項(xiàng)目管理重點(diǎn)總復(fù)習(xí)筆記

項(xiàng)目管理3.1轉(zhuǎn)換模型（圖3-2）P44-46梅勒的項(xiàng)目模型1、輸入；客戶的需求2、輸出：得到滿足的需求3、機(jī)制：人；資金；技術(shù)；學(xué)問；工具等。4、約束：時(shí)間；法律；財(cái)務(wù)；環(huán)境；質(zhì)量；道德；邏輯；間接影響轉(zhuǎn)換模型重點(diǎn)關(guān)注的是“什么”，即結(jié)果；而不是“怎樣”，即過程。這種模型的好處是理解了我須要的是什么后，成本和效率就會(huì)變得清晰，同時(shí)也可以避開固執(zhí)于過去的行為；其局限性就在于它是傾向于以一個(gè)靜態(tài)的、界定清晰的“需求”為中心，使得項(xiàng)目管理倒向了運(yùn)作管理，這其實(shí)與現(xiàn)實(shí)是有很多沖突的。3.2用數(shù)量與品種定義項(xiàng)目P47-48可以用項(xiàng)目管理和運(yùn)作管理的區(qū)分來定義項(xiàng)目：1．項(xiàng)目是品種多，數(shù)量少的活動(dòng)；而運(yùn)作管理是品種少，數(shù)量多的活動(dòng)。2．基于以上特點(diǎn)，運(yùn)作管理可以運(yùn)用（）的管理方法，而項(xiàng)目就不適用3．運(yùn)作管理有很多現(xiàn)成的工具和方法，而項(xiàng)目管理沒有固定的方法和工具，事實(shí)上生產(chǎn)管理的方法是適用于項(xiàng)目管理的3.3對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求P50-521、量力而行2、避開管理過細(xì)（防止挫傷工作熱忱）3、系統(tǒng)的而非分析的（讓項(xiàng)目團(tuán)退共同來完成）4、不要自欺欺人（發(fā)覺問題剛好訂正）5、看法6、項(xiàng)目方面的學(xué)問7、其它——主動(dòng)自信的看法，嘗試，樂于接受新思想，適應(yīng)實(shí)力，獨(dú)創(chuàng)實(shí)力，審慎的風(fēng)險(xiǎn)接受者，公允，承諾。

第四章：項(xiàng)目生命周期立項(xiàng)支配編制執(zhí)行結(jié)束（各階段的中心工作，風(fēng)險(xiǎn)，問題）中心工作風(fēng)險(xiǎn)問題立項(xiàng)1、創(chuàng)新思路2、團(tuán)隊(duì)成員3、一樣同意的目標(biāo)4、粗略的定義了項(xiàng)目是什么1、過嚴(yán)或者過松的限制2、對(duì)目標(biāo)的不認(rèn)可3、不和的團(tuán)隊(duì)1、怎樣來論證2、項(xiàng)目的風(fēng)格是什么支配編制1、具體的可執(zhí)行的支配2、創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)3、分工4、建立有效的限制體系5、利益相關(guān)者會(huì)議1、利益相關(guān)者不參加2、這個(gè)階段被忽視3、過多的分析1、誰來負(fù)責(zé)、何時(shí)、怎樣負(fù)責(zé)2、還有動(dòng)力嗎執(zhí)行1、完成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的工作2、大量的活動(dòng)3、對(duì)問題進(jìn)行管理1、偏離正軌2、需求的變更3、不確定性4、進(jìn)展滯后1、怎樣確保進(jìn)展順當(dāng)2、收尾階段如何起先結(jié)束1、交付2、對(duì)用戶的培訓(xùn)3、解散4、歸還資源5、學(xué)習(xí)總結(jié)閱歷6、慶祝活動(dòng)1、不被認(rèn)可2、終止3、重復(fù)的錯(cuò)誤1、結(jié)果是什么2、目標(biāo)是什么3、團(tuán)隊(duì)意識(shí)是什么4、對(duì)下一個(gè)項(xiàng)目有什么借鑒意義第五章解決問題的技巧一、80/20法則；5；頭腦風(fēng)暴；模糊邏輯和概率論；列溫立場(chǎng)法二、沖突管理1．沖突的種類：進(jìn)度沖突；優(yōu)先依次沖突和程序沖突；人力資源沖突和技術(shù)沖突；成本沖突和特性沖突2．沖突管理模型：合作性合作性堅(jiān)持自己看法的程度妥協(xié)合作（共贏）競(jìng)爭(zhēng)（讓我來確定）和解（你來確定吧）回避（再談）三、理解因果關(guān)系*魚骨圖（石川圖）*因果關(guān)系圖（泡泡圖）*決策樹五種解決問題的方法含義適用的場(chǎng)合不適用的狀況協(xié)助條件帕累托分析法二八原則，少數(shù)的問題導(dǎo)致了大多數(shù)的延遲、賠本、怠工和惱火，解決這些少數(shù)關(guān)鍵問題變得更為急迫。這種方法可以立即掃清影響人們視線的事情，使人們將重點(diǎn)放在最重要的問題上。在項(xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候，或作項(xiàng)目總結(jié)時(shí)，有很多問題須要引起人們關(guān)注。尋求解決方案，有一個(gè)問題占據(jù)主導(dǎo)地位問題發(fā)生頻率和后果的數(shù)據(jù)。五個(gè)問什么法當(dāng)征兆與根本緣由常常是不一樣的時(shí)間，重復(fù)多問幾遍為什么，可以使人們回到根本緣由上，有助于找到真正的深層次的緣由來解決問題。有一個(gè)關(guān)鍵問題，根本緣由未知，作為與利益相關(guān)者探討問題的結(jié)構(gòu)。