人力資源人大版復(fù)習(xí)筆記

第一章人力資源管理概論學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)本章后，你應(yīng)該能夠：了解：人力資源概念及意義；人力資源管剪發(fā)展歷史沿革及特點(diǎn)；熟悉：人力資源管理內(nèi)涵；人力資源與人力資源管理特征；人力資源管理職能；人力資源管理知識(shí)體系構(gòu)架。人力資源(HumanResources)廣義地說(shuō)，人力資源是指智力正常人。狹義說(shuō)，人力資源包含宏觀和微觀兩個(gè)層面含義。宏觀：人力資源是指一個(gè)國(guó)家或一個(gè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中所擁有全部能夠參加經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、創(chuàng)造價(jià)值人口或能力總和。微觀：人力資源是指一個(gè)組織（包含企業(yè)、公共部門以及非營(yíng)利機(jī)構(gòu)）全體組員所擁有有利于實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略、達(dá)成組織目標(biāo)潛在體力和腦力總和。二、人力資源特征雙重性能動(dòng)性連續(xù)性時(shí)效性社會(huì)性三、人力資源對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)作用1、人力資源在經(jīng)濟(jì)增加中作用；2、人力資源對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展作用；3、人力資源是制約企業(yè)管理效率關(guān)鍵原因；4、人力資源是企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代立于不敗之地寶貴財(cái)富。二、人力資源管理概念(HumanResourceManagement)人力資源宏觀管理對(duì)社會(huì)整體人力資源計(jì)劃、組織、控制，從而調(diào)整和改進(jìn)人力資源情況，使之適應(yīng)社會(huì)在生產(chǎn)要求，確保社會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和發(fā)展。人力資源微觀管理經(jīng)過(guò)對(duì)企事業(yè)組織人和事管理，處理人與人之間關(guān)系，人與事配合，充分發(fā)揮人潛能，并對(duì)人各種活動(dòng)給予計(jì)劃、組織、指揮和控制，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。三、人力資源管理特點(diǎn)（一）人力資源一直落實(shí)主題是：?jiǎn)T工是組織寶貴財(cái)富；（二）人力資源管理強(qiáng)調(diào)組織和員工之間“共同利益”，并重視發(fā)掘員工更大主動(dòng)性和責(zé)任感；（三）人力資源管理在理論上是跨學(xué)科；（四）人力資源管理運(yùn)作具備整體性。四、人力資源管理職能人力資源管理職能（HumanResourceFunctions）指人力資源管理在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過(guò)程中，圍繞選人、留人、育人、用人這一關(guān)鍵管理活動(dòng)，所發(fā)揮主要職責(zé)、功效和管理作用。詳細(xì)職能包含：人力資源規(guī)劃、招聘和選拔、人力資源開(kāi)發(fā)、薪酬和福利、安全和健康，勞動(dòng)關(guān)系。五、人力資源管理主要作用1、幫助組織達(dá)成目標(biāo)。2、有效利用組織中全體員工技能和能力。3、為組織提供訓(xùn)練有素、士氣高昂人力資源。4、使員工工作滿意度和自我實(shí)現(xiàn)感得到最大程度提升，工作生活質(zhì)量不停提升。5、就人力資源管理政策與全體員工進(jìn)行溝通。6、幫助組織維護(hù)倫理道德政策以及推行社會(huì)責(zé)任。7、以一個(gè)對(duì)于個(gè)人、群體、組織和公眾都有利方式進(jìn)行變革管理。人力資源管理四大機(jī)制一、人力資源管理發(fā)展簡(jiǎn)史（一）西方人力資源管剪發(fā)展歷史1.人事管理萌芽階段人事管理主要負(fù)擔(dān)是福利方面工作2.科學(xué)管理階段強(qiáng)調(diào)操作規(guī)范化和差異計(jì)件工資制以及科學(xué)挑選和訓(xùn)練工人，但并不認(rèn)為福利是激發(fā)工人工作主動(dòng)性主要原因3.人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)階段人成為了企業(yè)最為主要資產(chǎn)關(guān)心員工福利就能夠提升他們勞動(dòng)效率滿意工人就是生產(chǎn)率最高工人4.傳統(tǒng)人事管理成熟階段20世紀(jì)60年代以后，“人力資源管理”這一名詞逐步流行起來(lái)。源于：人力資本理論正式提出行為科學(xué)發(fā)展人力資源會(huì)計(jì)作為一門學(xué)科出現(xiàn)人力資本理論創(chuàng)始人西奧多·舒爾茨：《人力資本投資》(InvestmentinHumanCapital)完整資本概念應(yīng)該包含物力資本和與其相對(duì)應(yīng)人力資本兩個(gè)方面人知識(shí)、能力、健康等人力資本提升對(duì)經(jīng)濟(jì)增加貢獻(xiàn)遠(yuǎn)比物質(zhì)資本、勞動(dòng)力數(shù)量增加主要多1927年到1959年，美國(guó)教育投資對(duì)經(jīng)濟(jì)增加率貢獻(xiàn)是33%X理論和Y理論這是美國(guó)學(xué)者麥格雷戈(D．MeGregor)在1957年代所提出來(lái)兩種對(duì)立經(jīng)典極端人性假設(shè)或稱管理價(jià)值觀。激勵(lì)理論馬斯洛需求層次理論赫茲伯格雙原因理論弗盧姆期望理論亞當(dāng)斯公平理論斯金納強(qiáng)化理論5.人力資源管理階段20世紀(jì)80年代中后期人力資源管理才受到企業(yè)普遍重視。源于日本企業(yè)獨(dú)特人力資源管理制度與管理實(shí)踐是造成日美生產(chǎn)率差異最主要原因。日美汽車行業(yè)成本差異40%是因人力資源管理效率不一樣而造成。6.戰(zhàn)略性人力資源管理20世紀(jì)90年代以后，“戰(zhàn)略性人力資源管理”概念變得越來(lái)越深入人心。戰(zhàn)略性人力資源管理觀點(diǎn)實(shí)質(zhì)是應(yīng)該在將員工看成一個(gè)價(jià)值極高資產(chǎn)基礎(chǔ)上，制訂和執(zhí)行一套完整計(jì)劃，從而借助一系列有利于組織總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)具備內(nèi)部一致性整體人力資源管理實(shí)踐，來(lái)管理這些人力資產(chǎn)，已達(dá)成贏得并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)目標(biāo)。（二）中國(guó)人力資源管剪發(fā)展歷史1.1949~1978：中國(guó)傳統(tǒng)勞動(dòng)管理與人事管理勞動(dòng)管理：宏觀勞動(dòng)管理是指各級(jí)政府及其所屬勞動(dòng)行政機(jī)構(gòu)在全國(guó)或者一定地域?qū)ι鐣?huì)勞動(dòng)進(jìn)行管理；微觀勞動(dòng)力管理則是指企業(yè)、事業(yè)單位所進(jìn)行勞動(dòng)管理。包含：勞動(dòng)力管理（國(guó)家所分配勞動(dòng)力接收和安置、勞動(dòng)定額與定員、在職職員業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)、勞動(dòng)組織調(diào)整和改進(jìn)、勞動(dòng)紀(jì)律執(zhí)行等等）、工資管理、職員保險(xiǎn)福利管理、勞動(dòng)保護(hù)管理等等。人事管理：中國(guó)傳統(tǒng)“人事管理”概念實(shí)際上是特指干部選拔、使用、晉升、考評(píng)、獎(jiǎng)懲等等。由此可見(jiàn)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代中國(guó)企業(yè)中，企業(yè)職員被人為劃分為兩類：即作為勞動(dòng)管理對(duì)象工人和作為人事管理對(duì)象干部。二、人力資源管理中人性假設(shè)1.管理人性觀這指是組織及其代理者，即組織最高管理層，或即通常所謂企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，對(duì)本組織中廣大員工本性基本假設(shè)、估量與認(rèn)識(shí)：他們基本性質(zhì)是怎樣；他們是什么樣人；他們基本需要和追求是什么；他們對(duì)工作及所在組織持何認(rèn)識(shí)與態(tài)度等。2、管理人性觀演進(jìn)四階段說(shuō)美國(guó)學(xué)者薛恩(E．Shien)提出了管理人性觀演進(jìn)四階段說(shuō)。他認(rèn)為人性觀經(jīng)歷以下四個(gè)階段演進(jìn)：①理性經(jīng)濟(jì)人性觀。②社會(huì)人性觀。③自我實(shí)現(xiàn)人性觀。④復(fù)雜人性觀。3.X理論和Y理論這是美國(guó)學(xué)者麥克格里戈(D．MeGregor)在1957年所提出來(lái)兩種對(duì)立經(jīng)典極端人性假設(shè)。在x理論下，管理人員要采取高壓政策，在Y理論下，可經(jīng)過(guò)激勵(lì)激發(fā)員工潛能。4，5三、人力資源管理發(fā)展趨勢(shì)（一）動(dòng)態(tài)化人力資源管理平臺(tái)得到長(zhǎng)足發(fā)展（二）知識(shí)型員工逐步增多（三）員工客戶化趨勢(shì)（四）強(qiáng)化契約化搭檔關(guān)系（五）人力資源管理業(yè)務(wù)外包與派遣第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解：人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃含義；人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略匹配關(guān)系；影響人力資源需求預(yù)測(cè)原因；熟悉：人力資源需求預(yù)測(cè)方法；人力資源供給預(yù)測(cè)方法；掌握：人力資源戰(zhàn)略形成過(guò)程；人力資源規(guī)劃內(nèi)容和程序一、人力資源戰(zhàn)略概念和目標(biāo)（一）人力資源戰(zhàn)略概念人力資源戰(zhàn)略是指在全方面系統(tǒng)地分析企業(yè)所處內(nèi)外部環(huán)境及其相關(guān)原因基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理所做出總體謀略與策劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略主要組成部分，也是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有力保障。（二）人力資源戰(zhàn)略分類1、康奈爾大學(xué)對(duì)人力資源戰(zhàn)略分類依照美國(guó)康奈爾大學(xué)戴爾和霍德等人依據(jù)形組員工隊(duì)伍方式不一樣研究，人力資源戰(zhàn)略可分為三種：1.誘引戰(zhàn)略2.投資戰(zhàn)略3.參加戰(zhàn)略2、史戴斯和頓菲對(duì)人力資源戰(zhàn)略分類依照史戴斯和頓菲研究(Stace&Dunphy,1994)，人力資源戰(zhàn)略可能因企業(yè)變革程度不一樣而采取以下四種戰(zhàn)略：（1）家長(zhǎng)式人力資源戰(zhàn)略變革程度：基本穩(wěn)定，微小調(diào)整主要特點(diǎn)：集中控制人事管理；強(qiáng)調(diào)程序、先例和一致性；進(jìn)行組織和方法研究；硬性內(nèi)部任免制度；管理方式：以指令式管理為主強(qiáng)調(diào)操作和督導(dǎo)；人力資源管理基礎(chǔ)是獎(jiǎng)懲和協(xié)議（2）發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略變革程度：循序漸進(jìn)，不停變革主要特點(diǎn)：重視發(fā)展個(gè)人和團(tuán)體盡可能從內(nèi)部進(jìn)行招聘大規(guī)模發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃管理方式：咨詢式管理為主，指令式管理為輔利用內(nèi)在激勵(lì)多于外在激勵(lì)優(yōu)先考慮企業(yè)總體發(fā)展強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體文化重視績(jī)效管理（3）任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略變革程度：局部改革主要特點(diǎn)：非常重視業(yè)績(jī)和績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再設(shè)計(jì)和工作常規(guī)檢驗(yàn)重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)部和外部招聘并重進(jìn)行正規(guī)技能培訓(xùn)管理方式：指令式管理為主咨詢式管理為輔有正規(guī)程序處理勞動(dòng)關(guān)系問(wèn)題非常強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略事業(yè)單位組織文化（4）轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略變革程度：總體改革主要特點(diǎn)：進(jìn)行影響到整個(gè)企業(yè)和事業(yè)結(jié)構(gòu)重大變革調(diào)整員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，進(jìn)行必要裁員，縮減開(kāi)支從外部招聘管理骨干管理方式:以指令式與高壓式管理并用對(duì)管理人員進(jìn)行團(tuán)體訓(xùn)練，建立新“理念”和“文化”打破傳統(tǒng)習(xí)慣，摒棄舊組織文化建立適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境新人力資源系統(tǒng)和機(jī)制（三）人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)1、優(yōu)化員工配置，合理使用人力資源；2、提升員工績(jī)效水平，進(jìn)而提升組織績(jī)效；3、增強(qiáng)員工工作能力；4、提升員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)程度。（一）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概念和層次1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概念企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是企業(yè)為了求得久遠(yuǎn)發(fā)展，在對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境進(jìn)行有效地分析基礎(chǔ)上，依照企業(yè)總體目標(biāo)所確定企業(yè)在一定時(shí)間發(fā)展總體構(gòu)想和謀劃，包含戰(zhàn)略指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略步驟。（二）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（1）成長(zhǎng)戰(zhàn)略集中式成長(zhǎng)戰(zhàn)略縱向整合式成長(zhǎng)戰(zhàn)略多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略（2）維持戰(zhàn)略（3）收縮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向轉(zhuǎn)移破產(chǎn)移交2、企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本事先戰(zhàn)略低成本、低價(jià)格、高市場(chǎng)，適合成熟市場(chǎng)和，技術(shù)穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略市場(chǎng)焦點(diǎn)戰(zhàn)略3、企業(yè)文化戰(zhàn)略（4）重組戰(zhàn)略吞并聯(lián)合收購(gòu)（三）人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略配合基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略成本事先戰(zhàn)略官僚式企業(yè)文化誘引式人力資源戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略發(fā)展式企業(yè)文化投資式人力資源戰(zhàn)略高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略大家庭式企業(yè)文化參加式人力資源戰(zhàn)略（四）人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略配合1、集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略與家長(zhǎng)式人力資源戰(zhàn)略配合2、縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略與任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略配合3、多元化發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略配合第二節(jié)人力資源規(guī)劃基本內(nèi)容一、人力資源規(guī)劃基本概念

