供應(yīng)鏈管理的特征供應(yīng)鏈主要具有以下特征：（1）

復(fù)雜性。（2）

動態(tài)性。（3）

面向用戶需求。

(4)交叉性。3、供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容（1）

供應(yīng)鏈管理的目的供應(yīng)鏈管理的最根本的目的就是增強企業(yè)競爭力，其首要的壓倒一切的目標(biāo)是提高顧客的滿意程度（2）供應(yīng)鏈管理的好處節(jié)約交易成本降低存貨水平降低采購成本，促進(jìn)供貨商管理減少循環(huán)周期收入和利潤增加（3）供應(yīng)鏈管理的三個主要流程計劃：包括需求預(yù)測和補貨，旨在使正確的產(chǎn)品在正確的時間和地點交貨，還可以使信息沿著整個供應(yīng)鏈流動。實施：主要關(guān)注運作效率，包括如客戶訂單執(zhí)行、采購、制造、存貨控制以及后勤配送等應(yīng)用系統(tǒng)，其最終目標(biāo)是綜合利用這些系統(tǒng)，以提高貨物和服務(wù)在供應(yīng)鏈中的流動效率。執(zhí)行評估：是指對供應(yīng)鏈運行情況的跟蹤，以便于制定更開放的政策，更有效地反應(yīng)變化的市場需求。（4）供應(yīng)鏈管理的兩種模式“推式”的供應(yīng)鏈管理，管理的出發(fā)點是從原材料推到產(chǎn)成品、市場，一直推至客戶端；“拉式”的供應(yīng)鏈管理，管理的出發(fā)點是以客戶及客戶滿意度為中心的管理，以客戶需求為原動力的管理。

供應(yīng)商

制造商

分銷商零售商顧客“推式”的供應(yīng)鏈管理模式：供應(yīng)商

制造商

分銷商

零售商

顧客“拉式”的供應(yīng)鏈管理模式：

“推動式”管理與“拉動式”管理的區(qū)別“推動式”管理是指企業(yè)以企業(yè)資源計劃（ERP）為核心的管理，它要求企業(yè)按計劃來配置資源。制造商領(lǐng)導(dǎo)“推動”式供應(yīng)鏈，要求高度多樣化，龐大的備用存貨，幾乎未一體化。

“拉動式”管理是指根據(jù)市場需求決定生產(chǎn)什么、何時生產(chǎn)、生產(chǎn)多少。顧客領(lǐng)導(dǎo)“拉動”式需求鏈，數(shù)據(jù)快速發(fā)展，低存貨，迅速反應(yīng)，高度一體化。，（5）供應(yīng)鏈管理（SCM）與企業(yè)資源計劃（ERP）的區(qū)別SCM能夠同步地考慮需求、能力、物料等約束環(huán)節(jié)，在這一點上，它是區(qū)別于MRP以及DRP的。相對于ERP的軟件包而言，SCM軟件還有其它一些專長，例如把整條供應(yīng)鏈圖形化管理，使得在有些時候，問題的成在一目了然。4、供應(yīng)鏈管理的發(fā)展（1）傳統(tǒng)管理模式與企業(yè)信息管理系統(tǒng)的改進(jìn)管理模式是一種系統(tǒng)化的指導(dǎo)與控制方法，它把企業(yè)中的人、財、物和信息等資源，高質(zhì)量、低成本、快速及時地轉(zhuǎn)換為市場所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。（2）基于信息技術(shù)與電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理的發(fā)展○企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)階段――企業(yè)內(nèi)部部門之間交易數(shù)據(jù)的處理○專門化的供應(yīng)鏈解決方案――企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈過程實施○企業(yè)之間供應(yīng)鏈的執(zhí)行應(yīng)用系統(tǒng)○電子供應(yīng)鏈管理○供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢――基于協(xié)作商務(wù)的供應(yīng)鏈管理○電子供應(yīng)鏈管理（1）電子供應(yīng)鏈管理發(fā)展的結(jié)構(gòu)條件需要三個方面結(jié)構(gòu)的支撐：第一個方面是電子商務(wù)，（BtoB）、（BtoC）兩種類型，電子商務(wù)在企業(yè)主要表現(xiàn)為建立電子的門店，介紹并銷售產(chǎn)品，發(fā)布新聞和采購信息。第二個方面是電子企業(yè)。電子企業(yè)是內(nèi)外部都實現(xiàn)電子化交易的新企業(yè)。第三個方面是電子經(jīng)濟(jì)，電子經(jīng)濟(jì)就是在虛擬的電子市場可以進(jìn)行實際的商業(yè)行為、創(chuàng)造并交換價值、發(fā)生交易、并且是一對一關(guān)系已經(jīng)成熟。（2）電子從應(yīng)鏈管理的3E系統(tǒng)要實現(xiàn)電子供應(yīng)鏈管理必須具備三個E系統(tǒng)：第一個是企業(yè)信息管理平臺（EIP），它是建立在企業(yè)協(xié)同商務(wù)概念上的企業(yè)應(yīng)用軟件。第二個E是企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP），關(guān)于ERP有各種各樣的定義，但從供應(yīng)鏈的角度看，ERP的本質(zhì)就是企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理。第三個系統(tǒng)是電子供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（ESCM）。ESCM集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。包括：訂貨、預(yù)測、庫存狀態(tài)、缺貨狀況、生產(chǎn)計劃、運輸安排、在途物資、銷售分析、資金結(jié)算等數(shù)據(jù)。