利益相關(guān)者不情愿用這種方法，根本緣由不清晰。耐性頭腦風(fēng)暴法對(duì)人們的工作和思維方式產(chǎn)生了主動(dòng)的作用，使人們?cè)诮鉀Q問題或發(fā)覺機(jī)會(huì)方面跳到創(chuàng)新性的層次，從而使人們產(chǎn)生珍貴的創(chuàng)建性。有一群人須要?jiǎng)?chuàng)建性地解決問題的時(shí)候。在解決方案很清晰的狀況下，在解決方案依靠具體的分析的時(shí)候打算和細(xì)致的管理。不確定性與模糊數(shù)學(xué)法（決策樹）有些項(xiàng)目數(shù)據(jù)是不完整和不確定的，利用期貨與期權(quán)及概率論的方法在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和限制方面很有用，可以預(yù)料將來成功或失敗，或兩者之間的某種概率狀況。狀態(tài)無法清晰界定的困難狀況；將來的不行利用性可能是個(gè)問題；簡(jiǎn)潔的解決方案，了解有限的狀況下理解期權(quán)和模糊數(shù)學(xué)背后的數(shù)學(xué)原理列文的立場(chǎng)分析法：先描述項(xiàng)目當(dāng)前的位置和想達(dá)到的位置，再確定推動(dòng)和阻礙變更的力氣，可幫助我們弄清為了項(xiàng)目的順當(dāng)開展須要做哪些工作。在須要變革的場(chǎng)合。找尋單一的解決方案。須要理解涉及的力。二、項(xiàng)目中的沖突類型1．沖突的主要類型：（1）進(jìn)度沖突；（2）優(yōu)先依次沖突和程序沖突；（3）人力沖突和技術(shù)沖突；（4）成本沖突和特性沖突。2.不同的時(shí)間有不同的問題（第四章）三、解決沖突的五種方法/模式需從以下幾方面駕馭五種解決沖突的模式1.五種模式的名稱、具體做法；2.優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)；3.適合的場(chǎng)景競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)合作回避合解妥協(xié)合作性，關(guān)注他人堅(jiān)持己見：關(guān)注自己五種方法特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適合場(chǎng)景競(jìng)爭(zhēng)式這是我的方式！要求對(duì)方做出讓步；目標(biāo)是“成功”?？焖儆行?，可展示自己的力氣挫敗主動(dòng)性，不利于授權(quán)須要做出不受大眾歡迎的確定；公開的探討不合時(shí)宜并存在危急的時(shí)候回避式明天再想它吧！目標(biāo)是“拖延”；避開做出確定或適當(dāng)踢踢皮球問題可能越積越多，越來越嚴(yán)峻，解決沖突的時(shí)機(jī)可能錯(cuò)過限制不了局勢(shì)，大家心情特別激烈，確定具有危害性的時(shí)候；妥協(xié)式讓我們來做個(gè)交易吧！雙方各做出程度相當(dāng)?shù)淖尣?，“找到中庸立?chǎng)”快速有效，有助于沖突各方克服問題。慫恿了消極行為，你可能開價(jià)很低而對(duì)方可能會(huì)要求很多。時(shí)間很緊須要盡快實(shí)行措施，沖突方的觀點(diǎn)不簡(jiǎn)潔變更；雙方力氣比較均衡的時(shí)候。合作式三個(gè)臭皮匠頂?shù)蒙弦粋€(gè)諸葛亮，合作以求雙贏?？梢垣@得雙方一樣滿足的解決方案，在決策執(zhí)行力方面效果很好須要花費(fèi)大量時(shí)間，且過于重視個(gè)人的要求。能清晰了解自己和另外一方的須要和利益，時(shí)間足夠。和解式這會(huì)使我感到歡樂！己方作出讓步。敏捷，激勵(lì)人們宣揚(yáng)他們的觀點(diǎn)和要求，自己做出讓步。消弱己方的權(quán)威。沖突的焦點(diǎn)是不重要的事情，沖突方的觀點(diǎn)不簡(jiǎn)潔變更，須要對(duì)方在其他方面做出妥協(xié)的時(shí)候。一、六西格瑪1、概念和目標(biāo)：六西格瑪誕生于質(zhì)量改進(jìn)運(yùn)動(dòng)，由摩托羅拉公司開發(fā)。是一種結(jié)構(gòu)化的、基于項(xiàng)目的變革過程。六西格瑪?shù)拿謥碓从谂c質(zhì)量、削減故障有關(guān)的統(tǒng)計(jì)術(shù)語，是一個(gè)特別嚴(yán)格的質(zhì)量目標(biāo)，是指每百萬件只有3.4件次品，或者99.9997%的合格率，除此之外，還包括一個(gè)通往結(jié)構(gòu)化改進(jìn)的項(xiàng)目管理體系和衡量成功的指標(biāo)。2、六西格瑪?shù)幕A(chǔ)：在質(zhì)量改進(jìn)之前，須要考慮什么是客戶認(rèn)為重要的，由以下幾個(gè)方面的基本要素：客戶的聲音（找出客戶的須要）；客戶的要求（理解客戶的需求）；質(zhì)量的關(guān)鍵；缺陷；六西格瑪設(shè)計(jì)（依據(jù)客戶的須要，設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)）3、循環(huán)（改進(jìn)質(zhì)量的途徑與工具）。六西格瑪建立在全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)上，用了一個(gè)定義好的改進(jìn)質(zhì)量的循環(huán)。（1）定義：界定目標(biāo)，確認(rèn)項(xiàng)目是什么，要完成什么。（2）測(cè)量：從各種來源收集項(xiàng)目數(shù)據(jù)。