(一）人力資源規(guī)劃含義

人力資源規(guī)劃是組織依照企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)人力需求，預(yù)測(cè)其內(nèi)部人力資源供給滿足這些需求程度，確定供求之間差距，制訂人力資源凈需求計(jì)劃，用以指導(dǎo)人力資源招聘、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)、晉升和調(diào)動(dòng)，確保企業(yè)對(duì)人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上需求，從而不但幫助組織取得實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)確保組織在人力資源使用方面達(dá)成合理和高效。廣義人力資源規(guī)劃包含：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人員供求規(guī)劃、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃、績(jī)效規(guī)劃、薪酬福利規(guī)劃、員工關(guān)系規(guī)劃以及中高層管理人員接班或繼任計(jì)劃等與人力資源關(guān)于各種規(guī)劃活動(dòng)。狹義人力資源規(guī)劃即依照組織未來(lái)人力資源需求和供給分析，找出供求之間差距或矛盾，從而幫助組織制訂未來(lái)平衡人力資源供求關(guān)系各種相關(guān)計(jì)劃。（二）人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略性決定

1.預(yù)警式或反應(yīng)式規(guī)劃

2.狹窄或廣泛規(guī)劃

3.非正式或正式規(guī)劃

4.與企業(yè)戰(zhàn)略性規(guī)劃方案渙散結(jié)合或完全整合

5.靈活性或不具靈活性規(guī)劃二、人力資源規(guī)劃程序三、人力資源規(guī)劃意義和作用1.人力資源規(guī)劃有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。2.良好人力資源規(guī)劃有利于組織整體人力資源管理系統(tǒng)穩(wěn)定性、一致性和有效性，有利于組織健康和可連續(xù)發(fā)展。3.良好人力資源規(guī)劃還有利于組織。對(duì)人工成本合理控制。第三節(jié)人力資源預(yù)測(cè)一、人力資源需求預(yù)測(cè)（一）人力資源需求預(yù)測(cè)內(nèi)容及其考慮原因1.人力資源需求預(yù)測(cè)指一個(gè)組織在未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)到底需要多少名員工以及需要是哪些類型員工，它不考慮組織內(nèi)部現(xiàn)有人力資源情況，是對(duì)組織在未來(lái)經(jīng)營(yíng)所需要人力資源總體情況作出分析和評(píng)定。2.人力資源需求預(yù)測(cè)時(shí)需要考慮原因組織發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略組織所提供產(chǎn)品和服務(wù)新技術(shù)采取組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整、流程再造以及業(yè)務(wù)外包等（二）人力資源需求預(yù)測(cè)主要方法1.主觀判斷法

這是一個(gè)最為簡(jiǎn)單預(yù)測(cè)方法，由管理人員憑借自己以往工作經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)，對(duì)未來(lái)所需要人力資源作出估量。

實(shí)際操作中，先由各個(gè)部門責(zé)任人依照本部門未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)工作量情況來(lái)預(yù)測(cè)本部門人力資源需求，然后再匯總到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層那里進(jìn)行平衡，以確定企業(yè)最終需求。

德?tīng)柗品ㄊ侵秆?qǐng)?jiān)谀骋活I(lǐng)域教授或有經(jīng)驗(yàn)管理人員對(duì)某一問(wèn)題進(jìn)行預(yù)測(cè)并最終達(dá)成一致意見(jiàn)結(jié)構(gòu)化方法，也就教授預(yù)測(cè)法。德?tīng)柗品ㄌ攸c(diǎn)：吸收眾多教授意見(jiàn)，防止了個(gè)人預(yù)測(cè)片面性；采取匿名、“背靠背”方式進(jìn)行，防止了從眾行為；采取多輪預(yù)測(cè)方式，準(zhǔn)確性較高2.定量分析預(yù)測(cè)法

（1）工作負(fù)荷法

（2）趨勢(shì)預(yù)測(cè)法

（3）多元回歸預(yù)測(cè)法二、人力資源供給預(yù)測(cè)（一）外部人力資源供給預(yù)測(cè)（二）內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)（三）人力資源供給預(yù)測(cè)方法

1.人員代替法

2.馬爾可夫分析法3.人力資源“水池”模型

人力資源“水池”模型是在預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)基礎(chǔ)上來(lái)預(yù)測(cè)人力資源內(nèi)部供給，該模型是從職位出發(fā)進(jìn)行分析，預(yù)測(cè)是未來(lái)某一時(shí)間現(xiàn)實(shí)供給。這種方法通常要針對(duì)詳細(xì)部門、職位層次或職位類別來(lái)進(jìn)行。例：經(jīng)過(guò)一個(gè)職位層次分析例子來(lái)看該模型利用

首先，能夠使用以下公式來(lái)預(yù)測(cè)每一層次職位人員流動(dòng)情況未來(lái)供給量=現(xiàn)有些人員數(shù)量+流入人員數(shù)量－流出人員數(shù)量

對(duì)每一職位來(lái)說(shuō)，人員流入原因有平行調(diào)入、向下降職和向上晉升；人員流出原因有向上晉升、向下降職、平行調(diào)入和離職。

在分析完全部層次職位后，將它們合并在一張圖中，就能夠得出企業(yè)未來(lái)各個(gè)層次職位內(nèi)部供給量以及總供給量。（四)人力損耗處理1.人力損耗曲線2.離職率3.人力穩(wěn)定指數(shù)4.留任率（五）人力資源合理利用1.員工年紀(jì)分布2.缺勤分析3.員工職業(yè)發(fā)展4.裁員第四節(jié)人力資源規(guī)劃編制在企業(yè)人力資源供需預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，接下來(lái)工作就是要進(jìn)行人力資源綜合平衡，這是企業(yè)人力資源規(guī)劃工作關(guān)鍵和目標(biāo)所在。企業(yè)人力資源綜合平衡主要從三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行：人力供給與人力需求平衡；人力資源規(guī)劃內(nèi)部各專題規(guī)劃之間平衡；組織需要與個(gè)人需要之間平衡。（一）人力供給與人力需求平衡企業(yè)人力資源供給與需求不平衡有三種類型，即人力資源不足、人力資源過(guò)剩和二者兼而有之結(jié)構(gòu)性失衡。當(dāng)企業(yè)所需要?jiǎng)趧?dòng)力質(zhì)量和數(shù)量無(wú)法得到滿足時(shí)，企業(yè)可考慮以下做法：延長(zhǎng)現(xiàn)有員工工作時(shí)間；擴(kuò)大人力資源招募范圍；采取各種方法降低現(xiàn)有些人員流動(dòng)率；改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、優(yōu)化工作流程、加強(qiáng)員工培訓(xùn)等方式提升員工工作效率；將組織中部分非關(guān)鍵業(yè)務(wù)經(jīng)過(guò)外包方式處理；改變企業(yè)目標(biāo)，使之更切實(shí)際，因企業(yè)目標(biāo)需要足夠現(xiàn)在和未來(lái)人力資源去實(shí)現(xiàn)。當(dāng)內(nèi)在勞動(dòng)力市場(chǎng)供過(guò)于求，即出現(xiàn)冗員時(shí)，企業(yè)可考慮以下做法：計(jì)算不一樣時(shí)段出現(xiàn)人力過(guò)剩問(wèn)題成本；考慮不一樣減員方法和減員成本；改變員工使用率，計(jì)算出重新訓(xùn)練、重新調(diào)配等成本；改變企業(yè)目標(biāo)可能性，比如，企業(yè)是否能夠開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)或進(jìn)行業(yè)務(wù)多元化。（二）專題人力資源規(guī)劃間平衡企業(yè)專題人力資源規(guī)劃之間有著親密內(nèi)在聯(lián)絡(luò)。所以，在人力資源規(guī)劃中必須充分注意它們之間平衡與協(xié)調(diào)。如經(jīng)過(guò)人員培訓(xùn)規(guī)劃，受訓(xùn)人員素質(zhì)與技能得到提升后，必須與人員使用規(guī)劃銜接，將他們安置到適當(dāng)崗位；人員晉升與調(diào)整使用后，因其負(fù)擔(dān)責(zé)任和所發(fā)揮作用與以前不一樣，必須配合對(duì)應(yīng)薪資調(diào)整。唯有如此，企業(yè)人員才能保持完成各項(xiàng)任務(wù)主動(dòng)性，各專題人力資源規(guī)劃才能得以實(shí)現(xiàn)。（三）組織需要與個(gè)人需要平衡組織需要和組織組員個(gè)人需要是不盡相同，處理這對(duì)矛盾是企業(yè)人力資源規(guī)劃一個(gè)主要目標(biāo)。企業(yè)人力資源規(guī)劃中各專題人力資源規(guī)劃就是處理這一矛盾伎倆和方法二、人力資源規(guī)劃方案制訂1.確定人力資源規(guī)劃方案目標(biāo)2.確定人力資源規(guī)劃方案戰(zhàn)略3.工作計(jì)劃定案4.人力資源規(guī)劃方案預(yù)算編制三、人力資源規(guī)劃控制和評(píng)定人力資源規(guī)劃評(píng)定內(nèi)容應(yīng)包含：1、實(shí)際勞動(dòng)力市場(chǎng)與預(yù)測(cè)比較分析，以視有沒(méi)有調(diào)整原先預(yù)測(cè)必要；2、工作計(jì)劃預(yù)算與實(shí)際活動(dòng)成本比較；3、人力資源規(guī)劃目標(biāo)成效；4、整體人力資源規(guī)劃成本效益分析。討論：當(dāng)組織人力資源需求與供給結(jié)構(gòu)不匹配時(shí)，組織應(yīng)采取何種對(duì)策？第三章工作分析本節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：工作分析概念工作分析意義工作分析相關(guān)術(shù)語(yǔ)工作分析方法工作分析基本程序工作分析編寫(xiě)第一節(jié)工作分析概念一、工作分析含義工作分析又稱為職務(wù)分析或崗位分析，是全方面了解一項(xiàng)職務(wù)管理活動(dòng)，也是對(duì)該項(xiàng)職務(wù)工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范（任職資格）描述和研究過(guò)程，即制訂職務(wù)描述書(shū)系統(tǒng)過(guò)程。二、工作分析意義三、職務(wù)分析基本術(shù)語(yǔ)1、工作要素：工作中不能再分解最小動(dòng)作單位。