在ESCM這個交換平臺上面，有供貨商的關(guān)系管理系統(tǒng)（SRM）、高級生產(chǎn)計劃編排系統(tǒng)（APS），倉儲管理系統(tǒng)（WMS）、運輸管理系統(tǒng)（FMS）、銷售管理系統(tǒng)（SOM）

○供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢――基于協(xié)作商務(wù)的供應(yīng)鏈管理

在錯綜復(fù)雜的商業(yè)活動中，其實存在著一條非常清晰的“價值鏈”，該價值鏈包括五種基本業(yè)務(wù)活動，分別是“設(shè)計”、“采購”、“計劃”、“銷售”與“服務(wù)”。通過交易伙伴間互動式的協(xié)作，整條“價值鏈”業(yè)務(wù)流程的效率將會得到明顯的提高。協(xié)作商務(wù)解決方案是一種基于三條原則上的業(yè)務(wù)哲學(xué)：連通性：連鎖供應(yīng)的所有成員都必須同其他成員合作。反應(yīng)迅速：公司必須對外界變化作出迅速反應(yīng)，例如對客戶的要求和電子商務(wù)的壓力等等。收益：一個公司使用最新科技的終極目的當(dāng)然是為了增加收益。iCCS可以有以下幾個子方案：○iDesign設(shè)計及開發(fā)解決方案○iProcurement電子采購解決方案○iMarketplace電子交易市場解決方案○iProfit企劃及利潤管理解決方案○iChannel營銷渠道管理解決方案○iRetail零售管理解決方案○iSales銷售流程自動化管理方案○iSupport客戶服務(wù)解決方案第二節(jié)供應(yīng)鏈合作關(guān)系一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的形成及制約因素1、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的含義供應(yīng)鏈合作關(guān)系(SupplyChainPartnership,SCP)，是指供應(yīng)商－制造商(supplier-manufacturer)關(guān)系或制造商－經(jīng)銷商（manufacturer-seller）關(guān)系，是他們之間在一定的時期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系相互交換的主體物料物料、服務(wù)供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)強調(diào)價格多標(biāo)準(zhǔn)并行考慮穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)

單開放合同（長期）供應(yīng)批量小大供應(yīng)商數(shù)量大量少（少而精）供應(yīng)商規(guī)模小大供應(yīng)商的定位當(dāng)?shù)貒鴥?nèi)和國外信息交流信息專有信息共享質(zhì)量控制輸入檢查控制質(zhì)量保證選擇范圍投標(biāo)評估廣泛評估可增值的供應(yīng)商3、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素良好的供應(yīng)鏈合作關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商，并且企業(yè)之間要保持良好的溝通，建立相互信任的關(guān)系。在供應(yīng)商評價和選擇階段，必須增加與主要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增加相互之間的了解（對產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互之間保持一定的一致性。到了供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實質(zhì)階段，需要進(jìn)行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享相互進(jìn)行技術(shù)交流和提供設(shè)計支持。在實施階段，相互之間的信任最為重要，良好愿望、柔性、解決矛盾沖突的技能、業(yè)績評價（評估）、有效的技術(shù)方法和資源支持等都很重要。