（3）分析：利用科學(xué)的統(tǒng)計(jì)分析等工具了解問題。（4）改進(jìn)：利用分析、試驗(yàn)等方法確定如何改進(jìn)什么，如何改進(jìn)。（5）限制：通過持續(xù)的績(jī)效考核確保所做的改進(jìn)發(fā)揮了作用。4、六西格瑪?shù)捻?xiàng)目環(huán)境六西格瑪?shù)谋疽馐亲兏粋€(gè)組織，因此項(xiàng)目就須要處于有利的環(huán)境，包括：（1）關(guān)注客戶的須要（2）關(guān)注從改進(jìn)到收益的轉(zhuǎn)化（3）充分的資源（如人員），支持6的員工比例合適；（4）學(xué)問支持（對(duì)參加人員進(jìn)行培訓(xùn)和教化）（5）合理的組織結(jié)構(gòu)（必需在管理層、在項(xiàng)目的全過程中形成各個(gè)不同項(xiàng)目之間的合作與協(xié)調(diào)，包括組織或事業(yè)部的高級(jí)管理層，項(xiàng)目之間應(yīng)當(dāng)充分溝通，共享閱歷，解決方法和最佳做法）（6）管理層的支持。管理層的重要的、主動(dòng)的不斷支持，要供應(yīng)相應(yīng)的資源，并領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目。一、選購 項(xiàng)目的三種類型。P126-127類型概念特點(diǎn)傳統(tǒng)選購 型傳統(tǒng)、簡(jiǎn)潔的選購 項(xiàng)目，如公司選購 生產(chǎn)設(shè)備或原料目標(biāo)和規(guī)范要求清晰、技術(shù)穩(wěn)定、重點(diǎn)放在以最低的成本完成項(xiàng)目重復(fù)變更型通過一系列以相同的方式完成不同成果的項(xiàng)目為組織帶來變更，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如六西格瑪、品類管理一般都涉及變更，在項(xiàng)目進(jìn)展過程中會(huì)形成很多利益相關(guān)者，很多跨部門的任何和目標(biāo)重大變革型實(shí)現(xiàn)組織變革或?qū)M織具有長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值的大型項(xiàng)目，如創(chuàng)建供應(yīng)商協(xié)作流程，建立新的選購 人才庫一般都是跨部門的，與利益相關(guān)者的關(guān)系很困難，目標(biāo)是長(zhǎng)期的、模糊的。8.3制定具體的項(xiàng)目支配◆工作結(jié)構(gòu)分解P143-145——使工作和職責(zé)更加細(xì)化，是網(wǎng)絡(luò)支配的基礎(chǔ)，以任務(wù)為導(dǎo)向。一般可分解到項(xiàng)目經(jīng)理能夠有效支配進(jìn)度和限制◆職責(zé)安排P145——關(guān)注責(zé)任制，來為生成后的每項(xiàng)工作安排執(zhí)行人員8.4避開與解決糾紛P146-148——易出現(xiàn)在項(xiàng)目啟動(dòng)階段◆削減沖突的溝通支配（理解）P147每周、每月、每季度的溝通支配◆解決糾紛的方法P1481、仲裁2、調(diào)解3、專家決議4、裁決二、項(xiàng)目預(yù)算的常用方法1.項(xiàng)目預(yù)算通常在項(xiàng)目的啟動(dòng)或立項(xiàng)階段完成，預(yù)算可以幫助監(jiān)督和限制項(xiàng)目的成本。2.常用預(yù)算的常用方法：（1）自上而下：先確定總成本，然后分到項(xiàng)目的不同領(lǐng)域或活動(dòng)上。這種方法更為常用，因?yàn)楦邔咏?jīng)理傾向于設(shè)定預(yù)算值，并且也能反映出可利用的資金.（2）自下而上：先估算單個(gè)活動(dòng)或項(xiàng)目各組成部分的成本，然后加總起來.（3）自上而下與自下而上：以上兩種方法都采納，用自上而下和自下而上分別估算成本，努力消退兩種估算值的差異。第10章支配、進(jìn)度支配和資源管理1、論述項(xiàng)目進(jìn)度支配技術(shù)的定義及基本方法（重點(diǎn)，連續(xù)三年考試都考過）答：一、定義：進(jìn)度支配是項(xiàng)目規(guī)劃的核心，不同時(shí)間點(diǎn)上的進(jìn)度調(diào)整時(shí)制定項(xiàng)目支配和再支配的主要內(nèi)容。奧本完全放棄了網(wǎng)絡(luò)圖甘特圖而采納里程碑；困難狀況不肯定非得用困難工具，工具越困難，耗時(shí)越多，用到的可能性越小。二、基本方法：不同層次的進(jìn)度支配（1）最高層次上一個(gè)從頭到尾的簡(jiǎn)潔概要：里程碑圖或其他；（2）長(zhǎng)期項(xiàng)目分階段支配、大范圍項(xiàng)目分區(qū)域支配；（3）小組和個(gè)體層次要制定具體的能反映具體活動(dòng)的進(jìn)度支配三、關(guān)鍵路徑法：即網(wǎng)絡(luò)箭線圖，利用網(wǎng)絡(luò)圖表示項(xiàng)目。最長(zhǎng)的一條路徑就是關(guān)鍵路徑。其各節(jié)點(diǎn)基本含義是：最早起先時(shí)間：從第一項(xiàng)活動(dòng)起先，向前累加各項(xiàng)活動(dòng)工時(shí)；最晚起先時(shí)間：從最終一項(xiàng)活動(dòng)完成時(shí)間往前計(jì)算，減去相應(yīng)工時(shí)；最早完成時(shí)間：用計(jì)算出來；箭線圖；前導(dǎo)圖。