2、工作任務(wù)：為了達(dá)成某種目標(biāo)所從事一系列活動(dòng)。3、工作責(zé)任：個(gè)體在工作崗位上需要完成主要任務(wù)或大部分任務(wù)。4、職位：依照組織目標(biāo)為個(gè)人要求一組任務(wù)及對(duì)應(yīng)責(zé)任。5、職務(wù)：一組主要責(zé)任相同或相同職位。6、職能：職務(wù)能力、任職資格。7、職系（Series）是指一些工作性質(zhì)相同，而責(zé)任輕重和困難程度不一樣，所以職級(jí)、職等也分不一樣職位系列。8、職組（Group）是指工作性質(zhì)相近若干職系總和，也稱為職群。9、職級(jí)（Class）指將工作內(nèi)容、難易程度、責(zé)任大小、所需資格皆很相同職位劃為同一職級(jí)，實(shí)施一樣管理、使用與酬勞。10、職等（Grade)是指工作性質(zhì)不一樣或主要職務(wù)不一樣，但其困難程度、職責(zé)大小、工作所需資格等條件充分相同職級(jí)歸納。11、職權(quán)指依法賦予職位某種權(quán)力，以保障推行職責(zé)，完成工作任務(wù)。

12、職業(yè)是在不一樣組織、不一樣時(shí)間，從事相同工作活動(dòng)一系列工作總稱。

13、工作族是指兩個(gè)或兩個(gè)以上工作任務(wù)相同或要求人員特征相同一組工作。四、職務(wù)分析所需資料

1、背景資料

2、工作活動(dòng)

3、工作行為4、工作設(shè)備5、與工作關(guān)于有形和無(wú)形物質(zhì)6、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)7、工作條件8、人員條件五、職務(wù)分析戰(zhàn)略性決定

1、明確職務(wù)分析目標(biāo)

2、界定職務(wù)分析范圍

3、選擇進(jìn)行職務(wù)分析人

4、確定職務(wù)分析時(shí)間第二節(jié)職務(wù)分析方法一、訪談法（一）訪談法內(nèi)容工作目標(biāo)企業(yè)設(shè)置該職務(wù)理由工作內(nèi)容工作性質(zhì)和范圍所負(fù)責(zé)任工作職責(zé)所需知識(shí)與技能任職資格（二）訪談時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

1、訪談前應(yīng)預(yù)先準(zhǔn)備好相關(guān)問(wèn)題和訪談統(tǒng)計(jì)表2、選擇訪談對(duì)象3、說(shuō)明訪談目標(biāo)4、尊重被訪談人，態(tài)度要真誠(chéng)熱情，語(yǔ)言恰當(dāng)；5、營(yíng)造良好訪談氣氛，使被訪談人感到輕松愉快6、要讓被訪談?wù)叱浞终f(shuō)話7、應(yīng)防止發(fā)表自己個(gè)人觀點(diǎn)和看法二、觀察法使用標(biāo)準(zhǔn)：

1）被觀察者工作應(yīng)相對(duì)穩(wěn)定

2）適適用于大量標(biāo)準(zhǔn)化、周期較短以體力活動(dòng)為主工作

3）要注意工作行為樣本代表性

4）觀察人員盡可能不要引發(fā)被觀察者注意

5）觀察前要有詳細(xì)觀察提要和行為標(biāo)準(zhǔn)三、問(wèn)卷調(diào)查法（一）職位分析問(wèn)卷（PAQ）

PAQ包含194個(gè)工作元素，共分為6個(gè)類別：

（1）資料投入（指員工在進(jìn)行工作時(shí)獲取資料起源及方）；

（2）用腦過(guò)程（怎樣去推理、決議、計(jì)劃及處理資料）；

（3）工作產(chǎn)出（員工該完成哪些活動(dòng)，及使用哪些工具）；

（4）與他人關(guān)系（與本身工作關(guān)于人員關(guān)系怎樣）；

（5）工作范圍（包含實(shí)體性工作與社交性工作）；

（6）其余工作特征（其余關(guān)于活動(dòng)、條件與特征）。（二）管理職位描述問(wèn)卷（MPDQ）

MPDQ包含197個(gè)用來(lái)描述管理人員工作問(wèn)題，包含13個(gè)維度：

（1）產(chǎn)品、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)計(jì)劃與戰(zhàn)略計(jì)劃；

（2）與組織其余部門協(xié)調(diào)；

（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)控制；

（4）產(chǎn)品和服務(wù)責(zé)任；

（5）公共關(guān)系與客戶關(guān)系；

（6）高層次咨詢指導(dǎo)；（7）行動(dòng)自主性；（8）財(cái)務(wù)審批權(quán)；（9）雇員服務(wù)；（10）監(jiān)督；（11）復(fù)雜性和壓力；（12）主要財(cái)務(wù)責(zé)任；（13）廣泛人事責(zé)任（三）綜合性職務(wù)分析問(wèn)卷企業(yè)在設(shè)計(jì)綜合性問(wèn)卷時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）明確要取得何種信息，將信息化為可操作項(xiàng)目或問(wèn)題；（2）每個(gè)問(wèn)題目標(biāo)要明確，語(yǔ)言應(yīng)簡(jiǎn)練易懂，必要時(shí)可附加說(shuō)明；（3）調(diào)查項(xiàng)目可依照職務(wù)分析目標(biāo)加以調(diào)整，內(nèi)容可簡(jiǎn)可繁。問(wèn)卷調(diào)查法應(yīng)注意問(wèn)題：1、提出問(wèn)題要準(zhǔn)確2、問(wèn)題設(shè)定可采取兩種方法（開(kāi)口式和閉口式）3、注意提問(wèn)次序4、要一式一問(wèn)5、不要使用專業(yè)術(shù)語(yǔ)或字母代碼6、問(wèn)題要預(yù)防誘導(dǎo)四、功效性職務(wù)分析法（FJA）

按照這一方法，職務(wù)分析應(yīng)包含對(duì)該職務(wù)工作特點(diǎn)和擔(dān)任該職務(wù)員工特點(diǎn)進(jìn)行分析。1）工作特點(diǎn)包含工作職責(zé)，工作種類及材料、產(chǎn)品、知識(shí)范圍三大類。

2）員工特點(diǎn)包含正確地完成工作所必備培訓(xùn)、能力、個(gè)性、身體情況等方面特點(diǎn)。五、資料分析法

為了降低職務(wù)分析成本，應(yīng)該盡可能利用現(xiàn)有資料，比如，現(xiàn)有崗位責(zé)任制文本等，方便對(duì)每個(gè)工作任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力、工作負(fù)荷、任職資格等有一個(gè)大致了解，為深入調(diào)查奠定基礎(chǔ)。六、關(guān)鍵事件統(tǒng)計(jì)法關(guān)鍵事件是指使工作成功或失敗行為特征或事件。關(guān)鍵事件統(tǒng)計(jì)包含以下幾個(gè)方面：

1）造成事件發(fā)生原因和背景；2）員工尤其有效或多出行為；

3）關(guān)鍵行為后果；

4）員工自己能否支配或控制上述后果七、試驗(yàn)法

試驗(yàn)法是指主試控制一些變量，引發(fā)其余變量改變來(lái)搜集工作信息一個(gè)方法。（一）試驗(yàn)法利用標(biāo)準(zhǔn)

（1）盡可能取得被試者配合；

（2）嚴(yán)格控制各種變量；

（3）設(shè)計(jì)要嚴(yán)密；

（4）變量改變要符合實(shí)際情況；

（5）不能傷害被試者。八、工作秩序分析法

工作秩序分析方法之一就是動(dòng)作——時(shí)間研究，其目標(biāo)在于對(duì)工作中每項(xiàng)任務(wù)確定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)完成時(shí)間，將工作中全部任務(wù)完成時(shí)間相加得到工作完成所需標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間。九、工作日志法

指由任職人員自己統(tǒng)計(jì)下天天活動(dòng)內(nèi)容。第三節(jié)職務(wù)分析基本程序一、準(zhǔn)備階段

（一）組成由職務(wù)分析教授、崗位在職人員、上級(jí)主管參加工作小組；

（二）確定調(diào)查和分析對(duì)象樣本，同時(shí)考慮樣本代表性；

（三）利用現(xiàn)有文件與資料對(duì)工作主要任務(wù)、主要責(zé)任、工作流程進(jìn)行分析總結(jié)；

（四）把各項(xiàng)工作分解成若干工作元素和步驟，確定工作基本難度；

（五）提出原來(lái)任職說(shuō)明書(shū)主要條款存在不清楚、模棱兩可問(wèn)題，或?qū)π聧徫蝗温氄f(shuō)明書(shū)提出擬處理主要問(wèn)題。二、調(diào)查階段

（一）編制各種調(diào)查問(wèn)卷和調(diào)查提要；

（二）到工作場(chǎng)地進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察，觀察工作流程，統(tǒng)計(jì)關(guān)鍵事件，調(diào)查工作必需工具與設(shè)備，考查工作物理環(huán)境與社會(huì)環(huán)境；（三）對(duì)主管人員、在職人員廣泛進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，并與主管人員、“經(jīng)典”員工進(jìn)行面談，搜集關(guān)于工作特征以及需要各種信息，征求改進(jìn)意見(jiàn)；

（四）若有必要，職務(wù)分析人員可直接參加要調(diào)查工作，或經(jīng)過(guò)試驗(yàn)方法分析各原因?qū)ぷ饔绊?。三、分析階段

（一）仔細(xì)審核、整理取得各種信息；

（二）創(chuàng)造性地分析發(fā)覺(jué)關(guān)于工作和工作人員關(guān)鍵成份；

（三）歸納、總結(jié)出職務(wù)分析必需材料和要素。四、完成階段

（一）依照職務(wù)分析規(guī)范和經(jīng)過(guò)分析處理信息草擬“職務(wù)描述書(shū)”；

（二）將草擬“職務(wù)描述書(shū)”與實(shí)際工作對(duì)比；（三）依照對(duì)比結(jié)果決定是否需要進(jìn)行再次調(diào)查研究；

（四）修正“職務(wù)描述書(shū)”；（五）若需要，可重復(fù)（2）～（4）工作；（六）形成最終“職務(wù)描述書(shū)”；（七）將“職務(wù)描述書(shū)”應(yīng)用于實(shí)際工作中，搜集應(yīng)用反饋信息，不停完善“職務(wù)描述書(shū)”；

（八）對(duì)職務(wù)分析工作本身進(jìn)行總結(jié)評(píng)定，注意將“職務(wù)描述書(shū)”歸檔保留，為今后職務(wù)分析工作提供經(jīng)驗(yàn)與信息基礎(chǔ)。第四節(jié)職務(wù)描述書(shū)編寫(xiě)第四章員工招聘與甄選本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：1.員工招聘概述2.員工招聘過(guò)程管理3.員工招聘渠道4.人員測(cè)評(píng)與甄選方法5.招聘評(píng)定第一節(jié)員工招聘概述一、員工招聘意義及策略性決定概念：企業(yè)依照人力資源規(guī)劃和職務(wù)分析數(shù)量與質(zhì)量要求，經(jīng)過(guò)信息公布和科學(xué)甄選，取得本企業(yè)所需合格人才，并安排他們到企業(yè)所需崗位工作活動(dòng)和過(guò)程。意義：1、是獲取符合需要人力資源主要伎倆。（確保人員質(zhì)量，提升企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力）2、是提升人力資源管理效益主要起點(diǎn)和基礎(chǔ)。（降低招聘成本，提升招聘效率）3、是提升聲譽(yù)和著名度主要伎倆。（樹(shù)立企業(yè)良好形象）4、有利于人力資源合理流動(dòng)。（提升人力資源潛能發(fā)揮水平）5、是增添新活力主要路徑。（增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新力）6、降低離職，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力。招聘成本直接成本：招聘過(guò)程中廣告費(fèi)、招聘人員工資和差旅費(fèi)、測(cè)評(píng)費(fèi)、辦公費(fèi)用及聘請(qǐng)教授費(fèi)用等；重置成本：即因招聘不慎，重新再招聘時(shí)所花費(fèi)用；機(jī)會(huì)成本：因人員離職及新員工還未完全勝任工作所造成費(fèi)用。員工招聘策略性決定：是“制造”還是“購(gòu)置”員工，即是經(jīng)過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)來(lái)加強(qiáng)員工技術(shù)和專業(yè)性，還是從外部招聘技術(shù)和專業(yè)人員？進(jìn)行內(nèi)部招聘還是向外招聘？招聘和甄選作業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算；招聘和甄選作業(yè)所采取技術(shù)先進(jìn)程度；產(chǎn)生招聘需要是否顯示企業(yè)有更深層問(wèn)題，如士氣低落？外部招聘人員是否會(huì)引發(fā)現(xiàn)有些人員不安或不滿？會(huì)否引發(fā)兩種人員矛盾與沖突？外聘人員能否很快融入企業(yè)并適應(yīng)本企業(yè)文化？（一）員工招聘原因1、新企業(yè)或組織成立；2、企業(yè)或組織發(fā)展了，規(guī)模擴(kuò)大；3、現(xiàn)有崗位空缺；4、現(xiàn)有崗位上人員不稱職；5、突發(fā)雇員離職造成缺員補(bǔ)充；6、崗位原有人員晉升了，形成空缺；7、機(jī)構(gòu)調(diào)整時(shí)人員流動(dòng)；8、人才貯備，供未來(lái)發(fā)展之需；9、為使企業(yè)管理格調(diào)、經(jīng)營(yíng)理念更具活力，而必須從外面招聘新人員（二）員工招聘要求符合國(guó)家關(guān)于法律、政策和本國(guó)利益確保錄用人員質(zhì)量努力降低招聘成本，提升招聘工作效率公平標(biāo)準(zhǔn)三、員工招聘工作責(zé)任劃分人力資源部工作內(nèi)容和職責(zé)（書(shū)P104）用人部門工作內(nèi)容和職責(zé)第二節(jié)員工招聘過(guò)程管理一、制訂招聘計(jì)劃（一）兩個(gè)基礎(chǔ)人力資源規(guī)劃（招聘職位、部門、數(shù)量、時(shí)限、類型等）職務(wù)分析（各職位責(zé)任、所需資質(zhì)）（二）確定需求（企業(yè)人力資源規(guī)劃、用人部門增員申請(qǐng)）（三）制訂招聘活動(dòng)執(zhí)行方案招聘對(duì)象起源與范圍估算招聘成本確定招聘范圍和渠道招聘方法招聘測(cè)試實(shí)施部門招聘評(píng)定內(nèi)容和指標(biāo)二、公布招聘信息公布招聘信息目標(biāo)是吸引足夠數(shù)量應(yīng)聘者以供篩選。從企業(yè)取得求職申請(qǐng)表開(kāi)始，經(jīng)過(guò)一輪又一輪篩選，應(yīng)聘者人數(shù)越來(lái)越少，就像金字塔一樣。假如在公布招聘信息這一步驟上沒(méi)有吸引到足夠數(shù)量合格申請(qǐng)人，企業(yè)就無(wú)法取得符合要求人才。選擇招聘渠道內(nèi)部招聘