4、我國供應(yīng)鏈合作關(guān)系的現(xiàn)狀與對策(1）現(xiàn)狀物流范圍狹小資金流極不暢通信息流管理剛剛起步新產(chǎn)品的開發(fā)缺乏合作風(fēng)險分擔(dān)與利益共享意識不夠有關(guān)法律法規(guī)尚待完善信息不充分企業(yè)內(nèi)部管理水平低下（2）應(yīng)采取的對策加強對代理人的激勵重視對代理人的監(jiān)督提高企業(yè)內(nèi)部的管理水平提高企業(yè)的信息化水平積極培育經(jīng)理人市場完善有關(guān)的法律法規(guī)的制定與執(zhí)行機制二、供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇1、供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的標(biāo)準(zhǔn)兼容性能力（3）投入（1）兼容性兼容性的考慮原則如下：公司在規(guī)模與能力上的兼容性現(xiàn)存的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)通過以往合作的記錄測試兼容性從公司戰(zhàn)略上測試兼容性從公司文化上測試從公司的組織管理和實踐上測試兼容性從生產(chǎn)上測試兼容性從市場銷售和分配上測試兼容性從財務(wù)上調(diào)試兼容性從安全、健康與環(huán)境策略方面測試兼容性（2）能力潛在合作伙伴的能力是另一個非常重要的因素。合作者必須有能與你合作，合作才有價值。（3）投入合作關(guān)系的業(yè)務(wù)是否屬于合作對方的核心產(chǎn)品范圍或核心業(yè)務(wù)范圍確定合作伙伴退出合作關(guān)系的難度

2、供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的原則

（1）工藝與技術(shù)的連貫性（2）企業(yè)的業(yè)績與經(jīng)營狀況相符（3）有效的交流和信息共享（4）合作伙伴在于精而不在多3、供應(yīng)鏈合作伙伴綜合評價、選擇的基本步驟步驟1：分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）步驟2：確立合作伙伴選擇目標(biāo)步驟3：制定合作伙伴評價標(biāo)準(zhǔn)步驟4：成立評價小組步驟5：合作伙伴參與步驟6：評價合作的伙伴步驟7：實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系第三節(jié)供應(yīng)鏈管理績效評估一、物流成本管理1、物流成本冰山理論盈虧計算書中的“銷售費和一般管理費”，欄中記載的外付運費和“外付保管費”的現(xiàn)金金額，不過是冰山之一角。2、物流成本削減的乘法效應(yīng)物流成本下降收益（成本下降額）物流成本下降銷售額上升，其效益是巨大的，即具有物流成本削減的乘法效應(yīng)3、物流成本管理存在的問題物流成本計算方法存在的問題（1）沒有切實掌握物流成本（2）在企業(yè)內(nèi)部對于物流成本不甚了解（3）企業(yè)內(nèi)部計算物流成本的標(biāo)準(zhǔn)時常改變（4）物流成本中，混有物流部門根本無法控制的成本。（5）企業(yè)不同，物流成本的計算標(biāo)準(zhǔn)也不同。計算物流成本的目的也存在以下問題（1）計算物流成本的目的不明確。（2）計算物流成本的目的，只是單純地想了解物流費用。（3）物流負(fù)責(zé)部門花費很大精力計算物流成本，但也只是計算一下物流成本多少而已。（4）物流成本管理，還沒有超出財務(wù)會計的范圍。4、降低物流成本方面存在的問題（1）計算物流成本的目的，只是為減低成本。（2）物流部門向高層管理人員報告的物流成本，只不過是“冰山一角”。（3）各個企業(yè)計算物流成本的范圍本不相同，可是有的企業(yè)卻偏偏要做對比。（4）把降低物流成本的工作完全委之他人。（5）降低物流成本的問題只是靠物流部門去解決，而沒有與生產(chǎn)和銷售部門共同研究解決。（6）沒有注意到機構(gòu)之間的壁壘。（7）沒有建立起多批次、小批量物流系統(tǒng)，只是企圖在過去物流系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，降低物流成本。（8）還沒有正規(guī)的負(fù)責(zé)物流會計的專門人員和機構(gòu)。5、物流成本上升已成為在企業(yè)經(jīng)營上必須解決的重大課題。

6、計算物流成本的目的

（1）以時序觀點來看為了正確地觀察成本的變化情況或與其它公司、其它行業(yè)進(jìn)行比較。（2）為了制訂物流活動計劃，為了進(jìn)行調(diào)控或評估。（3）為了更好地進(jìn)行物流管理，向高層管理干部提供物流情況，在公司內(nèi)部提供員工對物流重要性的認(rèn)識。（4）為了指出應(yīng)由銷售或生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)的不合理的物流活動。（5）為了了解并評估物流部門對企業(yè)效益的貢獻(xiàn)程序。（6）使用物流成本建立物流變化或改善物流狀況的模型。7、物流成本核算的方式按支付形態(tài)計算物流成本按功能計算物流成本按適用對象計算物流成本二、物流業(yè)務(wù)績效評估指標(biāo)確立

