國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展研究

萬達2012年發(fā)展研究一、萬達：商業(yè)地產(chǎn)核心競爭力從萬達自身的運營狀況看，也驗證了萬達商業(yè)模式和盈利模式的可行性。萬達商業(yè)模式和盈利模式，在第一代產(chǎn)品中取得一定的成效；而放棄“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的部分第二代產(chǎn)品，則遭遇了巨大的困難和壓力。優(yōu)化后的第三代產(chǎn)品，使萬達商業(yè)模式和盈利模式進入了順暢的“通路”，成效斐然完整的產(chǎn)業(yè)鏈成熟的盈利模式由于國內(nèi)缺少專業(yè)的商業(yè)管理公司，萬達被動的選擇加長產(chǎn)業(yè)半徑在這一過程中，萬達開始經(jīng)營自主百貨（萬達百貨）和文化影院（萬達影院）酒店也有交由全球知名酒店管理公司管理專向自主經(jīng)營管理房地產(chǎn)開發(fā)補貼商業(yè)經(jīng)營的策略有效的解決了萬達在擴張資金和項目盈利之間的矛盾實行“租售并舉”模式，緩解資金壓力住宅定位戶型設(shè)計采取走“兩級”路線，快速去化增加資金回流萬達2012年發(fā)展研究一、萬達：商業(yè)地產(chǎn)核心競爭力1、保持良好現(xiàn)金流平衡的產(chǎn)品模式

2、主力店、全業(yè)態(tài)組合容易復(fù)制3、快速開發(fā)、快速銷售，提高資本周轉(zhuǎn)

4、“現(xiàn)金流滾動資產(chǎn)”模式優(yōu)化資源5、訂單商業(yè)減少招商風(fēng)險提升品牌影響力商戶萬達廣場給予長期戰(zhàn)略伙伴在租金上得一定優(yōu)惠跟隨萬達的擴張步伐，迅速擴張市場占有率降低土地開發(fā)成本簡化項目審批手續(xù)開發(fā)過程中給予政策招商等各方面的幫助訂單模式邀約、合作降低萬達前期招商壓力縮短項目整體招商周期幫助萬達迅速在中國各地擴張發(fā)展提供就業(yè)機會增加稅收提高城市商業(yè)水準(zhǔn)打造標(biāo)志性建筑，提升城市形象萬達2012年發(fā)展研究二、萬達戰(zhàn)略變化1、選址城市副中心或新區(qū)中心中心城市的核心商圈基本成熟核心商圈成本高昂東部城市商業(yè)水準(zhǔn)高競爭激烈副中心符合企業(yè)產(chǎn)品體量副中心人口導(dǎo)入多、潛力巨大中西部城市需要城市綜合體東部城市&城市核心區(qū)域中部城市&城市副中心成本高競爭激烈成本高競爭激烈選址轉(zhuǎn)變情況表2、旅游地產(chǎn)也是萬達轉(zhuǎn)型的重要方向3、國際化戰(zhàn)略再進一步萬達2012年發(fā)展研究三、萬達集團未來發(fā)展計劃1、力爭成為全球排名第一的不動產(chǎn)企業(yè)

2013年將開業(yè)20個萬達廣場、17家高星級酒店、19家萬達百貨。2014年計劃開業(yè)的萬達廣場有16個。到2015年，將開業(yè)120座萬達廣場，持有面積2400萬㎡，將成為全球排名第一的不動產(chǎn)企業(yè)2、2013年自查要達到3500億元3、2020年房地產(chǎn)收入要低于50%4、2016年收入達到400億元四、中國零售業(yè)仍有很大發(fā)展空間