四、關(guān)鍵路徑發(fā)法用途：（1）識(shí)別關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)，并促使人們把時(shí)間和精力集中到關(guān)鍵路徑上，以確保項(xiàng)目不會(huì)被延誤；（2）發(fā)覺其他活動(dòng)在進(jìn)度支配上的準(zhǔn)確位置。第十一章論述項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，即團(tuán)隊(duì)建設(shè)的意義及主要模型三、主要模型：團(tuán)隊(duì)建設(shè)（一）土克曼“”模型，（08年考了）將團(tuán)隊(duì)建設(shè)分成四個(gè)時(shí)期，即：形成期、風(fēng)暴期、規(guī)范期、運(yùn)行期。（1）形成期（）：團(tuán)隊(duì)人員第一次走到一起，須要一位領(lǐng)導(dǎo)，這一階段，完成的工作相當(dāng)有限。形成期要注意參加、激勵(lì)和激勵(lì)。（2）風(fēng)暴期（）：人們關(guān)注人際關(guān)系問題及其在群體中的地位， 可能會(huì)形成小群體或者拍戲，可能會(huì)出現(xiàn)很多摩擦和障礙，工作成果比較少。風(fēng)暴期要注意沖突解決、領(lǐng)導(dǎo)和認(rèn)可。（3）規(guī)范期（）：出現(xiàn)新工作職責(zé)和工作方法，相互理解信任增加，工作成果增加。規(guī)范期的工作重點(diǎn)是削減介入的程度。（4）運(yùn)行期（）：不須要領(lǐng)導(dǎo)就可以完成任務(wù)，團(tuán)隊(duì)忠誠度和凝合力增加，不是全部的團(tuán)隊(duì)都有第四階段，并且不肯定能取得令人滿足的工作成果。工作重點(diǎn)：削減介入程度。（四）梅勒模型：（1）定義：梅勒的六階段團(tuán)隊(duì)生命周期模型，瞄準(zhǔn)在項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)上，前四階段與土克曼的四階段類似，且增加了衰落和解散兩個(gè)階段。其六個(gè)階段是：集結(jié) 鞏固和解協(xié)同衰落解散（請(qǐng)參閱P198－199表格內(nèi)容）（2）模型的啟示：最大的價(jià)值在于闡述了各階段中可能預(yù)見的行為，而將管理這些行為的重大職責(zé)留給你來完成。（請(qǐng)參閱199－200表格內(nèi)容）4、論述人在團(tuán)隊(duì)的角色應(yīng)用答：一、幾種混合類型：（1）混合的背景；（2）混合的學(xué)問；（3）混合的權(quán)利；（4）混合的類型二、應(yīng)用：允許不同類型的存在并加以管理是很重要的，更為重要的是實(shí)現(xiàn)自我，并能結(jié)合類型，相互協(xié)作。角色構(gòu)成只是其中的一個(gè)，而且也可能不是最重要的。第十二章論述從監(jiān)督考核和匯報(bào)中受益的三種人群答：客戶，項(xiàng)目管理層，項(xiàng)目參加人員（包括團(tuán)隊(duì)和其他人）。一、客戶：監(jiān)督項(xiàng)目和了解在進(jìn)度，輸出，活動(dòng)或方向等方面的變更決策。項(xiàng)目報(bào)告的作用：供應(yīng)決策所需的具體信息和總結(jié)，并消退客戶（和其他利益相關(guān)者）的疑慮。在沒有主動(dòng)監(jiān)督之前，客戶常常依靠項(xiàng)目管理層獲得信息，出錢的客戶和交付成果的項(xiàng)目經(jīng)理之間的分歧常常導(dǎo)致特別負(fù)面的影響，主動(dòng)監(jiān)督可能會(huì)被視為一種干擾，不過卻能促進(jìn)項(xiàng)目的成功。二、項(xiàng)目管理層：項(xiàng)目經(jīng)理的需求：與客戶有些類似，確信項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r良好，對(duì)工作進(jìn)度、資源和變更做出決策。項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)還擔(dān)當(dāng)著收集、分析數(shù)據(jù)的責(zé)任。監(jiān)督和匯報(bào)可以使得更好的收集和分析數(shù)據(jù)，對(duì)項(xiàng)目施加影響。對(duì)“軟”性要素的監(jiān)督是很有價(jià)值的，雖然有些困難，考核指標(biāo)的確能極大地幫助決策。三、項(xiàng)目參加人員：項(xiàng)目參加人員的需求：確信事情進(jìn)展順當(dāng)（包括工作和項(xiàng)目），獲得進(jìn)行決策所需的信息。考核，監(jiān)督和向參加人員做出反饋，是激勵(lì)和指導(dǎo)的核心。監(jiān)督，匯報(bào)等能夠獲得項(xiàng)目參加人員所需的信息，了解項(xiàng)目的進(jìn)度，發(fā)展?fàn)顩r等。一般狀況下，假如完成項(xiàng)目各部分的人員看到項(xiàng)目的進(jìn)展、里程碑和他們?cè)谡w中的位置，那么他們的工作可能會(huì)更有效果、更有熱忱。監(jiān)督是必需的，對(duì)于監(jiān)督和信息系統(tǒng)，，必需運(yùn)用成本和收益進(jìn)行權(quán)衡。監(jiān)督既要精確、可行，又要?jiǎng)偤?。十二章論述如何限制過程答：一、基本理論：梅雷迪恩和曼特識(shí)別了三個(gè)限制過程：限制論或反饋、進(jìn)行/中止和后期限制或?qū)彶?。?duì)輸出進(jìn)行考核，然后反饋。