（1）物流工作成果指標(biāo)指標(biāo)種類指標(biāo)細(xì)分貨物流轉(zhuǎn)額貨物購進(jìn)額\貨物銷售額原材料供應(yīng)指標(biāo)原材料供應(yīng)量\供應(yīng)計劃完成率\供應(yīng)增長率貨物購進(jìn)指標(biāo)貨物購進(jìn)量貨物銷售指標(biāo)

銷售額\純銷售額\計劃完成率\增長率（2）物流工作消耗指標(biāo)物流周轉(zhuǎn)費物流費用率物流費用水平降低率

（3）物流工作效率指標(biāo)

物流工作效率指標(biāo)制造商批發(fā)商零售商每位員工發(fā)送的單位每位員工的訂貨盤與以往的標(biāo)準(zhǔn)對比目標(biāo)計劃生產(chǎn)率指數(shù)各行業(yè)使用某項指標(biāo)的百分比（％）（4）物流工作質(zhì)量指標(biāo)物流目標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)表服務(wù)水平指標(biāo)、交貨水平指標(biāo)、缺貨率、滿足程度指標(biāo)、交貨期質(zhì)量指標(biāo)、商品完好率指標(biāo)、缺損率、貨損貨差賠償費率、物流噸費用指標(biāo)；儲存工作質(zhì)量指標(biāo)表倉庫吞吐能力實現(xiàn)率、倉容利用率、倉庫面積利用率、儲存商品面積利用率、商品完好率、庫存商品缺損率、商品收發(fā)正確率、儲存噸成本三、供應(yīng)鏈績效評價表特點及原則1、現(xiàn)行的企業(yè)績效評價指標(biāo)的特點現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源于財務(wù)結(jié)果，在時間上略為滯后，不能反映供應(yīng)鏈動態(tài)運營情況?，F(xiàn)行企業(yè)績效評價主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評價，更不能科學(xué)、客觀地評價整個供應(yīng)鏈的運營情況?，F(xiàn)行企業(yè)績效評價指標(biāo)不能對供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實時評價和分析，而是側(cè)重于事后分析。2、供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的特點根據(jù)供應(yīng)鏈管理運行機制的基本特征和目標(biāo)，供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)應(yīng)該能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈接整體運營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關(guān)系，而不是孤獨地評價某一供應(yīng)商的運營情況。3、供應(yīng)鏈績效評價應(yīng)遵循的原則應(yīng)突出重點，要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行重點分析。應(yīng)采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)體系。評價指標(biāo)要能反映整個供應(yīng)鏈的運營情況在衡量供應(yīng)鏈績效時，要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價指標(biāo)，把評價的對象擴(kuò)大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)。4、供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的作用（1）用于對整個供應(yīng)鏈的運行效果做出評價。（2）用于對供應(yīng)鏈上各個成員企業(yè)做出評價。（3）用于對供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評價。（4）除對供應(yīng)鏈企業(yè)運作績效的評價外，這些指標(biāo)還可起到對企業(yè)的激勵的作用，包括核心企業(yè)對非核心企業(yè)的鼓勵，也包括供應(yīng)商、制造商和銷售商之間的相互激勵。供應(yīng)鏈的績效評價一般從三個方面考慮：1.內(nèi)部績效度量主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部績效進(jìn)行評價。（指標(biāo)有：成本、客戶服務(wù)、生產(chǎn)率、良好的管理、質(zhì)量等）2.外部績效度量主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間運行狀況的評價。（指標(biāo)有：用戶滿意度、最佳實施基準(zhǔn)等）3.綜合供應(yīng)鏈績效的度量主要從用戶滿意度、時間、成本、資產(chǎn)等幾個方面展開。（2）平均產(chǎn)銷絕對偏差指標(biāo)該指標(biāo)反映了在一定時間內(nèi)供應(yīng)鏈總體庫存水平。平均產(chǎn)銷絕對偏差指標(biāo)供應(yīng)鏈庫存庫存費用（3）產(chǎn)需率指標(biāo)

產(chǎn)需率是指在一定時間內(nèi)，節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量與其上層節(jié)點企業(yè)（或用戶）對該產(chǎn)品的需求量的比值。供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)產(chǎn)需率供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)需率（4）供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)（或投產(chǎn)）循環(huán)期（CycleTime）或節(jié)拍指標(biāo)當(dāng)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品為單一品種時，供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期是指產(chǎn)品的出產(chǎn)節(jié)拍：當(dāng)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種較多時，供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期是指混流生產(chǎn)線上同一種產(chǎn)品的出產(chǎn)間隔。供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期一般是指節(jié)點企業(yè)混流生產(chǎn)線上同一種產(chǎn)品的出產(chǎn)間隔期。（5）供應(yīng)鏈總運營成本指標(biāo)供應(yīng)鏈總運營成本包括供應(yīng)鏈通訊成本、供應(yīng)鏈庫存費用及各節(jié)點企業(yè)外部運輸總費用。