從萬達在20多年的發(fā)展歷程中，可以清晰地看到不同時期的顯著特征，在初生時期，萬達是做住宅開發(fā)的；在立足時期，萬達有多元化的趨勢，還組建了萬達足球俱樂部；在擴張時期，萬達明確了以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)；在跨越時期，萬達確立了以商業(yè)地產(chǎn)為核心競爭力的戰(zhàn)略發(fā)展思路；現(xiàn)在開始了國際化路線，進行文化產(chǎn)業(yè)的擴張，打造文化興企業(yè)華潤置地2012年發(fā)展研究一、華潤置地：商業(yè)地產(chǎn)核心競爭力1、產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略

從發(fā)展模式上看，華潤通過萬象城這一高端購物中心的品牌塑造奠定了其在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的影響力與品牌，同時還研發(fā)出歡樂頌這類社區(qū)類型購物中心產(chǎn)品，以增加其商業(yè)地產(chǎn)對不同城市不同地塊的適應(yīng)性，但其最終發(fā)展都會落腳到以復(fù)制為基礎(chǔ)的規(guī)?；l(fā)展2、“孵化戰(zhàn)略”突破資本限制

“集團孵化模式”采取“先放后取”的商業(yè)模式，使華潤置地有效突破了發(fā)展的資本限制，同時也使華潤集團在資本輸出上獲得了高回報和集團沉淀的資金有效使用，實現(xiàn)雙贏。華潤集團“集團孵化”的長期行為，使未來華潤置地的成長空間具有極大的想象空間和可實現(xiàn)性，打造出地產(chǎn)藍(lán)籌股3、個性化生活解決方案的增值服務(wù)

在住宅商業(yè)開發(fā)雙線并進的同時，華潤置地開發(fā)了新的贏利點---增值服務(wù)，致力于為住宅產(chǎn)品注入更多附加值，包括從室內(nèi)設(shè)計、精裝修到家具配飾的所有環(huán)節(jié)4、信息管理高效率華潤置地2012年發(fā)展研究二、華潤置地戰(zhàn)略變化1、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)加快速度

2012年3月，華潤置地在2011年全年業(yè)績發(fā)布會上表示，公司在2011年加大了在三線城市獲取“住宅+五彩城”項目的力度，同時將縮短萬象城開發(fā)周期，加快商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)速度2、開始向三、四線城市開拓

華潤置地的土地儲備規(guī)模較大，主要分布在三大經(jīng)濟圈的中心城市和中西部的熱點城市。其發(fā)展策略明晰，側(cè)重于發(fā)展“郊區(qū)低密度住宅”和“市區(qū)高密度住宅”，并結(jié)合規(guī)?；摹俺鞘芯C合體”大型商業(yè)地產(chǎn)項目，實現(xiàn)土地價值利用最大化時間個數(shù)進入城市2008年之前16北京、大連、天津、合肥、蘇州、無錫、上海、杭州、寧波、武漢、長沙、廈門、深圳、成都、綿陽、重慶2008年17沈陽2009年22福州、南通、青島、鞍山、鄭州2010年31揚州、唐山、長春、萬寧、徐州、南昌、泰州、哈爾濱、淄博2011年39南京、常州、鹽城、惠州、威海、秦皇島、贛州、日照2012年上半年42北海、肇慶、濟南華潤置地2012年發(fā)展研究二、華潤置地戰(zhàn)略變化2、開始向三、四線城市開拓

2011年以前，華潤主要在核心城市及城市中心區(qū)拿地。自2011年起，華潤置地開始開拓三四線城市布局范圍（8個新進入城市僅1個為二線城市）。而到2012年華潤拿地態(tài)度是審慎，要根據(jù)銷售實現(xiàn)的情況以及市場情況而定，在保證公司負(fù)債比例、現(xiàn)金流安全的情況下才會考慮買地區(qū)域進入城市個數(shù)占比華北1433%華東1229%華南717%中西部921%城市能級進入城市個數(shù)占比一二線1945%三四線2355%華潤置地2012年發(fā)展研究二、華潤置地戰(zhàn)略變化2、開始向三、四線城市開拓