這樣過程就是可以限制的。反饋的思想：考察一些輸出指標(biāo)然后變更輸入，項(xiàng)目是由人組成的系統(tǒng)，輸出可能是時(shí)間或成本指標(biāo)，但也有必要理解很多其他指標(biāo)。輸入可能更多的是資源或者時(shí)間，太陽可能是更多的人員。缺點(diǎn)：①?zèng)Q策很少完全依據(jù)精確的反饋和完全的理性。②忽視了變更和發(fā)展、項(xiàng)目經(jīng)理變更系統(tǒng)的實(shí)力。③.模型是描述式的，不能揭示什么..二、進(jìn)行/中止的限制：進(jìn)行/中止限制是檢查是否達(dá)到一套標(biāo)準(zhǔn)。在項(xiàng)目某些設(shè)定的點(diǎn)上，考察項(xiàng)目是否完成了特定的任務(wù)，假如沒有，項(xiàng)目原則上就不能進(jìn)入到下一階段。檢查點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目發(fā)起人或者限制利益相關(guān)者進(jìn)行監(jiān)督和管理是特別有用的：比如檢查是否在進(jìn)行正確的過程。進(jìn)行/中止限制對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理具有價(jià)值：通過識(shí)別一些關(guān)鍵里程碑，檢查哪些東西須要到位。三、后期限制：后期限制是指對(duì)結(jié)果沒有反饋給項(xiàng)目管理活動(dòng)的過程進(jìn)行檢查。四、限制變更：限制變更的難度在于如何不讓項(xiàng)目變異，同時(shí)又能取得必要的進(jìn)展。梅勒（1996）的多人過程流，包括變更發(fā)起人，變更協(xié)調(diào)人，調(diào)查者和項(xiàng)目責(zé)任人，執(zhí)行。較小的變更，授權(quán)個(gè)人在肯定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行決策時(shí)合適的，但是必需記錄和報(bào)告這些變更。較大的變更，須要定義決策的基礎(chǔ)，記錄變更。變更最重要的過程是記錄下已經(jīng)確定的事情，而不是決策過程。、論述項(xiàng)目終止的類型及完成項(xiàng)目的細(xì)微環(huán)節(jié)或要點(diǎn)答：一、項(xiàng)目終止的類型（1）自然生命終止：一些項(xiàng)目按支配或稍晚一些達(dá)到終點(diǎn)，并大致交付成果。須要對(duì)完工、交付和團(tuán)隊(duì)解散加以謹(jǐn)慎管理。（2）需求消逝：有時(shí)候技術(shù)會(huì)發(fā)生變更，或者商業(yè)環(huán)境物換時(shí)移。（3）項(xiàng)目失?。喉?xiàng)目失敗的緣由很多，一旦項(xiàng)目失敗成為事實(shí)，應(yīng)當(dāng)干凈利落的終止項(xiàng)目。應(yīng)當(dāng)實(shí)行有支配的措施從失敗中獲得教訓(xùn)和慶祝項(xiàng)目中成功的方面，以免項(xiàng)目的終止對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生負(fù)面影響。（4）失去了動(dòng)力；項(xiàng)目始終在進(jìn)行，但是常常沒有達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)，直到作出終止項(xiàng)目的確定的那一刻。二、如何接著完成項(xiàng)目的細(xì)微環(huán)節(jié)或要點(diǎn)或（說明項(xiàng)目終止的不同方法）（1）加速限制：常常召開評(píng)審會(huì)和項(xiàng)目會(huì)議，讓活動(dòng)變更方向并增加完工的緊迫性。（2）治療類選法：（依據(jù)緊迫性和救活的可能性等因素在戰(zhàn)場(chǎng)上確定哪些人優(yōu)先治療的方法）無需做完全部的工作，應(yīng)當(dāng)對(duì)全部的活動(dòng)進(jìn)行評(píng)審，并將它們分為三類：已經(jīng)做得足夠好的工作。此類工作可以得到改進(jìn)，但對(duì)項(xiàng)目的整體成功沒有多少影響。恒久也完成不了的工作：沒有足夠的時(shí)間和資源來完成這些工作。假如從現(xiàn)在起先努力就會(huì)對(duì)項(xiàng)目的成功起重大影響的工作。全部的能量和資源都應(yīng)當(dāng)優(yōu)先投到這些工作上。（3）更換項(xiàng)目經(jīng)理：很多人建議在收尾工作時(shí)起用新的項(xiàng)目經(jīng)理。緣由有：更換項(xiàng)目經(jīng)理睬引入新視角，收尾的技能與啟動(dòng)或者管理項(xiàng)目的技能很不一樣。新上任的項(xiàng)目經(jīng)理睬將自己的精力傾注到項(xiàng)目中。（4）考核結(jié)果：考核結(jié)果并且整理記錄很重要。應(yīng)當(dāng)理解相應(yīng)問題的后果并搜集有利的證據(jù)來支持論點(diǎn)。在現(xiàn)實(shí)中，這常常被忽視。（5）很好地溝通宣揚(yáng)成功：利益相關(guān)者的感知確定成功。溝通不順暢會(huì)使利益相關(guān)者的感知模糊不清（6）讓結(jié)果牢記于心：產(chǎn)品可能不錯(cuò)，但收益取決于內(nèi)置于產(chǎn)品中的東西。（7）快速解散團(tuán)隊(duì)：管理團(tuán)隊(duì)的解散并沒有管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)那么困難，但卻對(duì)個(gè)人有著很大的影響。