（5）供應(yīng)鏈總運營成本指標(biāo)供應(yīng)鏈總運營成本包括供應(yīng)鏈通訊成本、供應(yīng)鏈庫存費用及各節(jié)點企業(yè)外部運輸總費用。（6）供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)品成本指標(biāo)供應(yīng)鏈核心企業(yè)的產(chǎn)品成本是供應(yīng)鏈管理水平的綜合體現(xiàn)（7）供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量是指供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)（包括核心企業(yè)）生產(chǎn)的產(chǎn)品或零部件的質(zhì)量。主要包括合格率、廢品率、退貨率、破損率、破損物價值等指標(biāo)。2、反映供應(yīng)鏈上、下節(jié)點企業(yè)之關(guān)系的績效評價指標(biāo)（1）供應(yīng)鏈層次結(jié)構(gòu)模型（2）反映供應(yīng)鏈上、下節(jié)點企業(yè)之關(guān)系的績效評價指標(biāo)為了能綜合反映供應(yīng)鏈上、下層節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，滿意度指標(biāo)是反映供應(yīng)鏈上、下節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系績效的評價指標(biāo)。在滿意度指標(biāo)中：準(zhǔn)時交貨率是指下層供應(yīng)商在一定時間內(nèi)準(zhǔn)時交貨的次數(shù)占其總交貨次數(shù)的百分比。成本利潤率是指單位產(chǎn)品凈利潤占單位產(chǎn)品總成本的百分比。產(chǎn)品質(zhì)量合格率是指質(zhì)量合格的產(chǎn)品數(shù)量占產(chǎn)品產(chǎn)量的百分比，它反映了供應(yīng)商提供貨物的質(zhì)量水平。

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存管理第一節(jié)庫存管理的基本原理和方法第二節(jié)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存問題第三節(jié)供應(yīng)商管理客戶庫存

第一節(jié)庫存管理的基本原理和方法一、基本概念

庫存是指供應(yīng)鏈中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。安全庫存是指在給定時期，為了滿足需求而保有的超過預(yù)測數(shù)量的庫存量。庫存管理是根據(jù)外界對庫存的要求，企業(yè)訂購的特點，預(yù)測、計劃和執(zhí)行一種補充庫存的行為，并對這種行為進(jìn)行控制，重點在于確定如何訂貨，訂購多少，何時訂貨。010302二、庫存在供應(yīng)鏈中的作用03對不確定性因素具有緩沖功能；。02利用生產(chǎn)和銷售中存在的規(guī)模效益降低成本；01解決供應(yīng)鏈中供求在時間、方式上存在的矛盾；04庫存可以保持各環(huán)節(jié)運作的獨立性。

三、需求的類型及相應(yīng)的庫存控制策略0102：單周期需求和多周期需求。

單周期需求采用一次性訂貨策略，貨物一次性訂齊，通常情況下不再重復(fù)訂貨。如報紙、月餅等。

多周期需求采用重復(fù)性訂貨策略，需求在長時間內(nèi)反復(fù)發(fā)生，需要一次又一次的重復(fù)訂貨進(jìn)行補充。如日用品。

按需求的重復(fù)性劃分：多周期需求可分為獨立需求和相關(guān)需求。

獨立需求采用傳統(tǒng)的庫存控制策略；

相關(guān)需求采用MRP方法。按需求相關(guān)性劃分練習(xí)：

某連鎖企業(yè)的配送中心每年需購進(jìn)某種商品1600件。已知該商品的單位購進(jìn)成本為200元，一次訂購成本為500元，年存儲成本占產(chǎn)品成本的20％，訂貨前置期為一周。（1）若采用定量訂貨法，在不允許缺貨的情況下，求經(jīng)濟(jì)定購批量、再訂貨點、年庫存總成本?（2）若采用定期訂貨法，問經(jīng)濟(jì)訂貨間隔時間，最高庫存水平和庫存總成本各為多少？四、影響庫存決策的成本因素企業(yè)在進(jìn)行有關(guān)庫存規(guī)模的決策時，必須從經(jīng)濟(jì)性角度出發(fā)，綜合考慮影響庫存量決策的成本因素，包括訂購成本、庫存持有成本和短缺成本。