2011到2012年一年以來，華潤置地華東及華北兩個區(qū)域涉及建筑面積占全部土地儲備的89%。企業(yè)年報顯示，自2007年以來，華潤置地在華東及華北區(qū)域的土地儲備一直保持著穩(wěn)定持續(xù)的上漲華潤2011年6月~2012年6月累計新增土地建筑面積區(qū)域結(jié)構(gòu)情況華潤置地2012年發(fā)展研究二、華潤置地戰(zhàn)略變化3、商業(yè)驅(qū)動模式的三次演變

通過并購進入內(nèi)地地產(chǎn)，華潤置地的快速成長首先得益其清晰地戰(zhàn)略規(guī)劃和高效執(zhí)行力，其次得益于三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型----從“單一住宅開發(fā)模式”到“住宅開發(fā)+投資物業(yè)”并舉，再到“住宅+投資物業(yè)+客戶增值服務(wù)”多領(lǐng)域發(fā)力物業(yè)投資并購階段：外部資源整合1、異地擴張：a彌補上一階段問題b核心土地儲備2、公司孵化準(zhǔn)備期1、確立商業(yè)模式：租售并舉+集團孵化2、核心：戰(zhàn)略驅(qū)動+資源驅(qū)動

1、新生意經(jīng)：住宅+投資物業(yè)+增值服務(wù)2、新戰(zhàn)略是試水期

3、核心：a、培育市場競爭力、持續(xù)盈利能力

b、通過深度品質(zhì)戰(zhàn)略打造差異化競爭力

c、一體化協(xié)同提高利潤率

d、聚焦一線城市80年代1994200020042007至今華潤地產(chǎn)業(yè)務(wù)不同階段的發(fā)展策略華潤置地2012年發(fā)展研究二、華潤置地戰(zhàn)略變化4、集團戰(zhàn)略重心南移三、華潤置地未來發(fā)展計劃

華潤置地目標(biāo)在5年后，公司銷售額將達1000億元，年凈利潤將達150億元。在2015年左右，在資產(chǎn)的比例和盈利貢獻方面，商業(yè)地產(chǎn)所占的比例要達到40%左右四、讓萬達另眼相看的華潤置地

在商業(yè)地產(chǎn)圈子里，華潤是被萬達集團認(rèn)可的除中糧外可與其匹敵的唯一競爭對手，萬達訂單商業(yè)模式駕輕就熟，中糧精心打造國際化青年城市綜合體，相比與此，能讓萬達另眼相看的華潤置地，其獨特魅力可見不凡中糧2012年發(fā)展研究一、中糧：商業(yè)地產(chǎn)核心競爭力品牌培育力團隊專業(yè)力開發(fā)復(fù)制力項目運作力核心優(yōu)勢資源整合力中糧2012年發(fā)展研究一、中糧：商業(yè)地產(chǎn)核心競爭力1、團隊專業(yè)力集團老總的獨特職業(yè)經(jīng)歷、人格魅力和強力的領(lǐng)導(dǎo)力，加上中糧培養(yǎng)了招商、推廣、運營、物業(yè)四支專業(yè)素質(zhì)過硬、創(chuàng)新能力很強的隊伍，具備了很強的競爭力2、品牌培育力

大悅城獨特的風(fēng)格、對時尚潮流的引領(lǐng)。都已經(jīng)在消費者頭腦中的“品牌階梯”上占據(jù)了獨特的位置3、開發(fā)復(fù)制力