內(nèi)部招聘是指在組織內(nèi)部尋找和吸引能夠勝任工作空缺適宜候選人過(guò)程。

路徑：內(nèi)部晉升、內(nèi)部調(diào)配、工作輪換和重新聘用等1、人力資源管理信息系統(tǒng)

2、工作張榜（簡(jiǎn)報(bào)/通告牌）3、主管推薦4、職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)系統(tǒng)內(nèi)部招聘步驟：1、公布競(jìng)聘公告，內(nèi)容包含競(jìng)聘崗位、職務(wù)、職務(wù)描述書(shū)、競(jìng)聘條件、報(bào)名時(shí)間、地點(diǎn)、方式等。2、對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初步篩選，剔除顯著不符合要求應(yīng)聘者。3、組織必要與競(jìng)聘崗位關(guān)于測(cè)試。4、組織“考官小組”進(jìn)行綜合全方面“診療性面試”。5、輔以一定組織考評(píng)，對(duì)應(yīng)聘者以往工作業(yè)績(jī)、實(shí)際工作能力、上級(jí)主管和同事對(duì)其評(píng)價(jià)等進(jìn)行考評(píng)。6、全方面衡量，作出決議，領(lǐng)導(dǎo)審批。7、公布決定，宣告任命。外部招聘1、廣告2、職業(yè)介紹所3、獵頭企業(yè)4、校園5、員工舉薦6、人才交流會(huì)7、網(wǎng)上招聘1、廣告招聘經(jīng)過(guò)新聞媒體公布招聘廣告來(lái)吸引和招聘員工，是一個(gè)最普遍適用招聘方式。優(yōu)點(diǎn)：公布快速、影響廣；應(yīng)聘人員量多、選擇余地大；能夠降低盲目性；保留較多操作優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)：發(fā)表廣告費(fèi)用高；招聘費(fèi)用也會(huì)增加關(guān)鍵點(diǎn)：合理選擇媒體；符合關(guān)于法律2、職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)職業(yè)介紹所、就業(yè)服務(wù)中心、人才市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)等優(yōu)點(diǎn)：招聘周期短、時(shí)間??；選擇范圍大；有利擇優(yōu)錄用缺點(diǎn)：較難招聘到關(guān)鍵員工；增加招聘成本3、獵頭企業(yè)（Executiverecruiters，Headhunter）專門為委托人“搜捕”和推薦高層次管理人員或技術(shù)人員，并設(shè)法誘使他們離開(kāi)正在服務(wù)組織企業(yè)優(yōu)點(diǎn)：針對(duì)性強(qiáng)，成功率高；能招聘到關(guān)鍵職位上高層次員工；時(shí)間省，效率高缺點(diǎn)：費(fèi)用較高4、校園招聘是外部招聘最直接和最主要渠道關(guān)鍵點(diǎn)：選擇適宜學(xué)校；選派能力強(qiáng)招聘人員；加強(qiáng)平時(shí)溝通優(yōu)點(diǎn)：能招到成本低，潛力大員工；選擇范圍廣；能批量招聘；有助宣傳企業(yè)形象缺點(diǎn)：因?yàn)槠綍r(shí)溝通、花時(shí)間和費(fèi)用較多；培訓(xùn)開(kāi)發(fā)費(fèi)用高；招聘效率低；會(huì)增加未來(lái)員工流失率5、熟人推薦由本組織員工、客戶、合作搭檔等推薦方法招聘員工優(yōu)點(diǎn)：相互了解快速，成功率高；招聘速度快；招聘費(fèi)用??；有利找到緊缺人才缺點(diǎn)：輕易造成各方心理負(fù)擔(dān)；輕易形成小團(tuán)體和關(guān)系網(wǎng)6、招聘會(huì)主要有綜合性招聘會(huì)和專業(yè)性招聘會(huì)優(yōu)點(diǎn)：快速、高效、低成本缺點(diǎn)：需花費(fèi)更多時(shí)間和成本用于應(yīng)聘者篩選7、網(wǎng)絡(luò)招聘利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行招聘活動(dòng)，包含信息公布、簡(jiǎn)歷搜尋整理、電子面試及在線測(cè)評(píng)等方式：委托專業(yè)網(wǎng)站招聘，或注冊(cè)成為會(huì)員；利用自己網(wǎng)站，在互聯(lián)網(wǎng)上建立招聘主頁(yè)；自己來(lái)獲取和篩選求職者資料；用引擎搜索相關(guān)專業(yè)網(wǎng)站及網(wǎng)頁(yè)優(yōu)點(diǎn)：信息傳輸范圍廣；速度快、成本低、便利高效；雙方可交互溝通；選擇余地大；不受時(shí)間、地域限制缺點(diǎn)：雙方搜索要花較多時(shí)間、精力；在觀念和技術(shù)上還較落后；必須具備上網(wǎng)條件；法制建設(shè)不健全，招聘陷進(jìn)時(shí)有出現(xiàn)。向內(nèi)招聘向外招聘優(yōu)點(diǎn)1）員工熟悉企業(yè)2）招聘和訓(xùn)練成本較低3）提升現(xiàn)職員工士氣和工作意愿4）企業(yè)了解員工5）保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定性優(yōu)點(diǎn)1）引入新意念和方法2）員工在企業(yè)新上任，凡事可從頭開(kāi)始3）引入企業(yè)沒(méi)有知識(shí)和技術(shù)短處1）引發(fā)員工為晉升而產(chǎn)生矛盾2）員工起源狹小3）不獲晉升可能會(huì)士氣低落4）輕易形成企業(yè)內(nèi)部人員板塊結(jié)構(gòu)短處1）人才獲取成本高2）新聘員工需要適應(yīng)企業(yè)環(huán)境3）降低現(xiàn)職員工士氣和投入感4）新舊員工相互適應(yīng)期增加三、應(yīng)聘者申請(qǐng)和資格審查

（一）求職申請(qǐng)表設(shè)計(jì)

1、個(gè)人情況

2、工作經(jīng)歷

3、教育與培訓(xùn)情況

4、生活及個(gè)人健康情況

5、其余（二）申請(qǐng)資格確實(shí)定一個(gè)策略是把申請(qǐng)資格設(shè)定得比較高，于是符合標(biāo)準(zhǔn)申請(qǐng)人也就比較少，然后組織花費(fèi)比較多時(shí)間和金錢來(lái)仔細(xì)挑選最好員工。另一個(gè)策略是把申請(qǐng)資格設(shè)定得比較低，于是符合標(biāo)準(zhǔn)申請(qǐng)人就比較多，組織就有比較充分選擇余地（三）資格審查審閱個(gè)人簡(jiǎn)歷或應(yīng)聘申請(qǐng)表篩選簡(jiǎn)歷方法：匯總、分類、比較、篩選；是否結(jié)構(gòu)合理、重點(diǎn)突出、簡(jiǎn)練扼要；是否符合職位技能和經(jīng)驗(yàn)要求；內(nèi)容是否合乎邏輯；整體印象申請(qǐng)表篩選方法與簡(jiǎn)歷相同，特殊地方是：判斷態(tài)度；關(guān)注與職業(yè)相關(guān)問(wèn)題；重視可疑之處

四、測(cè)評(píng)與甄選1、注意對(duì)能力分析2、注意對(duì)職業(yè)道德和高尚品格分析3、注意對(duì)專長(zhǎng)和潛力分析4、注意對(duì)個(gè)人社會(huì)資源分析5、注意對(duì)成長(zhǎng)背景分析6、注意面試中現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)五、錄用決議1、試用期概念及期限要求2、用人單位只約定試用期而未訂立勞動(dòng)協(xié)議是違法行為3、試用期間用人單位不能隨意辭退員工4、用人單位在勞動(dòng)協(xié)議中約定勞動(dòng)者在試用期解除協(xié)議需負(fù)擔(dān)違約責(zé)任是無(wú)效條款5、試用期內(nèi)勞動(dòng)者解除勞動(dòng)協(xié)議無(wú)需賠償用人單位培訓(xùn)費(fèi)用六、訂立勞工協(xié)議七、新員工培訓(xùn)七、正式錄用八、招聘評(píng)定第三節(jié)人員測(cè)評(píng)與甄選方法一、筆試法讓?xiě)?yīng)聘者在試卷上用筆回答事先擬好試題，然后依照解答正確程度評(píng)定其知識(shí)和能力通常安排在首次面試之后包含通常與專業(yè)知識(shí)和能力兩個(gè)層次優(yōu)點(diǎn)：測(cè)試面較廣，可信度較高；速度快、效率高；心理壓力較?。槐容^公平；費(fèi)用較低；操作簡(jiǎn)便缺點(diǎn)：不能考查態(tài)度、品行、口頭表示和操作能力；試題可能不切合實(shí)際；過(guò)分強(qiáng)調(diào)記憶；閱卷可能出現(xiàn)偏差二、面試法（一）概念要求應(yīng)聘者口頭回答面試考官提問(wèn)，以了解應(yīng)聘者知識(shí)和技能、心理素質(zhì)、潛能及應(yīng)聘動(dòng)機(jī)等多方面信息。（二）特點(diǎn)普遍采取，不過(guò)爭(zhēng)議最多方法之一優(yōu)點(diǎn)：掌握了解應(yīng)聘者主動(dòng)權(quán)；可進(jìn)行雙向溝通；可了解心理素質(zhì)和外貌風(fēng)度缺點(diǎn)：時(shí)間較長(zhǎng)；費(fèi)用較高；存在心理偏差；所獲信息不易定量（三）面試類型1、按要達(dá)成效果可分為初步面試和診療面試初步面試比較簡(jiǎn)單、隨意診療面試是對(duì)經(jīng)初步面試合格者進(jìn)行實(shí)際能力與潛力測(cè)試2、按結(jié)構(gòu)化程度可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和混合式面試結(jié)構(gòu)化面試（Structuredinterview）：事先準(zhǔn)備好所提問(wèn)題、各種可能答案、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和操作程序等，按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和要求對(duì)每個(gè)應(yīng)聘者分別作相同提問(wèn)優(yōu)點(diǎn)：能防止遺漏；便于分析比較；效率高；易于操作和決議缺點(diǎn)：缺乏雙向交流和隨機(jī)應(yīng)變；難于展示才能；搜集信息范圍有限非結(jié)構(gòu)化面試：無(wú)固定模式，事先不作太多準(zhǔn)備，即興、隨機(jī)地和應(yīng)聘者討論各種話題，在關(guān)鍵問(wèn)題上追蹤提問(wèn)優(yōu)點(diǎn)：自由靈活、便于雙向交流；有利展示才能和潛力；能得到較深入信息缺點(diǎn)：掌握談話技巧有難度；缺乏可比性、主觀性較強(qiáng)；不易操作和決議混合式面試是上述二者方式結(jié)合能揚(yáng)二者之長(zhǎng)、避二者之短是慣用面試方式3、按參加人員分為個(gè)別面試、小組面試、集體面試和依序面試個(gè)別面試是一對(duì)一面試小組面試是多對(duì)一面試集體面試是多對(duì)多面試依序面試是指每一個(gè)應(yīng)聘者按次序分別與幾個(gè)面試考官面試4、按照面試組織形式能夠分為壓力面試、行為描述面試、能力面試壓力式面試（Stressinterview）：在提問(wèn)過(guò)程中施加心理壓力營(yíng)造擔(dān)心氣氛；提意想不到、具備攻擊性問(wèn)題；窮追不舍；置于尷尬境地測(cè)試承受壓力、調(diào)整情緒、應(yīng)變和處理緊急問(wèn)題能力適適用于一些特殊職位面試，如招聘銷售人員、公關(guān)人員、高級(jí)管理人員（四）面試程序1、面試前準(zhǔn)備階段面試考官：確認(rèn)工作說(shuō)明書(shū)、查閱背景材料、列出問(wèn)話提要、設(shè)計(jì)提問(wèn)方法、對(duì)重點(diǎn)問(wèn)題或疑點(diǎn)作記號(hào)、預(yù)見(jiàn)問(wèn)題、制訂評(píng)價(jià)表、準(zhǔn)備資料和環(huán)境應(yīng)聘者：檢驗(yàn)著裝和儀表、早早抵達(dá)、等候面試并回顧回答關(guān)鍵點(diǎn)主要目標(biāo)：各自都給對(duì)方以好印象，表示相互尊重，做好充分準(zhǔn)備