團(tuán)隊(duì)的解散時(shí)失落感隨著團(tuán)隊(duì)凝合力的增加而增加，快速有序的解散比游離不定的解散要好得多。（8）慶祝：不論項(xiàng)目成功還是失敗，到項(xiàng)目終止的時(shí)候，項(xiàng)目有關(guān)方面都應(yīng)當(dāng)實(shí)行慶祝并開展表彰活動(dòng)。十四章論述串行和并行項(xiàng)目的定義及優(yōu)缺點(diǎn)或平衡風(fēng)險(xiǎn)答：一、串行項(xiàng)目：（1）定義：第一種狀況，像一個(gè)門過程，有很多不同的階段，一旦完成一個(gè)階段，就起先下一個(gè)階段。這叫串行（，避開成本奢侈）。（2）、串行過程優(yōu)勢(shì)：在于限制。（3）、串行過程缺點(diǎn)：在于接著進(jìn)行之前取決于項(xiàng)目中的“凍結(jié)”部分。二、并行項(xiàng)目：（1）定義：其次個(gè)是同時(shí)發(fā)生一系列過程和項(xiàng)目。這叫并行（，跨部門的（2）并行過程優(yōu)勢(shì)：可以采納新技術(shù)、適應(yīng)環(huán)境和避開僵化或錯(cuò)誤的選擇，提高適應(yīng)外部環(huán)境和設(shè)計(jì)的敏捷性。（3）缺點(diǎn)：限制方面不強(qiáng)。論述串行和并行項(xiàng)目的定義及優(yōu)缺點(diǎn)或平衡風(fēng)險(xiǎn)答：一、串行項(xiàng)目：（1）定義：第一種狀況，像一個(gè)門過程，有很多不同的階段，一旦完成一個(gè)階段，就起先下一個(gè)階段。這叫串行（，避開成本奢侈）。（2）、串行過程優(yōu)勢(shì)：在于限制。（3）、串行過程缺點(diǎn)：在于接著進(jìn)行之前取決于項(xiàng)目中的“凍結(jié)”部分。二、并行項(xiàng)目：（1）定義：其次個(gè)是同時(shí)發(fā)生一系列過程和項(xiàng)目。這叫并行（，跨部門的（2）并行過程優(yōu)勢(shì)：可以采納新技術(shù)、適應(yīng)環(huán)境和避開僵化或錯(cuò)誤的選擇，提高適應(yīng)外部環(huán)境和設(shè)計(jì)的敏捷性。（3）缺點(diǎn)：限制方面不強(qiáng)。第15章選購 與物流項(xiàng)目的工具和技術(shù)1、論述選購 與物流項(xiàng)目的類型選購 與物流項(xiàng)目的典型特點(diǎn)答：一、類型：傳統(tǒng)選購 型、重復(fù)變更型、重大變革型二、特點(diǎn)：（1）成本降低與產(chǎn)品交付績(jī)效方面的期望；（2）對(duì)其他形式的價(jià)值缺乏重視；（3）內(nèi)部對(duì)變革的障礙，例如，對(duì)規(guī)格的挑戰(zhàn)；（4）劇烈須要內(nèi)部利益相關(guān)者的同意，遵從，支持和認(rèn)可；（5）劇烈須要對(duì)外部利益相關(guān)者的管理；（6）劇烈須要來自很多渠道的內(nèi)外部數(shù)據(jù)。5、論述項(xiàng)目失敗基本的緣由、特定緣由、十種方式答：一、基本緣由：質(zhì)量并不是標(biāo)準(zhǔn)，成功是為利益相關(guān)者帶來收益，這取決于連接項(xiàng)目和直線管理職能的收益交付過程。（1）項(xiàng)目組織并不是必需的，對(duì)于特定任務(wù)或環(huán)境來說創(chuàng)建一個(gè)項(xiàng)目是錯(cuò)誤的；（2）高級(jí)管理層的支持不足；（3）任命不合適的人作為項(xiàng)目經(jīng)理；（4）支配不善。二、失敗的特定緣由：（1）無法從從前的項(xiàng)目中吸取閱歷；（2）并非由執(zhí)行項(xiàng)目工作的人員進(jìn)行評(píng)估；（3）起步晚，沒有充分支配就起先任務(wù)；（4）項(xiàng)目寬松期間將人員調(diào)走或重新支配，導(dǎo)致后來出現(xiàn)人員不足；（5）項(xiàng)目審計(jì)人員不很情愿開展具體的，有意義的評(píng)估；（6）為了達(dá)到成本效益高的進(jìn)展而中止項(xiàng)目很長(zhǎng)一段時(shí)期，然后再接著運(yùn)行；（7）由于缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理，評(píng)估工作無法確定產(chǎn)生問題的緣由。三、十種失敗的方式：（1）不對(duì)總體的項(xiàng)目工作量進(jìn)行優(yōu)先排序；（2）使項(xiàng)目發(fā)起人和核心利益相關(guān)者在項(xiàng)目小組中成為被動(dòng)的角色；（3）成立日常委員會(huì)以關(guān)注管理流程；（4）持續(xù)地阻礙項(xiàng)目組成員；（5）建立一種文化，在該文化中，當(dāng)在項(xiàng)目中途加入大量新的可交付成果時(shí)，期望項(xiàng)目經(jīng)理能夠接受并“轉(zhuǎn)身”；（6）在項(xiàng)目中途，當(dāng)多數(shù)可交付成果已經(jīng)起先成形時(shí)，讓以前很多沒有提到的利益相關(guān)者加入，詢問他們關(guān)于項(xiàng)目和可交付成果的觀點(diǎn)；（7）激勵(lì)項(xiàng)目發(fā)起人非正式的認(rèn)可可交付成果。