精確的定位，無論是在城市中心打造“國際化青年城”，還是在區(qū)域中心打造“品質(zhì)時尚生活中心”，大悅城都準(zhǔn)確把握了消費者的需求4、項目運作力目前中糧置業(yè)已擁有西單大悅城、朝陽大悅城、上海大悅城、天津大悅城等一系列大型城市綜合體項目，開發(fā)經(jīng)營總規(guī)模超過130萬平方米。未來，中糧置業(yè)將把對中國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的思考與先進的開發(fā)、經(jīng)營理念，融入到更多優(yōu)質(zhì)商業(yè)地產(chǎn)項目的建設(shè)當(dāng)中，提升中國城市綜合體的整體品質(zhì)5、資源整合力專業(yè)公司資源的有效整合，保證項目高強度開發(fā)的順利推進。如：SPACE招商團隊、日裔美國設(shè)計師等中糧2012年發(fā)展研究二、中糧的戰(zhàn)略變化1、從多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展綜合體2、業(yè)務(wù)、公司、地域轉(zhuǎn)型

商業(yè)模式清晰、產(chǎn)品線相對集中多種物業(yè)類型組合強大的團隊執(zhí)行力優(yōu)質(zhì)土地儲備規(guī)模和流動性強大的資產(chǎn)負(fù)債表持有物業(yè)對盈利的貢獻成長性良好，可持續(xù)發(fā)展能力強風(fēng)險分散盈利可見度高更大的定價彈性市值越大越有吸引力捕捉投資機會的能力強穩(wěn)定的經(jīng)常性收入中糧置業(yè)中糧地產(chǎn)酒店事業(yè)部中糧海南整合物業(yè)功能協(xié)同團隊價值認(rèn)同資本平臺統(tǒng)一品牌資源共享中糧2012年發(fā)展研究三、中糧未來發(fā)展計劃1、打造30個大悅城2、增加商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)總額至千億以上

四、全服務(wù)鏈城市綜合體在中糧的“全服務(wù)鏈城市綜合體”中，購物中心是核心，是提升綜合體物業(yè)價值的主要推動力，寫字樓、酒店等物業(yè)類型是重要補充。對于持有型物業(yè)，中糧集團已經(jīng)積累了比較豐富的經(jīng)驗，未來將重點提升銷售型物業(yè)。持有型與銷售型物業(yè)的合理配比，成為了中糧集團拓展項目的重要標(biāo)準(zhǔn)凱德商用2012年發(fā)展研究一、凱德商用：商業(yè)地產(chǎn)核心競爭力1、“私募+REITs”模式成為商業(yè)地產(chǎn)核心優(yōu)勢

2012年7月，凱德商用設(shè)立中國發(fā)展基金，主要投資中國購物中心以及其他零售商用物業(yè)開發(fā)

凱德商用要加速在中國的業(yè)務(wù)擴張，必須與多方投資者合作，增強投資能力。凱德商用在中國有中國發(fā)展基金、中國孵化基金等3只私募基金，還有在新加坡上市的REITs、嘉茂中國信托。而這種“私募基金+REITs”的運作模式，被視為凱德商用區(qū)別于國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的核心金融優(yōu)勢。通過這種運作，凱德內(nèi)部形成一套內(nèi)循環(huán)的資本鏈條，可以在不同的市場環(huán)境下都更從容，而不必像國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)過度依賴銀行信貸和預(yù)售款2、購物中心的運營策略

凱德本身作為成熟的上市公司，其購物中心產(chǎn)品策略的核心不同于國內(nèi)房企的“銷售”或“安全”，而在于“收益”，強調(diào)租金收益和業(yè)績增長，這也是其整個產(chǎn)品策略的主線

租金收取方式上，純租金與“扣率+保底”方式并存，而且后者正在成為其強調(diào)的方向；滿鋪不是開業(yè)的必要條件，入住率達到80%以上即可開業(yè)，會適當(dāng)在部分最佳位置和主通道留白，便于開業(yè)后租戶的調(diào)整和租金價格的提升

凱德商用2012年發(fā)展研究二、凱德商用戰(zhàn)略變化1、通過購物中心模式來拓展

凱德商用中國將通過建造兩種購物中心模式來拓展：其一是持續(xù)打造標(biāo)志性購物中心，例如北京來福士中心、上海的盧灣項目等；其二是繼續(xù)開發(fā)模塊化項目，即規(guī)?；瘡?fù)制社區(qū)購物中心2、加速在中國地擴張