2、面試開(kāi)始階段面試考官：握手歡迎、請(qǐng)坐，作自我介紹以通常社交話題開(kāi)始交談形成友好、寬松氣氛應(yīng)聘者：握手，在請(qǐng)坐時(shí)坐下，概括介紹自己，在閑談中給對(duì)方留下好印象主要目標(biāo)：消除或減緩戒備心理和擔(dān)心情緒3、正式面試階段面試考官：先易后難、廣泛而深人地發(fā)問(wèn)察言觀色，親密注意應(yīng)聘者行為與反應(yīng)注意所問(wèn)問(wèn)題、問(wèn)題間變換、問(wèn)話時(shí)機(jī)及對(duì)方回復(fù)給應(yīng)聘者提問(wèn)機(jī)會(huì)，回答應(yīng)聘者提問(wèn)應(yīng)聘者：提供工作經(jīng)歷、教育背景、調(diào)換工作原因等細(xì)節(jié)；展現(xiàn)知識(shí)技能、發(fā)展目標(biāo)；問(wèn)詢工資福利、提升機(jī)會(huì)、企業(yè)背景等主要目標(biāo)：對(duì)應(yīng)聘者專業(yè)知識(shí)、技能、心理、態(tài)度與動(dòng)機(jī)等進(jìn)行全方面、深人測(cè)試和評(píng)價(jià)；核實(shí)疑點(diǎn)；讓?xiě)?yīng)聘者深入了解組織情況4、結(jié)束面試階段

面試考官：表示面試即將結(jié)束；問(wèn)詢是否要提問(wèn)；給應(yīng)聘者補(bǔ)充說(shuō)明或修正錯(cuò)誤機(jī)會(huì)；稍作總結(jié)；表示面試結(jié)束；起身握手告別。應(yīng)聘者：對(duì)關(guān)于問(wèn)題作必要解釋；等候示意結(jié)束；問(wèn)詢下一步怎樣做；起身告別主要目標(biāo)：在自然、流暢、友好氣氛中結(jié)束面試5、面試評(píng)價(jià)階段依照面試統(tǒng)計(jì)對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行評(píng)定有評(píng)語(yǔ)式評(píng)定和評(píng)分式評(píng)定評(píng)語(yǔ)式評(píng)定能對(duì)不一樣側(cè)面進(jìn)行深入評(píng)價(jià)；但不利橫向比較評(píng)分式評(píng)定可進(jìn)行橫向比較，并可排出次序；但不利深入評(píng)價(jià)通常可使用面試評(píng)分表，并可把兩種評(píng)定方式結(jié)合起來(lái)面試評(píng)分表示例（五）面試需恪守法則

1、利用正規(guī)工作分析決定工作要求；

2、只注意應(yīng)征者擁有與工作相關(guān)知識(shí)、技術(shù)、能力和關(guān)于特征；

3、利用工作分析所搜集到資料，制訂面談問(wèn)題；

4、在輕松環(huán)境下進(jìn)行面談；

5、依照每個(gè)應(yīng)征者工作知識(shí)、技術(shù)和能力，評(píng)定應(yīng)征者工作績(jī)效。（六）影響面試有效性原因面試結(jié)構(gòu)聘用壓力工作資料對(duì)比效果預(yù)早決定理想人選負(fù)面資料性別差異資料數(shù)量影響面試效果原因：（一）首見(jiàn)效應(yīng)：與陌生人首次見(jiàn)面時(shí)留下印象及所產(chǎn)生心理效應(yīng)（二）暈輪效應(yīng)：也叫聯(lián)想效應(yīng)，是以事物某首先突出特點(diǎn)掩蓋其它方面全部特點(diǎn)（三）投射效應(yīng)：在認(rèn)知過(guò)程中，認(rèn)知主體拿本身興趣興趣等去認(rèn)知客體心理趨向（四）次序效應(yīng)：評(píng)價(jià)主體對(duì)出現(xiàn)于不一樣位置次序評(píng)價(jià)對(duì)象評(píng)價(jià)結(jié)果出現(xiàn)評(píng)價(jià)過(guò)嚴(yán)或過(guò)松傾向（五）對(duì)比效應(yīng)：又稱反差效應(yīng)，是有意無(wú)意地對(duì)前后應(yīng)聘者進(jìn)行比較，產(chǎn)生一個(gè)不平衡反差心理趨向（六）誘導(dǎo)效應(yīng)：地位或權(quán)威高面試考官認(rèn)知態(tài)度會(huì)影響普通面試考官評(píng)價(jià)（七）趨中效應(yīng)：出現(xiàn)得分相近而難以恰當(dāng)區(qū)分應(yīng)聘者素質(zhì)優(yōu)劣現(xiàn)象（八）負(fù)面信息效應(yīng)：輕易受對(duì)應(yīng)聘者產(chǎn)生不好印象負(fù)面資料影響（九）身體語(yǔ)言效應(yīng)：會(huì)無(wú)意識(shí)地受到應(yīng)聘者點(diǎn)頭、目光、坐姿、微笑、衣飾、儀態(tài)和專注神情等影響（十）俄羅斯“套娃”現(xiàn)象（七）提升面試有效性守則

1、先設(shè)定面談目標(biāo)和范圍

2、建立和維持友善氣氛

3、主動(dòng)聆聽(tīng)

4、留心身體語(yǔ)言

5、坦誠(chéng)回應(yīng)

6、提有效問(wèn)題

7、把客觀和推斷分開(kāi)

8、防止偏見(jiàn)和定型失誤

9、防止各種影響面試效果效應(yīng)