不強(qiáng)迫發(fā)起人通過正式的簽署進(jìn)行認(rèn)可；（8）確認(rèn)項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)當(dāng)多數(shù)責(zé)任與期限，但是沒有任何權(quán)利；（9）用最模糊的方式描述項(xiàng)目的可交付成果，因此當(dāng)項(xiàng)目開展起來后，發(fā)起人和審查方會(huì)有很大余地對(duì)項(xiàng)目成果進(jìn)行反復(fù)的重新確認(rèn)；（9）建立項(xiàng)目并以最快的速度運(yùn)作6、論述選購 和物流項(xiàng)目的失敗因素答：“典型”項(xiàng)目特征可分為三類：（1）與資金相關(guān)；（2）與利益相關(guān)者相關(guān)；（3）在組織中的地位導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的最普遍的緣由：第一區(qū)域：資金約束可以幫助項(xiàng)目成功其次區(qū)域和第三區(qū)域是相互聯(lián)系的。最終的領(lǐng)域是關(guān)于誰管理項(xiàng)目以及管理者成功進(jìn)行支配支配和成果交付的實(shí)力和潛力（1）除非項(xiàng)目將管理層包含在流程中，并將能夠收益?zhèn)鬟f給利益相關(guān)者，否則項(xiàng)目很可能走向失?。?）選擇了錯(cuò)誤的項(xiàng)目經(jīng)理也是項(xiàng)目失敗的重要緣由之一（3）失敗在某種程度上是無法避開的7、論述走向成功的因素一、吉爾的項(xiàng)目成功的14個(gè)因素（1）項(xiàng)目經(jīng)理注意項(xiàng)目成功的三方面：時(shí)間，預(yù)算和質(zhì)量（2）支配特別重要并要不斷更新（3）項(xiàng)目經(jīng)理必需有緊迫感并傳送給小組成員（4）成功的項(xiàng)目應(yīng)用經(jīng)時(shí)間檢驗(yàn)和驗(yàn)證項(xiàng)目的生命周期（5）全部的項(xiàng)目交付和活動(dòng)必需進(jìn)行可視化，對(duì)細(xì)微環(huán)節(jié)進(jìn)行溝通（6）通過持續(xù)的步驟，漸漸發(fā)展交付成果（7）項(xiàng)目要求被明確批準(zhǔn)并由發(fā)起人簽署（8）對(duì)項(xiàng)目交付產(chǎn)品的需求進(jìn)行全面透徹的分析，這與項(xiàng)目成功親密相關(guān)（9）項(xiàng)目經(jīng)理必需爭(zhēng)取時(shí)間，做正確的工作（10）項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任必需與授權(quán)相匹配（11）項(xiàng)目發(fā)起人和利益相關(guān)者必需是主動(dòng)的參加者，不是被動(dòng)的客戶（12）項(xiàng)目通常須要被出售和再次被出售（13）項(xiàng)目經(jīng)理須要優(yōu)秀成員來殲滅阻礙（14）高級(jí)管理層須要設(shè)定優(yōu)先級(jí)二、品托和斯萊文總結(jié)出一系列關(guān)鍵的成功因素，依據(jù)重要性進(jìn)行了排序（1）項(xiàng)目使命：初期明確定義的目標(biāo)和總體方向（2）高級(jí)管理層支持：高層領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)項(xiàng)目成功所必要資源和授權(quán)（3）項(xiàng)目時(shí)間支配/支配：項(xiàng)目執(zhí)行中個(gè)人行動(dòng)步驟的具體規(guī)格（4）客戶詢問：溝通，詢問和主動(dòng)聽取全部受影響各方的看法（5）個(gè)人：招募，選拔和保留項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必需的人才（6）技術(shù)任務(wù)：所須要的技術(shù)和專業(yè)學(xué)問的可用性，以完成特定的技術(shù)步驟（7）客戶接受度：將最終項(xiàng)目“推銷”給最終用戶（8）監(jiān)督和反饋：在執(zhí)行過程中的每個(gè)階段，剛好供應(yīng)全面限制信息（9）溝通：向項(xiàng)目執(zhí)行過程中的全部核心人員供應(yīng)適當(dāng)?shù)木W(wǎng)絡(luò)和必要數(shù)據(jù)（10）解決問題：解決意外危機(jī)和支配偏差的實(shí)力四、項(xiàng)目失敗的因素有哪些？如何避開項(xiàng)目失?。?、鐵三角：三個(gè)因素沒有得到重視或者沒有進(jìn)行合理的權(quán)衡而顧此失彼。2、項(xiàng)目失敗的四個(gè)基本緣由：項(xiàng)目組織并不是必需的；高級(jí)管理層的支持不足；任命不合適的人作為項(xiàng)目經(jīng)理；支配不善。3、項(xiàng)目失敗的特定緣由：無法從從前的項(xiàng)目中吸取閱歷；并非由執(zhí)行項(xiàng)目的工作人員進(jìn)行評(píng)估；起步晚，沒有充分支配就起先任務(wù)；項(xiàng)目寬松期間將人員調(diào)走或重新支配，導(dǎo)致后來出現(xiàn)人員不足；項(xiàng)目審計(jì)人員不很情愿開展具體的有意義的評(píng)估；為了達(dá)到成本效益高的進(jìn)展而中止項(xiàng)目很長(zhǎng)一段時(shí)間，然后再接著運(yùn)行；由于缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理，評(píng)估工作無法確定產(chǎn)生問題的緣由。4.