1、訂購成本：指所有因發(fā)出訂單和接受額外訂購而增加的成本。這些額外成本與訂購的批量無關(guān)。包括：

213訂購手續(xù)成本如訂購所花的人工費用、事務(wù)用品費用、主管及有關(guān)部門的審查費用。運輸費用固定的運輸費用通常并不受訂購批量的影響。接收成本指不隨訂購批量而變化的接收成本，例如采購與訂購的匹配及更新庫存記錄有關(guān)的工作。按訂購數(shù)量來計算的接收成本不應(yīng)包括在內(nèi)。影響庫存決策的成本因素

2、庫存持有成本：指企業(yè)保持有庫存時所發(fā)生的成本。（1）資本成本：經(jīng)常被看成是資本的機會成本。（2）倉儲成本：倉庫的租金及倉庫管理、盤點、維護(hù)設(shè)施（如保安、消防等）的費用。（3）搬運成本：存貨數(shù)量增加，則搬運和裝卸的機會也增加，搬運工人與搬運設(shè)備同樣增加，搬運成本增加。（4）報廢成本：或是由于市場原因，或是因為產(chǎn)品質(zhì)量退化，產(chǎn)品價值會衰減。產(chǎn)品的報廢成本取決于所保有的產(chǎn)品的類型。（5）其他成本：比如存貨的保險費用及其他管理費用等。存儲成本按以上成本的總和進(jìn)行估算，通常以占產(chǎn)品成本的百分比來表示，一般在20%左右，但是它的范圍可以從9%~50%，主要取決于企業(yè)的存貨政策。

3、短缺成本：庫存短缺時所引起的成本，如停工待料的經(jīng)濟(jì)損失、未完成合同而要承擔(dān)的罰款、銷售損失及信譽的損失等。五、庫存控制的基本策略與方法（一）定量訂貨法（經(jīng)濟(jì)訂購批量法）

1、原理：對庫存進(jìn)行不間斷檢查，當(dāng)庫存下降到再訂購點時，就會再次訂購批量為Q的貨物。在這種策略下，每次都按固定的經(jīng)濟(jì)批量訂貨，每次的訂貨數(shù)量不變，但由于不同時期的商品的需求可能不同，庫存量降到再訂購點的時間可能不同，兩次訂貨之間的間隔時間可能是變化的。

2、庫存模型：定量訂貨模型需要確定的兩個重要參數(shù)是：經(jīng)濟(jì)訂購批量和再訂貨點。

3、確定型庫存模型——需求量和前置期已知且固定不變（見圖1）●假設(shè)條件：①單一產(chǎn)品，需求是固定的，且在整個時期內(nèi)保持一致；②提前期（從訂購到收到貨物的時間）是固定的；③

單位產(chǎn)品的價格是固定的；（即沒有數(shù)量折扣）④

庫存持有成本以平均庫存為計算依據(jù)；⑤

訂購成本固定；

⑥不允許延期交貨。（即不允許缺貨）●建立模型假定：

TC——年總成本；

C——單位產(chǎn)品的成本；

R——年需求量；

Q——訂購批量（最佳批量稱為經(jīng)濟(jì)訂購批量EOQ）；

S——訂購成本；

h——年存儲成本占產(chǎn)品成本的百分比。

由定量訂貨庫存模型的基本原理可看出，當(dāng)每次訂貨批量為Q時，平均庫存為Q/2，則年總成本與訂購批量的關(guān)系見圖2（二）定期訂貨法

1、原理：定期檢查庫存狀況，當(dāng)庫存一下降就再次訂貨，從而將庫存水平提高到指定的初始水平。在該策略中，訂貨間隔時間固定，而沒有固定的再訂貨點，每次訂貨的數(shù)量也不相同，它是以每次實際盤存的庫存量與預(yù)定的最高庫存量之差作為每次的訂貨量。

2、庫存模型：定期訂貨模型

需要確定的兩個重要參數(shù)是：檢查周期和最高庫存量。（最簡單的確定型定期訂貨模型見圖3）3、定期訂貨模型與定量訂貨模型的區(qū)別（三）庫存管理的重要方法——ABC庫存分類管理法