10、控制面談過(guò)程（高談闊論或吞吞吐吐、猶豫不決）

12、問(wèn)題標(biāo)準(zhǔn)化

13、仔細(xì)統(tǒng)計(jì)（二八法則）（八）面試中提問(wèn)技巧簡(jiǎn)單提問(wèn)遞進(jìn)提問(wèn)比較式提問(wèn)舉例提問(wèn)客觀評(píng)價(jià)提問(wèn)三、測(cè)評(píng)法測(cè)評(píng)法，也常叫做測(cè)試法。經(jīng)過(guò)測(cè)評(píng)能夠消除面試過(guò)程中主考官主觀原因?qū)γ嬖嚫蓴_，實(shí)現(xiàn)招聘者公平競(jìng)爭(zhēng)，驗(yàn)證應(yīng)聘者能力與潛力，剔除應(yīng)聘者資料和面試中一些“虛假信息”，提升錄用決議正確性。當(dāng)代測(cè)評(píng)方法源于美國(guó)人才測(cè)評(píng)中心，主要分為心理測(cè)評(píng)與能力測(cè)評(píng)兩類。測(cè)評(píng)法功效：1、招聘甄選2、早期判別有潛能人才3、合理職務(wù)委派4、培訓(xùn)測(cè)評(píng)通常程序是：（1）明確測(cè)評(píng)目標(biāo)。是為了招聘還是提升或是其余目標(biāo)？對(duì)象是哪一級(jí)？是考評(píng)總體管理能力還是專業(yè)能力？等等。（2）測(cè)評(píng)維度選擇與測(cè)定。對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō)這些維度通常就是所要求那些能力，如口頭及書(shū)面溝通能力、分析與決議能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧、人際敏感性、獨(dú)立自主能力、靈活性、組織計(jì)劃能力、協(xié)調(diào)與團(tuán)結(jié)能力、對(duì)心理壓力耐受力等等。（3）測(cè)評(píng)活動(dòng)形式選擇、設(shè)計(jì)和安排。（一）個(gè)性心理測(cè)評(píng)個(gè)性心理測(cè)評(píng)主要是對(duì)被測(cè)評(píng)人個(gè)性特征和素質(zhì)確實(shí)定。在企業(yè)中用較多個(gè)性測(cè)評(píng)主要有兩類：一類是自陳式測(cè)評(píng)，如卡特爾16種個(gè)性特征問(wèn)卷等多維度綜合個(gè)性測(cè)評(píng)工具以及一些單維、親密結(jié)合某類職業(yè)特點(diǎn)個(gè)性測(cè)評(píng)工具等；另一類為投射測(cè)評(píng)，如羅夏赫墨跡測(cè)評(píng)、主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)評(píng)等。①自陳式測(cè)評(píng)。卡特爾16種個(gè)性特征問(wèn)卷由美國(guó)伊利諾州立大學(xué)卡特爾教授（R．B．Cattell）于1963年創(chuàng)造。②投射測(cè)評(píng)。能夠探知個(gè)體內(nèi)在隱蔽行為或潛意識(shí)深層態(tài)度、沖動(dòng)和動(dòng)機(jī)?！隽_夏赫墨跡測(cè)評(píng)■主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)評(píng)■句子完成式量表■字跡學(xué)測(cè)評(píng)真正人才應(yīng)該具備個(gè)性特征：目標(biāo)導(dǎo)向：將事情完成動(dòng)力與干勁自我激勵(lì)：學(xué)習(xí)和發(fā)展熱情與意愿交流能力易于相處精力充沛自信（二）心理素質(zhì)和潛質(zhì)測(cè)評(píng)1、價(jià)值測(cè)評(píng)。評(píng)價(jià)工作價(jià)值觀對(duì)人員選拔也有十分主要意義。2、職業(yè)興趣測(cè)評(píng)。職業(yè)興趣揭示了人們想做什么和他們喜歡做什么。3、智力測(cè)評(píng)。招聘過(guò)程中智力測(cè)評(píng)不一樣于通常智商水平測(cè)評(píng)。4、情商測(cè)評(píng)。情商（EmotionalQuotient,簡(jiǎn)稱為EQ）是20世紀(jì)90年代由美國(guó)心理學(xué)家提出新概念。EQ包含了五個(gè)方面內(nèi)容：①自我意識(shí)，即認(rèn)識(shí)本身情緒。②控制情緒，即妥善管理情緒。③自我激勵(lì)。④認(rèn)知他人情緒。⑤人際交往技巧。（三）能力測(cè)評(píng)（1）職業(yè)能力傾向性測(cè)評(píng)①普通能力傾向測(cè)評(píng)②特殊職業(yè)能力測(cè)評(píng)③心理運(yùn)動(dòng)機(jī)能測(cè)評(píng)（2）工作技能測(cè)評(píng)（3）工作情景模擬測(cè)評(píng)①公文處理模擬法②無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論法③企業(yè)決議模擬競(jìng)賽法④訪談法⑤角色飾演法⑥即席講話法⑦案例分析法第四節(jié)招聘評(píng)定一、招聘結(jié)果成效評(píng)定（一）成本效益評(píng)定招聘成本招聘成本分為招聘總成本與招聘單位成本招聘單位成本=招聘總成本÷錄用人數(shù)招聘總成本=人事費(fèi)用+業(yè)務(wù)費(fèi)用+通常開(kāi)支招聘費(fèi)用少，錄用人數(shù)多，意味著招聘單位成本低；反之則高成本效用總成本效用=錄用人數(shù)÷招聘總成本招募成本效用=應(yīng)聘人數(shù)÷招募期間費(fèi)用選拔成本效用=被選中人數(shù)÷選拔期間費(fèi)用人員錄用效用=正式錄用人數(shù)÷錄用期間費(fèi)用招聘收益—成本比招聘收益一成本比=全部新員工為企業(yè)創(chuàng)造總價(jià)值÷招聘總成本招聘收益一成本比越高，說(shuō)明招聘工作越有效（二）錄用人員評(píng)定數(shù)量評(píng)定錄用比=錄用人數(shù)÷應(yīng)聘人數(shù)×100%招聘完成比=錄用人數(shù)÷計(jì)劃招聘人數(shù)×100%招聘比=應(yīng)聘人數(shù)÷計(jì)劃招聘人數(shù)×100%錄用比越小，錄用者素質(zhì)可能越高招聘完成比大于等于100%，說(shuō)明在數(shù)量上完成或超額完成招聘請(qǐng)務(wù)應(yīng)聘比越大，說(shuō)明招聘信息公布效果越好質(zhì)量評(píng)定錄用人員質(zhì)量評(píng)定實(shí)際上是在人員錄用后，深入評(píng)定其能力、潛力、素質(zhì)過(guò)程;錄用比和應(yīng)聘比也在一定程度上反應(yīng)錄用人員質(zhì)量二、招聘方法成效評(píng)定（一）招聘效度評(píng)定（符合程度）所謂效度，即一個(gè)測(cè)試有效性，它反應(yīng)了一個(gè)測(cè)試工具對(duì)于它所要測(cè)量?jī)?nèi)容或特質(zhì)準(zhǔn)確進(jìn)行測(cè)量程度。預(yù)測(cè)效度同測(cè)效度內(nèi)容效度（二）招聘信度評(píng)定（穩(wěn)定性與一致性）所謂信度，就是指一個(gè)測(cè)試伎倆不受隨機(jī)誤差干擾程度，它反應(yīng)了一個(gè)人在重復(fù)接收同一測(cè)試或等值形式測(cè)試時(shí)所得到分?jǐn)?shù)一致性程度。重測(cè)信度對(duì)等信度分半信度第六章員工培訓(xùn)管理本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：1、員工培訓(xùn)基本概念2、培訓(xùn)中學(xué)習(xí)方式與方法3、企業(yè)員工培訓(xùn)系統(tǒng)模型4、員工入職導(dǎo)向活動(dòng)5、員工職業(yè)生涯管理第一節(jié)員工培訓(xùn)管理概述一、員工培訓(xùn)與發(fā)展概念培訓(xùn)是經(jīng)過(guò)教學(xué)或試驗(yàn)方法，使員工在知識(shí)、技術(shù)和工作態(tài)度方面有所改進(jìn)，達(dá)成企業(yè)工作要求，培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)即時(shí)成效。發(fā)展是促進(jìn)員工知識(shí)和能力，以滿足企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)工作需求，發(fā)展強(qiáng)調(diào)企業(yè)長(zhǎng)久需要。二、員工培訓(xùn)與發(fā)展作用全方位培養(yǎng)員工，提升員工工作績(jī)效；讓員工盡快適應(yīng)工作環(huán)境和工作崗位；灌輸組織文化；提升組織競(jìng)爭(zhēng)力三、員工培訓(xùn)與發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)學(xué)以致用標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)知識(shí)技能和企業(yè)文化并重標(biāo)準(zhǔn)全員培訓(xùn)和重點(diǎn)提升結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格考評(píng)和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)四、影響培訓(xùn)培訓(xùn)有效性原因（一）管理者支持與參加（二）培訓(xùn)者認(rèn)識(shí)水平和業(yè)務(wù)能力（三）受訓(xùn)者主動(dòng)性培訓(xùn)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，最終都落腳在受訓(xùn)者是否掌握了培訓(xùn)內(nèi)容，是否能將培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用到實(shí)際工作中，而這些取決于受訓(xùn)者接收能力和應(yīng)用能力，尤其是受訓(xùn)者是否定識(shí)到培訓(xùn)意義，并認(rèn)真參加培訓(xùn)。（四）培訓(xùn)方案有效設(shè)計(jì)成本資源約束時(shí)間安排培訓(xùn)方法適用性和有效性第二節(jié)企業(yè)員工培訓(xùn)系統(tǒng)模型培訓(xùn)需要確實(shí)定培訓(xùn)需求產(chǎn)生原因（外部環(huán)境改變、組織發(fā)展方向改變、工作改變、人員改變、確認(rèn)工作行為或績(jī)效差異存在）培訓(xùn)需要分析1、組織分析組織戰(zhàn)略，可用培訓(xùn)資源，受訓(xùn)者上級(jí)和同時(shí)對(duì)于他們參加培訓(xùn)活動(dòng)支持程度2、人員分析培訓(xùn)是否是處理員工績(jī)效不佳有效路徑，哪些員工需培訓(xùn)，員工是否做好了接收培訓(xùn)準(zhǔn)備3、工作分析明確員工工作任務(wù)，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)需強(qiáng)化知識(shí)和技能企業(yè)培訓(xùn)方法選擇講授法、演示法、研討法、視聽(tīng)法、角色飾演法、案例研究法和模擬與游戲法。培訓(xùn)活動(dòng)實(shí)施（一）培訓(xùn)準(zhǔn)備工作1、編制培訓(xùn)日程表2、確定培訓(xùn)師3、落實(shí)培訓(xùn)所需資源4、發(fā)放培訓(xùn)通知（二）培訓(xùn)實(shí)施和控制培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)效果評(píng)定中應(yīng)用最廣是柯氏層次評(píng)定模型,將評(píng)定內(nèi)容分為:反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為、結(jié)果、等四個(gè)方面。1）反應(yīng)評(píng)定:評(píng)定受訓(xùn)人員主觀感受和看法；是最基本、最慣用評(píng)定方式；慣用訪談、問(wèn)卷調(diào)查法等方法,其中問(wèn)卷調(diào)查法應(yīng)用最為普遍。2）學(xué)習(xí)評(píng)定：評(píng)價(jià)知識(shí)、技能、態(tài)度。評(píng)價(jià)方法:知識(shí)——筆試；技能——實(shí)際操作；態(tài)度——自我評(píng)價(jià)態(tài)度量表3）工作行為評(píng)定。評(píng)價(jià)方法:面談、直接觀察、績(jī)效監(jiān)測(cè)、行為評(píng)價(jià)量表（是最慣用方法）4）結(jié)果評(píng)定。硬指標(biāo)（產(chǎn)出、質(zhì)量、成本、時(shí)間）和軟指標(biāo)（工作習(xí)慣、工作滿意度、主動(dòng)性、用戶服務(wù)等）。第三節(jié)員工入職導(dǎo)向活動(dòng)從淺層意義上講，員工入職導(dǎo)向活動(dòng)是指對(duì)新員工指導(dǎo)方向，是指對(duì)新工作環(huán)境、條件、人際關(guān)系、應(yīng)盡職責(zé)、工作內(nèi)容、規(guī)章制度、組織期望有所了解，能盡快進(jìn)入角色，并創(chuàng)造優(yōu)良績(jī)效。從深層作用分析，入職導(dǎo)向活動(dòng)對(duì)培養(yǎng)員工組織歸屬感（又稱為組織承諾）意義更為久遠(yuǎn)重大。員工組織歸屬感是指員工對(duì)自己企業(yè)從思想、感情及心理上產(chǎn)生認(rèn)同、依附、參加和投入，是對(duì)自己?jiǎn)挝恢艺\(chéng)、承諾與責(zé)任感。第四節(jié)員工職業(yè)生涯管理一、職業(yè)生涯管理概述（一）職業(yè)生涯概念1、職業(yè)生涯是員工在某一組織內(nèi)部流動(dòng)通道，是在該組織中所擔(dān)任一系列職位組成總體。2、職業(yè)生涯就是一個(gè)專業(yè)。3、職業(yè)生涯就是個(gè)人長(zhǎng)久從事一系列工作經(jīng)歷。4、職業(yè)生涯是指與工作或職業(yè)相關(guān)整個(gè)人生歷程。（二）職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理就是建立一套能夠識(shí)別員工發(fā)展需要和職業(yè)潛力系統(tǒng)，并借助該系統(tǒng)引導(dǎo)員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和組織目標(biāo)保持一致，在達(dá)成組織目標(biāo)同時(shí)幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)活動(dòng)。職業(yè)生涯在企業(yè)、企業(yè)、機(jī)關(guān)成長(zhǎng)、運(yùn)轉(zhuǎn)、發(fā)展過(guò)程中都發(fā)揮了舉足輕重作用。職業(yè)生涯規(guī)劃是個(gè)人成才有效方法。職業(yè)生涯規(guī)劃是組織開(kāi)發(fā)人才有效伎倆。職業(yè)生涯規(guī)劃是組織留住人才最好方法。(三）職業(yè)生涯管理責(zé)任劃分員工：主動(dòng)地從各方面獲取關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)和不足信息，增強(qiáng)自我認(rèn)識(shí)，明確自己職業(yè)生涯發(fā)展處于什么階段，確定自己發(fā)展目標(biāo)，了解組織內(nèi)部有哪些發(fā)展機(jī)會(huì)，主動(dòng)地參加組織職業(yè)生涯管理計(jì)劃。人力資源部門：設(shè)計(jì)組織職業(yè)生涯管理系統(tǒng)；確保職業(yè)生涯管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略一致性；幫助對(duì)員工技能、職業(yè)個(gè)性、工作動(dòng)機(jī)、職業(yè)價(jià)值觀等進(jìn)行評(píng)定；為各個(gè)部門執(zhí)行組織職業(yè)生涯管理計(jì)劃提供輔助；直接為員工提供職業(yè)發(fā)展方面咨詢提議。部門主管：明確工作要求，評(píng)價(jià)工作績(jī)效，依照對(duì)員工個(gè)人情況以及組織發(fā)展目標(biāo)了解，為員工提供職業(yè)發(fā)展方面提議，并與員工共同制訂職業(yè)生涯計(jì)劃。二、員工職業(yè)發(fā)展主要活動(dòng)（一）組織方面活動(dòng)（員工職業(yè)發(fā)展管理）人力資源規(guī)劃指導(dǎo)與考評(píng)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)方法（二）個(gè)人方面活動(dòng)（個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃）這種規(guī)劃中包含了一系列職業(yè)生涯中重大轉(zhuǎn)折性選擇，如專業(yè)發(fā)展方向選擇、就業(yè)單位選擇、職務(wù)選擇等。首先須在做好自我分析基礎(chǔ)上，在本人價(jià)值觀指導(dǎo)下，確定自己長(zhǎng)久與近期發(fā)展目標(biāo)，并進(jìn)而擬出詳細(xì)發(fā)展道路規(guī)劃。三、員工職業(yè)發(fā)展類型和路徑（一）組織中個(gè)人發(fā)展類型1、專業(yè)技術(shù)型發(fā)展是指工程、財(cái)會(huì)、銷售、生產(chǎn)、人事、法律等職能性專業(yè)方向。

2、行政管理型發(fā)展道路所吸引人則不一樣于走專業(yè)技術(shù)道路人，他們把管理這個(gè)職業(yè)本身視為自己目標(biāo)。（二）組織中職業(yè)發(fā)展道路運(yùn)動(dòng)方向（三）企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展管理實(shí)施