在“集中、平衡、規(guī)?！钡膽?zhàn)略指引下，凱德中國近年來加速了在中國房地產(chǎn)市場的擴張棋局，尤其是在樓市調(diào)控背景下，凱德中國仍然保持穩(wěn)健的發(fā)展步伐。目前，凱德中國的資產(chǎn)占整個集團資產(chǎn)比重達到了38%，其目標(biāo)是在未來幾年將這一比重提升到45%三、凱德商用未來發(fā)展計劃

截止2012年，凱德商用在中國商業(yè)項目達到59個，正在經(jīng)營的項目有47個，總建筑面積約576萬平方米，物業(yè)總值約541億人民幣。未來3-5年內(nèi)，凱德商用在華的商業(yè)地產(chǎn)項目數(shù)量將增加至100個四、中國地區(qū)已成為凱德的主要戰(zhàn)場

2012年凱德商用共有九家購物中心開業(yè)，其中中國新開了七家購物中心。自2013年初起，公司約75%的購物中心已經(jīng)投入運作，包括公司在中國的約70%購物中心。這亦不難理解凱德對中國市場的看高龍湖地產(chǎn)發(fā)展研究一、龍湖地產(chǎn)：商業(yè)地產(chǎn)核心競爭力在不斷試水商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的同時，龍湖商業(yè)產(chǎn)品線日漸豐富。目前，龍湖已經(jīng)形成了以“天街”系列為主的大型超區(qū)域或區(qū)域購物中心產(chǎn)品，以星悅薈為名的社區(qū)型時尚生活中心，以及以MOCO為主的高端精品家居生活館。至此，三大產(chǎn)品線已經(jīng)成為龍湖商業(yè)的企業(yè)特色

龍湖商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品體系龍湖地產(chǎn)購物中心龍湖天街龍湖天街是大型超區(qū)域及區(qū)域性購物中心，為國內(nèi)新興家庭提供一站式消費場所。是一個集購物、休閑、娛樂、餐飲為一體的國際市場都會重慶龍湖北城天街2011年12月，新世紀(jì)百貨旗艦店簽約入駐龍湖時代天街，2012年年底開業(yè)，時代天街位于大坪商圈，擁有60萬㎡的超大商業(yè)面積社區(qū)型時尚生活中心龍湖星悅薈龍湖星悅薈是社區(qū)型時尚生活中心，面向中產(chǎn)家庭及消費者，提供購物、美食、娛樂、休閑、家居等多樣生活方式重慶龍湖星悅薈重慶星悅薈體量為10萬㎡，分3期開業(yè)。2011年9月9日，一期濱江商業(yè)，共5萬平方米，泰國餐飲蕉葉、小天鵝、皇家一號酒吧進駐高端精品家居生活館龍湖MOCO家居生活館龍湖MOCO，是高端精品家居生活館，為中產(chǎn)及中產(chǎn)以上人群，提供“與國際潮流同步”的生活方式和消費文化，并賦予其“引領(lǐng)潮流、品味非凡”的身份價值重慶龍湖MOCO家居生活館MOCO家居生活館，是龍湖首次涉足高端家居行業(yè)的開山之作龍湖地產(chǎn)發(fā)展研究二、龍湖戰(zhàn)略變化1、品牌全國化發(fā)展

2、控制商業(yè)地產(chǎn)投入比例

龍湖地產(chǎn)CEO表示，對于商業(yè)地產(chǎn)，希望15年后將商業(yè)地產(chǎn)整體利潤比例由去年的4.4%提升至30%。雖然商業(yè)地產(chǎn)的毛利率高達近80%,但如果住宅及商業(yè)地產(chǎn)比例不當(dāng)，將會降低周轉(zhuǎn)率，因此龍湖不會加快發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)3