項(xiàng)目失敗的幾種方式/緣由：不對(duì)總體的項(xiàng)目工作量進(jìn)行優(yōu)先排序；使項(xiàng)目發(fā)起人和核心利益相關(guān)者在項(xiàng)目小組中成為被動(dòng)的角色；在項(xiàng)目中途加入大量新的可交付成果時(shí)，期望項(xiàng)目經(jīng)理能夠接受；在項(xiàng)目中途當(dāng)多數(shù)可交付成果已經(jīng)起先形成時(shí)，讓新的利益相關(guān)者加入；項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)當(dāng)多數(shù)責(zé)任，但是沒有任何權(quán)力。5、選購 與物流項(xiàng)目的失敗因素：資金約束不夠，限制不夠嚴(yán)格；利益相關(guān)者未能很好地理解項(xiàng)目；缺乏項(xiàng)目發(fā)起人和管理高層的支持；未能將管理層包含在流程中并將收益?zhèn)鬟f給利益相關(guān)者；選擇了錯(cuò)誤的項(xiàng)目經(jīng)理，缺乏有效支配和管理。6、品托和斯萊文認(rèn)為：項(xiàng)目的關(guān)鍵成功因素項(xiàng)目使命：初期明確定義的目標(biāo)和總體方向；高級(jí)管理層支持：高層領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)項(xiàng)目成功所必要資源和授權(quán)；項(xiàng)目時(shí)間支配/支配：項(xiàng)目執(zhí)行中個(gè)人行動(dòng)的具體規(guī)范要求；客戶詢問：溝通、詢問和主動(dòng)聽取全部受影響各方的看法；個(gè)人：招募、選拔和保留項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必需的人才；技術(shù)任務(wù)：所須要的技術(shù)和專業(yè)學(xué)問的可用性，以完成特定的技術(shù)步驟；客戶接受度：將最終項(xiàng)目“推銷”給最終客戶；監(jiān)督和反饋：在執(zhí)行過程中的每個(gè)階段，剛好供應(yīng)全面限制的信息；溝通：向項(xiàng)目執(zhí)行過程中的全部核心人員供應(yīng)適當(dāng)?shù)木W(wǎng)絡(luò)和必要數(shù)據(jù)；解決問題：解決意外危機(jī)和支配偏差的實(shí)力。7、品托和斯萊文的關(guān)鍵成功因素在選購 與物流項(xiàng)目中的應(yīng)用（1）傳統(tǒng)選購 型項(xiàng)目的關(guān)鍵成功因素：1）項(xiàng)目時(shí)間支配/支配2）溝通3）監(jiān)督和反饋（2）重復(fù)變更型：1）高級(jí)管理層的支持2）客戶詢問3）技術(shù)任務(wù)4）解決問題（3）重大變革型：1）客戶接受度2）高級(jí)管理層的支持3）合適的團(tuán)隊(duì)（個(gè)人）4）溝通8、要取得項(xiàng)目的成功，這些關(guān)鍵的成功因素通常都須要關(guān)注。對(duì)于項(xiàng)目失敗的緣由，只要其中某一個(gè)因素沒有做好，項(xiàng)目就很有可能失敗。第十七章有助于項(xiàng)目成功的軟因素一、領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目1、領(lǐng)導(dǎo)是項(xiàng)目經(jīng)理的重要職責(zé)，為項(xiàng)目引領(lǐng)方向以及為團(tuán)隊(duì)供應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)是全部項(xiàng)目的核心活動(dòng)，是確定項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，項(xiàng)目經(jīng)理須要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和為整個(gè)項(xiàng)目供應(yīng)指導(dǎo)方針，主要是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色，同時(shí)也是管理者。同時(shí)我們須要了解領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)分（需結(jié)合第一章第4節(jié)復(fù)習(xí)）。2、人們會(huì)樂于聽從易于理解、符合個(gè)人利益、對(duì)組織有益以及有實(shí)力完成（通過培訓(xùn)，有時(shí)間、自由）的指令。在這個(gè)意義上，追隨者能夠成就領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)力的凹凸可以通過追隨者來衡量。3、領(lǐng)導(dǎo)者可以將自己處于那個(gè)完成項(xiàng)目工作的人的位置，思索哪些因素能夠讓他努力工作？4、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：任務(wù)導(dǎo)向關(guān)注涉及的工作；關(guān)系導(dǎo)向關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系，支持、促進(jìn)、激勵(lì)5、如何成為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者也取決于環(huán)境的不同。假如人們習(xí)慣了任務(wù)導(dǎo)向，