首先要制訂企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)綜共計(jì)劃，并把它納入企業(yè)總戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃之中，真正把此事提到應(yīng)有高度，并與其余方面計(jì)劃協(xié)調(diào)一致。其次，要建立本企業(yè)人力資源檔案，經(jīng)過(guò)日常績(jī)效考評(píng)及專門人才評(píng)定活動(dòng)，了解員工們現(xiàn)有才能、專長(zhǎng)、績(jī)效、經(jīng)歷和志趣，評(píng)定出他們?cè)趯I(yè)技術(shù)、管理和創(chuàng)業(yè)開(kāi)拓諸方面潛力，確定他們現(xiàn)在所處職業(yè)發(fā)展道路階段，統(tǒng)計(jì)在檔案中，作為制訂詳細(xì)培養(yǎng)、使用計(jì)劃依據(jù)。四、舒伯職業(yè)發(fā)展階段理論舒伯職業(yè)發(fā)展階段理論是工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家較為慣用一個(gè)理論。舒伯認(rèn)為每個(gè)人都有一個(gè)職業(yè)周期，要經(jīng)過(guò)幾個(gè)發(fā)展階段。職業(yè)發(fā)展本質(zhì)就是人們自我概念與外界現(xiàn)實(shí)環(huán)境合為一體過(guò)程，而驅(qū)動(dòng)這一過(guò)程根本動(dòng)機(jī)，就是人們自我概念實(shí)現(xiàn)與完成。據(jù)此，他把一個(gè)人可能經(jīng)歷主要職業(yè)過(guò)程大致分為五個(gè)階段。五、施恩人生周期分析理論一個(gè)人在一生中要不停面臨各種各樣困境和問(wèn)題，歸納起來(lái)有三個(gè)主要方面：一是學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)中碰到問(wèn)題和麻煩；二是婚姻家庭中矛盾和難題；三是社會(huì)職業(yè)工作過(guò)程中苦惱和困難。所以，美國(guó)職業(yè)管理研究教授施恩教授認(rèn)為，一個(gè)人人生發(fā)展周期是：生物——社會(huì)生命周期、婚姻——家庭生活周期、工作——職業(yè)生涯周期三種周期交互作用結(jié)果，每個(gè)周期都存在可能一致協(xié)同也可能重迭或矛盾沖突選擇點(diǎn)、里程碑、階段性目標(biāo)及終點(diǎn)六、施恩職業(yè)錨理論所謂“職業(yè)錨”即職業(yè)生涯根本或主導(dǎo)價(jià)值取向，也就是當(dāng)一個(gè)人不得不做出選擇時(shí)候不論怎樣都不會(huì)放棄標(biāo)準(zhǔn)性東西，是人們職業(yè)選擇和發(fā)展所圍繞中心。職業(yè)錨實(shí)質(zhì)上是依照一個(gè)人全部職業(yè)、工作經(jīng)歷、興趣興趣、管件事件等信息聚集合成一個(gè)帶有規(guī)律性職業(yè)生涯模式，以此告訴人們那些是其職業(yè)生涯中最主要東西，以作為今后職業(yè)發(fā)展參考。施恩提出五中基本職業(yè)錨：技術(shù)職能型職業(yè)錨管理權(quán)威性職業(yè)錨變革創(chuàng)新性職業(yè)錨獨(dú)立自主性職業(yè)錨安全穩(wěn)定性職業(yè)錨七、個(gè)人特點(diǎn)與職業(yè)選擇心理學(xué)中個(gè)性是指一個(gè)人種種行為心理活動(dòng)總和。美國(guó)職業(yè)指導(dǎo)教授霍蘭德基于自己對(duì)職業(yè)類型測(cè)試研究，共發(fā)覺(jué)六種基本人格類型?，F(xiàn)實(shí)型（R）研究型（I）藝術(shù)型（A）社會(huì)型（S）企業(yè)型（E）傳統(tǒng)型（C）現(xiàn)實(shí)型研究型藝術(shù)型社會(huì)型企業(yè)型常規(guī)型有運(yùn)動(dòng)或機(jī)械操作能力,喜歡機(jī)械、工具、植物或動(dòng)物,偏好戶外活動(dòng)喜歡觀察、學(xué)習(xí)、研究、分析、評(píng)定和處理問(wèn)題有藝術(shù)、直覺(jué)、創(chuàng)造能力,喜歡利用想象力和創(chuàng)造力,喜歡在自由環(huán)境里工作善于和人相處,喜歡教誨、幫助、啟發(fā)或訓(xùn)練他人喜歡和人互動(dòng),自信,有支配能力,追求權(quán)力和地位喜歡從事資料工作,有數(shù)理分析能力,能夠聽(tīng)從指示完成瑣細(xì)工作八、職業(yè)生涯危機(jī)與對(duì)策（一）個(gè)人職業(yè)生涯失敗主要原因與對(duì)策在職業(yè)發(fā)展過(guò)程中，失敗往往是自己造成，使自己事業(yè)受阻，其原因大致包含：自信心不足無(wú)正確目標(biāo)選錯(cuò)職業(yè)驕傲自滿，固步自封行動(dòng)不夠不會(huì)溝通不能隨機(jī)應(yīng)變目中無(wú)人，不善合作不能正確對(duì)待他人評(píng)價(jià)人際關(guān)系不佳心胸狹窄，強(qiáng)求公平身體不佳自我防止失敗應(yīng)有對(duì)策：樹(shù)立信心，堅(jiān)定目標(biāo)調(diào)整心態(tài)，開(kāi)發(fā)潛能調(diào)整情緒，開(kāi)發(fā)情商科學(xué)策劃，講求方法主動(dòng)行動(dòng)，迂回前進(jìn)抓住機(jī)遇，鍥而不舍（二）組織環(huán)境危機(jī)與對(duì)策組織環(huán)境內(nèi)幾項(xiàng)主要危機(jī)組織風(fēng)氣不正組織結(jié)構(gòu)不合理升遷渠道受阻產(chǎn)生這種危機(jī)原因大致有：與組織發(fā)展態(tài)勢(shì)關(guān)于與員工結(jié)構(gòu)互補(bǔ)關(guān)于與組織升遷政策關(guān)于這就需要針對(duì)不一樣情況，做出應(yīng)對(duì)策略：創(chuàng)造機(jī)會(huì)改變升遷路線調(diào)整工作單位第六章員工績(jī)效考評(píng)本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：1、績(jī)效考評(píng)概述2、績(jī)效考評(píng)內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)3、績(jī)效考評(píng)方法4、績(jī)效考評(píng)實(shí)施5、績(jī)效考評(píng)新進(jìn)展第一節(jié)績(jī)效考評(píng)概述一、績(jī)效含義與性質(zhì)績(jī)效含義，最主要觀點(diǎn)有兩種：一是從工作結(jié)果角度出發(fā)進(jìn)行了解；二是從工作行為角度出發(fā)進(jìn)行了解?？?jī)效考評(píng)含義：從內(nèi)涵上說(shuō)，就是對(duì)人與事評(píng)價(jià)，有兩層含義：一是對(duì)人及其工作情況進(jìn)行評(píng)價(jià)；二是對(duì)人工作結(jié)果，即人在組織中相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度進(jìn)行評(píng)價(jià)。從外延上說(shuō)，就是有目標(biāo)、有組織地對(duì)日常工作中人進(jìn)行觀察、統(tǒng)計(jì)、分析和評(píng)價(jià)。有三層含義：一是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并使評(píng)價(jià)以及評(píng)價(jià)之后人事待遇管理有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；二是作為人力資源管理系統(tǒng)組成部分，利用一套系統(tǒng)一貫制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行評(píng)價(jià)；三是對(duì)組織組員在日常工作中所顯示出來(lái)工作能力、工作態(tài)度和工作成績(jī)進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)評(píng)價(jià)。績(jī)效性質(zhì)多因性動(dòng)態(tài)性多維性二、績(jī)效評(píng)定目標(biāo)人力資源管理人力資源開(kāi)發(fā)晉升改進(jìn)員工績(jī)效辭退薪酬決議加強(qiáng)工作技能激勵(lì)招聘員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃培訓(xùn)……績(jī)效考評(píng)意義三、績(jī)效考評(píng)通常程序四、有效考績(jī)制度要求第二節(jié)績(jī)效考評(píng)內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)第三節(jié)績(jī)效考評(píng)方法一、排序法1、簡(jiǎn)單排序法2、交替排序法3、范例對(duì)比法4、強(qiáng)制正態(tài)分布法對(duì)每一個(gè)團(tuán)體和部門要求合格、不合格和秀等級(jí)百分比，迫使管理者對(duì)員工績(jī)效分出差異。5、逐一配對(duì)比較法此法要將全體被考評(píng)員工逐一配對(duì)比較，按照逐對(duì)比較中被評(píng)為較優(yōu)總次數(shù)來(lái)確定等級(jí)名次。二、考評(píng)清單法1、簡(jiǎn)單清單法秘書(shū)考評(píng)清單

工作中顯現(xiàn)出厭倦懈怠神態(tài)與行為。

工作可靠，總能按時(shí)完成所布置任務(wù)。與同事合作協(xié)調(diào)，相處融洽。掌握工作中一定方面技能有困難。要求多少就干多少，但從不做額外貢獻(xiàn)