1、ABC庫存分類法的基本原理由于各種庫存物品的需求量和單價各不相同，其年耗用金額也各不相同。那些年耗用金額較大的庫存物品，由于其占壓企業(yè)的資金較大，對企業(yè)經(jīng)營的影響也較大，因此需要進(jìn)行特別的重視和管理。ABC庫存分類法就是根據(jù)庫存物品的年耗用金額的大小，把庫存物品劃分為A、B、C三類。A類庫存品：其年耗用金額占總庫存金額的75%~80%，其品種數(shù)卻占庫存品種數(shù)的15%~20%；B類庫存品：其年耗用金額占總庫存金額的10%~15%，其品種數(shù)占總庫存品種數(shù)的20%~25%；C類庫存品：其年耗用金額占總庫存金額的5%~10%，其品種數(shù)卻占總庫存品種數(shù)的60%~65%。2、ABC庫存分類法的實施步驟第一，先計算每種庫存物資在一定期間，例如一年內(nèi)的供應(yīng)金額，用單價乘以供應(yīng)物資的數(shù)量。第二，按供應(yīng)金額的大小排序，排出其品種序列。第三，按供應(yīng)金額大小的品種序列計算供應(yīng)額的累計百分比并繪ABC分析圖。3、ABC庫存管理準(zhǔn)則A類庫存商品：對于這類品種少，價值高的商品，應(yīng)當(dāng)投入較大力量精心管理、嚴(yán)格控制，防止缺貨或超儲，盡量將庫存量壓縮到最低，并保持最高的服務(wù)水平，即最少98%的存貨可得性。按庫存模型計算每種商品的訂貨量，按最優(yōu)批量、采用定量訂購方式訂貨；嚴(yán)密監(jiān)視庫存量變化情況，當(dāng)庫存量一降到報警點時便馬上訂貨；庫存進(jìn)出庫記錄填寫嚴(yán)格；對需求進(jìn)行較精確的預(yù)測，盡量減少安全庫存量。B類庫存商品：這類庫存品屬于一般的品種。按經(jīng)營方針調(diào)節(jié)庫存水平，保持較高的服務(wù)水平，至少95%的存貨可得性。單價較高的庫存品采用定量訂貨方式；其他的采用定期訂貨方式，可對若干商品進(jìn)行聯(lián)合統(tǒng)一訂貨，存貨檢查較頻繁，物品進(jìn)出庫記錄填寫比較嚴(yán)格，并保持較多的安全存貨。C類庫存商品：對企業(yè)的經(jīng)營影響最小，對其的管理也最不嚴(yán)格。集中大量訂貨，以較高的庫存來減少訂貨費用，并保持一般的服務(wù)水平，即大約90%的存貨可得性；存貨檢查按年度或季度進(jìn)行．簡單填寫物品進(jìn)出庫記錄，多準(zhǔn)備安全存貨，減少訂購次數(shù)，降低訂貨費用。4、ABC庫存管理法的優(yōu)點第一，壓縮了總庫存量；第二，解放了被占壓的資金；第三，使庫存結(jié)構(gòu)合理化；第四，節(jié)約管理力量。思考題：庫存在供應(yīng)鏈中具有哪些作用?獨立需求和相關(guān)需求分別應(yīng)采取何種庫存控制策略？影響庫存決策的成本因素有哪些？定量訂貨法的原理及EOQ的計算公式？定期訂貨法的原理及經(jīng)濟(jì)訂貨間隔時間的確定？定期訂貨模型與定量訂貨模型有哪些區(qū)別，分別適用于哪類商品的庫存控制？ABC庫存分類法的基本原理和實施步驟？ABC庫存管理法具有哪些優(yōu)點？

第二節(jié)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存問題一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下庫存問題的特征

1、沒有供應(yīng)鏈的整體觀念

2、對用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng)

3、不準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)

4、低效率的信息傳遞系統(tǒng)

5、忽視不確定性對庫存的影響

6、庫存控制策略簡單化

7、缺乏合作與協(xié)調(diào)性

8、產(chǎn)品的過程設(shè)計沒有考慮供應(yīng)鏈上庫存的影響啤酒游戲分別以組為單位進(jìn)行游戲，每組選一位代表負(fù)責(zé)整個游戲的有序進(jìn)行并對游戲的結(jié)果進(jìn)行整理，其余同學(xué)分為5小組代表不同的供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)：分別為顧客、零售商、批發(fā)商、分銷商和制造商。游戲規(guī)則：在由顧客、零售商、批發(fā)商、分銷商和制造商組成的啤酒銷售供應(yīng)鏈中，每個供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)接收其相鄰節(jié)點客戶的訂單，并考慮現(xiàn)有庫存、安全庫存來制訂自己的訂單，向其供應(yīng)商發(fā)出訂貨。在該供應(yīng)鏈中，假定需求信息不共享。假定各節(jié)點企業(yè)每周均發(fā)出訂單訂貨以滿足第二周其客戶的需求，統(tǒng)計在20周時間里各節(jié)點企業(yè)的需求情況。二、供應(yīng)鏈中的需求變異放大原理與庫存波動