脾氣很好，從不與人爭(zhēng)吵。

有時(shí)控制不了自己，較易發(fā)怒

工作中只需極少上級(jí)監(jiān)督指導(dǎo)。

對(duì)上級(jí)批評(píng)指導(dǎo)，能虛心接收。填寫(xiě)說(shuō)明：在對(duì)于符合條件項(xiàng)目，請(qǐng)?jiān)谛》娇騼?nèi)打√2、加權(quán)總計(jì)評(píng)分清單法三、量表考績(jī)法依照各種客觀標(biāo)準(zhǔn)確定不一樣形式評(píng)價(jià)尺度進(jìn)行評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)方法。構(gòu)建指標(biāo)體系，確定指標(biāo)數(shù)量，名稱，要求指標(biāo)定義，確定各項(xiàng)指標(biāo)分?jǐn)?shù)權(quán)重，劃分指標(biāo)標(biāo)志和標(biāo)度，細(xì)化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)點(diǎn)是評(píng)價(jià)結(jié)果客觀準(zhǔn)確，能夠進(jìn)行橫向比較。缺點(diǎn)是設(shè)計(jì)難度較大，成本較高，評(píng)價(jià)指標(biāo)繁瑣，解釋復(fù)雜，不適合對(duì)未來(lái)進(jìn)行推斷和預(yù)測(cè)。四、強(qiáng)制選擇法強(qiáng)制選擇測(cè)評(píng)量表是許多組依照統(tǒng)計(jì)特征而分組集中描述句列表。強(qiáng)制選擇法要求定級(jí)者必須從一對(duì)陳說(shuō)關(guān)于雇員級(jí)別情況語(yǔ)句中選擇出一個(gè)最具描述某一雇員特征語(yǔ)句。即從成正確描述中找出與被考評(píng)員工行為最靠近描述。通常一對(duì)陳說(shuō)要么都是主動(dòng)必定，要么都是消極否定。五、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是由美國(guó)學(xué)者福萊·諾格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)建，它是由上級(jí)主管者紀(jì)錄員工平時(shí)工作中關(guān)鍵事件：一個(gè)是做尤其好，一個(gè)是做不好。在預(yù)定時(shí)間，通常是六個(gè)月或一年之后，利用積累紀(jì)錄，由主管者與被測(cè)評(píng)者討論相關(guān)事件，為測(cè)評(píng)提供依據(jù)。六、評(píng)語(yǔ)法描述法是對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象績(jī)效，從多個(gè)角度進(jìn)行文字上描述和評(píng)價(jià)，屬于定性方法。設(shè)計(jì)和使用簡(jiǎn)單方便，成本適中，應(yīng)用廣泛，適合對(duì)任何人單獨(dú)評(píng)價(jià)。不過(guò)，缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，難以對(duì)多個(gè)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行客觀、公正比較，因而不適適用于評(píng)價(jià)性評(píng)價(jià)，而較為適適用于發(fā)展性評(píng)價(jià)。七、行為錨定評(píng)分法第四節(jié)績(jī)效考評(píng)實(shí)施一、誰(shuí)來(lái)進(jìn)行考評(píng)1.直接上司：95%企業(yè)采取這么方法對(duì)中低層員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。弱點(diǎn)是上司難以對(duì)每個(gè)下屬獨(dú)特貢獻(xiàn)作出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)。2.同事：優(yōu)點(diǎn)是同事之間關(guān)系親密，對(duì)被評(píng)價(jià)者績(jī)效有全方面認(rèn)識(shí)，因?yàn)槊總€(gè)被評(píng)價(jià)者都有多個(gè)同事，每個(gè)同事都會(huì)提出自己獨(dú)立判斷，這么會(huì)有多個(gè)評(píng)價(jià)意見(jiàn)，降低誤差。3.自我評(píng)定：這與現(xiàn)在流行管理模式——自我管理、授權(quán)聯(lián)絡(luò)在一起，能消除員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)抵觸情緒，并刺激他們與上司就績(jī)效問(wèn)題展開(kāi)討論，達(dá)成共識(shí)。缺點(diǎn)是自我評(píng)定結(jié)果往往被夸大。4.直接下屬：對(duì)管理者績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，他們能提供關(guān)于管理者行為準(zhǔn)確詳實(shí)信息。5.外界考績(jī)教授或顧問(wèn)：優(yōu)點(diǎn)是省時(shí)、公正客觀、更專業(yè)化；缺點(diǎn)是成本較高，對(duì)專業(yè)性考評(píng)效果差。6、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)考評(píng)7、全方位評(píng)定（360度評(píng)定）：這是最新績(jī)效評(píng)價(jià)方式，被評(píng)價(jià)者在工作中全部接觸到人，都可能成為評(píng)3.自我評(píng)定：這與現(xiàn)在流行管理模式——自我管理、授權(quán)聯(lián)絡(luò)在一起，能消除員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)抵觸情緒，并刺激他們與上司就績(jī)效問(wèn)題展開(kāi)討論，達(dá)成共識(shí)。缺點(diǎn)是自我評(píng)定結(jié)果往往被夸大。360度評(píng)定優(yōu)缺點(diǎn)比較優(yōu)點(diǎn)：因?yàn)樾畔⑹菑亩喾矫嫠鸭?，所以這種方法比較全方面信息質(zhì)量比很好（回答質(zhì)量比數(shù)量主要）它使全方面質(zhì)量管理得以改進(jìn)因?yàn)樾畔⒎答亖?lái)自多人而不是單個(gè)人，所以降低了存在偏見(jiàn)可能來(lái)自同事和其余方面反饋信息有利于員工自我發(fā)展缺點(diǎn)：綜合各方面信息增加了系統(tǒng)復(fù)雜性假如員工感到參加評(píng)定人是聯(lián)合起來(lái)對(duì)付他，參加評(píng)定人可能收到脅迫，而且會(huì)產(chǎn)生怨恨有可能產(chǎn)生相互沖突評(píng)價(jià)，盡管各種評(píng)價(jià)在其各自立場(chǎng)是正確需要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)才能使系統(tǒng)有效工作員工會(huì)作出不正確評(píng)定，為了串通或僅僅是對(duì)系統(tǒng)開(kāi)個(gè)玩笑二、考評(píng)時(shí)間1．考評(píng)期限（1）在業(yè)績(jī)考評(píng)期限內(nèi)，員工應(yīng)該較徹底地完成他們工作。（2）考評(píng)時(shí)間選擇，通常應(yīng)注意避開(kāi)員工工作高峰，在月末、季度末、年末考評(píng)很好。（3）不一樣層次企業(yè)人員，考評(píng)周期不一。（4）考評(píng)者在選擇考評(píng)對(duì)間時(shí)，要避開(kāi)自己不良情緒周期影響。2．考評(píng)頻率分為每個(gè)月評(píng)、每季評(píng)、每年評(píng)。三、考績(jī)面談（績(jī)效考評(píng)反饋）1．準(zhǔn)備績(jī)效面談（1）考績(jī)面談目標(biāo)（2）考評(píng)者準(zhǔn)備（3）員工準(zhǔn)備2．怎樣進(jìn)行績(jī)效面談對(duì)事不對(duì)人、談詳細(xì)、找到問(wèn)題原因、保持雙向溝通、落實(shí)施動(dòng)計(jì)劃。3．對(duì)不一樣下級(jí)進(jìn)行不一樣績(jī)效面談績(jī)效考評(píng)誤差：相同性誤差對(duì)比誤差分布誤差暈輪誤差首因誤差近因誤差負(fù)面誤差刻板印象誤差過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)傾向預(yù)防和減弱績(jī)效評(píng)價(jià)誤差方法1、經(jīng)過(guò)溝通計(jì)劃來(lái)處理評(píng)價(jià)者動(dòng)機(jī)問(wèn)題2、經(jīng)過(guò)實(shí)施評(píng)價(jià)者培訓(xùn)來(lái)防止評(píng)價(jià)誤差產(chǎn)生評(píng)價(jià)者誤差培訓(xùn)參考框架培訓(xùn)行為觀察培訓(xùn)自我領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)3、經(jīng)過(guò)建立績(jī)效評(píng)價(jià)申述機(jī)制來(lái)防止評(píng)價(jià)誤差第五節(jié)績(jī)效考評(píng)新進(jìn)展一、績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理（一）績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)是對(duì)員工個(gè)人或部門績(jī)效評(píng)價(jià)，而績(jī)效管理是把對(duì)組織績(jī)效管理和對(duì)員工績(jī)效管理結(jié)合在一起體系，是從戰(zhàn)略高度對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理，著眼于組織績(jī)效和久遠(yuǎn)發(fā)展。績(jī)效考評(píng)是事后考評(píng)工作結(jié)果,而績(jī)效管理包含事前計(jì)劃、事中管理、事后考評(píng)，所以績(jī)效考評(píng)僅是績(jī)效管理中一個(gè)步驟?？?jī)效考評(píng)側(cè)重于判斷和評(píng)定，而績(jī)效管理側(cè)重于信息溝通和員工個(gè)人及組織整體績(jī)效提升?？?jī)效考評(píng)往往只出現(xiàn)在特定時(shí)期，如月末、季末或年末，績(jī)效管理則伴伴隨管理活動(dòng)全過(guò)程。（二）績(jī)效管理過(guò)程二、目標(biāo)管理目標(biāo)管理是確定目標(biāo)責(zé)任主體，經(jīng)過(guò)上下級(jí)充分協(xié)商，確定工作目標(biāo)，進(jìn)而計(jì)劃落實(shí)，按照一定周期對(duì)目標(biāo)實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控管理，實(shí)施動(dòng)態(tài)考評(píng)，依照目標(biāo)完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)酬激勵(lì)。目標(biāo)管理基本內(nèi)容——“P-D-S-F”循環(huán)1.Plan（計(jì)劃）階段——制訂目標(biāo)和分解目標(biāo)最好當(dāng)事人設(shè)定目標(biāo)，并檢討達(dá)成目標(biāo)之伎倆與方法，與上司商討確定。2.Do（執(zhí)行）階段——實(shí)施目標(biāo)過(guò)程中管理當(dāng)事人行動(dòng)，經(jīng)常自我檢討工作進(jìn)度，依情況采取補(bǔ)救方法。上司飾演提供資源支持、授權(quán)、輔導(dǎo)、幫助角色。3.See（考評(píng)）階段——目標(biāo)結(jié)果評(píng)價(jià)當(dāng)事人應(yīng)先客觀對(duì)實(shí)施超出進(jìn)行自我評(píng)定，各級(jí)主管對(duì)其工作結(jié)果或績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。4.Feedback（反饋）階段目標(biāo)可行性評(píng)定目標(biāo)管理對(duì)當(dāng)代績(jī)效管理思想影響1.目標(biāo)管理為當(dāng)代績(jī)效管理帶來(lái)自我管理思想2.員工參加管理為當(dāng)代績(jī)效管理思想在企業(yè)成功運(yùn)作提供支持3.目標(biāo)管理系統(tǒng)思想使績(jī)效管理能自我發(fā)展、自我提升！目標(biāo)管理實(shí)施難點(diǎn)：目標(biāo)設(shè)定需要準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，難度適當(dāng)目標(biāo)制訂過(guò)程時(shí)間較長(zhǎng)上下級(jí)在約定目標(biāo)問(wèn)題上常有分歧可能無(wú)視目標(biāo)實(shí)施適當(dāng)伎倆和路徑對(duì)于影響目標(biāo)詳細(xì)原因缺乏分析需要?jiǎng)討B(tài)管理，適當(dāng)調(diào)整目標(biāo)和計(jì)劃輕易產(chǎn)生短期行為，應(yīng)該兼顧久遠(yuǎn)對(duì)于目標(biāo)績(jī)效，應(yīng)該以目標(biāo)達(dá)成率為主，兼顧目標(biāo)難度和可控性做適當(dāng)調(diào)整三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndication）KPI是經(jīng)過(guò)對(duì)組織運(yùn)作過(guò)程關(guān)鍵成功原因進(jìn)行開(kāi)發(fā)、分析、提煉和歸納，用以衡量績(jī)效一個(gè)目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。確定有效地KPI需要遵照SMART標(biāo)準(zhǔn)KPI理論基礎(chǔ)是二八法則。二八法則對(duì)管理者而言意味著什么呢？這就要求經(jīng)營(yíng)管理者，在日常經(jīng)營(yíng)管理上，不應(yīng)事無(wú)巨細(xì)，而要抓住管理重點(diǎn)，包含關(guān)鍵人、關(guān)鍵步驟、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵項(xiàng)目等。二八法則利用到績(jī)效管理中，詳細(xì)表現(xiàn)在KPI上，即一個(gè)企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，每個(gè)部門和每一位員工80%工作任務(wù)是由20%關(guān)鍵行為完成，抓住了20%關(guān)鍵，就抓住了主體。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理與考評(píng)前提。戰(zhàn)略實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)經(jīng)過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI指標(biāo)）落地，企業(yè)各層管理者應(yīng)該清楚了解企業(yè)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵，并就此達(dá)成共識(shí)，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，而且經(jīng)過(guò)KPI指標(biāo)體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各系統(tǒng)各部門，直至員工，最終形成以KPI指標(biāo)為關(guān)鍵目標(biāo)責(zé)任體系。KPI指標(biāo)體系企業(yè)KPI分為常規(guī)KPI指標(biāo)與改進(jìn)KPI指標(biāo)。企業(yè)常規(guī)KPI指標(biāo)由上級(jí)績(jī)效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。改進(jìn)KIP指標(biāo)經(jīng)過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題或短板發(fā)覺(jué)，再對(duì)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題和短板進(jìn)行追根溯源性追查，直至追溯到員工行為。部門KPI確實(shí)定：部門KPI指標(biāo)由上級(jí)主管提出，經(jīng)雙方溝通后確定。員工KPI指標(biāo)分為管理者和非管理者。管理者（企業(yè)長(zhǎng)及部門長(zhǎng)）KPI指標(biāo)與其負(fù)責(zé)企業(yè)或部門KPI指標(biāo)一致。非管理者個(gè)人KPI指標(biāo)依據(jù)部門負(fù)擔(dān)KPI指標(biāo)及員工所任職崗位職責(zé)，由員工直接主管與其溝通后確定。組織有管理要項(xiàng)，個(gè)人有行為標(biāo)準(zhǔn)用為KPI指標(biāo)補(bǔ)充。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)目標(biāo)值及挑戰(zhàn)值。目標(biāo)值是在正常環(huán)境條件和經(jīng)營(yíng)管理水平下，企業(yè)和部門應(yīng)該達(dá)成績(jī)效結(jié)果或表現(xiàn)，是期望值。以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)不利影響以收益為基礎(chǔ)財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過(guò)去決議結(jié)果，卻無(wú)法評(píng)定未來(lái)績(jī)效表現(xiàn)，輕易誤導(dǎo)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向。當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)定唯一指標(biāo)時(shí)，輕易使經(jīng)營(yíng)者過(guò)分重視短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營(yíng)者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上數(shù)字，而不愿就企業(yè)長(zhǎng)久策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余表現(xiàn)。(安然破產(chǎn))因?yàn)椴恢匾暦秦?cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))評(píng)定，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐步惡化。片面指標(biāo)搜集，難以推進(jìn)整體績(jī)效改進(jìn)。綜合平衡積分卡（theBalancedScorecard）是美國(guó)哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出，依照GartnerGroup調(diào)查資料顯示，到現(xiàn)在為止，在《財(cái)富》雜志公布世界前1000位企業(yè)中，有40%企業(yè)采取了綜合平衡積分卡。在最近由WilliamM.Mercer企業(yè)對(duì)214個(gè)企業(yè)調(diào)查中發(fā)覺(jué)，88%企業(yè)提出綜合平衡積分卡對(duì)于員工績(jī)效方案設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助，現(xiàn)在綜合平衡積分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接收而且逐步開(kāi)始實(shí)施。平衡記分卡法關(guān)鍵思想是經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正目標(biāo)。即首先經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)關(guān)注；另首先經(jīng)過(guò)員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)利用與產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新提升客戶滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來(lái)財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織戰(zhàn)略軌跡。平衡記分卡四個(gè)角度之間因果關(guān)系：戰(zhàn)略是一組因與果假設(shè)。這種因果關(guān)系能夠用“假如–那么”來(lái)表述。如：假如我們提升員工技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提升。假如產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提升，那么按時(shí)交貨率將得到改進(jìn)。假如按時(shí)交貨率得到改進(jìn)，那么客戶忠