基本思想：當(dāng)供應(yīng)鏈中的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時，其獲得的需求信息和實際市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于這種需求放大效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往維持比下游供應(yīng)商更高的庫存水平。供應(yīng)鏈的需求放大原理1994年、1997年美國斯坦福大學(xué)的李教授把需求放大現(xiàn)象產(chǎn)生的原因歸納為4個方面：（1）需求預(yù)測修正（2）訂貨批量決策（3）價格波動（4）短缺博弈三、供應(yīng)鏈中的不確定性與庫存供應(yīng)鏈的不確定性的來源主要有三個方面：（1）供應(yīng)商不確定性（2）生產(chǎn)者不確定性（3）顧客不確定性●供應(yīng)鏈上的不確定性表現(xiàn)形式有兩種：（1）銜接不確定性（2）運作不確定性生產(chǎn)系統(tǒng)發(fā)生故障延遲生產(chǎn)、供應(yīng)商的供應(yīng)商的延遲、意外的交通事故導(dǎo)致的運輸延遲等。制造商的生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性、機器的故障、計劃執(zhí)行的偏差等。需求預(yù)測的偏差、購買力的波動、從眾心理和個性特征等。集中表現(xiàn)在企業(yè)之間的信息孤島現(xiàn)象。企業(yè)之間信息壁壘和溝通的障礙使企業(yè)不得不為應(yīng)付不測而保持較高的庫存水平。系統(tǒng)運行不穩(wěn)定是組織內(nèi)部缺乏有效的控制機制所致。在運作不確定性較大的情形下，為了維持一定的用戶服務(wù)水平，企業(yè)需要維持較高的庫存水平。第三節(jié)供應(yīng)商管理客戶庫存一、VMI（Vendormanagedinventory）的基本思想

定義：VMI是一種在客戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。

VMI的主要思想是供應(yīng)商在客戶的允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權(quán)。

實施VMI應(yīng)遵循的原則：（1）合作原則（2）雙贏互惠原則（3）目標(biāo)一致原則（4）連續(xù)改進(jìn)原則二、VMI成功實施的條件

實施VMI策略，首先要改變訂單的處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式。庫存狀態(tài)對供應(yīng)商透明是實施供應(yīng)商管理客戶庫存的關(guān)鍵。企業(yè)在實施VMI時，必須具備以下條件：（1）供應(yīng)商和客戶都必須擁有先進(jìn)的信息系統(tǒng)（2）供應(yīng)商和客戶必須建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系（3）必須建立供應(yīng)商和客戶的合作框架協(xié)議（4）企業(yè)最高管理層的支持是非常重要的在實施VMI時，客戶通過電子數(shù)據(jù)交換（EDI）將銷售點的信息傳送給供應(yīng)商，而供應(yīng)商則通過EDI將配送信息傳送給客戶。同時，采用條碼技術(shù)和掃描技術(shù)來確保數(shù)據(jù)的正確性。此外，如庫存管理、計劃系統(tǒng)等都必須運用有效的信息處理技術(shù)。雙方必須發(fā)展一定的信任度。VMI的實施需要供應(yīng)商完全掌握客戶的商品銷售信息、庫存信息等許多機密信息，客戶必須確認(rèn)這些機密信息不會被競爭者所了解，而供應(yīng)商也必須確認(rèn)由于這種合作使客戶庫存減少而增加的有效空間不會用來使競爭者受益。供應(yīng)商和客戶一起通過協(xié)商，確定處理訂單的業(yè)務(wù)流程以及控制庫存的有關(guān)參數(shù)、庫存信息的傳遞方式等，并就商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移時間、訂貨責(zé)任、績效指標(biāo)等達(dá)成一致。因為原來可能只有最高管理層才有資格了解的機密信息，現(xiàn)在不得不與供應(yīng)商和客戶共享。而且這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系也可能對企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力分配產(chǎn)生影響，這種權(quán)利轉(zhuǎn)移可能會影響部門之間的協(xié)作和配合，因此需要企業(yè)最高管理層的參與和支持。三、VMI的支持技術(shù)EDI/InternetID代碼條碼連續(xù)補給程序供應(yīng)商要有效地對客戶（分銷商、批發(fā)商）的庫存進(jìn)行管理，采用EDI進(jìn)行供應(yīng)鏈的商品數(shù)據(jù)交換是一種安全可靠的方法。為了能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)商對客戶的庫存進(jìn)行實時測量，供應(yīng)商必須每天都能了解客戶的庫存補給狀態(tài)。因此采用基于EDIFACT標(biāo)準(zhǔn)的庫存報